Librode Emprendimientoempresarial

Curso de emprendimiento
empresarial
“Destapa futuro en tu región”

Guía del estudiante
“Por una región emprendedora que crece

desde su potencial humano”
Unidad de Emprendimiento Empresarial, Programa Gestión Tecnológica, Vicerrectoría de Extensión, Universidad de Antioquia
Fundación Bavaria Robinsson Cardona Cano
Paul Alexánder Ríos Gallego
Diego Andrés Molano Aponte Braulio Andrés Angulo Martínez
Director Fundación Bavaria Alberto León Agudelo
Contenidos generales
Blanca Lucía Ariza Peñón
Gerente de Emprendimiento Fundación Bavaria
Robinsson Cardona Cano
Braulio Andrés Angulo Martínez
Universidad de Antioquia Revisión técnica
Alberto Uribe Correa
Rector
Juan Fernando Saldarriaga Restrepo
María Helena Vivas López Corrección de texto
Vicerrectora de Extensión
Diana Peláez Restrepo Juan Felipe Vargas Martínez

Directora Programa Gestión Tecnológica Diseño y diagramación
Claudia Patricia Nohavá Bravo
Coordinadora Unidad Emprendimiento Empresarial
Reservados todos los derechos.
Gobernación de Antioquia (Antioquia E) Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada
o transmitida en manera alguna por ningún medio, ya sea electrónico,
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Universidad de Antioquia.
Gobernación de Córdoba
Esta cartilla es posible gracias al generoso apoyo del pueblo estadounidense

a través de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
Unidad Emprendimiento Empresarial Universidad de Antioquia (USAID). Los contenidos son responsabilidad de la Fundación Bavaria y
Cristina Mazo Zapata no reflejan necesariamente las opiniones de USAID o del Gobierno de los
Coordinadora general Estados Unidos
Robinsson Cardona Cano Unidad Emprendimiento Empresarial

Editor académico, orientación metodológica y Programa Gestión Tecnológica
diseño de estrategias pedagógicas
Vicerrectoría de Extensión
© Universidad de Antioquia. 2013
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la responsabilidad por los derechos de autor contenidos en la obra, así como
por la eventual información sensible publicada en ella. © Universidad de Antioquia. 2013
Contenido
Presentación 7
¿Dónde opera? 7
Líneas estratégicas de intervención 7
Beneficiarios 8
¿Quiénes promueven “Destapa futuro en tu región”? 8
Fundación Bavaria 8
Universidad de Antioquia 9
Referencias bibliográficas 10
Íconos que orientan la lectura 11

Equipo desarrollador de los contenidos 13
Módulo 0. El medio de aprendizaje. 14

Acerca del curso, beneficios y principios 16
¿Cuáles son los objetivos del curso? 16
Objetivo general 16
Objetivos específicos 16
¿Qué veremos en el curso? 16
Principios pedagógicos del curso 17
¿Cómo se debe usar el material que se brinda? 18
¿Cómo acceder a la certificación por parte de la Universidad de Antioquia? 18
Beneficios que se brindan en la experiencia de aprendizaje 18
Recomendaciones para tu participación formal en el curso 19
Actividad de aprestamiento 1. Bienvenida al curso 20
Actividad de aprestamiento 2. Los mínimos para el trabajo del grupo 21
Referencia cibergráfica 23
Módulo 1. Comprender. 24
Introducción 26
Actividad de aprestamiento 1. Apertura y reconocimiento del grupo 27
Unidad 1. Emprendimiento y emprendedor: ¿cómo puede
interpretarse el rol del emprendimiento en el desarrollo de la
sociedad? 30
Propósito formativo 30
Problema 30
Logros de aprendizaje 31
Mapa 31
Desarrollo teórico 32
Actividad de aplicación 1. Asimilación y reconfiguración de conceptos y teorías 34
Unidad 2. Mentalidad emprendedora: ¿qué implica asumir una
mentalidad emprendedora? 38
Problema 38
Mapa 39
Mitos sobre el emprendimiento 41
Actividad de aplicación 2. Mentalidad emprendedora 43
Unidad 3. Competencias de un emprendedor: ¿qué es saber hacer
en contexto? 45
Problema 45
Mapa 46
Actividad de aplicación 3. Desarrollo de competencias 49
Unidad 4. Plan de vida y gestión de carrera: ¿qué papel cumple el
emprendimiento en lo que planeo para mi vida? 53
Problema 53
Mapa 54
Actividad de aplicación 4. Estructuración del plan de vida y de carrera 59
El plan o visión de carrera para el desarrollo del plan de vida. Foco del emprendimiento 62
Unidad 5. Contexto y emprendimiento: ¿un gran sistema para
aprovechar lo que tengo y alcanzar lo que quiero? 65
Problema 65
Mapa 66
Actividad de aplicación 5. Reconocimiento de mi entorno 68
Unidad 6. Equipos de trabajo: ¿cómo configuro el equipo
emprendedor para lograr lo que quiero? 71
Problema 71
Mapa 72
Actividad de aplicación 6. Configuración de equipos de trabajo 74
Ejercicio 1. Selección del equipo o grupo de trabajo 75
Acciones para mantener el nivel propuesto, mejorar o fortalecer el grupo de trabajo 76
Ejercicio 2. Identificación de relaciones estratégicas para el emprendimiento 77
Actividades complementarias. Anclas de carrera 78
Evaluación del aprendizaje 79
Calificación 80
Explicación de las anclas 81
Observación del resultado 83
Biblio y cibergrafías básicas 85
Módulo 2. Observar 88
Introducción 90
Actividad de aprestamiento 1. Pintando muros de colores 90
Unidad 1. Contexto para el emprendimiento: ¿cómo afecta el
territorio la generación de emprendimientos con potencial de
crecimiento? 92
Problema 92
Mapa 93
Actividad de aplicación 1. Conociendo el contexto 96
Actividades complementarias. Pensar mi emprendimiento según el contexto 102
Unidad 2. Estructuración de ideas y oportunidades de negocio:
¿cómo se pueden estructurar ideas y oportunidades de negocio? 105
Problema 105
Mapa 107
Actividad de aplicación 2. Paso de la idea a la oportunidad 111
Actividades complementarias. Pensando la iniciativa en clave de sistema de valor, cadena y
producto o servicio de país 130
Módulo 3. Crear 136

Introducción 138
Actividad de aprestamiento 1. Poniendo a prueba la iniciativa 138
Unidad 1. Portafolio de productos: ¿cómo construir y consolidar
un portafolio de productos para el emprendimiento? 140
Problema 140
Mapa 141
Actividad de aplicación 1. Determinando mi portafolio de productos o servicios 143
Actividades complementarias. Validando mi portafolio de productos y servicios 145
Unidad 2. Segmentos del mercado: ¿por qué es importante
reconocer quienes comprarán nuestros productos? 146
Problema 146
Mapa 147
Actividad de aplicación 2. Estableciendo el segmento de mercado 149
Actividades complementarias. Validando los segmentos seleccionados en clase 151
Unidad 3. Modelo de negocio: ¿por qué es importante clarificar la
manera en la que vas a estructurar tu negocio? 152
Problema 152
Mapa 154
Actividad de aplicación 3. Escribiendo el modelo de negocio 160
Actividades complementarias. Validando el modelo de negocio 161
Unidad 4. Socialización del modelo de negocio: ¿cómo socializar
y defender tu oportunidad de negocio de manera ordenada y
efectiva? 163
Problema 163
Mapa 164
Actividad de aplicación 4. Estructurando la presentación ante inversionistas y asesores 167
Actividades complementarias. Buscando inversionistas 169
Evaluación del aprendizaje 169
Presentación
D
estapa futuro en tu región es una alianza entre la Fundación Bavaria y la Unidad
Emprendimiento Empresarial – Programa Gestión Tecnológica, Vicerrectoría de
Extensión de la Universidad de Antioquia, con el objetivo de aportar en la crea-
ción y la consolidación de una estrategia de emprendimiento de cara a las regiones del
Bajo Cauca antioqueño y el Sur de Córdoba, a través de actividades de sensibilización,
capacitación y formación, asesoría empresarial y oferta de capital semilla.
El proyecto se desarrolla en articulación con las gobernaciones de Córdoba y Antioquia

(Antioquia E), las alcaldías municipales, instituciones educativas (Servicio Nacional
de Aprendizaje —SENA—, Uniminuto, Luis Amigó, Universidad Pontificia Bolivariana,
Universidad del Sinú —UNISINÚ—), las Cámaras de Comercio, y demás entidades públi-
cas y privadas de las regiones.
Este proyecto está dirigido a emprendedores que se establezcan en la región para la

creación de unidades productivas o fortalecimiento de empresas, con el fin de potenciar
las capacidades, vocaciones y fortalezas de la región, promoviendo el desarrollo económico
y generando empleo para los habitantes del territorio.
¿Dónde opera?
El proyecto se concentra en diez municipios: seis en Bajo Cauca antioqueño (Caucasia,

El Bagre, Nechí, Tarazá, Cáceres y Zaragoza), y cuatro en el Sur de Córdoba (Valencia,
Tierralta, Planeta Rica y Pueblo Nuevo), localidades con una similitud cultural y
económica.
Líneas estratégicas de intervención

Línea estratégica 1: Desarrollo de capacidades institucionales
—— Mapeo institucional.
—— Desarrollo de capacidades institucionales (formación de formadores). 7
—— Estructuración y montaje del Nodo de Emprendimiento Empresarial para Bajo Cauca.
Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

Presentación
Línea estratégica 2: Educación y cultura para el emprendimiento
—— Fomento a la cultura emprendedora a partir de acciones de sensibilización.

—— Formación de emprendedores: desde mentalidad emprendedora, hasta la estructuración y el fortale-
cimiento de iniciativas de emprendimiento.
Línea estratégica 3: Gestión de iniciativas emprendedoras
—— Concurso “Destapa futuro en tu región” (convocatoria y formulación).

—— Selección y premiación proyectos.
—— Acompañamiento en la estructuración y fortalecimiento empresarial.
Beneficiarios
—— Empresas nacientes o instaladas en la región (incluidas las que han sido beneficiadas por convocato-
rias públicas o privadas).
—— Proyectos emprendedores de cualquier parte del territorio colombiano, que aspiren instalarse en la
región y contribuyan a su desarrollo económico.
—— Comunidad en general, profesionales, estudiantes o egresados de instituciones de educación supe-
rior que consideren la puesta en marcha de un proyecto productivo en la región, en idea de negocio
o proyecto empresarial.
—— Personas de la región que tengan iniciativas productivas en sectores estratégicos de desarrollo
económico.1
—— Población que está siendo acompañada por entidades públicas o privadas, con asentamiento en la
región, y que contribuyen al fomento del emprendimiento y el desarrollo empresarial.
¿Quiénes promueven “Destapa futuro en tu región”?
Fundación Bavaria
Desarrolla programas de inversión social que contribuyen con la generación de empleo y de ingresos, la
disminución de pobreza y el mejoramiento de la calidad de vida, de las comunidades y la cadena de valor
de Bavaria, para el progreso y el desarrollo sostenible de Colombia.
La Fundación busca ser pionera en la implementación de soluciones que aporten al desarrollo local de las
comunidades más necesitadas, para cerrar brechas de oportunidades entre la centralidad y las regiones
colombianas.
8
1 Se acogerán los sectores económicos propuestos por la Gobernación de Antioquia (Antioquia E), en su concurso “Capital semilla” para el Bajo Cauca antio-
queño: joyería, piscicultura, reforestación, caucho, medio ambiente, apicultura y productos/servicios alrededor de la minería.
“Por una región emprendedora que crece desde su potencial humano”

Presentación
Así, la Fundación Bavaria, durante los últimos siete años, ha venido apoyando el emprendimiento en
Colombia, mediante su programa “Destapa futuro”, iniciativa tomada del “Programa de apoyo al empren-
dimiento en SABMiller Sudáfrica, Kick Start”. El programa inició en Colombia como apoyo al emprendi-
miento de subsistencia, consolidándose como el proyecto privado más grande del país, que en los últi-
mos años se ha enfocado en el emprendimiento de alto impacto, con el fin de apoyar a las comunidades
en la reducción de la pobreza a través de la generación de empleos y de riqueza de manera sustentable.
En la actualidad se ha apoyado a 332 emprendedores en Colombia, con $17.500 millones, representados

en capital semilla, y más de $6.300 millones en capacitación y acompañamiento estratégico a través de
la “Red de mentores Bavaria” y la “Red Social de Emprendimiento de Bavaria”. Durante estos años se ha
convocado a más de 57 mil emprendedores, y generado alrededor de 5 mil empleos, entre directos e
indirectos.
Universidad de Antioquia
Como lo consigna la Universidad en su misión de la regionalización, la Institución representa el
[…] patrimonio científico, cultural e histórico de la comunidad antioqueña y nacional, conjuga los criterios de
equidad, calidad y eficiencia, en su hacer investigativo, docente y de extensión para beneficio de las regiones.
Aportando su trayectoria humanística, científica y tecnológica, contribuye a preservar las particularidades regio-
nales, fortaleciendo los valores, el desarrollo humano y el sentido de pertenencia de su población. Además, busca
la integración con los diferentes actores sociales, económicos, políticos y culturales y participa en la dinámica de la
transformación de los procesos sociales y en el desarrollo del país, de las regiones del Departamento y su área de
influencia (Consejo Académico de la Universidad de Antioquia, 1998: 1).
Bajo esta finalidad, el proyecto “Destapa futuro en tu región” es promovido y gestionado, en la Universidad
de Antioquia, por la Dirección de Regionalización, la cual “contribuye a la creación, desarrollo y adapta-
ción del conocimiento en beneficio del crecimiento humano con criterios de igualdad, universalidad,
responsabilidad y autonomía” (Consejo Superior de la Universidad de Antioquia, 1999), y por la Unidad
Emprendimiento Empresarial del Programa de Gestión Tecnológica, cuyo objetivo, según el artículo 7 del
Acuerdo Superior 284 de 2004, es
[…] vincular la Universidad con las empresas de su entorno socioeconómico, es decir, “propiciar las relaciones de
cooperación entre la Universidad y los sectores público y privado con el fin de aplicar, desarrollar y generar tec-
nologías que contribuyan a la modernización y al desarrollo de la región y el País, y que orienten la investigación
universitaria hacia la solución de problemas actuales” […] (Consejo Académico de la Universidad de Antioquia,
2004).
El programa orienta la investigación básica, fortalece los procesos de investigación aplicada, el desarro-
llo experimental, la innovación y el emprendimiento empresarial en la comunidad universitaria, con el

