INSTITUTO DE ESTUDIO UNIVERSITARIO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PROF.José Luis Cesar Hernandez

Alumna:Reyes Gómez Jazmin Mitzel

Actividad: Individual

Diseño De Una Guía De Plantación Estratégica

 FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

Se refiere al conjunto de ideas que se plantean con el fin de establecer la misión, visión,
valores y estrategias para el óptimo funcionamiento de una organización o empresa.

 Misión: responde a preguntas básicas y motivadoras del por qué existe una

organización o empresa, es decir, ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro
propósito?, ¿cuál es nuestro compromiso?
 Visión: se refiere a los alcances sociales y económicos propuestos por la
organización o empresa.
 Valores: quienes forman parte de una organización o empresa deben cumplir con
una serie de valores profesionales, empresariales y sociales a fin de su buen
desempeño y cumplimiento de las normas internas. El trabajo en equipo se logra a
través del respeto, la ética, el compromiso, la tolerancia, la honestidad, entre otros.

¿QUÉ ES LA PLANEACION ESTRATEGICA?

La Planeación Estratégica  es una herramienta de gestión que permite establecer el

quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. 

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Las empresas requieren de un plan de acción que las oriente y les ayude a construir una
idea clara de hacia dónde quieren dirigirse para que puedan identificar y definir sus
objetivos y estrategias de negocio, así como el camino a seguir para alcanzarlos.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Todo proceso de planificación debe comenzar con un análisis interno y externo que sirve
para diagnosticar cómo está el negocio hoy.
PEST

Político – Legal: Son elementos que influyen en el contexto emprendedor. Un país estable

y donde las reglas son claras y se respetan es atractivo para invertir. ¿Existen políticas para
incentivar el empleo? ¿Para desarrollar ciertas industrias? ¿O ciertas regiones/localidades
del país?

Económico: ¿Cómo se proyecta el crecimiento económico? ¿Y el empleo? Ambos son

factores que podrán influir en cuánto venderá tu negocio en los próximos años.

Socio-cultural: ¿Qué cambios están ocurriendo en la sociedad? ¿Cómo podrían

relacionarse con mi negocio? Por poner un ejemplo, para el estallido social de 2019,
negocios se vieron perjudicados. Pero también otros se vieron beneficiados. Siempre hay
que observar lo que ocurre en la sociedad porque permite anticiparse a oportunidades o
reaccionar a tiempo ante amenazas.

Tecnológico: ¿Cómo los cambios tecnológicos influyen en mi negocio? ¿Existe tecnología

que pueda reemplazar mi producto o servicio? ¿Cómo se podrían aprovechar los avances
tecnológicos para potenciar mi negocio?

Fuerzas de Porter

Es un modelo creado por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard.  Se usa
para analizar la industria al que pertenece un negocio, considerando sus cinco fuerzas:

Poder de negociación de los compradores o clientes. Si existen pocos clientes (o si están

bien organizados), tienen mayor poder de negociación. Además, si existen muchas
empresas que compitan con la tuya, nuevamente los clientes tienen poder de negociación
porque es más probable que si exigen un bajo precio a una alta calidad exista alguien con
disposición a proveerlo.

Poder de negociación de los proveedores o vendedores. Es similar al punto anterior, pero

intercambiando roles. Esta vez, tu negocio es como el cliente. Si existen pocos clientes,
tienes más poder de negociación y podrás regatear precios. Por otro lado, si existen muchos
proveedores, podrás negociar mejor. Pero ojo que si sólo existen pocos proveedores es
posible que te vuelvas dependiente de ellos, lo cual es un riesgo para tu negocio.

Competidores entrantes: ¿Qué tan fácil es entrar a este mercado con un negocio nuevo?
Mientras más difícil sea, mejor para ti porque disminuye la probabilidad de que aparezcan
competidores.

Amenaza de productos sustitutos: Cuando un producto es muy único es difícil de copiar.

Los productos farmacéuticos o tecnológicos, por ejemplo, son difíciles de copiar ya que
tienen patentes y derechos.  ¿Qué puedes hacer en tu negocio? Diferenciarte. Intenta hacer
que tu producto o servicio sean únicos, o al menos, muy difíciles de copiar.

Rivalidad entre los competidores: ¿Existen muchos competidores? ¿Qué tanto se

diferencian? ¿Qué tan agresiva es la competencia? Son elementos que pueden hacer más o
menos atractiva una industria al momento de invertir.

