GERENCIA DE RECURSOS

OPTIMIZACIÓN DE LAS INVERSIONES Y GESTIÓN ADECUADA DE LOS RECURSOS

(APLICACIONES, PERSONAS, INFORMACIÓN, INFRAESTRUCTURA) ESENCIALES
PARA PROVEER LOS SUBSIDIOS QUE LA ORGANIZACIÓN NECESITA PARA
CUMPLIR CON SUS OBJETIVOS
GESTIÓN DE RECURSOS ES LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE Y EFICAZ DE LOS
RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN CUANDO SE NECESITEN. ESTOS RECURSOS
PUEDEN INCLUIR RECURSOS FINANCIEROS, INVENTARIO, HABILIDADES HUMANAS,
LOS RECURSOS DE PRODUCCIÓN, O TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (IT).

En el ámbito de la gestión de proyectos, se han desarrollado procesos, técnicas y

filosofías en cuanto a la mejor manera de asignar los recursos. Estos incluyen debates
sobre una funcional versus multifuncional asignación de recursos. La administración de
recursos es un elemento clave para la estimación de los recursos y la actividad de gestión
de los recursos humanos del proyecto.
GESTIÓN DE RECURSOS ES LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE Y EFICAZ DE LOS
RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN CUANDO SE NECESITEN. ESTOS RECURSOS
PUEDEN INCLUIR RECURSOS FINANCIEROS, INVENTARIO, HABILIDADES HUMANAS,
LOS RECURSOS DE PRODUCCIÓN, O TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (IT).

Ambos son componentes esenciales de un plan integral de gestión de proyectos para

ejecutar y monitorear un proyecto con éxito. Como es el caso con la disciplina más amplia
de gestión de proyectos, existen herramientas de software de gestión de recursos
disponibles que automatizan y ayudar en el proceso de la asignación de recursos a los
proyectos y cartera de la transparencia de los recursos, incluyendo la oferta y la demanda
de recursos.

El objetivo de estas herramientas normalmente es asegurar que: hay empleados dentro de

nuestra organización con el conjunto de habilidades específicas necesarias y el perfil
deseado requerida para un proyecto, decidir el número y los conjuntos de habilidades de
los nuevos empleados a contratar, y asignar la fuerza de trabajo para varios proyectos.
 PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS CORPORATIVOS

Las grandes organizaciones suelen tener un proceso de gestión de recursos

corporativos definidos que garantiza principalmente que los recursos no son nunca
una asignación excesiva en múltiples proyectos. Peter Drucker escribió sobre la
necesidad de concentrar los recursos, el abandono de una iniciativa menos
prometedora para cada nuevo proyecto llevado, como la fragmentación que inhibe
resultados.
 LA GESTIÓN DE RECURSOS

La gestión de recursos es el proceso de planificar, programar y asignar

previamente los recursos para maximizar su eficacia.

Un recurso es lo que hace falta para ejecutar una tarea o un proyecto y puede
ser el conjunto de habilidades de los empleados o la adopción de software. Por
ejemplo, si tienes que planificar un evento, los recursos incluyen la
programación del personal para el evento, la planificación de qué proveedores
hay que emplear para el material promocional o el empleo de software que
permita a los asistentes registrar y presupuestar todo, desde el merchandising
hasta el catering.
 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

La gestión de recursos como parte de la gestión de proyectos trata de hacer más

con menos. A nadie le gusta malgastar, especialmente en el mundo empresarial.
La gestión de recursos se centra en la optimización y la eficiencia. Cuando sabes
lo que necesitas para que un proyecto alcance el éxito, puedes planificar
eficientemente la forma adecuada de utilizar esos recursos.

Para algunas empresas, una eficiencia óptima es tan importante que contratan a
alguien para dedicarse en exclusiva a la gestión de recursos; un cargo que se
conoce como gestor de recursos. ¿Qué cometido tiene el gestor de
recursos? Mientras que los gestores de proyectos son responsables de crear y
asignar tareas para llevar a cabo el proyecto, los gestores de recursos se
encargan de asignar los recursos necesarios para que el proyecto alcance el
éxito
 VENTA JAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
1.Evita dificultades imprevistas: al conocer los recursos de antemano y planificar la
forma de usarlos, puedes solucionar carencias o problemas antes de que aparezcan.
2.Impide el desgaste: una gestión de recursos eficaz te permite evitar la
“sobreasignación” o la “dependencia” de los recursos obteniendo una visión general
de la carga de trabajo del equipo.
3.Proporciona una red de seguridad: supongamos que el proyecto no ha tenido éxito
debido a la falta de recursos (a veces pasa). La planificación y la gestión de recursos
establece que tienes que hacer lo que puedas con lo que tienes a tu disposición.