Presentación
propósito de desarrollar una mentalidad creativa, abierta y competitiva. De igual modo, estimula la trans-
ferencia, asimilación, adaptación, difusión del conocimiento e innovación tecnológica que se genera en
la Universidad de Antioquia, para contribuir al desarrollo de la economía regional y promover una cultura
de progreso sostenible. Además, fomenta en la comunidad universitaria y en el territorio en el que hace
presencia la cultura del emprendimiento, la innovación, la creación de empresas y la asociatividad.
Referencias bibliográficas
Consejo Académico de la Universidad de Antioquia (1998). Acuerdo académico 0133 del 14 de julio, por me dio del cual se
definen la misión, los principios, los objetivos y las políticas de Regionalización de la Universidad. Recuperado el 3 de abril de
2013, de http://secretariageneral.udea.edu.co/doc/u013398.html
—. (2004). Acuerdo Superior 284, por el cual se reforma el Programa Gestión Tecnológica. Recuperado el 22 de abril de 2013, de:
http://secretariageneral.udea.edu.co/doc/ana2004.html
—. Universidad de Antioquia (s. f.). “Dirección de Regionalización”. Recuperado el 21 de abril de 2013, de: http://
w w w. u d e a . e d u. c o / p o r t a l / p a g e / p o r t a l / p o r t a l / a . I n fo r m a c i o n I n s t i t u c i o n a l / h . U n i d a d e s Ad m i n i s t r a t i v a s /
m.DireccionRegionalizacion?_piref491_56649200_491_56649165_56649165.tabstring=Institucional
10

Íconos que orientan la lectura
Da apertura a cada módulo y funciona como espacio

donde se hace explícita la línea articuladora de cada
Introducción parte del curso
En cada módulo se presenta como el propósito que

Propósito formativo se quiere alcanzar
Son las preguntas y la descripción con las que inicia

cada unidad
Los puede identificar al inicio de cada unidad, in-

cluidos dentro del planteamiento del problema.
Consisten en las capacidades que se esperan desa-
rrollar en cada unidad y le permitirán autoevaluar lo
aprendido
Es una representación gráfica que busca ampliar o

representar algunos conceptos de trabajo
Señala el contenido de cada unidad
Allí se mencionan algunos aspectos para enfatizar, o

detalles a considerar con atención en algunas partes
del curso
Son ejercicios con la finalidad de presentar un tema o

integrar otros vistos con anterioridad
Son ejercicios que tienen como finalidad poner en

práctica los contenidos vistos
En esta actividad, el estudiante hace una autoevalua-

Evaluación de aprendizaje ción del logro de los propósitos generales expuestos
al inicio de cada módulo
Son actividades adicionales relacionadas con la te-

Actividades complementarias mática vista. Complementan muchos de los ejerci-
cios realizados en los módulos
11

Equipo desarrollador de los contenidos
Nombre y apellido Perfil

Psicólogo de la Universidad de Antioquia, con formación en Educación Experiencial.
Magíster en Educación y Desarrollo Humano, Universidad de Manizales – Fundación
Robinsson Centro Internacional de Educación y Desarrollo Humano (CINDE). Docente en diferentes
Cardona Cano universidades de Medellín en mentalidad emprendedora y ha participado en la construcción
de metodologías de formación en emprendimiento. En el momento se desempeña como
profesional de Educación y Cultura de la Unidad de Emprendimiento Empresarial, Programa
Gestión Tecnológica, Vicerrectoría de Extensión, Universidad de Antioquia
Economista de la Universidad de Antioquia, especialista en Gerencia Social, de la

Paul Alexánder Corporación Universitaria Minuto de Dios. Realiza la Maestría en Creatividad e Innovación en
las Organizaciones, de la Universidad Autónoma de Manizales. Docente de emprendimiento
Ríos Gallego en diferentes universidades de Medellín; ha sido investigador y consultor empresarial. En
la actualidad se desempeña como docente en el Instituto Tecnológico Metropolitano de
Medellín
Administrador de empresas de la Universidad de Antioquia. Estudiante de la Maestría
en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Antioquia. Integrante de
la primera cohorte del Semillero COMPHOR; coinvestigador de la primera “Encuesta
de percepción social de la ciencia, la tecnología y la innovación de los participantes en
Braulio Andrés Expouniversidad 2011” y del proyecto “Factores claves de éxito en emprendimientos
Angulo Martínez estudiantiles: casos de la Universidad de Antioquia”. Se ha desempeñado en roles
administrativos y logísticos en el Parque del Emprendimiento y el Programa Gestión
Tecnológica. Experiencia docente en algunas universidades de Medellín en temáticas
relacionadas con el emprendimiento. Actualmente labora en la Vicerrectoría de
Investigación de la Universidad de Antioquia
Administrador de empresas de la Universidad de Antioquia. Especialista en Formulación y

Alberto Evaluación de Proyectos, Instituto Tecnológico Metropolitano. Experiencia como docente
León Agudelo en diferentes universidades de Medellín y como instructor, facilitador y consultor en
emprendimiento y administración. Se desempeñó como gerente de la Cooperativa
COOVAMOR y como coordinador administrativo de la Fundación Universitaria San
Martín
13

URL: http://www.shutterstock.com
Módulo 0
Módulo 0 50 0
Minutos Autónomo
presenciales
Acerca del curso, beneficios y principios
15

Módulo 0
Acerca del curso, beneficios y principios

¿Cuáles son los objetivos del curso?
Objetivo general
Esperamos que adquieras, afiances o desarrolles conocimientos acerca del emprendimiento y la estructu-
ración de un modelo de negocio, en pro de tu formación personal, de la organización que representas y
de la región a la que perteneces, todo ello a través de una metodología constructivista, donde el principal
aporte lo realizas tú como emprendedor.
Objetivos específicos
1. Motivar tu autorreconocimiento como emprendedor en uno o varios de sus roles y escalas, y desde
distintas tipologías y manifestaciones.
2. Brindarte las herramientas para que reconozcas tu papel (desde tu plan de vida, tus competencias y
tu mentalidad) en el desarrollo propicio de tu emprendimiento.
3. Fomentar la apropiación de herramientas básicas, fuentes de información y alternativas para que
identifiques y gestiones iniciativas emprendedoras.
4. Propiciar un espacio dialógico en el que puedas iniciar, mejorar o afianzar el proceso de estructura-
ción de emprendimientos.
5. Fortalecer los procesos organizativos y de gestión de las organizaciones que representas.
¿Qué veremos en el curso?
Además del módulo en el que ya estamos, la formación para emprendedores consta de otros tres módu-
los que permitirán el cumplimiento de los objetivos definidos anteriormente:
—— Módulo 1. Comprender. Pretende que comprendas las condiciones personales y de entorno para ge-
nerar nuevos negocios. Este módulo consta de 15 horas y 10 minutos presenciales y 4 autónomas.
—— Módulo 2. Observar. Se orienta a que identifiques condiciones propicias para la implementación de la

idea. El tiempo para este módulo es de 16 horas presenciales y 4 autónomas.
—— Módulo 3. Crear. Este módulo cierra el curso con el diseño y la socialización del modelo de negocio de
acuerdo con la oportunidad identificada. Este módulo se da en un período de 16 horas presenciales
y 8 autónomas.
16

Módulo 0
De este modo estarás recibiendo una formación integral que inicia con el reconocimiento de lo que
significa el emprendimiento, la manera como debe articularse con tu plan de vida y el entorno (región,
departamento, país), la importancia de desarrollar una mentalidad emprendedora, acompañada de com-
petencias y de un buen equipo. A ello le sigue el análisis del contexto para poder estructurar ideas e
identificar oportunidades de negocio desde aquel.
El curso finaliza con las pautas para llevar los conocimientos adquiridos en los módulos 1 y 2 a la estruc-
turación de un modelo de negocio, es decir, dar forma a la oportunidad de negocio a través de distintos
elementos.
Principios pedagógicos del curso
El curso busca que tu aprendizaje sea significativo. Para ello, sigue los parámetros de las esferas del saber,
saber hacer y saber ser: el saber te ofrece elementos conceptuales e informativos necesarios para tu funda-
mentación conceptual en emprendimiento, y pretende desarrollar en ti actitudes críticas y propositivas; el
hacer entrega herramientas y conocimientos prácticos que, articulados con la fundamentación, comple-
tan el perfil esperado del emprendedor, y el saber ser pretende que lleves a tu organización, comunidad y
contexto los conocimientos adquiridos, adaptándolos de manera pertinente.
Para que lo anterior se dé, se tendrán en cuenta los siguientes principios formativos.
1. Papel del docente: es un guía mediador entre el saber y tu aprendizaje. Como tal, dirige y orienta el
curso hacia el logro del objetivo, y para ello te escucha, pregunta, cuestiona, anima, impulsa, sigue,
asesora y evalúa.
2. Papel del estudiante: debes ser problematizador y constructor de saberes, en interlocución con otros
agentes, en el marco de un ambiente de aprendizaje mediado por procesos de comunicación e
interacción abierta. De ti se espera no solo que asistas a las sesiones, sino que seas responsable,
participativo, inquisidor, creativo, solidario, recursivo, con capacidad de planificación, organización y
gestión de empresas, dinamizando cada módulo con tu aporte, el cual será parte esencial y condi-
cionante del aprendizaje final. Así mismo, que ratifiques tu aprendizaje compartiendo tu saber con la
comunidad u organización que representas. Te invitamos a tener una disposición para sorprenderte y
sorprender, para desaprender y aprender nuevamente, para descubrir nuevas cosas y enseñar las que
ya conoces.
3. Relación de los actores: se concibe desde la sana interacción que reconoce en el otro un sujeto con for-
talezas, debilidades y potencialidades, capaz de acompañar y posibilitar la construcción de saberes, el
desarrollo social y cultural de la comunidad. Las relaciones se consideran de carácter multidireccional,
para lograr acuerdos interculturales y tomar decisiones con la participación de todos los agentes.
Relaciones mediadas por el respeto de lo que el otro es y representa, por la libertad de expresarnos y
participar abiertamente.
4. Contextos del aprendizaje: el aprendizaje es un proceso de construcción permanente que reconoce
el bagaje cultural acumulado por la comunidad y la región a través de los tiempos, y el intercambio
sociohistórico con otras comunidades y la experiencia en campo; de igual modo, reconoce tus pro-
pios conocimientos y experiencias, tema o construcciones previas, así como el acompañamiento del
17

Módulo 0
mediador y de tus compañeros de curso, que se constituyen todos en material para la generación de
nuevos conocimientos.
5. Principio evaluativo: todo acto educativo debe ser evaluado, ya sea por sí mismo, por los pares o por
los mediadores, o de las tres maneras. A lo largo del curso te serán presentadas, por cada unidad,
preguntas de trabajo. Se espera que, durante el desarrollo, puedas ir haciendo tu propia construcción.
Al final se te muestran diferentes actividades de aplicación, que tienen la intención que el nuevo
conocimiento sea incorporado a la iniciativa empresarial, pero siempre teniendo presente el contexto
que te rodea.
¿Cómo se debe usar el material que se brinda?
El curso incluye esta herramienta de trabajo que facilitará tu participación y la interacción con el docen-
te, la realización de las actividades, el cumplimiento de los objetivos propuestos y el desarrollo de tus
capacidades. La Guía del estudiante contiene toda la información del curso, la teoría y los conceptos de
cada unidad, las actividades de aplicación y la bibliografía utilizada para el desarrollo de los contenidos.
Debes seguir paso a paso las instrucciones dadas en la guía, coherente con los avances del docente y las
directrices de este.
¿Cómo acceder a la certificación por parte de la Universidad de Antioquia?
Se te otorgará la correspondiente certificación del curso si cumples con los siguientes requisitos:
1. Haber asistido a mínimo el 80% de las sesiones presenciales. Se tomará lista en cada sesión y se llena-
rán registros con firma de los asistentes, según cronograma que se defina para el curso.
2. Realizar las actividades de aplicación, con el fin de hacer seguimiento a la comprensión que tengas
de los saberes a aprender.
3. Practicar y realizar las tareas definidas por los docentes.
4. Elaborar la iniciativa empresarial (la cual se valora cualitativamente, es decir, se te dice en qué debe
ser mejorada o que aspectos debes retomar de la formación) en la estructura establecida por la
Universidad, la cual se apoya en la estructura del modelo de negocio Canvas.
Beneficios que se brindan en la experiencia de aprendizaje

1. Estructuración de modelo de negocio para el concurso “Destapa futuro en tu región”: la participación en el
curso no garantiza que tu idea empresarial sea ganadora de este, sino que te brinda las herramientas
para que la estructures de la mejor forma posible y de manera integral, es decir, coherente con tu plan
de vida, explorando estrategias para tener una mentalidad emprendedora y para reconocer y desarro-
llar tus competencias, y en un estudio y análisis permanente del entorno en busca de oportunidades.
18

Módulo 0
2. Oportunidad para fortalecer la gestión empresarial: las organizaciones a las que perteneces podrán
cualificar los procesos, la planeación y la ejecución en el ámbito territorial, así como mejorar las prác-
ticas e interacción con los agentes locales, con el fin de generar procesos de desarrollo y capacidades
que beneficien al sector empresarial.
3. Oportunidad de mejorar tu gestión de proyectos empresariales: podrás mejorar tu capacidad de acción,
planificación, organización y gestión para desarrollar ideas y modelos de negocio con miras a una
posible creación de empresas.
4. Oportunidades de financiamiento: gracias a la capacitación recibida, contarás con conocimientos y he-
rramientas que te permitirán la presentación de tus iniciativas empresariales a fondos públicos y privados,
del ámbito local, regional, nacional e internacional, como el Fondo Emprender, fondos de capital de
riesgo, capital semilla y de crédito, y ángeles inversionistas que existen en el país.
5. Las personas que cumplan con los requisitos Fondo Emprender pueden visitar una de las sedes cer-
canas del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y pedir asesoría para presentarse a la convocatoria;
lo anterior, siguiendo el proceso que dicha institución estipula para postularse.
Recomendaciones para tu participación formal en el curso

1. Dispón del tiempo requerido para asistir a las jornadas de clase y hacer los trabajos presenciales y
autónomos.
2. Cuenta con al menos una intención, iniciativa o emprendimiento, según el contexto en el que se va
a desarrollar.
3. Concreta con disciplina los trabajos solicitados en el proceso formativo, y entrégalos en las fechas y
en los formatos establecidos.
4. Haz presencia física, mental y emocional a través de todo el proceso. Sé puntual para el arranque de
las sesiones. Respeta el compromiso de otros, dando todo lo posible de ti mismo.
5. Escucha lo que otras personas dicen y enfócate en sus ideas. Intenta minimizar distracciones que
retiren el foco del contenido del curso; si la distracción ocurre, ofrece tu atención al curso tan rápido
como sea posible.
6. Habla con la verdad: comparte tus pensamientos y opiniones de manera abierta y honesta. La “ver-
dad” es el mundo tal cual lo ve el estudiante y su opinión es tan válida como cualquier otra.
7. Estate abierto a resultados: no prejuzgues lo que está sucediendo. Si tienes nociones preconcebidas
acerca de lo que aprenderás o lo que experimentarás, si tienes esos preconceptos, es muy posible
que corrobores aquellas ideas durante tu experiencia. Pero, así mismo, es posible alimentar la habi-
lidad para percibir descubrimientos e insights1 de otras personas. Por ello es muy importante que te
permitas aprender de cada experiencia, por pequeña o grande que esta sea.
8. Busca que los conceptos que vamos a tratar en cada unidad te permitan dar respuesta a la pregunta
que la articula. Además, identifica la aplicación de estos en tu contexto organizacional, comunitario o
personal.
9. La idea general es que estudies cada unidad antes de ir a las sesiones. El papel del docente es aclarar
las dudas y profundizar los temas para que así tengas los elementos para resolver las actividades de
aplicación propuestas dentro de las aulas o espacios de aprendizaje.
1 “‘Insight’ es un término utilizado en Psicología proveniente del inglés que se puede traducir al español como ‘visión interna’ o más genéricamente ‘percepción’ 19
o ‘entendimiento’” (Wikipedia, s. f.).