CANVAS

Si bien el Canvas es una herramienta para analizar el modelo de negocios también da

información de la manera cómo la empresa logra agregar valor a sus clientes. Por lo tanto,
se puede usar como una herramienta de análisis interno.

Palabras claves: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con

clientes, fuente de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de
costos

Los productos y servicios pueden ser clasificados según las siguientes categorías.
Estrella
Las estrellas son aquellas que están en industrias de alto crecimiento y poseen una elevada
cuota de mercado. Traen mucho dinero y vale la pena invertir en ellas.

Vaca
Las vacas son los productos más rentables y deben ser ordeñadas para proporcionar tanto
dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debe invertir en estrellas para
apoyar su crecimiento.

Perro
El cuadrante de perros tienen una baja participación de mercado. No vale la pena invertir en
ellos. Pueden valer la pena en la medida que se complementen con otros productos o si se
espera que en el largo plazo sean rentables.

Interrogante
Los signos de interrogación requieren un análisis más minucioso porque tienen una baja
participación de mercado. Para ganar terreno vale la pena invertir en ellos para que se
conviertan en estrellas. Pero el resultado es incierto ya que podría implicar pérdidas.
FODA

El FODA es una herramienta que sirve tanto para realizar análisis internos y externos.

Fortalezas: Pertenece al apartado interno y se refiere principalmente a las cosas que haces

bien en tu negocio. A las cualidades positivas que poseas tengas.

Debilidades: Pertenece al apartado interno y hace referencia a los puntos en los que debes
mejorar. Generalmente se ven como áreas de mejora porque dan la posibilidad de mejorar
en aspectos que sean débiles.

Oportunidades: Se refiere a situaciones externas que vienen desde el entorno. Son

favorables al negocio  pero depende que sean aprovechadas en el momento determinado.

Amenazas: Condiciones del entorno que son desfavorables para la empresa y pueden

convertirse en situaciones que las va a afectar negativamente. Se trabajan preparando
planes para disminuir el impacto que pueden tener o sortear sus dificultades.
 TIPOS DE ESCENARIOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

 Con la planificación de escenarios, intentamos obtener una imagen más amplia de las

hipótesis extrapolando las fuerzas motrices existentes y creando escenarios plausibles.

Los pasos de la planificación de escenarios

Aquí hay un enfoque de tres pasos para la planificación de escenarios por parte del equipo
de BSC Designer:

 Paso 1. Desglosar las fuerzas motrices en incertidumbres

 Paso 2. Formular escenarios y clasificarlos en tres grupos
 Paso 3. Formular planes de respuesta y cuantificar escenarios
Paso 1. Desglosar las fuerzas motrices en incertidumbres

Identifique las fuerzas motrices de su organización usando:

 Análisis PESTEL para examinar el entorno externo

 Cinco Fuerzas para analizar el panorama competitivo
Las fuerzas motrices globales deben desglosarse en incertidumbres más específicas
relevantes para su organización. Utilicemos nuestra plantilla PESTEL para practicar con
algunas fuerzas motrices.

Fuerza motriz: cambio climático

En el último Informe de Evaluación del IPCC[3], se presentaron varios escenarios de cambio

climático. En esencia, el informe analiza diferentes escenarios de calentamiento en función
de los esfuerzos de descarbonización.

Los escenarios mencionados tendrán un impacto directo en la industria energética. Para

otras industrias, una idea compleja del cambio climático debe descomponerse en
consecuencias específicas relevantes para regiones y entornos específicos de negocios.

Un punto de partida sería mirar el Programa de Investigación del Cambio Global o la web
de la Comisión Europea, donde se describen algunas consecuencias específicas del cambio
climático:

 Clima extremo,
  Oleadas de calor,
 Incendios forestales,
 Inundaciones,
 Sequías,
 Aumento de la acidez del océano.
Más allá del impacto obvio en la agricultura, el cambio climático afectará:

 La energía,
 la cadena de suministro,
 la calidad del aire
 La calidad del agua, y
 La salud.
Con estas ideas en mente, en lugar de enfocarse en el cambio climático en general, su
equipo puede centrarse en algunas incertidumbres que son más relevantes para su región
o industria.

Fuerza motriz: trabajo remoto

El trabajo remoto llegó para quedarse[4]. En 2021, vimos que:

 Más de 40 países introdujeron visas especiales para nómadas digitales

 Muchos países introdujeron nueva legislación para regular el trabajo
remoto</li >
 La mayoría de los países, por ejemplo, España, enfocaron su legislación en
el trabajo doméstico a distancia

Fuerza motriz: las amenazas de ciberseguridad

 La ciberseguridad es otra tendencia emergente. ¿Cómo podemos dividir esta amplia

fuerza motriz en algo más específico?