4. Consigue transparencia: otros equipos pueden obtener visibilidad de la capacidad

que tiene tu equipo, y planificar en consecuencia si tu equipo está al máximo de su
capacidad o si está disponible para asumir nuevos proyectos.
5. Mide la eficacia: con una comprensión general de lo que se necesita para gestionar
y ejecutar un evento próximo, puedes planificar y medir el retorno de la inversión
eficazmente.
 TÉCNICAS HAY PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

1. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS AYUDA A SACAR EL MÁXIMO PARTIDO POSIBLE
DE LOS RECURSOS DISPONIBLES. EN FUNCIÓN DE LAS HABILIDADES Y LA
CAPACIDAD DEL EQUIPO, LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS ES EL PROCESO DE
ABORDAR LOS PROYECTOS EMPLEANDO LOS RECURSOS QUE TIENES A TU
DISPOSICIÓN DE LA FORMA MÁS EFICAZ POSIBLE.

PARA OBTENER UNA VISIÓN CLARA DE LA ASIGNACIÓN, LOS GESTORES DE

PROYECTOS A MENUDO USAN INFORMES DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
ESTOS PUEDEN OFRECER DESDE UNA VISIÓN GENERAL A UN RESUMEN
DETALLADO DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS, LO QUE TE AYUDA A
EVITAR LAS DEMORAS DE LA PLANIFICACIÓN Y LAS SALIDAS DEL PRESUPUESTO.
CUANTO MEJORES SEAN LAS HABILIDADES DE ELABORACIÓN DE INFORMES A
TU DISPOSICIÓN, MAYOR TRANSPARENCIA Y EFICACIA TENDRÁS EN TUS
PROYECTOS.
 TÉCNICAS HAY PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

2. NIVELACIÓN DE RECURSOS
OTRO TIPO DE GESTIÓN DE RECURSOS ES LA NIVELACIÓN DE RECURSOS. ESTA
TÉCNICA PRETENDE DESCUBRIR LOS RECURSOS POCO USADOS O USADOS
INEFICAZMENTE EN LA ORGANIZACIÓN Y UTILIZARLOS EN TU BENEFICIO. UN
EJEMPLO DE NIVELACIÓN DE RECURSOS ES TENER UN REDACTOR DE
CONTENIDOS CON EXPERIENCIA EN DISEÑO GRÁFICO PARA QUE AYUDE AL
EQUIPO DE DISEÑO ASUMIENDO PEQUEÑAS TAREAS DE CONTENIDO QUE
REQUIERAN TRABA JOS DE DISEÑO.

SI UN MIEMBRO DEL EQUIPO PUEDE EXTENDER SUS HABILIDADES DE DISEÑO,

EL EQUIPO DE DISEÑO NO TENDRÁ QUE CONTRATAR A PERSONAL EXTERNO SI,
DE REPENTE, SE VEN ABRUMADOS CON UNA AVALANCHA DE SOLICITUDES DE
DISEÑO.
 TÉCNICAS HAY PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

3. PREVISIÓN DE RECURSOS
CONTAR CON UN PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS ES FUNDAMENTAL PARA
OPTIMIZAR LA EFICACIA DEL PERSONAL, LOS MATERIALES Y EL PRESUPUESTO.
LA PREVISIÓN DE RECURSOS TE PERMITE PREDECIR LAS FUTURAS
NECESIDADES DE RECURSOS ANTES DE QUE EMPIECE EL PROYECTO. DURANTE
LAS FASES DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO, LA PREVISIÓN DE RECURSOS
DETERMINA EL OBJETIVO DEL PROYECTO, LAS POSIBLES LIMITACIONES, LOS
COSTES IMPREVISTOS Y LOS RIESGOS POTENCIALES.

PARA REALIZAR ESTAS PREDICCIONES, LOS GESTORES DE PROYECTOS TIENEN

QUE CONOCER BIEN EL CICLO VITAL Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO, ADEMÁS
DE DISPONER DE UNA VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA
ORGANIZACIÓN. EL SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS OFRECE ESTE
NIVEL DE VISIBILIDAD, ASÍ COMO ACCESO A LOS PROYECTOS Y A LOS
RECURSOS, TODO DESDE UN SOLO LUGAR.
 TÉCNICAS HAY PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

3. PREVISIÓN DE RECURSOS
CONTAR CON UN PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS ES FUNDAMENTAL PARA
OPTIMIZAR LA EFICACIA DEL PERSONAL, LOS MATERIALES Y EL PRESUPUESTO.
LA PREVISIÓN DE RECURSOS TE PERMITE PREDECIR LAS FUTURAS
NECESIDADES DE RECURSOS ANTES DE QUE EMPIECE EL PROYECTO. DURANTE
LAS FASES DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO, LA PREVISIÓN DE RECURSOS
DETERMINA EL OBJETIVO DEL PROYECTO, LAS POSIBLES LIMITACIONES, LOS
COSTES IMPREVISTOS Y LOS RIESGOS POTENCIALES.