Módulo 0
1
Bienvenida al curso
Estimado emprendedor: este encuentro formativo no se limita a la transmisión de conceptos; es, también,
un espacio de intercambio de experiencias que facilitan nuevos aprendizajes. Por ello, lo primero que se
debe generar es un ambiente de confianza, comunicación, cooperación y diversión por aprender. Si bien
estos temas los vas a ver en profundidad más adelante, te proponemos la actividad de 20 minutos que se
enuncia a continuación, para propender por un ambiente empático en el grupo.
Preguntate: ¿cómo fomentar un espacio de cordialidad con quienes integran el aula de clase? Ten en
cuenta que esta es una oportunidad para empezar a construir relaciones de confianza que ayudarán a la
configuración de tu iniciativa. Sigue las instrucciones del docente, pero tú debes observar, a medida que
se hace la actividad, los aspectos de la siguiente tabla.
Actividad para un ambiente empático

Aspecto de interes Observación
¿Qué personas tienen una
idea similar a la mía?
¿Cómo me puedo acercar a

esa persona para identificar
posibles alianzas?
¿Existen personas que

puedan apoyar en el
fortalecimiento de mi idea?
¿Cómo se puede
complementar mi idea con
otras que los compañeros
del curso han nombrado?
20

Módulo 0
Los mínimos para el trabajo del grupo

En todo espacio, en tu casa, en el trabajo, en la calle, en el hospital, entre otros, se tienen algunas pautas
básicas para tener un adecuado ambiente para el trabajo y las relaciones interpersonales. Por ello, pregun-
tate: ¿cuáles son los acuerdos básicos para generar un ambiente de aprendizaje que facilite la mediación de
contenidos y fortalezca la relación en el aula? Sigue las instrucciones del docente y plasma tus puntos
de vista en la tabla que se presenta a continuación. Al final, con tu grupo de trabajo, deberas presentar
una propuesta unificada. Para ello tendrás 20 minutos.
Mínimos para el trabajo del grupo

Plasma tus puntos de vista sobre los mínimos para el trabajo en grupo; puedes hacer frases, gráficas, dibujos, etc.
21

Módulo 0
Te invitamos a que, en caso de tener alguna duda, nos escribas a los correos
destapafuturoenturegion@extensionudea.net uemprendimiento@comunicaciones.udea.net
¡Ya estamos listos para explorar el curso!

22

Módulo 0
Referencia cibergráfica
Wikipedia. (s. f.). Insight (psicología). Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Insight_(psicolog%

C3%ADa)
23

Módulo 1
Comprender
15
10 minutos
4
Comprender Horas
presenciales
Horas
autónomas
Introducción
Unidad 1. Emprendimiento y emprendedor: ¿cómo puede interpre-
tarse el rol del emprendimiento en el desarrollo de la sociedad?
Unidad 2. Mentalidad emprendedora: ¿qué implica asumir una
mentalidad emprendedora?
Unidad 3. Competencias de un emprendedor: ¿qué es saber hacer en
contexto?
Unidad 4. Plan de vida y gestión de carrera: ¿qué papel cumple el
emprendimiento en lo que planeo para mi vida?
Unidad 5. Contexto y emprendimiento: ¿un gran sistema para apro-
vechar lo que tengo y alcanzar lo que quiero?
Unidad 6. Equipos de trabajo: ¿cómo configuro el equipo emprende-

dor para lograr lo que quiero?
25

Módulo 1
Introducción
En el presente módulo damos las herramientas para que reconozcas y entiendas el emprendimiento
desde su concepto hasta la configuración de equipos efectivos y dinámicos para el desarrollo de inicia-
tivas empresariales. Cada unidad está planteada para desarrollarse en espacios presenciales (16 horas),
complementado con tu trabajo autónomo (4 horas), siguiendo estrategias dinámicas y diferentes al sim-
ple dictado de contenidos. Tú serás el abanderado de cada momento y espacio, por lo que el docente
asumirá un rol de coordinación y guía de actividades direccionadas a que entiendas y apliques las herra-
mientas brindadas. Serás tú quien, individual y grupalmente, las reconfigures y dinamices en relación con
tus conocimientos previos, tus experiencias, tus percepciones y tus actitudes frente al emprendimiento.
Por esto, en la Unidad 1 buscamos que entiendas qué es el emprendimiento, abordando algunas definicio-
nes y significados del término y algunas palabras relacionadas al mismo (empresario, emprendedor), des-
de su origen, a partir de posturas agrupadas por autores y cercanas a áreas del conocimiento. Igualmente,
este primer recorrido incluirá el estudio de algunas tipologías o manifestaciones del emprendimiento. El
tiempo de trabajo en la unidad es de 140 minutos presenciales y 70 de desarrollo autónomo.
La Unidad 2 trata el tema de apertura mental al emprendimiento, ya que damos el primer paso en el reco-
nocimiento sobre tu papel en el desarrollo de una iniciativa empresarial, trabajando miedos, paradigmas
y mitos acerca del emprendimiento, y la importancia de adquirir una mentalidad emprendedora. En esta
unidad trabajamos 140 minutos presenciales.
La Unidad 3 da un paso al reconocimiento de tu potencial, en un planteamiento de tus comportamientos

configurados por conocimientos (saber), habilidades (hacer) y actitudes (ser), que te permiten desarrollar
al máximo tu capacidad y obtener mejores resultados en relación con otros. Ese reconocimiento será el
punto de partida para que inicies el estudio y el desarrollo individual de las competencias de un empren-
dedor. El tiempo de la unidad será de 150 minutos presenciales.
Después de entender el tema base, de abrirte a una mentalidad emprendedora y de hacer un reconocimiento
de tus competencias, iniciarás un viaje por tu ser y por lo que proyectas para tu vida. La Unidad 4 busca
contextualizar tu iniciativa empresarial, tus competencias y tu mentalidad emprendedora en función de lo que
planeas. Para ello, se abordan aspectos como los componentes de un plan de vida y la visión de carrera
como parte de este. La unidad la desarrollamos en 90 minutos presenciales y 70 autónomos.
26

Módulo 1
La Unidad 5 se focaliza en que reconozcas las posibilidades de tu entorno, visualizando el sistema que se
ha configurado para el aprovechamiento de los emprendedores. Nos ocupamos allí de algunas entidades
y concursos, del orden regional, nacional e internacional, relacionados con el emprendimiento, y haremos un
pequeño zoom a la región del Bajo Cauca antioqueño y el Sur de Córdoba. En esta unidad trabajamos
165 minutos presenciales.
La Unidad 6 da cierre a este recorrido en relación con el emprendimiento, enunciando unas pautas para
un paso importante: la conformación del equipo emprendedor. La unidad la desarrollamos en 185 mi-
nutos presenciales, complementados con otros 100 minutos para una actividad de cierre y enlace de lo
planteado con tu visión de carrera.
1
Apertura y reconocimiento del grupo
Con el objetivo de reconocer el grupo y algunos elementos que serán insumo durante todo el módulo,
realizaremos una actividad de apertura y saberes previos, que permitirá desarrollar los contenidos vincu-
lando tus conocimientos previos y articulándolos a tus ideas empresariales, reconociendo que tú y cada
estudiante harán un aporte significativo a la comprensión de los conceptos.
Para esta actividad tendrás 40 minutos, luego de la presentación que de los módulos 0 y 1 hace el docente:
1. Se pueden mantener los grupos conformados en la actividad de aprestamiento, con los cuales se
puede trabajar la mayoría de las actividades del módulo.
2. Los grupos realizan la actividad propuesta para la apertura y el reconocimiento.
3. Un representante de cada grupo hace la presentación de sus respuestas a las consultas puntuales
sobre acepciones y de la idea empresarial definida.
Por favor, sigue las recomendaciones del docente y guíate por las anotaciones sobre la actividad en la
tabla de “Apertura y reconocimiento del grupo”.
27

Módulo 1
Apertura y reconocimiento del grupo
1. 4.
Grupo de trabajo 2. 5.
3. 6.
¿Cuáles son tus saberes previos sobre? ¿Cuáles son los saberes previos de los Construye un concepto a partir de los
compañeros? saberes previos personales y de los
compañeros
Emprendimiento Emprendimiento Emprendimiento
Emprendedor Emprendedor Emprendedor
¿Cuál es la primera palabra que se ¿Cuál es la primera palabra que se ¿Cuál es la primera palabra que se
viene a la cabeza cuando escuchas viene a la cabeza cuando escucha viene a la cabeza cuando escuchan
“emprendimiento”? “emprendimiento”? “emprendimiento”?
¿Hay emprendimiento en mi región? ¿Hay emprendimiento en la región? ¿Hay emprendimiento en la región?
Soy o no soy emprendedor porque… Es emprendedor porque…Explica Somos emprendedores porque…

Explica Expliquen
28

Módulo 1
¿Se han visto casos de emprendimiento ¿Se han visto casos de emprendimiento ¿Se han visto casos de emprendimiento
en mi familia? Explica en sus familias? Explica en nuestras familias? Expliquen
¿Cuál es tu idea empresarial? Con los compañeros de trabajo, planteen posibles ideas empresariales que
puedan ser aplicadas en el contexto
Nombre de la idea: Nombre de la idea: Nombre de la idea:
Necesidad u oportunidad1 Necesidad u oportunidad: Necesidad u oportunidad:
Entorno2 Entorno Entorno
Conocimientos3 Conocimientos: Conocimientos:
1. ¿Qué aspecto (gusto, necesidad, oportunidad, gusto de posibles clientes) satisface la idea?
2. ¿Qué le ofrece su entorno al grupo para el desarrollo de su idea empresarial?
3. ¿Qué conocimientos y habilidades tiene el grupo sobre la idea definida?
29

Unidad 1 140
minutos
70
Emprendimiento y emprendedor: Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
¿cómo puede interpretarse el

rol del emprendimiento en el
desarrollo de la sociedad?
Propósito formativo
Interpretar el rol del emprendimiento en el desarrollo social, a partir del reconocimiento del emprendi-
miento empresarial.
No se puede hablar a cabalidad de un tema sin primero escudriñar su concepto, origen, formas y todos
aquellos aspectos relevantes que permitan dar sentido inicial a lo estudiado y respuesta a cuestionamien-
tos como el que abre esta unidad: ¿Cómo puede interpretarse el rol del emprendimiento en el desarrollo de la
sociedad?
Con esta pregunta se busca que, aun reconociendo el empleo como una forma en la que el sujeto traba-
jador genera ingresos para su sustento, comprendas también que el emprendimiento se plantea como
una alternativa para un problema real y eterno de la sociedad: suplir necesidades ilimitadas con recursos
limitados y, a la par, que el sujeto y la sociedad se desarrollen pese a dichos limitantes.
En ese orden de ideas, las herramientas que se brindan a continuación, enlazadas con tus percepciones
y conocimientos, tienen como objeto dar respuesta a la forma en que puede interpretarse el rol del
30

Módulo 1
emprendimiento en el desarrollo de la sociedad, a partir del adentramiento en definiciones, teorías, ti-

pologías, escuelas y posturas propias del emprendimiento. Por esto, al finalizar la unidad, esperamos que
estés en la capacidad de:
1. Reconocer el origen del emprendimiento y el desarrollo de su concepto a través del

tiempo y desde distintas posturas y escuelas del pensamiento.
2. Construir una definición propia de emprendedor y emprendimiento.
3. Entender las diferencias que puede haber entre los conceptos emprendedor y emprendi-
miento, con acepciones similares.
4. Comprender el emprendimiento desde algunas tipologías y manifestaciones.
5. Interpretar el rol del emprendimiento en el desarrollo propio y de la sociedad.
En la figura 1.1 se enuncian elementos relacionados con la unidad.
Emprendimiento:
concepto, escuelas y manifestaciones
Concepto Escuelas (posturas) Formas de concebir el emprendimiento:

tipologías y manifestaciones
Origen Económicas Razones de origen

Orientación
Definiciones Rasgos comportamentales y sustento
Estratégica (de recursos)
Dialógica De base tecnológica Dinámicos
Sistémica De base social De oportunidad
De base cultural De necesidad o subsistencia
De base abierta
Intraemprendimiento
Figura 1.1 Emprendimiento: concepto, escuelas y manifestaciones
31

Módulo 1
Aspecto Desarrollo
Concepto Origen Desde el siglo xvi ya se utilizaba el término para referirse a
aquellos aventureros y pioneros,* precisamente como Colón,
quienes asumían el riesgo de viajar en pos de tierras y por
rutas desconocidas sin saber qué esperar.
Verín (1982, citado en Rodríguez Ramírez, 2009) expone

que en los siglos xvii y xviii al emprendedor se le daban
tres roles puntuales: 1) el de obrero, arquitecto o maestro,
reconociéndolo de esta forma por su encargo en las
construcciones civiles (su deber); 2) el de guerrero, propio de
las cruzadas de la Edad Media, quienes arriesgaban su vida,
asumiendo luchas y realizando hazañas, distinguiéndose por
sus características personales; y 3) el de rey o jefe de Estado,
“que planeaba sus estrategias y políticas para obtener con
éxito sus metas” (p. 97), reconociéndolo, así, por sus funciones
Definiciones Tomador de riesgos que Richard Cantillón (1755,
invertía su dinero comprando citado en Rodríguez
a un precio definido para Ramírez, 2009)
vender a un precio incierto
Emprender es determinarse Diccionario de la lengua
a tratar de hacer cosa ardua y española (citado en Pereira,
difícil; como una acción militar, 2007: 14)
una conquista
Emprendedor: persona con Ley 1014 de 2006
capacidad de innovar.
Emprendimiento:“una manera de
pensar y actuar orientada
hacia la creación de riqueza.
[...] una forma de pensar,
razonar y actuar centrada en
las oportunidades”
Escuelas Económica Ofrece una visión del emprendimiento centrada en los
conceptos de creación y desarrollo de la empresa, y del
emprendedor como un buscador de oportunidades e
innovador de recursos en pos de la maximización de utilidad
(necesidad de recursos)
Rasgos del comportamiento Al buscar las características del emprendedor, los
resultados dejan claro que si bien puede hablarse de unas
particularidades frecuentes que le son atribuidas como
innovador, líder, perseverante, orientado a resultados, abierto
al aprendizaje, creativo, entre otras, no es posible establecer
un perfil psicológico científico absoluto del emprendedor, ya
que esto lo determinan otros factores del contexto
Estratégica Propone que las ventajas competitivas sostenibles de largo
plazo de la empresa son el resultado de la construcción que

esta ha hecho de los recursos y no de su simple adquisición,
y las capacidades que ha desarrollado a través del tiempo en
su toma de decisiones sobre aspectos internos, relegando
lo externo. Esto se resume en que la diferencia no la hace
el emprendedor, sino lo que este concibe con los recursos
disponibles, reduciéndolo a una función reactiva
32