Aquí están las amenazas típicas de ciberseguridad que discutimos en el artículo anterior:

 Ciberataques
 Ransomware
 Amenazas internas
 Pérdida de datos
 Corrupción de datos
Dependiendo de los flujos de datos de su organización y de la infraestructura informática
subyacente, puede elegir algunas incertidumbres relevantes. Por ejemplo, una amenaza de
ransomware parece relevante para cualquier organización.
El ransomware continúa siendo una incertidumbre muy amplia. Por ejemplo, su proyección
más específica podría ser la incertidumbre asociada a que los despliegues en la nube sean el
objetivo[6] de los ataques de ransomware.

Paso 2. Formular y Clasificar Escenarios

Una vez que las amenazas generales se proyectan en incertidumbres, hay que formular
mejor los escenarios y acordar cómo gestionarlos.

Paso 3. Formular el Plan de Respuesta y Cuantificar Escenarios

Diferentes tipos de escenarios requieren formas distintas de formular planes de respuesta y

cuantificarlos. A continuación, encontrará nuestras sugerencias para:

 Escenarios de continuidad del negocio

 Escenarios de alta prioridad
 Escenarios de monitoreo

Tres tipos de escenarios

Los escenarios varían en cuanto a su urgencia y probabilidad. Clasificamos los escenarios

en tres categorías:

-Escenarios relacionados con la continuidad del negocio.

-Escenarios de alta prioridad que resuenan con la estrategia existente y que pueden
implementarse ahora mismo como una nueva hipótesis estratégica.
-Escenarios de monitoreo – escenarios importantes, pero sin una alineación clara con la
estrategia actual.

¿COMO HACER UNA PLANEACION ESTRATEGICA?

El modelo básico de planificación estratégica es ideal para establecer la visión, la misión,

los objetivos comerciales y los valores de tu empresa. 
Ideal para: 
 Pequeñas empresas u organizaciones
 Empresas con poca o ninguna experiencia en planificación estratégica
 Organizaciones con pocos recursos 
Pasos: 
1. Redactar una declaración de misión. Reúne a tu equipo de planificación para
realizar una sesión de lluvia de ideas. Cuantas más ideas puedas recopilar durante
este paso, más entretenida y gratificante será la fase de análisis.
2. Identificar los objetivos de la organización. Al establecer objetivos de negocios
claros, aumentará el rendimiento del equipo y habrá un impacto positivo en la
motivación.
3. Definir estrategias que ayudarán a alcanzar los objetivos. Pregúntate qué pasos
debes seguir para alcanzar esos objetivos y divídelos en objetivos a corto plazo, a
mediano plazo y a largo plazo.
4. Crear planes de acción para implementar cada una de las estrategias que se
mencionaron anteriormente. Los planes de acción son útiles para mantener a los
equipos motivados y a tu organización encaminada.
5. Supervisar y adaptar el plan sobre la marcha. Al igual que con cualquier plan
estratégico, es importante supervisar de cerca si tu empresa lo está implementando
correctamente y cómo puedes adaptarlo para obtener mejores resultados.
2. Modelo basado en problemas
También conocido como modelo de planificación basado en los objetivos, es esencialmente
una extensión del modelo básico.

Ideal para: 
 Organizaciones con experiencia básica en planificación estratégica
 Empresas que buscan un plan más integral
Pasos: 
1. Realizar un análisis FODA. Evalúa las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de tu organización mediante un análisis FODA para obtener una mejor
 visión general de los puntos en que debería centrarse el plan estratégico.
Explicaremos cómo realizar este tipo de análisis cuando lleguemos a los marcos de
planificación estratégica más adelante.
2. Identificar y priorizar los principales problemas y/u objetivos. Según el análisis
FODA, identifica y prioriza en qué debería centrarse el plan estratégico en este
momento.
3. Desarrollar las estrategias principales que abordan estos problemas y/u
objetivos. Trata de desarrollar una estrategia general que aborde el problema y/u
objetivo de mayor prioridad para mantener este proceso lo más simple posible.
4. Actualizar o crear una declaración de visión y misión. Asegúrate de que las
declaraciones de tu empresa se alineen con tu estrategia nueva o actual. Si aún no lo
has hecho, esta también es una oportunidad de definir los valores de tu
organización.
5. Crear planes de acción. Te serán útiles para abordar los objetivos, las necesidades
de recursos, los roles y las responsabilidades de tu organización. 
6. Elaborar un documento con el plan operativo anual. Este modelo es ideal si tu
empresa repite el proceso de implementación del plan estratégico anualmente. Por
lo tanto, usa un plan operativo anual para registrar los objetivos, el progreso y las
oportunidades para el futuro.
7. Asignar recursos para el plan operativo del primer año. Ya sea que necesites
financiación o un equipo especializado para implementar tu primer plan estratégico,
este es el momento de asignar todos los recursos que necesitarás.
8. Supervisar y adaptar el plan estratégico. Registra las lecciones aprendidas en el plan
operativo para que puedas revisarlo y mejorarlo para la próxima fase de
planificación estratégica.
 3. Modelo de alineación