PARA REALIZAR ESTAS PREDICCIONES, LOS GESTORES DE PROYECTOS TIENEN

QUE CONOCER BIEN EL CICLO VITAL Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO, ADEMÁS
DE DISPONER DE UNA VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA
ORGANIZACIÓN. EL SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS OFRECE ESTE
NIVEL DE VISIBILIDAD, ASÍ COMO ACCESO A LOS PROYECTOS Y A LOS
RECURSOS, TODO DESDE UN SOLO LUGAR.
 ORGANIZACION Y
DIRECCION DE EMPRESAS‫‏‬

Ing. Jessica Yuta Villalta

jyuta@cip.org.pe
97273-2862
GESTIÓN DEL RECURSO
HUMANO
RECURSOS HUMANOS (RRHH)

• Se denomina Recursos
Humanos (RR. HH.) en
la administración de empresas,
al trabajo que aporta el conjunto de
los empleados o colaboradores de
una organización, aunque lo más
frecuente es llamar así al sistema o
proceso de gestión que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la
organización.
• Estas tareas las puede desempeñar
tanto una persona, como un
departamento en concreto junto a
los directivos de la organización.

3
 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

Organización

De RRHH
Directivos
Gestión de RRHH

Personal
Administrativo

Personal de Línea

Políticas de
Planificación Estratégica

RRHH
ación
Asoci

Retos de la Plan.Estrat.
Opciones Estratégicas
4
 MODELO DE GESTION DE RRHH

De Entorno
Retos

Organizativos
Individuales
Medio Ambiente
Estrategias y Políticas de Organización
Sector que
compite la empresa
Con el Entorno
Estrategias de

Organización
Ajustes

Estrategias Organizativas
RRHH

Características
Organizativas
Capacidades Organizativas

Planificación Estratégica de los

Políticas de

RRHH
RRHH

Retos de la Planificación
Estratégica
Opciones de Estratégicas 5
GESTIÓN DEL TALENTO
• La gestión del talento se refiere al
proceso que desarrolla e incorpora
nuevos integrantes a la fuerza laboral,
y que además desarrolla y retiene a un
recurso humano existente.
• La Gestión del Talento busca
básicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial,
entendido como talento, dentro de su
puesto de trabajo. Además retener o
incluso atraer a aquellas personas con
talento será una prioridad.
• El término fue acuñado por David Watkins de Softscape publicado en
un artículo en 1998.
• El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha
tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además
importancia estratégica de la que muchos creen.
• Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en
una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Por
qué no ser el mejor si podemos serlo. 6
FUNCIONES DEL AREA DE RRHH

7
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

• Es importante identificar bien las dimensiones, competencias,

para poder definir correctamente las herramientas y retos, bajo
estándares generales, para lograr una evaluación de desempeño
exitosa.

• La medición busca determinar como se puede comparar el

desempeño con los estándares.

• La gestión es el clave estratégica de todo sistema de evaluación,

permite desarrollar a los empleados, mejorar su rendimiento y
el de la organización.

• Se debe orientar el desempeño con los objetivos y metas de la

organización. Las diferencias entre los objetivos de la evaluación
y el uso de sus datos, causa insatisfacción laboral.
8
* planificación, organización, dirección y control
ENTORNO LEGAL Y LEGISLACION SALARIAL

LEY GENERAL
TRIBUTARIA
Normas fiscales – Pago al Estado

LEY DE
IGUALDAD
SALARIAL
No discriminación por género

LEY DE CRITERIOS
LABORALES JUSTOS
Legislación
Gubernamental
Empleado Exento
No Exento
Horas Extras
9
GESTION DEL PROCESO DE FORMACION

PROCESO DE FORMACION

Clarificación de
los Objetivos de
la Formación
Desarrollo e
Valoración de
Implementación
Necesidades
de la Formación

Evaluación
Cuestiones
Legales y
Formación
10
 FORMACION FRENTE A DESARROLLO

FORMACION DESARROLLO

Se centra en Los trabajos que se realizarán a

El trabajo actual
futuro
Se realiza para Alcanza a todo el grupo u
Empleados individuales
organización
Para Necesidades Inmediatas de la organización A largo plazo
Ofrece Que ayuda corregir deficiencias Que la organización necesitará
habilidades en su rendimiento en el futuro

Ayuda a mejorar Rápidamente el rendimiento de Rendimiento General de los

los trabajadores trabajadores
Rinde a largo plazo ya que
Influye sobre Los niveles de rendimiento
permite tener RRHH flexibles y
actuales
capacitados
Trabajo específico, corregir
Se preocupa de Habilidades y versatilidad de
déficit y problemas de
trabajadores
rendimiento particulares 11
TIPOS DE EVALUACION