Módulo 1
Dialógica Propone un modelo dialógico (Pereira, 2007, citando a Bruyat
y Julien, 1999) en dos dimensiones centrales: la creación de
nuevo valor y el cambio y el desarrollo del individuo
Sistémica Busca “superar aproximaciones monodisciplinarias que no
consideren ni el contexto ni la dimensión temporal en su
comprensión y [...] asumir una perspectiva sistémica que
reconozca que cada escuela contribuye a la comprensión del
fenómeno emprendedor” (Pereira, 2007)
Tipologías del Acorde con la orientación Emprendimientos de base tecnológica: iniciativas resultado
emprendimiento de procesos de investigación, desarrollo y aplicación de
conocimiento especializado.
Emprendimientos de base cultural y creativa: emprendimientos

de tipo cultural o creativo, que incluye bienes y servicios
intangibles y que pueden estar protegidos por derechos de
autor, por ser creaciones.
Emprendimientos de base social: surgen a partir de la

identificación de problemáticas u oportunidades para tratar
situaciones de índole social.
Emprendimientos de base abierta: son las unidades

económicas cuyas características no permiten incluirlas en
las tres tipologías anteriores, es decir, tienen lógicas que no
parten de resultados de investigación, no se fundamenta
en temas culturales o creativos, no necesariamente centran
su atención a responder una necesidad u oportunidad
social y no se encuentra institucionalizado al interior de otra
organización.
Intraemprendimiento: emprender desde adentro, es decir,

generar procesos de desarrollo y generación de capacidades
al interior de otras organizaciones, es decir, de empresas ya
creadas (no son nuevas unidades productivas, pero pueden
ocasionar nuevas ganancias para la empresa). Dicho aspecto
no necesariamente implica un lucro personal.
Acorde con las razones de su Emprendimientos de oportunidad: son los que nacen a raíz de
origen y sustento la identificación de una oportunidad del mercado.
Emprendimientos de subsistencia o necesidad: son los que

nacen como una opción de subsistencia, por no tener
ninguna otra alternativa de generación de ingreso.
Emprendimientos dinámicos: son los que nacen como

resultado del uso de conocimiento intensivo; además,
poseen un alto potencial de crecimiento.
* Pionero: “1. m. y f. Persona que inicia la exploración de nuevas tierras. 2. m. y f. Persona que da los primeros pasos en alguna
actividad humana”. Wordreference (s. f.).
33

Módulo 1
1
Asimilación y reconfiguración de conceptos y teorías
La siguiente actividad busca que tú reconfigures los planteamientos estudiados y emitas apreciaciones,
generes conclusiones y asimiles tus propios conceptos, teorías y tipologías en función de la idea
empresarial planteada en la Actividad de aprestamiento 1 y de lo que el análisis de tu contexto y entorno
te permita. Esta actividad puede ser realizada en parejas, será desarrollada en el tiempo autónomo (70
minutos) y la entregarán en la siguiente sesión en forma impresa.
1. Realicen la lectura de las dos historias, una sobre Cristóbal Colón y otra del origen del fuego (mitolo-
gía). A partir de estas, respondan:
a. ¿Qué hay en común entre la historia de Cristóbal Colón y la del fuego?
b. ¿Cómo se podrían relacionar con el emprendimiento?
c. ¿Cristóbal Colón fue un emprendedor? ¿El hombre de antes fue un emprendedor? Expliquen.
34

Módulo 1
Cristóbal Colón Historia del fuego
Cristóbal Colón […] nació en Génova en 1451. Fue hijo de Hace 500.000 años, nuestros antepasados humanos
Doménico Colombo y Susana Fontanarrosa (tejedores). En su habitaban una tierra inhóspita plagada de calamidades
juventud fue marino mercante en el Mar Mediterráneo. naturales, entre las que el fuego era la más temible y
frecuente. Cuando el rayo o la centella aparecían en el cielo
Navegando con los portugueses, planificó llegar al Asia en forma de resplandor fugitivo, arrasando con su destello
cruzando el Océano Atlántico. En 1492 logró la ayuda de la brillante extensiones de grandes árboles, el hombre huía
reina Isabel de España y firmó la Capitulación de Santa Fe, como los otros animales y se acurrucaba atemorizado en el
que le permitió emprender sus famosos viajes. fondo de su caverna. Tiempos después, su curiosidad le llevó
a observar el fulgor extraño y atrayente que quedaba sobre
En su primer viaje llegó a la isla Guanahaní (San Salvador), la tierra y lo llevó con cuidado a su caverna, conservándolo
Cuba (Juana) y Santo Domingo (La Española). Retornó a con ramas caídas de los árboles. Su presencia le producía una
España creyendo haber llegado a islas del continente asiático. extraña y sosegada confianza en sí mismo.
En su segundo viaje exploró las Pequeñas Antillas, Puerto Después vino el gran descubrimiento. Frotando una con
Rico y Jamaica; en el tercero descubrió Venezuela; en el otras dos piedras de sílex, aparecía una chispa que producía
cuarto conoció América Central. también el fuego tan celosamente conservado. Este
hallazgo fue considerado después, el primero y más grande
Murió en Valladolid en 1506, sin saber que había descubierto descubrimiento de la historia de la humanidad. En el mismo
el continente americano. momento que el hombre descubrió el secreto de encender
el fuego, cambió el curso de su supervivencia. El fuego le
sirvió para protegerse del frío invernal. A la entrada de su
gruta, le defendió de los ataques de los grandes animales
que no podía combatir. La carne que se procuraba para
alimentarse, producía mejor sabor a su paladar tostándola
sobre el fuego, que comiéndola cruda como hasta entonces
y cuando tuvo al fuego totalmente dominado, atacó a
las fuerzas primitivas con teas llameantes y si era herido
cauterizaba su piel sobre los rescoldos, con grandes alaridos
de dolor. Pasaron muchos siglos y milenios. El hombre
comenzó a agrupase con sus semejantes dando paso a un
nuevo proceso; la vida comunitaria. Se practicaba la caza y
el pastoreo y después se descubrió la agricultura. El fuego
moldeó las vasijas para cocinar y almacenar los alimentos
que la tierra procuraba y otro gran paso en la vida evolutiva
se logró, al aprender el hombre a fundir los metales. Las
cavernas habían sido abandonadas y ahora se habitaban
chozas en comunidad. El fuego estaba totalmente dominado
por el hombre, pero a veces se volvía contra él. Y crearon
una reglamentación de su uso, para defender sus viviendas
de la destrucción, mientras ausentes, practicaban la caza, el
pastoreo o araban las tierras de barbecho. Así comenzó casi
en los albores de la humanidad, la lucha organizada contra el
incendio.
Fuente: Resumen de Historia (s. f.). Fuente: Amirme (s. f.).
35

Módulo 1
2. Si a cualquier persona se le preguntara sobre los términos “emprendimiento” y “emprendedor”, quizás

harían anotaciones desde su percepción y establecerían asociaciones con términos cercanos como
“empresa”, “empresario” o “negocio”. Para entender la relación entre estos términos, realicen una con-
sulta, en internet o en la biblioteca, sobre las similitudes y diferencias entre emprendedor y empren-
dimiento, con empresario, negociante, empresa y negocio. Se recomienda recurrir a diferentes fuentes,
como el diccionario y libros relacionados al tema. Después de realizar la consulta expongan las con-
clusiones de la misma.
Emprendedor Emprendimiento
Empresario Empresa
Negociante negocio
Conclusiones
3. Teniendo presente lo tratado hasta ahora, respondan: ¿cómo puede interpretarse el rol del empren-
dimiento en el desarrollo de la sociedad? Argumenten brevemente.
36

Módulo 1
4. Teniendo en cuenta una de las iniciativas empresariales que se plantearon en la Actividad de apresta-
miento 1, en lo posible la que van a seleccionar, definan:
a. Qué tipo(s) o manifestación(es) del emprendimiento sería(n)?

b. Acorde con los conceptos estudiados, ¿por qué sería una idea emprendedora?
37

Unidad 2 140
minutos
70
Mentalidad emprendedora: ¿qué Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
implica asumir una mentalidad

emprendedora?
Reconocer la importancia de asumir una mentalidad emprendedora y lo que implica para el desarrollo
de tus iniciativas.
En esta unidad entenderás el rol que cumple la persona emprendedora y la diferencia que hace al mo-
mento de asumir una mentalidad propensa y abierta al desarrollo de procesos e ideas emprendedoras.
Para ello, debemos plantear que el significado de un cambio de mentalidad trasciende el emprendimien-
to por sí solo y se centra en la vida misma del emprendedor, con sus miedos, paradigmas y creencias con
los cuales piensa y mira el mundo.
38

Módulo 1
1. Autorreconocer de las barreras mentales que pueden limitar la visión que tienes de las
cosas (paradigmas y miedos).
2. Reconocer qué claridades debes tener para asumir una actitud emprendedora.
3. Desmitificar algunas creencias o paradigmas que se tejen sobre el emprendimiento y el
emprendedor.
Langerfeldt (s. f.), en un artículo sobre educación para el éxito,
comenta que las mayores victorias y derrotas que obtenemos
se libran en nuestra mente y que el limitante de mucho de lo
que soñamos, planeamos y hacemos (o dejamos de hacer)
no es la falta de dinero, ni de tiempo, ni de educación.
“El problema número uno es… ¡su mentalidad!”.
Miedos Origen Mitos sobre el emprendimiento

Paradigmas
Mentalidad emprendedora
Lo que habla El contexto

El autoconcepto Aspectos a tener Elementos originadores
La claridad de las metas en cuenta de condicionantes Las creencias
Figura 1.2 Aspectos relevantes sobre la mentalidad emprendedora
39

Módulo 1
Aspecto Desarrollo
Al nacer, cada uno es una vasija vacía e inmensa que empieza a ser llenada desde
ese mismo momento; primero, palpando con cada centímetro del cuerpo las
particularidades de ese entorno nuevo, raro, distinto y lleno de aspectos, formas,
estilos y colores no reconocidos; segundo, explorando y expresando, de manera
instintiva y natural, lo que se siente a través de llanto, risas o bostezos; tercero,
observando y escuchando ávidamente cada detalle y sonido de ese gran “caos de
cosas” que ofrece el mundo a la visión y oído de un recién nacido; y, finalmente,
degustando y olfateando sabores y aromas frente a los que se reacciona con
desdén o con magnífico deleite. Todo esto no necesariamente maneja un orden
coherente y lineal, pero sí se manifiesta como una herramienta para iniciar y
mantener el contacto con el entorno y generar mecanismos de comunicación que
se refinan con el tiempo.
Lo cierto es que cada persona construye juicios y apreciaciones a partir de lo que ha

vivido, lo que se le ha enseñado y lo que ha aprendido en dicho proceso; empero,
es importante poner interés en aquellos aspectos que pueden condicionar o
limitar el potencial emprendedor que todo ser humano tiene. Es justo ahí cuando
se hace relevante hacer varios altos en el camino y revisar la actitud con la cual se
asume la vida, los miedos que condicionan la existencia, los mitos y paradigmas
que desdibujan las posibilidades de cada realidad inventada. Tales paradigmas no
El origen de nuestros miedos y se plantean como buenos o malos, ya que están en todas partes y son totalmente
paradigmas normales, porque sería imposible pedirle a una persona, a un grupo, a una
comunidad o a toda la sociedad que no defina cosas e interprete situaciones a
partir de experiencias, imágenes y percepciones. La invitación es a detallar y
trabajar sobre los aspectos o momentos donde se configuran como limitantes
para el emprendedor. Si nadie dijera que una silla es solo para sentarse, ¿qué otros
usos tendría? ¿En qué momento se deja de pensar en esta silla como herramienta
de juegos, espacio para brincar y saltar, plataforma de cada intento de volar como
“Supermán”, escudo, entre otras maravillas de la imaginación infantil, y pasa a ser
solo la silla utilizada exclusivamente para que las personas estén sentadas?
Citando a Cardona, “estos bloqueos son percepciones mentales que movilizan

acciones o petrifican pensamientos” (2012: 80). Por ello, es importante recordar que
la posibilidad de seguir, avanzar, crecer, movernos hacia nuevas y mejores cosas
solo se logra asumiendo una mentalidad emprendedora, rompiendo paradigmas y
miedos, y apropiándonos de “la labor de trascender, aprovechar, transformar las
oportunidades en retos que nos llevan a crecer como persona […] [asumiendo]
una serie de condiciones que se enraízan en la personalidad” (p. 79). ¿Qué sería
del hombre si se hubiese quedado esperando que desde el cielo se le mandara
el fuego cada día, si nadie hubiera tomado la decisión de reducir a miniaturas los
primeros computadores o si la rueda no llegara a abrir nuestra mente más allá de
las cosas y formas “cuadradas”?
Lo que habla Lo dicho por una persona pasa por el subconsciente,
ya que “el cerebro es como una computadora: allí
reposan para siempre las experiencias, a partir de
las cuales elabora patrones de conducta, y cuando
se habla de algo, de inmediato graba la orden y la

¿Qué impide tener una mentalidad cumple, para bien o para mal”
emprendedora? (Cardona, 2012: 80)
El autoconcepto Factor que brinda seguridad a la hora de emprender
proyectos en pro de la conquista de logros, de la
felicidad y para la obtención de objetivos planeados
La claridad de las metas “Ser claros en los sueños, seleccionarlos y describirlos
40 detalladamente”

Módulo 1
El contexto ¿Cómo hacemos propios, aún sin comprenderlos, los
patrones de comportamiento o hábitos establecidos
en una sociedad?
Las creencias “Aquellas ideas dictadas por los pensamientos y
Elementos originadores de marcadas por la manera en que se debe actuar, según
condicionantes (Cardona, 2012: 81) los cánones que se profesan como obligaciones”
La educación Formas de pensamiento, códigos de conducta y
visión del mundo que se van adquiriendo desde los
procesos formativos y desde los conocimientos que
se adquieren
Mitos sobre el emprendimiento
En la tabla que sigue se presentan algunos mitos que tienen que ver con el emprendimiento y que es
necesario que destierres para forjar una mentalidad emprendedora. Tales ideas se originan en supuestos
mentales sin demasiado sustento o soporte, para evidenciar que son reales o al menos demostrables, redu-
ciéndolos a simples excusas. Se exponen divididos por área, mito y la descripción del mismo.
Mitos sobre el emprendimiento

Área Mito Descripción
“Todo lo que se necesita es suerte” La suerte es la capacidad de ver y
apreciar las oportunidades, es el trabajo
serio que se hace en busca de algo,
es maximizar y aprovechar las épocas
buenas y minimizar el impacto negativo
Sobre la idea de negocio de las épocas malas.
El azar nunca es garantía del logro
de objetivos y propuestas claras. La
planeación, la definición de estrategias
y la acción sí permiten acercarse a
obtener las metas
“Todo lo que se necesita es dinero” Es la excusa más frecuente. Está
comprobado que los primeros recursos
que se invierten en una empresa
provienen del ahorro personal, amigos
Sobre el dinero y familiares
“No se puede conseguir dinero Cada vez existen nuevas fuentes de
prestado si no se pueden ofrecer a financiación que no necesariamente
cambio garantías patrimoniales” son créditos
41