Este modelo, también conocido como modelo de alineación estratégica (SAM, por sus
siglas en inglés), es uno de los modelos de planificación estratégica más populares.

 Ejecución de la estrategia: la estrategia de negocios que impulsa el modelo

 Potencial tecnológico: la estrategia de TI que respalda la estrategia de negocios
 Potencial competitivo: las capacidades de TI emergentes que pueden crear
productos y servicios nuevos
 Nivel de servicio: los miembros del equipo dedicados a crear el mejor sistema de TI
en la organización

¿PORQUE USAR UN MAPA ESTRATEGICO?

Un mapa geográfico clásico representa la abstracción del mundo que nos rodea. En lugar
de tratar con árboles, ríos y carreteras en el mapa, tratamos con áreas de diferentes colores y
líneas. Del mismo modo, un mapa estratégico es una abstracción del negocio y su
estrategia. Esta abstracción ayuda a enfocarse en lo que en este momento es importante.

El objetivo principal de un mapa estratégico es visualizar la estrategia de una organización

de una manera específica. A su vez, la visualización mejora la estrategia
de discusión y ejecución.

Estos son los pasos clave para crear un mapa estratégico profesional:

Paso 1. Definir Misión, Visión, Valores

Esa es la dirección que debe seguir su organización. Cuando usted tenga

incertidumbre, estos tres le ayudarán a tomar las mejores decisiones.

Paso 2. Definir Cuatro Perspectivas

Finanzas, Clientes, Internos, Innovaciones. Usted puede confirmar experimentalmenteque

su organización necesita exactamente estos cuatro. Las organizaciones sin ánimo de
lucro tienen sus matices, pero la idea general es similar.
Paso 3. Prioridades Estratégicas

Las prioridades estratégicas son los objetivos de nivel superior; normalmente, hay tres
objetivos principales: servir mejor a los clientes, mejorar las operaciones, mejorar el
producto.

Paso 4. Definir Objetivos Comerciales

Complete las perspectivas del mapa estratégico con objetivos comerciales estratégicos.

Debe haber una conexión de causa y efecto entre los objetivos. La lógica va de arriba a
abajo, y los objetivos desde perspectivas más bajas explican cómo se planean alcanzar los
objetivos desde perspectivas más altas.

Paso 5. Describa el Razonamiento

El razonamiento es un conjunto de razones por las que usted decidió elegir este mismo

objetivo. Si usted utiliza un software de automatización, explique estos motivos en el
campo de descripción del objetivo.

Paso 6. Definir Métricas de Actuación y de Resultado

¿Qué quiere usted decir con un objetivo comercial? La mejor manera de responder a esta
pregunta es definir un par de métricas de actuación y de resultado con valores de referencia
y objetivos. Cualquier definición imprecisa de objetivo se convierte en específica una vez
que se definen las métricas de rendimiento.

Paso 7. Definir Iniciativas

Mencionamos «ejecución» como uno de los propósitos del mapa estratégico. Las iniciativas
son los planes de acción de alto nivel que explican cómo se ejecutará la estrategia.

Paso 8. Cascada

Solo debe haber una estrategia de nivel superior en la organización, aun así, las diferentes
unidades de negocio deben enfocarse en diferentes partes de esa estrategia. Cree versiones
locales de los mapas estratégicos con objetivos e indicadores más específicos.
MAPA ESTRATÉGICO
 FUENTES DE INFORMACION

https://simondecirene.cl/blog/planificacion-estrategica-herramientas-
de-analisis-interno-y-externo/

https://bscdesigner.com/es/planificacion-de-escenarios.htm

https://www.icontainers.com/es/2018/07/17/que-exporta-estados-
unidos/