Evaluación 360°

Autoevaluación Evaluación de
Subordinados

Evaluación de
Iguales

12
GESTION DE LA RETRIBUCION

SISTEMA DE RETRIBUCIONES
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

DESARROLLO DE CARRERA
HERRA-
DISEÑO
MIENTAS

ENTORNO
LEGAL

13
COMPONENTES DE LA RETRIBUCION

Prestaciones
Incentivos Sociales
Salariales
COMPONENTES

Salario
Base

Retribución
RETRIBUCION TOTAL
en Especie

14
CUALIDADES DE UN GERENTE DE RRHH

15
GESTIÓN DE RRHH

16
CASO PRACTICO

17
“Los negocios también son un arte ya que en
ellos se mezcla la estética y la ética. Los
negocios sin ética no son útiles”.
Alejandro
Jodorowsky

Ing. Jessica Yuta

jyuta@cip.org.pe
97273-2862
18
 CLASE 06

Métricas para la Medición del

desempeño
.Medición del Rendimiento, sigue y controla:
•La estrategia de la implantación.
•La estrategia de los proyectos.
•El uso de los recursos.
•El rendimiento de los procesos.
•La entrega de los servicios utilizando BSC.
 Introducción
Las empresas han estado adoptando nuevos métodos para
transformar sus operaciones para utilizar TI y tecnologías
relacionadas para proveer un nivel mayor de servicio al cliente.

Para manejar la velocidad de esta transformación, la administración

depende en los recursos tecnológico y proveedores, resultando en
un aumento en la dependencia en tecnología y recursos
cualificados. El paso y dependencias pueden crear una falta de
controles de la empresa; por lo tanto, las empresas usan
indicadores clave de indicadores clave de rendimiento (KPIs) para
medir el desempeño de la entrega del servicio de TI.
Aunque muchas empresas hoy día efectúan un análisis del
retorno de la inversión (ROI) de nuevos proyectos de TI y
algunas veces incorporan el cálculo del costo total de la
propiedad (TCO) dentro del caso de negocio que presentan
al directorio para su aprobación, solo el 25 por ciento de las
empresas efectúan un análisis de ROI después de completar
el proyecto.

El ROI y TCO no son los únicos criterios para la aprobación

de proyectos de TI; ellos son solo dos de muchas
consideraciones en el proceso de la toma de decisión.
Un ROI positivo no necesariamente significa que el proyecto
será aprobado. Es una decisión estratégica que esté basado
en requisitos del negocio y expectaciones de las partes
interesadas (Stakeholders). Por lo tanto, las empresas
debiesen que pueda requerir indicadores cuantitativos y
cualitativos.
Empresas que quieren monitorear efectivamente las actividades
de TI para estar alineados con las metas del negocio utilizan KPIs o
de métricas clave de medición. Indicadores de rendimiento/métrica
no solo ayudan a monitorear logros comparados con las metas,
pero también ayuda a evaluar la efectividad y eficiencia de los
procesos de negocio. Las métricas también ayudan a las empresas
asignar y gestionar recursos.
Métricas de rendimiento aumentan e influencian decisiones que
están relacionadas con el negocio como ser presupuesto,
prioridades, recursos y actividades. KPI y métricas son herramientas
esenciales para la gerencia que son implementadas en todas las
áreas del negocio. Hoy día, el uso de TI y tecnologías relacionadas
por las empresas requiere de grandes inversiones de TI.
Por lo tanto, las partes interesadas (stakeholders) están interesadas
en confirmar que las inversiones de TI estén alineados
estratégicamente, administrados efectivamente y ayudan en lograr
las metas de negocio comunes. Para asegurar que las expectativas
de las partes interesadas se cumplan, la gerencia utiliza prácticas de
Gobierno TI que están definidas por el estándar global por la
Organización Internacional de normalización (ISO) ISO38500 y
COBIT 5.
 Gobierno de TI y métricas
El mecanismo de gobierno TI asegura que las necesidades, condiciones y
opciones de las artes interesadas son evaluadas para determinar objetivos
balanceados y acordados con la empresa. Gobierno TI también asegura que la
dirección este definida a través de priorización y toma de decisión y que el
rendimiento y cumplimiento son monitoreados contra dirección acordada y
objetivos. La gerencia planifica, construye, ejecuta y monitorea actividades
alineados con la dirección establecida por el órgano del gobierno para obtener
los objetivos de la empresa.
Los procesos de gobierno TI son evaluar, dirigir y monitorear (EDM). Las métricas
son un mecanismo de monitoreo y ayudan a la gerencia a monitorear los logros
de las metas relacionadas al negocio de la empresa como también las metas
relacionadas a TI. Métricas apropiadas ayudan al órgano de gobierno proveer
dirección que están basados en metas definidas y una evaluación de las
métricas. Las métricas ayudan a las empresas responder preguntas valiosas
como:
 Gobierno de TI y métricas
¿Es el rendimiento de TI mejor que el del año pasado?

¿Qué es lo que la empresa está obteniendo de la inversión

de TI?