Módulo 1
“El empresario no tiene preparación” El empresario del futuro tiene que ser
educado, formal o informalmente; de lo
contrario, sus posibilidades de éxito o
crecimiento son nulas
“Los empresarios son los fracasados” En cualquier grupo social hay personas
que han sido buenas o mediocres
académicamente, habilidosas e
incapaces socialmente, etc.
“Solo los administradores pueden crear Actualmente existen múltiples
Sobre la formación académica empresas” herramientas y mecanismos de acceder
a toda la información en relación con
los procedimientos mínimos para la
creación de empresas
“Para formar empresas hay que ser La verdad es que una cantidad mínima
inventor o trabajar en tecnología de las empresas que se crean cumplen
avanzada” con este principio; pero la sociedad
también requiere de otros tipos de
empresas: sociales, creativas, culturales,
etc.
Sobre el desconocimiento del sector “Sólo los experimentados pueden ser Existen evidencias de personas
empresarios” jóvenes, e inclusive que nunca han
sido empleados, exitosos en el mundo
empresarial
Prejuicios “Mi estatus profesional se rebaja por ser La realidad es que un empresario exitoso
empresario” tiene más reconocimiento profesional
que un empleado de nivel intermedio
Desconfianza en el entorno “La situación del país no permite crear Cada vez es más evidente cómo el tema
empresas” del emprendimiento se hace presente
en las agendas públicas de los gobiernos
y de las instituciones de educación,
facilitando instrumentos para que las
personas creen su propia empresa
Falta de carácter “Los empresarios nacen y no se hacen” El ser empresario implica unos atributos
y unos conocimientos que pueden ser
aprendidos y adquiridos
Sobre la dureza del comienzo “La mayoría de los negocios fracasa Toda inversión tiene riesgos, nada es
rápidamente” seguro 100% en el mundo. Igual que
hay procesos empresariales no exitosos,
también es cierto que no hay empleo
que dure para siempre
Sobre el género “La creación de empresas es una Cada vez más, las mujeres asumen
cuestión de hombres” un papel emprendedor, y estudios
reflejan que las empresas generadas
por mujeres son más organizadas y
propenden por el bienestar
42

Módulo 1
“Los emprendedores no analizan, sino Los empresarios exitosos analizan muy
que van haciendo” bien cada oportunidad, la miran, la
evalúan y toman decisiones
“Crear una empresa es como jugar a la La elaboración de un plan de negocio
lotería, no sabes si va a funcionar hasta permite proyectar, de manera más
que no la pones en marcha” estructurada, los pasos que se ejecutan
Sobre el riesgo
para que la empresa tenga más
factibilidad de éxito
“El empleo es seguro y los negocios no Existen riesgos en ambos mundos. En el
lo son” mundo empresarial el mayor riesgo es
en el corto plazo, pero a mayor plazo se
vuelve más riesgoso el empleo
Sobre el capitalismo y el anticapitalismo “Con el primer negocio me enriquezco” El ser empresario demanda práctica,
requiere un inicio y es muy probable
que en los primeros intentos no sea
exitoso
Sobre la complicación “Mi profesión no es para formar Toda profesión tiene la opción de ser
empresa” creadora de empresas; lo importante es
incentivar y cultivar la creatividad y la
observación
Fuente: Parque del Emprendimiento (2008, citado en Cardona, 2012: 82).
2
Mentalidad emprendedora
Es mucho más fácil asimilar y entender lo aprendido cuando ello se pasa por las emociones. Por eso, a
continuación realizarás una actividad donde plasmarás, luego de un autoanálisis consciente y riguroso,
algunos de tus miedos, paradigmas o mitos, sus razones y las acciones que llevarás a cabo para afrontarlos con
mentalidad emprendedora. Esta actividad, como las que se trabajan en cada unidad, seguirá alineada
con la idea empresarial del grupo en el que participas, buscando una aplicación y mejora continua de la
misma.
1. La actividad será realizada individualmente y en tiempo presencial.
2. Se hará luego de la presentación de los contenidos por parte del docente.
Espera su indicación.
3. Cuentas con 30 minutos para realizarla.
4. Luego el docente abrirá un espacio de 20 minutos para que dos o

tres estudiantes la socialicen.
Elaborado por: Robinsson Cardona Cano (en Cardona, 2012).
43

Módulo 1
Nombre:
Iniciativa empresarial de tu grupo:
Los sueños emprendedores, si bien son motivados por sí mismo, tienen gran influencia del medio. Por esto, identifica al
menos cinco miedos, paradigmas o mitos que crees pueden llegar a impedirte asumir una mentalidad emprendedora
Luego determina, por cada uno, al menos una acción que emprenderás para abandonar esos miedos, paradigmas o mitos.
Igualmente, define fechas para iniciar cada una de las acciones
También plantea las razones o el origen de esos miedos, paradigmas o mitos
Por último, identifica algo sobre lo cual tengas una opinión que consideres sea basada en paradigmas y mitos, para luego
plantear qué resulta de hacer un análisis más objetivo y detallado de esto
44

Unidad 3 150
minutos
70
Competencias de un Tiempo
presencial
Minutos
autónomos
emprendedor: ¿qué es saber hacer

en contexto?
Identificar las competencias emprendedoras y la importancia de medirlas y desarrollarlas en el proceso
emprendedor.
La pregunta que da apertura a esta unidad: “¿qué es saber hacer en contexto?”, tiene su origen en la de-
finición misma de competencias. Hablar de competencias implica hacer una revisión y un entendimiento
de esa caja de herramientas que tienes, que te diferencia y te permitiría obtener mejores resultados que
otros. Se pueden constituir como ese valor agregado que ofrece una persona a su acción emprendedora.
45

Módulo 1
1. Comprender el significado e importancia de las competencias en el proceso emprendedor.

2. Reconocer en qué grado de desarrollo tienes las competencias propuestas en la unidad.
3. Identificar estrategias para el desarrollo de las competencias importantes en tu proceso
emprendedor.
Ser
Origen Dimensiones de las Saber
competencias Hacer
Competencias emprendedoras
Empresas
Amplitud perceptual Contexto de las Universidades
Creatividad e innovación competencias Crear empresa
Orientación al logro Sujeto en sociedad
Pensamiento sistémico
Inteligencia social
Comunicación asertiva
Figura 1.3 Competencias de un emprendedor, sus dimensiones y sus contextos
46

Módulo 1
Aspecto Desarrollo
Se reconoce, para el ámbito empresarial, que fue David McClelland (1973) una de las
primeras personas que acuñó la palabra “competencia” como resultado de una investigación
Origen
adelantada en los años setenta, tratando de identificar aquellas variables o comportamientos
que permitían un mejor desempeño de algunas personas con respecto a otras
“Saber hacer en contexto” Ministerio de Educación Nacional (Trujillo Henao, 2011)
Definiciones de “Pericia, aptitud, idoneidad Real Academia Española (2001)
competencias para hacer algo o intervenir
en un asunto determinado”
Amplitud perceptual (AP) Es la capacidad de ver más allá del círculo de experiencia o
entorno inmediato, cambiando de perspectiva cuando es
necesario, para poder encontrar nuevas oportunidades, ideas,
información o recursos
Creatividad e innovación (CI) Es la capacidad de realizar una búsqueda sistemática de
oportunidades y soluciones de problemas, mediante
maneras diferentes de pensar y de actuar, que suelen
materializarse en productos y servicios nuevos que satisfacen
las necesidades de un público objetivo
Orientación al logro (OL) Es la capacidad de desarrollar acciones tendientes a alcanzar
el resultado esperado, aprovechando la realimentación para
Competencias
mejorar el desempeño, a través de la búsqueda persistente
emprendedoras (Ciudad
de la calidad y la excelencia, lo que permite la proyección
E, 2012, citado en Cardona
exitosa de la persona
2012: 87)
Pensamiento sistémico (PS) Es la capacidad de percibir el mundo en términos de totalidades
y estructuras, para su análisis, comprensión y accionar.
Consiste en pensar en los elementos como parte de un todo,
identificando las relaciones entre estos, con el fin de crear
organizaciones dinámicas, cambiantes y adaptables a las
condiciones que presenta el medio
Inteligencia social (IS) Es la capacidad de establecer y mantener relaciones
con personas de los diferentes grupos de interés, siendo
proactivo en la construcción y la participación de redes
sociales, de tal manera que se generen contactos que
contribuyan al desarrollo de las personas y de los proyectos
47

Módulo 1
Comunicación asertiva Capacidad de lograr el propósito de transmitir todo aquello
que desea, a través de las cualidades y destrezas humanas.
Ello implica, entre otras cosas (Project Management Institute,
Inc., 2008).
• Escuchar de manera activa y eficaz

• Formular preguntas, sondear ideas y situaciones, para
garantizar una mejor comprensión
• Educar para aumentar el conocimiento del equipo, a fin de
que sea más eficaz
• Investigar para identificar o confirmar información
• Identificar y gestionar expectativas
• Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten
aceptables
• Resolver conflictos para prevenir impactos negativos.
En este proceso de interacción social, su efectividad radica

en lograr su propósito. La comunicación efectiva es, entonces,
aquella que, a través de las cualidades y destrezas humanas,
expresa con claridad y en forma apropiada al entorno, lo que
se siente, piensa o necesita, en pro de lograr el propósito de
transmitir todo aquello que desea
Saber Conjunto de conocimientos que tenemos o que podemos
adquirir
Hacer Talento en la realización de algún procedimiento; se
Dimensiones de las manifiesta en las habilidades
competencias Ser Trata del sujeto, con sus motivaciones, actitudes,
autoconcepto, rasgos y características internas y personales
Las tres dimensiones (saber, hacer y ser) son parte constitutiva de la competencia, no se
pueden ver de manera aislada, sino de forma complementaria
Empresas Las fuentes de ventajas competitivas de una organización
pueden estar en su estructura, las tecnologías que manejen,
las estrategias que definan y las personas. Las tres primeras
pueden ser adquiridas y mejoradas rápidamente por otras
empresas, pero se dificulta hacer la misma adquisición y
cambio en los individuos. Por ello, las personas constituyen
la variable que puede dar “sostenibilidad” a dichas ventajas.
Coherente con esto, las organizaciones definen rigurosos
Importancia de las procesos de selección donde, teniendo claramente definido
competencias en el contexto el perfil requerido para un cargo, y a través de diferentes
pruebas validadas, buscan y contratan a quien más se
acerque a dicho perfil, garantizando con esto una mayor
proximidad a un desempeño exitoso
Universidades Todas las instituciones, no solo aquellas que realizan
exámenes de admisión o que se reservan la exclusividad en
el acceso, definen unos mínimos para garantizar la entrega, a
la sociedad, de sujetos con unas competencias específicas y
en el nivel esperado
48

Módulo 1
Creación de empresa Como claramente lo sintetizan las posturas sistémicas, a la hora
de crear empresa, el éxito de un emprendedor no solo está
en la presentación de una muy buena idea, sino que también
incluye factores importantes como el papel que cumple en la
configuración de equipos de trabajo que se complementen
según la persona, con las competencias que posee o que
debe desarrollar: creatividad, orientación a resultados,
tolerancia a la frustración, trabajo en equipo, etc. Estas y otras
tantas, pueden hacer la diferencia frente a un inversionista,
un banco o una entidad de apoyo
Sujeto en sociedad Las competencias son parte de la vida misma y su relevancia
se expresa explícitamente en todo momento, aunque no
lo hagamos consciente: cuando solucionamos problemas
cotidianos, cuando conquistamos a una chica o un
chico, cuando exponemos en un salón de clases, cuando
practicamos algún deporte. En todos estos momentos, lo
común es que se establecen diferencias entre una y otra
persona en función de los resultados obtenidos, y que la
práctica constante (desarrollo de la habilidad - hacer) y el
aprendizaje sobre el tema de interés (desarrollo del saber)
impactan mucho más si se complementan con un trabajo en
la actitud, el carácter, los paradigmas, los miedos y aquellos
aspectos propios del ser que puedan estar entorpeciendo el
potenciamiento balanceado de la(s) competencia(s)
Principios para lograr • Buscar intereses comunes
resultados positivos en • Mantener la simpleza en la comunicación
cualquier negociación • Captar la atención de los demás
• Inspirar a las personas
Acciones a tener en Factores importantes para Se debe definir
cuenta en escenarios de negociar • ¿Qué?
negociación • ¿Con quién?
• ¿Cómo?
• ¿Para qué?
• ¿Por qué?
• ¿Dónde?
3
Desarrollo de competencias
Debes reconocer las competencias como esa caja de herramientas que te darán ventajas diferenciadoras
como emprendedor en el desarrollo de tu idea. Luego de lo estudiado y coherente con la idea planteada
al principio, realiza la actividad propuesta.
49

Módulo 1
1. La actividad será llevada a cabo individualmente y de forma presencial.
3. Se tendrán 25 minutos para que dos o tres estudiantes socialicen
sus respuestas, especialmente la gráfica y las acciones a implementar.
Elaborado por: Alexandra Gallego Lopera
Modificado por Robinsson Cardona Cano
Nombre del participante

Idea empresarial de su grupo
Objetivo: Identificar el nivel de desarrollo de las competencias que tienes. Los resultados obtenidos en este instrumento serán
el insumo para intervenir a partir de diferentes estrategias y favorecer el proceso de aprendizaje y estructuración del equipo
del emprendedor
Los siguientes son descriptores de comportamiento de cada una de las competencias a valorar. Debes leer cada uno y juzgar
tu desempeño. Combina diferentes fuentes de información para tener mayor posibilidad de obtener evidencias y evaluar los
distintos factores que se describen
Si consideras que no tienes información suficiente para evaluar algún comportamiento, puedes emplear la N/E (No se puede
evaluar). Solo señalarás esta opción si no tienes suficiente información o evidencia para evaluar. Te recomendamos que
consultes con el docente para intentar solucionar cualquier inquietud relacionada con cada enunciado
Los otros valores son:
1. Presento dificultades significativas en este aspecto.
2. Hay algunos elementos que debo revisar para mejorar.
3. Tengo un nivel mínimo aceptable en este componente.
4. Me desempeño bien en este aspecto.
5. Mi desempeño en este componente es óptimo, hay un nivel de excelencia.
Finalizada la calificación y sumada cada una de las competencias, compara tus resultados con la gráfica al final del
documento
Competencias
Amplitud perceptual (AP).
Número Pregunta 1 2 3 4 5 N/E
1 En la formulación de tu idea empresarial tienes en cuenta los cambios que se
están dando en el entorno (tendencias, legislación, etc.)
2 En la formulación de tu idea empresarial se evidencia la consideración de lo local
(entorno cercano) y lo global (mundo)
3 Has empleado diversas herramientas de información (internet, expertos, bases de
datos, entidades) para enriquecer tu idea empresarial
Promedio: suma cada columna y divídela por tres. Ejemplo: si colocaste 4 en la primera, 5 en la
segunda y 3 en la tercera, el promedio sería (4 + 5 + 3) / 3 = 4. Si seleccionas N/E, no se toma
para definir el promedio, es decir, ya la división sería entre las casillas seleccionadas
Creatividad e innovación (CI).
4 En tu idea empresarial es claro el componente de innovación
5 Empleas más de una fuente para generar ideas de negocio (rediseño, mercado,
enfoque práctico, nuevas disposiciones legales)
50 6 Buscas alternativas recursivas para solucionar los problemas que se te presentan