¿Cómo puede la empresa efectuar un punto de referencia

(benchmark) del rendimiento?

¿Que debiese hacer la empresa en la ausencia de métricas

medibles? ¿Puede usar gestión de riesgos, expectativas de
perdidas, vectores de ataques o correlación?
 Gobierno de TI y métricas
Las métricas describen una calidad y requiere una base de
medición.
Ejemplo:
El 87% de incidentes reportados fueron resueltos dentro de las dos
horas.

Estas mediciones demuestran carga de trabajo y actividad.

Las métricas son útiles para evaluar cumplimiento y efectividad de

procesos y medir el éxito contra objetivos establecidos.

Las empresas esperan resultados positivos de TI y recursos de TI

incluyendo recursos humanos capacitados.
 Desarrollando métricas de
rendimiento
Desarrollar métricas de rendimiento usualmente sigue un proceso
de:

1. Estableciendo procesos críticos para cumplir con los requisitos de

los clientes (esto ayuda a las empresas con el desarrollo de
métricas manejables.)
2. Identificación de los resultados específicos y cuantificables de
trabajo a partir de los procesos identificados en el paso 1.
3. El establecimiento de objetivos contra los cuales los resultados se
pueden calificar
 Desarrollando métricas de
rendimiento
El desarrollo de las métricas incluye la definición de un equilibrado conjunto de
objetivos de rendimiento, métricas, objetivos y puntos de referencia.

La métrica debe cubrir las actividades y resultados que se miden utilizando

indicadores de avance y retroceso y un equilibrio adecuado de medidas
financieras y no financieras. Las métricas debiesen ser revisadas y acordados
con TI, otras funciones de negocio y otras partes interesadas relevantes.

Métricas e indicadores están basados en información recibida de operaciones.

Cuando esta información representa la medición de rendimiento, es referida
como métricas basadas en medios. Métricas que son designados para
monitorear logros de objetivos son llamadas métricas basadas en terminación.
Métricas basadas en terminación pueden incluir:
 Desarrollando métricas de
rendimiento
Cambios en el Inventario de la empresa de la exposición al riesgo (utilizar el
reporte del perfil de riesgo)

Comparando metas definidas de crecimiento del negocio con la inversión en TI

y estableciendo una relación.

Métricas basadas en medios pueden incluir:

Numero de vulnerabilidades de aplicaciones sobre un año
Porcentaje de cajeros automáticos (ATM) del tiempo de inactividad durante
horas activas (debe ser menor a dos por ciento de horas activas)
Porcentaje de incidentes que son resueltos dentro del tiempo de SLAs
(incluyendo incidentes escalados)
 Desarrollando métricas de
rendimiento
Las siguientes recomendaciones debiesen ser observadas mientras
se desarrollan las métricas y se identifican los indicadores de
rendimiento.
*Normalizar las Métricas a un parámetro de atributo
común—Para entender tendencias apropiadamente,
normalizar métricas a un parámetro común; por ejemplo:

Tiempo—es tiempo definido como ocurrencia anual, transacciones por

segundo/minuto/hora, promedio de intervalos entre eventos, tiempo medio
entre fallas (MTBF)
¿Costo—El costo es por unidad o por millón?
 Desarrollando métricas de
rendimiento
*Entender las características de una buena métrica

—Una buena métrica permite comparativos exactos y detallado, guía hacia

conclusiones correctas, es entendida bien por todos y tiene una base
cuantitativa. Una buena métrica es lineal, confiable, repetible, fácil de usar,
consistente e independiente.

*Evite comparativos contra otras empresas similares

—Cada empresa es diferente y puede tener diferentes metas y objetivos.
 Desarrollando métricas de
rendimiento
La excepción a esto es la métrica de rendimiento de la evaluación comparativa.

Desarrollar métricas que se enfocan en comparativos específicos cuantificados de

actividades operacionales documentadas que son responsable para contribuir a los
acontecimientos. Utilice rutinas o proporciones y evite comparaciones al por mayor
de líneas de negocio porque esta comparación es subjetiva y usualmente amplia y

cualitativa.
 Desarrollando métricas de
rendimiento
*Reducir al mínimo las comparaciones relacionadas a costos

—Limite métricas relacionadas al costo para medir solo los beneficios (valor) de
TI. Una comparación con la industria u otras empresas puede ser no relevante. El
reto que las empresas usualmente enfrentan es cuantificar los resultados para la
comparación contra costos. Por ejemplo, un servicio para mejorar la satisfacción
del cliente puede costarles a las empresas; sin embargo, cuantificar la mejora en
la satisfacción del cliente puede no ser posible. En tales casos, indicadores
indirectos, ej. repetir/más oportunidades de negocio, puede ser más útil.
 Desarrollando métricas de
rendimiento

Otro problema es costos comunes, tanto internos como externos, que incluyen
las asignaciones para múltiples operaciones o líneas de negocio que no
pueden ser segregadas para cargar a una operación especifica o línea de
negocio.

*Enfocarse en las actividades de trabajo y resultados—Durante el desarrollo de

métricas e indicadores, el enfoque debiese ser en procesos y actividades para
generar y el suministro de datos, ej. El número de transacciones relacionadas
con el efectivo en un cajero automático (ATM) o el porcentaje de servidores
que fueron parcheados durante el mes.
 Desarrollando métricas de
rendimiento

Mantener las métricas en cantidades manejables—La alta gerencia puede no

estar interesados en un reporte analítico de múltiples paginas o tablero
(dashboard).

Aunque una gran cantidad de datos pertinentes podría ser recogido durante las
actividades, solamente los indicadores más críticos deben ser incluidos en el
informe de gestión/tablero.
 Desarrollando métricas de
rendimiento

Mantener las métricas en cantidades manejables—La alta gerencia puede no

estar interesados en un reporte analítico de múltiples paginas o tablero
(dashboard).

Aunque una gran cantidad de datos pertinentes podría ser recogido durante las
actividades, solamente los indicadores más críticos deben ser incluidos en el
informe de gestión/tablero.
 Métricas
Buenas métricas generalmente satisfacen los siguientes criterios.9
Mediciones consistentes—Las métricas deben proveer un análisis similar durante un periodo de
tiempo.
Fácil de colectar datos—El costo para colectar datos para las métricas debe ser bajo, y los datos
deben ser colectados a través de procesos operacionales rutinarios. Sin embargo, esta colecta de
datos debe satisfacer los requisitos de ser contextualmente específicos. ¿Algunas métricas de
servicio de TI pueden necesitar un mayor esfuerzo y, por lo tanto, el costo de la obtención de
datos, por ejemplo, cuántos clientes no podían ser atendido debido a un cajero automático que
no estaba funcionando?
Expresada en números, porcentaje o unidades de medidas—Números y porcentajes son fácil de
entender y comparar; por lo tanto, tanto como sea posible, las métricas deben ser representadas
como un numero o un porcentaje.
Contextualmente especificas—Métricas TI deben medir los logros de las metas u objetivos de los
negocios; por lo tanto, las métricas deben representar el contexto.
 Tipos de indicadores y métricas
La necesidad de métricas e indicadores esta subrayada por muchas organizaciones, como ser la
Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información (Information Technology
Infrastructure Library) (ITIL), ISACA (COBIT 5) and ISO. Aunque la norma ISO espera una medición
de rendimiento, no prescribe cualquier indicador especifico. Métodos de medición pueden ser
definido por organizaciones.

ITIL define tres tipos de métricas: métricas de tecnología, métricas de procesos y métricas de
servicios. Tome nota que las métricas tecnológicas y de proceso también son referidas como
métricas operacionales.10
 Tipos de indicadores y métricas
Métricas de tecnología

Las métricas de tecnología miden aspectos específicos de la infraestructura de TI y equipos, ej. La

unidad central de procesamiento (CPU) de servidores, el espacio de almacenamiento utilizado,
estado de la red (ej., La velocidad, la utilización de ancho de banda) y promedio de tiempo
disponible (disponibilidad de la tecnología).
La mayoría de las métricas de tecnología proveen input sobre la utilización de TI, la cual es una
parte muy pequeña de servicio, para el director de información (CIO) o el gerente del data center;
sin embargo, a menos que esta métrica sea comparada con otra métrica, es posible que no
provea de información con sentido para la alta gerencia. Por ejemplo, considere la respuesta de la
red de 100 milisegundos, (ej., un mensaje llega a su destino en 100 milisegundos). Si la gerencia
espera que la respuesta de la red sea 10 milisegundos, el tiempo de respuesta requiere atención,
y si la gerencia espera que la respuesta de la red sea de 300 milisegundos, el tiempo de respuesta
es más que satisfecho.
 Tipos de indicadores y métricas
Métricas de procesos

Las métricas de procesos miden aspectos específicos de un proceso, ej., numero de cambios que
son deshechos dentro de un mes, promedio de tiempo de respuesta de incidentes en un mes,
porcentaje de empleados que atendieron a las tareas en tiempo, promedio de tiempo para
completar un proceso. Las métricas de procesos proveen información sobre el funcionamiento de
los procesos. Estas métricas son utilizadas generalmente para la conformidad de cumplimiento
que se relaciona con los controles internos. Sin embargo, muchas métricas de procesos pueden
no servir el propósito de monitoreo. Métricas que son relacionadas a procesos críticos pueden
ser considerados para reportar a la gerencia..
 Tipos de indicadores y métricas
Métricas de servicios