Módulo 1
Saca el promedio
Orientación al logro (OL).
7 Evidencias una capacidad adecuada de autoevaluarte e identificar oportunidades
de mejora a través de objetivos claros y medibles
8 Has desarrollado habilidades en otras áreas diferentes a tu formación (aprendizajes
complementarios, hobbies, deportes, etc.)
9 En las actividades que desarrollaste fue explícita la orientación hacia la calidad y la
excelencia para destacarse en el grupo
Saca el promedio
Pensamiento sistémico (PS).
10 Te has retroalimentado de tu entorno para hacer ajustes a tu idea empresarial
11 Identificas las variables de orden geopolítico / económico que pueden afectar su
iniciativa empresarial
12 Reconoces los diferentes actores de la industria en la cual se inscribe tu idea
empresarial
Saca el promedio
Inteligencia social (IS).
13 Identificas el impacto social que conlleva la creación de una empresa
14 Reconoces la necesidad y la importancia de trabajar con otros para crear tu
proyecto empresarial (redes de contactos)
15 Posees una lista de contactos, estructurada de manera intencional, para poner en
marcha tu emprendimiento
Saca el promedio
Comunicación asertiva (CA).
16 Te comunicas de manera efectiva y persuasiva, logrando generar interés en tu
interlocutor
17 Formulas preguntas, sondeas ideas y situaciones para garantizar una mejor
comprensión
18 Investigas para identificar o confirmar información
Sacas el promedio
Autoobservación. A continuación, determina un ideal de perfil para el caso de tu idea empresarial. Para
ello ubica en la siguiente figura, por cada competencia en términos de importancia, un punto de 1 a 5.
Ten en cuenta que 1 no es importante, 2 es poco importante, 3 es importante, 4 algo importante y 5 muy
importante. Cuando termines, une los puntos.
Luego, grafica los resultados obtenidos con anterioridad en cada una de las competencias evaluadas y
une los puntos con un color diferente. Guía del estudiante
51

Módulo 1
IS
5
CA 3 AP
PS OL
CI
Teniendo en cuenta el resultado obtenido, identifica qué competencias debes mejorar, comparando tu
resultado con el ideal y propón un plan de mejora con una fecha determinada (metas con fechas).
Competencia a mejorar Acción a implementar Fecha inicio Fecha final

52

Unidad 4 90
minutos
70
Plan de vida y gestión de Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
carrera: ¿qué papel cumple el

emprendimiento en lo que planeo
para mi vida?
Recocer el rol del plan de vida en la gestión de carrera y en el emprendimiento.
La pregunta orientadora que abre la unidad es: ¿qué papel cumple el emprendimiento en lo que planeas
para tu vida? ¿Sabes por qué es importante el plan de vida para el desarrollo de tu iniciativa empresarial?
Por ello, en esta unidad comprenderás integralmente el papel de la persona y sus planes personales, en
relación con el emprendimiento.
En la definición y la consolidación de una iniciativa empresarial, para poder escalarla a proyecto y empre-
sa, ya en las unidades anteriores se han dado algunas bases que incluyen el entendimiento del empren-
dimiento y el rol de la persona (su mentalidad y competencias). No obstante, un componente esencial,
sobre el cual aún no se ha hablado, es la articulación que tienen dichos propósitos emprendedores en tu
vida misma, en lo que sueñas, concibes, lo que te gusta, lo que defines como prioridad o aquello a lo que
le das importancia y que está incluido en planes explícitos o implícitos definidos para tu presente y futuro.
Todo esto implica una profundización en la dimensión del ser, pero teniendo en cuenta otros aspectos de
relevancia para un plan de vida, como lo es la visión de carrera.
53

Módulo 1
En esta unidad, siguiendo planteamientos de Gallego (2008) y Cardona (2012), se elabora, a través de he-
rramientas como la llamada CREMA (metas Cronológicamente limitadas, Realistas y relevantes, Específicas,
Mensurables y Asumidas con responsabilidad), un cronograma específico de tu proyecto empresarial,
validado a la vez con la aplicación del ancla de carrera.
1. Reconocer qué es un plan de vida y cuál es la implicación que tiene en la estructuración

de un emprendimiento.
2. Identificar herramientas que te permitan estructurar tu plan de vida en concordancia con
tu iniciativa empresarial.
En la figura 1.4 se muestran los elementos relacionados con el plan de vida.
La autoestima Misión
El autoconocimiento Metas
Autoconceptos Componentes Valores
La autoeficacia
La autorrealización Roles
Plan de vida
Cognitiva
Afectiva
Física
Visión de carrera Dimensiones Espiritual
Social
Productiva
Figura 1.4 Plan de vida

54

Módulo 1
1
1
El plan de vida es el eje articulador sobre el cual se define y traza cada camino que recorremos
durante toda nuestra existencia, teniendo como guía un propósito central. Es una planeación
que incluye nuestros valores, la clarificación de nuestros roles, la definición de metas a alcanzar
Definición
y la identificación de aquellos recursos necesarios para recorrer de manera coherente dicho
camino. De acuerdo con Cardona, “se traza en un entorno particular, que influye, pero nunca
determina el recorrido, [...] y será como un programa a seguir para lograr sus anhelos” (2012: 94)
Misión Propósito a lograr en la vida, que marca el horizonte del
quehacer en la existencia
Metas ¿Qué quiero lograr?
Componentes Valores ¿Por qué quiero lograr precisamente eso?
Roles ¿Qué papeles implica asumir dichos propósitos?
Los anteriores componentes deben de ser claros a la hora de identificar qué recursos tengo
o debo conseguir para tal fin
Cognitiva Relacionada con el conocimiento y los saberes que debes
adquirir para lograr los propósitos y las metas establecidas
Afectiva Vinculada con el plano emocional y sentimental, relaciones
de pareja y familiar
Física Propia del cuidado de la salud, la alimentación, el ejercicio,
el descanso, que permiten la vitalidad corporal para seguir
avanzando en el camino trazado
Dimensiones Espiritual Relacionada con los aspectos éticos y morales, los cuales
dan trascendencia al ser humano; también vinculada con lo
divino, cualquiera sea la creencia religiosa que profeses
Social Relacionada con el entorno, con grupos, organizaciones y
asociaciones en las que puedes involucrarte
Productiva Relacionada con el mundo del trabajo, en donde se puede
ser empleado o empresario. Es en esta dimensión donde se
puede desarrollar el denominado plan o visión de carrera
La autoestima El amor y valoración por sí mismo
El autoconocimiento Concepción y la valoración de sí mismo, de tus fortalezas y
limitantes
Autoconceptos
La autoeficacia La creencia firme de que eres capaz de hacer las cosas que
te propones
La autorrealización Desarrollo del potencial que tienes
Recomendaciones para Formular sueños (pasarlos a • Expresarlos en forma positiva
misión) • Deben ser armónicos con las creencias y los valores
• Deben definirse
• Deben contextualizarse en el tiempo
• Tienen que ser realistas para cumplirse
Formular metas (CREMA) Cronológicamente limitadas
Realistas y relevantes
Específicas
Mensurables
Asumidas con responsabilidad
55
1 La mayor parte de este apartado es tomada de Cardona (2012).

Módulo 1
Visión de carrera El plan de carrera se inscribe en el ámbito productivo del sujeto (dimensión productiva) del
plan de vida, lo cual no implica que no se reconozcan o participen las otras dimensiones
(cognitiva, afectiva, espiritual, social, y física), recordando la necesidad de un balance y
equilibrio entre las mismas, dado su indivisibilidad y su estrecha relación.
En ese orden de ideas, el desarrollo de iniciativas empresariales implica una gestión de carrera,
donde nos vemos en la necesidad de tomar decisiones vinculadas especialmente con nuestro
desarrollo profesional y con nuestro rol en la sociedad, comprendiendo los motivos, los valores
y las capacidades y, por ende, nuestras propias orientaciones hacia el mundo del trabajo
En la tabla que se encuentra a continuación presentamos un instrumento que permite un reconocimien-

to de las inclinaciones o tendencias en las decisiones de trabajo y en la productividad. El instrumento se
llama ancla de carrera. Parafraseando lo que define Schein (1990) y articulándolo un poco a iniciativas
empresariales, es el esquema de capacidades, motivaciones y valores autopercibidos que sirve para guiar,
restringir, estabilizar e integrar la carrera de una persona, ayudando a identificar las prioridades en su vida
laboral y productiva. En dicha tabla se muestran las diferentes anclas en una adaptación de la propuesta
de Noguera (s. f.).
Anclas de carrera
Relacionadas con Anclas de carrera Caracterización
Competencia técnica funcional (TF)
Las personas con esta ancla de Logros
carrera se valoran a sí mismas según Conocimiento
su competencia o conocimiento en Estatus
determinada función, área o labor Trabajo detallado
específica.
Quieren ser los mejores en su campo,
por lo cual procuran desarrollar
continuamente sus habilidades en él.
Solo los motiva el trabajo relacionado
con su actividad
Competencia en gerencia general-directiva (GG)
Estas personas se definen a sí mismas Poder / Liderazgo / Logros
Competencias y habilidades por su habilidad para manejar a Reconocimiento / Estatus
otras, integrar diferentes funciones Avance profesional
y ser responsables por una unidad u Trabajo con otros
organización. Perciben su experiencia Dinero
en un área o función específica como Administración
un paso necesario para llegar a ser
gerentes. Miden su progreso según
su ascenso a posiciones de mayor
responsabilidad en una compañía.
Confían en que el éxito de la entidad
a su cargo se basará en su capacidad
de gestión, sus habilidades analíticas,

su facilidad para relacionarse con otras
personas y su disposición para asumir
responsabilidades
56

Módulo 1
Autonomía / Independencia (AI)
Para aquellos ubicados en esta Cambio
categoría, la necesidad de sentirse Variedad
libres y hacer las cosas a su modo Independencia
está por encima de todo. Si bien
algunos trabajos tradicionales
brindan este tipo de autonomía,
estas personas generalmente optan
por autoemplearse. Aquí se ubican
personas como consultores y
comerciantes independientes
Seguridad y estabilidad (SE)
Las personas ancladas en esta categoría Atmósfera positiva
enfocan su carrera para lograr seguridad Seguridad
y estabilidad de largo plazo, más que Amistad
el tipo de labores que desarrollen. Lo
principal para ellas se relaciona con
alcanzar una posición de éxito, aquella
que les brinde una sensación de
seguridad que les permita estar a gusto.
Pueden alcanzar una alta posición si sus
talentos se lo permiten
Seguridad / Estabilidad geográfica (SG)
Motivaciones o necesidades Las personas con esta ancla con mayor Adaptabilidad
preponderancia son personas que Incertidumbre
prefieren estar cerca de contextos
conocidos, les dificulta adaptarse a
cambios geográficos que impliquen
alejarse de los lugares que son
habituales
Creatividad empresarial – emprendedor (CE)
Para estas personas, construir Expresión creativa
creativamente algo más grande Dinero
que ellas mismas es la necesidad Logros
dominante. Ellas se definen por
su habilidad para crear su propio
emprendimiento y se miden a sí
mismas según el éxito de este. Esta
necesidad puede ser tan fuerte, que
su búsqueda permanente del éxito les
permite tolerar varios fracasos e incluso
aceptar la pérdida de su independencia
en pos de su empresa. Estas personas
pueden trabajar en una organización
mientras aprenden y evalúan futuras
oportunidades, pero se independizarán
cuando sientan que están listas para
hacerlo
57

Módulo 1
Exclusivamente desafío - reto (ED)
Algunas personas descubren que lo Actividad física
más importante es asumir nuevos Reto / Competencia
retos, superar obstáculos insalvables Crecimiento personal
o enfrentar oponentes en franca Cambio / Variedad
competencia. La novedad, variedad Logros / Eficiencia
y dificultad se convierten en fines
por sí mismos, y si algo es fácil,
inmediatamente se vuelve aburrido.
Más que por el tipo de trabajo, ellas se
definen a sí mismas en función de la
satisfacción que les brinda enfrentar y
superar grandes desafíos
Servicio/ Dedicación a una causa (SD)
Estas personas definen su carrera en Ayuda a otros
función de su aporte a una causa con la Realización moral
que están firmemente comprometidas, Trabajo con otro
como resolver problemas ecológicos, Servicio social
curar las enfermedades de la gente
mediante el desarrollo de nuevos
productos o ayudar a otros. Su sistema
de valores determinará su tipo de
trabajo, así como la organización a la
que pertenecen
Valores específicos Estilo de vida (EV)

Las personas con esta ancla sienten Localización /Independencia
que su carrera laboral debe integrarse Balance / Salud
con su vida personal y familiar de Felicidad familiar
manera balanceada. De este modo, Crecimiento personal
buscan trabajos que les den suficiente
flexibilidad para lograr esta integración.
Definen el éxito en términos más
amplios que solo el éxito laboral. Es
el caso de aquellos que organizan su
carrera en función de su familia o de
la zona en que desean que sus hijos
crezcan
Fuente: adaptado de Noguera (s. f.).
58

Módulo 1
4
Estructuración del plan de vida y de carrera
Luego de adentrarnos en el sujeto como eje articulador del emprendimiento, entenderás lo visto hasta el
momento; para ello, sigue las instrucciones del docente que se indican a continuación.
1. La actividad será realizada individualmente y en espacio autónomo.
2. Cuentas con 70 minutos para llevarla a cabo.
3. El ejercicio se entregará en formato físico en la siguiente sesión.
Elaborado por
Robinsson Cardona Cano
Algunas personas deciden que la vida es la suma de azares; otros piensan que los sucesos de la vida son
el resultado de esfuerzo y entrega, pero también hay quienes hablan de planear la vida y lo asumen a con-
ciencia. Sin embargo, la realidad es que cada ser en la Tierra tiene planes de vida implícitos, pues si te haces
la pregunta sobre qué quieres en tu vida, algo, por más banal que parezca, se dibuja en la mente. Esos
son los deseos, los sueños, los proyectos, las intenciones o como les desees llamar, pero, al fin, objetivos de
vida por lograr.
Esta claridad posiblemente no sea la diferencia entre el fracaso y el éxito, pero la verdad permite, a quie-
nes toman la decisión de ponerlo en el papel, asumir acciones concretas que disminuyen la dispersión de
esfuerzos, ello debido a un norte claro. Por esto, de manera independiente, reflexiona sobre el conjunto
de preguntas que se enuncian a continuación. Por favor, sé concreto, relacionándolas con tu idea empre-
sarial o tu sueño emprendedor, y da las respuestas en las tablas que se disponen en el formato.
Cuando tengas la respuesta a todas las preguntas, pasarás a una cartulina los asuntos que para ti deben
estar presentes en tu memoria. Lo harás a través de imágenes y lo pegarás en un lugar que solo tú vas a
ver cada mañana. No siendo más, ¡manos a la obra!
—— Visualiza el norte. ¿Cómo te ves en el futuro, teniendo en cuenta el estado actual, el momento en que
te encuentras en tu vida y las acciones que vienes implementando para lograr tu sueño? Ten presente,
en tu respuesta, los cambios que se puedan ocasionar y la misión que quieres lograr. No olvides res-
ponder: ¿qué quieres ser?, ¿qué quieres lograr?, ¿cuál es la fecha límite para alcanzar ese norte? y ¿qué
quieres proyectar en la gente que te rodea?
59

Módulo 1
Mi norte es:
—— Marca el reto. En este punto debes comprender que el camino puede ser largo o corto, todo depende
del paso con el que quieras transitar tu plan de vida. Recuerda también que en la vida no siempre
hay caminos lineales, pero sí objetivos claros que, sin importar los desvíos que se tomen, deben llevar
al mismo lugar. Por tanto, no los pierdas de vista, reflexionando sobre: ¿qué te motiva a alcanzar ese
norte?, ¿cuáles son tus competencias más fuertes para alcanzar ese norte? y ¿cuáles competencias
debes fortalecer? Sé concreto y usa un mensaje que te incite a poner en práctica acciones que te con-
duzcan al norte que trazaste. Es muy importante que sientas que es tuyo, para que te comprometas
con el reto.
Mi reto es:
—— Escribe la huella personal. Las huellas son una marca tan personal, que en el mundo nadie comparte
una igual. De la misma manera, cada vez que se hace o se deja de hacer algo, se generan marcas.
Piensa, entonces: ¿cuál quieres que sea tu huella en este mundo? Esa será la respuesta por lo cual te
gustaría ser recordado.
Mi huella será:
—— Recuerda la caja de herramientas. Todo plan implica contar con los instrumentos necesarios para llevar-
lo a cabo. En este caso, unas herramientas que se suman a las ya planteadas en la Unidad 3 (compe-
tencias), son los valores o principios personales en que basas tus comportamientos; los conocimientos
que te permiten desempeñar roles y los recursos (experiencias, contactos, apoyo, las cosas que te agra-
da hacer, etc.) que te ayudarán a alcanzar el norte. En este sentido, expón dichas herramientas para
60 tu plan de vida.