El enfoque primario de ITIL es en proveer servicio. Métricas de servicios son métricas esenciales
para que la gerencia monitoree. Proveen una medición de fin a fin del rendimiento del servicio.
Definiendo métricas de servicio puede ser difícil debido a la naturaleza intangible de los niveles
de servicio. Las métricas de servicio son más como evaluación sobre lo que ya se conoce sobre un
problema y son medidos de manera que proveen resultados aproximados.11
Cuando es difícil medir los niveles de servicio debido a incertidumbre asociada (ej.,
Comportamiento humano impredecible) tal incertidumbre en la medición de los niveles de
servicio puede reducirse a niveles indicativos y puede ser interpuesto dentro de las mediciones
aproximadas.
 Tipos de indicadores y métricas
Ejemplos de métricas de niveles de servicio incluyen lo siguiente:

Resultados de una encuesta de satisfacción del cliente indicando que tanto contribuye TI a la
satisfacción del cliente
Costo de ejecutar una transacción (bancos usan esta métrica para medir el costo de una
transacción ejecutada a través de diferentes canales de servicios, como ser Internet, Móvil, ATM y
sucursales)
Eficiencia de servicio, el cual está basado en el tiempo promedio para completar un servicio
específico. El servicio no es solo un proceso; un servicio puede consistir de múltiples procesos.
Muchos tipos de métricas son requeridas para un entendimiento comprensivo de la salud de la
gestión de servicios a través de la organización.
 Conclusión

Desarrollo, implementación y seguimiento de las métricas de medición del desempeño es clave

para la implementación de mecanismos de vigilancia de las metas y objetivos que se establecen
por los procesos de gobierno de TI. Métricas de medición del desempeño no deben ser copiados
de empresas similares. Cada empresa tiene objetivos únicos y, por lo tanto, métricas únicas. Esta
singularidad se debe a muchas razones, incluyendo la estrategia de negocio y objetivos, la
cultura empresarial, la diferencia en los factores de riesgo, los resultados de la evaluación de
riesgos y situaciones geopolíticas y económicas. Las empresas pueden utilizar las medidas
genéricas que son proporcionados por los estándares y marcos de trabajo como ITIL y COBIT 5
para definir las métricas específicas para empresas globales, que deben ser asignadas a la
empresa objetivos y metas.
Marcos de gobierno de TI – COBIT
Orientación al negocio

SEMANA 09
 Orientaciones al negocio
La orientación al negocio es la característica principal de COBIT. Está diseñado
principalmente como guía integral para la Dirección y para los propietarios de los procesos
de negocio.
El marco de trabajo COBIT se basa en el siguiente principio: Con el fin de proporcionar la
información requerida para lograr sus objetivos, la empresa necesita invertir, administrar y
controlar los recursos de TI usando un conjunto estructurado de procesos que ofrezcan los
servicios que suministran dicha información.
La administración y el control de la información están en el centro del marco de COBIT y
garantiza la alineación con las necesidades del negocio.
Este marco de trabajo se rige por una serie de criterios de control, un conjunto
de metas definidas para el negocio y la TI, y para ello se debe apoyar en una serie
de recursos y administrarlos correctamente.
COBIT define siete criterios que deben aplicar a la información de la organización, a saber:
 Orientaciones al negocio
Eficacia: La información debe proporcionarse de una manera oportuna, correcta, consistente y
utilizable.
Eficiencia: Debe ser generada con un uso óptimo de recursos.
Confidencialidad: Es necesario que se proteja la información sensitiva contra revelación no
autorizada.

Integridad: La información debe ser precisa y completa.

Disponibilidad: Debe estar disponible cuando el negocio la necesite.
Cumplimiento normativo: La organización, en el uso de la información, debe acatar aquellas
leyes, reglamentos y acuerdos contractuales.
Confiabilidad: Ha de proporcionarse la información apropiada para que la Dirección administre y
ejercite sus responsabilidades de gobierno.
 Orientaciones al negocio
Junto con estos criterios, COBIT define un conjunto de metas genéricas de negocio y
de TI, ofreciendo así una base para el desarrollo de métricas que permitan la
comparación con respecto a estas metas.

La siguiente ilustración muestra cómo la estrategia de la empresa debe traducirse en

objetivos para el uso de funcionalidades facilitadas por TI (las metas de negocio para
TI). Estos objetivos a su vez, deben conducir a una clara definición de los propios
objetivos de la TI (las metas de TI), y luego éstas a su vez definir los recursos y
capacidades de TI (la arquitectura empresarial para TI) necesarios para ejecutar con
éxito la parte que le corresponde a TI de la estrategia empresarial.
Estas metas deben monitorearse para asegurarse que lo que
se está entregando en la actualidad se corresponde con las
expectativas.