Módulo 1
Mis herramientas son:
—— Determina los cambios que quieres lograr. El plan de vida requiere entender el cambio como el mayor
generador de oportunidades. Por ello, reflexiona sobre las metas que debes lograr para alcanzar ese
norte, qué cambios debes implementar en tu vida para alcanzarlas, qué quieres obtener, qué logros
(productivo, cognitivo, afectivo, físico, espiritual y social), diferentes a los que vienes obteniendo, quie-
res en las distintas esferas de la vida. Descríbelos de manera concreta en la siguiente tabla.
Los cambios que debo hacer son:
—— Recuerda las grandes satisfacciones. Los planes de vida tienen como finalidad propender por la calidad
de vida. Por ello, marca claramente los cambios que debes implementar para lograr las metas, las satisfac-
ciones que vas a alcanzar, las cosas valiosas que no puedes perder de vista, aquellas que debes retomar
para lograr llegar a ese norte y esas otras que te brindarían satisfacción a medida que vas buscando tu
misión.
Las grandes satisfacciones son:
—— Sé consciente del tiempo. Tener clara las fechas de inicio y la de llegada puede permitirnos que apos-
temos de manera decidida a lograr ese plan de vida. Recuerda también que el tiempo muchas veces
va compartido de las diferentes funciones y roles que desempeñas en tu vida. Por tanto, debe ser
distribuido y priorizado según lo que consideres es de mayor importancia para ti. No obstante, no
olvides que somos también seres sociales, afectivos, económicos, espirituales, físicos y cognitivos; por
ello, debemos buscar siempre un equilibrio. 61

Módulo 1
Para determinar cómo vas a manejar el tiempo, primero enfoca el norte. Recordarás el reto y la huella
que quieres dejar. Además, sé claro con los cambios y las metas que debes ir logrando. Ahora, trata
de planear cuáles van a ser tus prioridades, dando equilibrio entre las diferentes esferas de la vida. Por
último, elabora un cronograma con fechas de inicio y de final, teniendo en cuenta los distintos roles
que ocupas en tu vida, ya sea como esposo(a), trabajador(a), hermano(a), etc.
Haz una estructura de cronograma como te sea claro. Por ello, no se presenta acá un formato
definido.
El plan o visión de carrera para el desarrollo del plan de vida. Foco del emprendimiento
A continuación vas a encontrar una tabla y una gráfica que debes diligenciar. En la primera se te hacen una
preguntas y en la figura debes ubicar la información que se te requiere. Ten presente que cada respuesta
debe ser pensando en tu emprendimiento. Cuando esté lista la figura, pásala a una cartulina grande y
pégala en un lugar que siempre puedas ver.
62

Módulo 1
Escribe la misión de vida en relación con el emprendimiento que has traído al curso:
Escribe cuáles son tus aliados Enlista los valores que Determina cuáles roles debes Escribe qué recursos
estratégicos para desarrollar orientan tu emprendimiento desempeñar requieres
tu emprendimiento
63

64
Escribe o pega fotos de las
personas con las que
quieres desarrollar tu
emprendimiento
Pon una imagen que represente cómo te

quieres ver en el futuro, qué huella quieres
dejar, el norte donde quieres llegar
Módulo 1
Escribre tu emprendimiento
con el año de inicio

as desde lo
Pon en imágenes lo que te motiva Haz una lista de acciones que debes iniciar para que tu emprendimiento sea realidad Pon en imágenes que logros o metas espery social
para hacer tu emprendimiento o se fortalezca. En la flecha, ubica las fechas en que debes hacer la actividad productivo, cognitivo, fisico, espiritual
Unidad 5 165
minutos
0
Contexto y emprendimiento: Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
¿un gran sistema para

aprovechar lo que tengo y
alcanzar lo que quiero?
Estudiar algunos aspectos relevantes del entorno desde la configuración de un sistema de emprendi-
miento hasta las potencialidades y oportunidades del contexto.
Ya que sabes lo que lo que significa el emprendimiento y estás en capacidad de recibir pautas para tener
una mentalidad emprendedora, hacer un reconocimiento de la caja de herramientas personal y la impor-
tancia de identificar y desarrollar las competencias, colocando luego todo eso en función de la misión
o plan de vida, de ese faro que señala el norte, contamos con las bases para adentrarnos en el estudio
de algunas políticas y leyes que rigen el emprendimiento, para el análisis del sistema configurado por
entidades y redes del orden internacional, nacional y regional que trabajan el tema, y para una revisión
del potencial que la región ofrece para el desarrollo de iniciativas emprendedoras.
65

Módulo 1
1. Reconocer parte del sistema del emprendimiento local, nacional e internacional.

2. Identificar las posibilidades y oportunidades que el entorno te brinda para el
desarrollo de tu idea emprendedora.
3. Identificar las distintas entidades que pueden apoyar tu idea emprendedora.
Actualmente, a partir de iniciativas públicas y privadas, y por el dinamismo
propio del mercado, se han venido estableciendo pautas y directrices para
facilitar el desarrollo emprendedor, generándose un ecosistema alrededor
del emprendimiento, en el cual interactúan entidades de toda índole,
las que convergen en el fomento, el apoyo y el potenciamiento del tema.
Política Nacional
de Emprendimiento
Ley 789 de 2002
Políticas y leyes Ley 1014 de 2006
Ley 905 de 2004
Potencial Ley 1429 de 2010
Tendencias Entorno-región Contexto y emprendimiento
Apuestas políticas
y económicas
Regionales
Agentes Nacionales
Internacionales
Concursos
Figura 1.5 Emprendimiento: entorno, agentes, políticas y leyes

66

Módulo 1
Aspecto Desarrollo
Contexto En Colombia, el emprendimiento no es un tema de hace poco años; está en una etapa
“juvenil”, pero ya cuenta con unos soportes legales y normativos que dan cabida a hablar
de su desarrollo en el país. En un estudio que Gómez, Martínez y Arzuza (2006) hacen de
la política pública y la creación de empresas, exponen que el inicio del establecimiento de
leyes relacionadas con la promoción del emprendimiento data de los años noventa y su
orientación ha sido hacia la constitución de organismos y programas de fomento y apoyo
a la constitución, la consolidación y el sostenimiento de iniciativas empresariales. En las
siguientes líneas de da cuenta de ello al hacer un recorrido por la Política, algunas leyes y
distintos agentes o entidades relacionadas con el emprendimiento
Política Nacional de Los objetivos fundamentales de la Política Nacional de Emprendimiento de Colombia, la cual
Emprendimiento recoge el marco normativo sobre el tema, son:
1. Promover la articulación institucional.
2. Facilitar la formalización de la actividad empresarial.
3. Desarrollar nuevos instrumentos de financiación.
4. Fortalecer la industria de soporte no financiero para el emprendimiento.
5. Fomentar emprendimientos que incorporen, cada vez más, ciencia,
tecnología e innovación (Colombia, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2009)
Ley 789 de 2002 Fondo Emprender. El objetivo es apoyar proyectos productivos
que integren los conocimientos adquiridos por los
emprendedores en sus procesos de formación con el desarrollo
de nuevas empresas
Ley 1014 de 2006 El objeto de la Ley 1014 del 26 de enero de 2006 o Ley de
fomento a la cultura del emprendimiento es la de “promover
el espíritu emprendedor en todos los estamentos educativos
del país” (Colombia, Congreso de la República, 2006),
Leyes constituyéndose en una alternativa de la formación para la
empleabilidad
Ley 905 de 2004 Modifica la Ley 590 del 10 de julio de 2000, en la que se suscribe
la política estatal para la promoción de la creación de empresas
en Colombia. Tiene como objeto inducir el establecimiento de
mejores condiciones del entorno institucional para la creación y
la operación de micro, pequeñas y medianas empresas
Ley 1429 de 2010 Más conocida como ley de primer empleo, permite ciertos
descuentos tributarios para las empresas que contratan jóvenes
Regionales • Antioquia E
• Red Regional de Emprendimiento del Departamento de
Córdoba
• Universidad de Córdoba
• Corporación incubadora de Empresas Base tecnológica de
Córdoba (Incubar Córdoba)
• CRECE
• Interactuar Famiempresas
Agentes y concursos
Nacionales • CREAME
• Fundación Incubar Colombia
• Incubadora empresarial Colombia solidaria- Gestando

• Jóvenes con empresa
• Corporación mundial de la mujer
Internacionales • BID Network
• Empresarismo Social
• Fomento de Empresas Culturales y Creativas (FOMECC)
67

Módulo 1
Concursos • Fondo Emprender
• Antójate de Antioquia
• Capital semilla
• Ventures
• Destapa futuro
Regiones Bajo Cauca Es una de las nueve regiones de Antioquia.
Es la quinta región más poblada en el departamento.
Está situada al nordeste de Antioquia, en las últimas
estribaciones de la cordillera Central, zona comprendida entre
ambas márgenes del río Cauca, las serranías de Ayapel y San
Lucas, en límites con los departamentos de Córdoba, Sucre y
Bolívar.
Posee cuatro zonas de vida (variando desde el húmedo hasta el
pluvial).
La integran seis municipios (Cáceres, Caucasia, El Bagre, Nechí,
Tarazá y Zaragoza), 28 corregimientos y 268 veredas.
Es una región rica naturalmente (minera, hídrica, suelos).
Su economía se sustenta en el sector minero (con más de
190 títulos mineros), especialmente el aurífero, y el sector
agropecuario (sobresaliendo la ganadería, pero con potencial
en cultivos de caucho, plantaciones forestales, aguacate
antillano y palma de aceite).
Es la principal productora de yuca y arroz del departamento.
La región fue poblada durante la época colonial, teniendo
como bases los centros de Cáceres y Zaragoza de las Palmas.
El Bajo Cauca es una puerta de entrada y salida a la Costa
Atlántica para la ciudad de Medellín; por ello, su ubicación se
reconoce como estratégica, por su proximidad a mercados de
gran importancia como Medellín, Valle de Aburrá y la Costa
Norte
Sur de Córdoba Lo conforman cinco municipios: Montelíbano, Tierralta, Puerto
Libertador, Valencia y San José de Uré.
Su cobertura territorial representa el 38,2% del total de Córdoba,
mientras su población apenas alcanza el 16,1%.
En este territorio se encuentran comunidades indígenas (Zenú y
Emberas) y negras (en San José de Uré, especialmente).
Allí se asienta la mayor parte del Parque Nacional Natural
Paramillo.
Tiene gran riqueza natural (forestal, fluvial, mineral, etc.).
Su economía se sustenta principalmente en la ganadería y la
minería (oro y carbón).
Se presenta explotación minera artesanal
5
Reconocimiento de mi entorno
Luego de estudiar algunas bases políticas, legales e institucionales del emprendimiento, y de acercarnos
al reconocimiento de la región, realiza la siguiente actividad, que complementará este último recorrido, y
vuelve sobre la idea empresarial planteada en la Actividad de aprestamiento 1, “Apertura y reconocimien-
to del grupo”, para terminar de darle retoques con los elementos brindados.
68

Módulo 1
1. La actividad será realizada individualmente y en tiempo presencial
2. Tienes 50 minutos para llevarla a cabo.
3. Dado que la actividad es individual, luego integra los grupos de la
Actividad de aprestamiento 1, para analizar sus respuestas.
Para esto tendrán 10 minutos.
4. En otros 30 minutos, dos o tres grupos presentan sus respuestas.
Autor: Robinsson Cardona Cano.
Nombre: _______________________________________________________________
Idea empresarial del grupo: ________________________________________________
Realiza un análisis de tu entorno (región) y, de acuerdo con lo que identifiques, plantea todas las oportu-
nidades y facilidades brindadas para el desarrollo emprendedor, incluyendo entidades, políticas, mercado
objetivo, etc.
Entidades
Políticas, leyes, planes de desarrollo
Mercado objetivo (caracterización del

mercado al que se estaría apuntando
con la idea)
Geografía
Otros
69

Módulo 1
En la siguiente tabla, plantea tu idea emprendedora y diligencia cada casilla en relación con esta y si-
guiendo la explicación que se da a continuación para cada columna:
—— Nombre de la idea. Allí va la denominación que tu grupo da a la idea empresarial. Identifica si es igual
a la idea inicial planteada en la Actividad de aprestamiento 1, si cambió o si tuvo alguna modificación.
—— Necesidad u oportunidad. Identifica qué necesidad o qué oportunidad marca esta idea para que sea
viable. Mira si ha cambiado algo de esto en relación con lo expuesto en la actividad de apertura.
—— Conocimientos. En la actividad de apertura hablaron del conocimiento que tenían en relación con la
idea; ahora expondrán el requerido.
—— Tipo de emprendimiento. Dadas las tipologías vistas en clase, establecer de cuál o cuáles haría parte la
idea definida.
—— Entidad. De las entidades estudiadas y de todas las otras que puedas identificar, cuáles serían las más
importantes para tu idea (para financiar, para apoyar, etc.).
—— Leyes. Se refiere a las leyes o políticas que facilitarían o beneficiarían la idea. Es importante recalcar
que no debes limitarte a las leyes y políticas dadas, sino que debes alimentar el panorama con una
búsqueda propia.
Nombre de Necesidad u Conocimientos Tipo de emprendimiento Entidad, concurso Leyes que favorecen
la idea oportunidad requeridos (justificar) o agente del la iniciativa
Opción 1 Opción 2 sistema (justificar) (justificar)
70

Unidad 6 185
minutos
100
Equipos de trabajo: ¿cómo Tiempo

presencial2
Minutos
autónomos
configuro el equipo
emprendedor para lograr lo
que quiero?
2
Brindar las herramientas para configurar equipos emprendedores efectivos.
Al integrar lo visto en las unidades anteriores y llegar hasta el ejercicio donde realizaste un avance signifi-
cativo en la estructuración de la idea empresarial de tu grupo, puedes notar que lo único que nos queda
pendiente en los propósitos definidos al iniciar el módulo es la conformación de un equipo emprende-
dor. Por eso, se te invita a reflexionar sobre cómo configurar y gestionar equipos de trabajo efectivos para
lograr un emprendimiento exitoso. Guía del estudiante
71
2 Se incluyen 100 minutos para la actividad de cierre.