Para que el cliente comprenda las metas u objetivos de TI y los

datos de monitorización de TI, se deben expresar en términos
de negocio significativos para el cliente.
Para responder a los requisitos que el negocio tiene hacia TI, la
empresa debe invertir en los recursos necesarios para crear
una capacidad técnica adecuada para dar soporte al negocio.
Los recursos de TI identificados en COBIT SON:
•Aplicaciones: tanto sistemas de usuario automatizados como
procedimientos manuales que procesan información.
•Información: datos de entrada, procesados y generados por
los sistemas de información, y que son utilizados por el
negocio.

•Infraestructura: es la tecnología y las instalaciones que

permiten el procesamiento de las aplicaciones.
•Personas: referido al personal necesario para planear,
organizar, adquirir, implementar, entregar, soportar,
monitorizar y evaluar los sistemas y los servicios de
información. Estas pueden ser internas, por outsourcing o
contratadas, de acuerdo a como se requieran.
La figura resume
cómo las metas de
negocio para TI
influyen en la
manera en que se
manejan los
recursos
necesarios de TI
por parte de los
procesos de TI
para lograr las
metas de TI.
Marcos de gobierno de TI – COBIT – orientación a
procesos

Orientación a procesos
• El marco de trabajo de COBIT proporciona un modelo de procesos de
referencia y un lenguaje común para que cada uno en la empresa
visualice y administre las actividades de TI.

• Un modelo de procesos fomenta la propiedad de los procesos,

permitiendo que se definan las responsabilidad, facilitando además la
medición y monitorización del desempeño de TI.

• COBIT define las actividades de TI en un modelo genérico de

procesos en cuatro dominios:
PLANEAR Y ORGANIZAR (PO).

• Este dominio cubre las estrategias y las tácticas, y tiene que ver con
identificar la manera en que TI puede contribuir de la mejor manera
al logro de los objetivos del negocio. Además, la realización de la
visión estratégica requiere ser planeada, comunicada y administrada
desde diferentes perspectivas. Finalmente, se debe implementar una
estructura organizacional y una estructura tecnológica apropiada.
Este dominio cubre los siguientes cuestionamientos típicos de la
gerencia:
• ¿Están alineadas las estrategias de TI y del negocio?
• ¿La empresa está alcanzando un uso óptimo de sus recursos?
• ¿Entienden todas las personas dentro de la organización los
objetivos de TI?
• ¿Se entienden y administran los riesgos de TI?
• ¿Es apropiada la calidad de los sistemas de TI para las necesidades
del negocio?
ADQUIRIR E IMPLEMENTAR (AI).

• Para llevar a cabo la estrategia de TI, las soluciones de TI necesitan

ser identificadas, desarrolladas o adquiridas así como implementadas
e integradas en los procesos del negocio. Además, el cambio y el
mantenimiento de los sistemas existentes está cubierto por este
dominio para garantizar que las soluciones sigan satisfaciendo los
objetivos del negocio. Este dominio, por lo general, cubre los
siguientes cuestionamientos de la gerencia:
• ¿Es probable que los nuevos proyectos generan soluciones que
satisfagan las necesidades del negocio?
• ¿Es probable que los nuevos proyectos sean entregados a tiempo y
dentro del presupuesto?
• ¿Trabajarán adecuadamente los nuevos sistemas una vez sean
implementados?
• ¿Los cambios no afectarán a las operaciones actuales del negocio?
Entregar y Dar Soporte (DS): Este dominio cubre la entrega en sí
de los servicios necesarios, lo que incluye la prestación del servicio, la
administración de la seguridad y de la continuidad, el soporte del
servicio a los usuarios, la administración de los datos y de las
instalaciones.

Monitorizar y Evaluar (ME): Todos los procesos de TI deben

evaluarse de forma regular en el tiempo en cuanto a su calidad y
cumplimiento de los requisitos de control. Este dominio abarca la
administración del desempeño, la monitorización del control interno, el
cumplimiento regulatorio y la aplicación del gobierno.
• COBIT proporciona una lista completa de 34 procesos que se pueden
utilizar para verificar la integridad de las actividades y de las
responsabilidades; no obstante, no necesitan aplicarlos todos, incluso
pueden combinarse según las necesidades de cada empresa.

• Para cada uno de estos procesos, existe un enlace entre el negocio y

cada una de las metas u objetivos de TI que son soportadas. Se
proporciona también información de cómo se pueden medir esos
objetivos, cuales son los principales entregables y quién es el
responsable.
 Distribución de los Dominios y Procesos de COBIT

• La estructura del estándar COBIT se divide en dominios que son

agrupaciones de procesos que corresponden a una responsabilidad
personal, procesos que son una serie de actividades unidas con
delimitación o cortes de control y objetivos de control o actividades
requeridas para lograr un resultado medible.

• Se definen 34 objetivos de control generales, uno para cada uno de

los procesos de las TI. Estos procesos están agrupados en cuatro
grandes dominios que se describen a continuación junto con sus
procesos y una descripción general de las actividades de cada uno.
 Investigación

• Realizar una investigación de los 4

DOMINIOS, con sus respectivos procesos
cada uno.