Módulo 1
1. Establecer los diferentes roles del equipo o grupo de trabajo para tu iniciativa
emprendedora.
2. Entender la forma en que se pueden identificar y seleccionar individuos que comple-
menten un equipo o grupo de trabajo, a partir de los roles que se reconozcan como
faltantes al interior de dicho equipo.
3. Establecer estrategias para hacer de tu equipo o grupo de trabajo uno que sea altamente
eficiente.
Cardona (2012: 101) expone que las empresas en nacimiento requieren de un
equipo de personas que sumen esfuerzos, conocimiento y dedicación para la
consolidación de nuevos emprendimientos. Es aquí donde empiezan a cumplir
un rol importante las herramientas brindadas al hablar de competencias sobre
comunicación efectiva, elemento clave a la hora de conformar y mantener un
equipo cohesionado y armónico, con el cual se llegará al logro de objetivos y
metas emprendedoras definidas.
En la figura 1.6 se muestran elementos relacionados con la configuración estratégica de equipos de

trabajo.
¿Con quién relacionarse?

¿Por qué relacionarse? Establecimiento Equipos altamente
¿Para qué relacionarse? de relaciones eficientes
Estrategia para establecer
la relacion
Conformación de
equipos de trabajo
Definición e identificación de roles

Equipo vs. grupo Estructuración de Elementos básicos
equipos de trabajo RAEI – Equipos para emprender
Figura 1.6 Configuración estratégica de equipos de trabajo. RAEI: R = Realizador; A = Administrador; E = Empresario; I = Integrador
Fuente: adaptación de Cardona (2012).

72

Módulo 1
3
3
Aspecto Desarrollo
Configuración de equipos Si observamos cualquier empresa, notamos que funciona adecuadamente no solo porque haya
de trabajo un gerente o un socio capitalista; en su desarrollo y sostenimiento diario participan múltiples
personas (empleados, clientes, inversionistas, proveedores, socios, directivos, entre otros).
Así que, como lo expone Cardona (2012: 102), este tema inicia con el reconocimiento de la
necesidad de actuar en forma colectiva, y de la importancia de tener presente ciertas actitudes
individuales y colectivas que promuevan la asociación con una o más personas para alcanzar
una meta. Este reconocimiento es una tarea prioritaria para quienes conforman equipos de
trabajo, bien sea para crear una empresa o consolidar una gestión emprendedora. Es aquí donde
vale preguntarse (sobre el grupo actual y de los que pienses hacer parte en el futuro): ¿qué rol
personal vas a cumplir?
Estrategias para escoger a Compartir la misma Una relación estable con socios requiere responsabilidad y conﬁanza
los socios escala de valores
Complementariedad Presencia y aporte al proyecto de conocimiento o experiencia desde
diferentes áreas o campos del saber
Aporte real de valor ¿Qué aporta el socio al proyecto?
Elementos básicos para Valoración y motivación Es vital que cada miembro del equipo desempeñe una labor que sea
conformar un equipo reconocida y valorada por los demás miembros
Confianza y empatía Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo
que hacen los demás; asimismo, debe entender la importancia de su
propio trabajo y de la función general del equipo
Comunicación y Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan
compromiso suficientes canales de comunicación que permitan a los miembros
conocer los objetivos generales que guían su trabajo
Sentido de Cohesión entre

pertenencia los integrantes
Valoración y Confianza
motivación y empatia
Comunicacón y Roles
compromiso Definidos
Identificación Metas
con el grupo compartidas
Figura 1.7 Aspectos para conformar equipos de trabajo. Fuente: Cardona (2012).
Propuesta para armar R- Realizador Esta es la persona con quien se cuenta para apagar incendios, que
equipos de trabajo tiene una actitud de “Hagamos esto hoy mismo”
(Kushell, 2001)
A- Administrador Este es el organizador

E- Empresario Esta función exige dos características: creatividad y capacidad para
asumir riesgos
I- Integrador Es hacer las veces de “madre” del equipo
73
3 La mayor parte de este apartado es tomada de Cardona (2012).

Módulo 1
Diferencia entre grupo Cuando buscamos la definición literal de un grupo, se expone como una “pluraridad de seres
y equipo o cosas” (Real Academia Española, s. f.), personas para el caso. Lo cual se complementa y
profundiza un poco más al conceptuar sobre el término “equipo”, donde se incluyen elementos
como personas, trabajo conjunto, metas, organización y propósitos.
Por ello, es coherente la definición que hace Cardona al referirse a equipo como “Un conjunto
de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y con las competencias para
cumplir una determinada meta bajo la conducción de un líder, [...] donde es posible observar una
integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas; hay una
delegación y división de responsabilidades entre los integrantes; cada actividad requiere de
coordinación y complementariedad entre estos, ya que persiguen un objetivo en común, están
cohesionados, denotan un aprendizaje colaborativo y son interdependientes” (2012: 107).
En conclusión, teniendo en cuenta lo que implica un emprendimiento y tomando nota de la
definición de equipos, se espera que los grupos que dan inicio a ideas empresariales entiendan
y definan la forma en que deben trabajar, sea pasando a ser equipos de alto rendimiento, que
impliquen planes de largo aliento y dinámicas de articulación y cohesión profunda o, para los
casos de emprendimiento donde se hagan planes concretos acorde con un servicio ofrecido en
corto o mediano plazo, tener un grupo de facil configuración y complementarios (consultorías,
proyectos especiales, etc.)
Establecimiento de Podemos establecer una matriz como la que se muestra en la siguiente tabla, la cual incluye las
relaciones preguntas puntuales para el establecimiento de relaciones de interés
Preguntas para establecer relaciones de interés

¿Con quién relacionarse? ¿Por qué relacionarse? ¿Para qué relacionarse? Estrategia para establecer la
relación
Haz un listado de personas, Justifica el interés de la Describe el beneficio a Construye una estrategia
entidades, gremios, relación. Por ejemplo, apoyo obtener con la relación para establecer la relación
empresas, instituciones, financiero, promoción, (puede ser a corto, mediano
programas para establecer distribución de servicios, etc. o largo plazos)
relaciones. Igualmente,
define el nivel de relación
que tendrán (asignando
un número de 1 a 5 a
dicha jerarquía, donde 1 es
muy importante, y 5 poco
prioritaria, pero importante)
Fuente: Cardona (2012: 106)
6
Configuración de equipos de trabajo
Con esta actividad se busca que el estudiante entienda y asimile lo visto hasta el momento en relación con
equipos efectivos.
74

Módulo 1
1. La actividad será realizada individualmente y en sesión presencial.
2. Cuentas con 60 minutos para efectuarla.
3. Se tendrán otros 60 minutos para la socialización de los grupos.
Autor: Robinsson Cardona Cano (en Cardona, 2012)
Nombre: _______________________________________________________________
Idea empresarial del grupo: ________________________________________________
Ejercicio 1. Selección del equipo o grupo de trabajo
Relaciona, en la primera tabla, los integrantes del equipo o grupo de trabajo del cual eres parte; debes
determinar claramente el rol que desempeñan en el emprendimiento. En la segunda tabla, y de acuerdo
con la numeración que le diste a cada integrante, valora los ítems según la tabla “Descripción de factores a
evaluar” (que se presenta luego). Teniendo en cuenta los resultados, en la última tabla establece acciones
para mantener el nivel propuesto, mejorar o fortalecer.
Integrante número Nombre Rol en el equipo emprendedor

1
2
3
4
5
Comunicación
Orientación al
sistémico (PS)
Creatividad e
Pensamiento
asertiva (CA)
Inteligencia
innovación
perceptual
Integrante
logro (OL)
social (IS)
Amplitud
número
Sumas
(AP)
(CI)
1
2
3
4
5
Sumas
75

Módulo 1
“Descripción de factores a evaluar”. A continuación se presenta la tabla que tendrás en cuenta para valorar
a cada integrante del grupo con los elementos dados en cada ítem.
Competencia 1: Bajo 3: Medio 4: Medio-alto

2: Medio-bajo 5: Alto
Amplitud perceptual (AP) Se le dificulta imaginar Puede anticiparse a Analiza de forma simultánea
realidades más allá de las escenarios futuros, pero y desde diferentes puntos
conocidas. Por ejemplo, se le no necesariamente sabrá de vista, una misma
dificulta construir escenarios interpretarlos para hacer que realidad, anticipándose y
futuros jueguen a su favor aprovechando escenarios
futuros
Creatividad e innovación Se le dificulta proponer Aplica la soluciones creativas Presenta soluciones creativas
(CI) nuevas soluciones y prefiere que se proponen en el equipo, relacionando conceptos
mantenerse en funciones pero no necesariamente y aplicándolos a las
repetitivas participa en su formulación necesidades del contexto
Inteligencia social (IS) Le cuesta entablar nuevas Establece nuevas relaciones, Construye
relaciones y fortalecer las ya pero no suele generar un permanentemente relaciones
establecidas trabajo en red con ellas que le aportan personal y
profesionalmente; es una
persona abierta a nuevos
canales de comunicación
Orientación al logro (OL) No determina claramente los Establece sus objetivos, Tiene claros sus objetivos y
objetivos de su trabajo y está pero suele dispersarse en las es capaz de definir un plan y
esperando constantemente acciones para alcanzarlos seguirlo hasta alcanzarlos
orientación
Pensamiento sistémico No reconoce cómo puede Identifica la forma en que Elabora planes de trabajo
(PS) afectar sus acciones y el emprendimiento es que reconoce factores
los cambios del medio al afectado por factores internos favorables y potencialidades
emprendimiento y externos, pero no toma del medio y del
acciones emprendimiento
Comunicación asertiva Es confuso en la expresión de Sabe expresarse, pero algunas Expresa claramente lo que
(CA) sus ideas, generando vacíos de veces sus emociones pueden piensa, siente o necesita,
comprensión en el interlocutor desviar los objetivos de la generando una conversación
comunicación fluida y posibilitando
acuerdos
Acciones para mantener el nivel propuesto, mejorar o fortalecer el grupo de trabajo
Teniendo en cuenta los resultados de cada uno de los compañeros del equipo o grupo de trabajo, propón
algunas acciones por integrante que te permitan mejorar o mantener un equipo de trabajo que favorezca
el emprendimiento cultural que vas a desarrollar.
76

Módulo 1
Integrante 1:
Integrante 2:
Integrante 3:
Integrante 4:
Integrante 5:
Ejercicio 2. Identificación de relaciones estratégicas para el emprendimiento
Teniendo en cuenta la importancia de establecer relaciones estratégicas y grupos de interés para el em-
prendimiento que deseas adelantar, te invitamos a relacionarlo en la siguiente tabla, teniendo en cuenta
el soporte teórico visto en la esta unidad.
¿Con quién relacionarse? ¿Por qué relacionarse? ¿Para qué relacionarse? Estrategia para establecer
la relación
77

Módulo 1
Actividades complementarias
Anclas de carrera
A continuación se presenta una actividad de cierre de la visión de carrera.
1. La actividad será realizada individualmente y en sesión presencial.
3. Luego se dispondrán 30 minutos para la socializar sus respuestas.
4. Habrá 20 minutos para las anotaciones y recomendaciones finales.
Este cuestionario, basado en la metodología de Schein (1990), se diseñó con el fin de estimular la auto-
rreflexión sobre las capacidades, las motivaciones y los valores. Cardona (2012) lo define como un instru-
mento para explorar sistemáticamente, basándose en experiencias pasadas y presentes, la forma como
te percibes a ti mismo; pretende ayudarte a pensar con cuidado en algo que, de otro modo, tal vez darías
por supuesto y quedaría implícito. Al explicitar estos elementos, el cuestionario te posibilitará compren-
der tus motivos, valores y capacidades y, por ende, tus propias orientaciones hacia el mundo del trabajo y
el desarrollo de tu carrera profesional. El procedimiento que propone es el siguiente:
1. El primer paso para determinar el ancla de carrera consiste en establecer, en términos generales, qué
es lo importante para ti y qué es lo que buscas en tu carrera profesional, es decir, cuál es tu posible
orientación en tu trayectoria profesional. Las afirmaciones del cuestionario están diseñadas para tal
fin. No debes limitarte, sin embargo, a responder estrictamente en términos del pasado. Un ancla es
más complejo que un mero reflejo de experiencias pasadas; incluye también una autoevaluación de
tus habilidades y capacidades presentes, con una clara proyección hacia el futuro.
2. Piensa en la clase de criterios que has utilizado en los últimos años para tomar decisiones referentes a
tu formación, trabajo, cambios de empleo, aceptación o no de ofertas de trabajo, etc. Piensa, además,
en aquellos criterios que consideras importantes, cara a futuras decisiones profesionales.
3. Si crees que los criterios que utilizaste en el pasado difieren mucho de los que sostienes ahora, pue-
des responder en términos del presente y de lo que valoras de cara al futuro (¡No importa que las
afirmaciones del cuestionario estén escritas en pasado!). Lo importante es que aprendas a identificar
estos criterios en el presente y sepas apreciar cuál será la influencia en las decisiones profesionales
que tomes en el futuro.
4. Ten presente que el cuestionario no exige respuestas correctas o erróneas, excepto en términos de la
importancia que le otorgues; por eso, sé honesto al responder.
5. Para cada criterio, señala o selecciona aquel número que mejor represente el grado de importancia
que tiene o ha tenido al tomar decisiones (de 1 a 10, siendo 1 “Totalmente falso”, y 10, “Totalmente
cierto”; entre 1 y 10 podrás elegir cualquier valor del rango que consideres adecuado para responder).
Evita calificaciones extremas, excepto cuando tengas sentimientos en una u otra dirección y valores
la pregunta en la columna “V” según la escala.
78

Módulo 1
Totalmente falso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalmente cierto
Núm. Pregunta V
1 Desarrollar mi carrera profesional dentro de un área técnica o funcional específica es…
2 El proceso de supervisar y controlar a personas de diferentes niveles jerárquicos para mí es…
3 La posibilidad de hacer las cosas a mi “propio ritmo” y de no estar sometido a las normas y reglas de una
organización es…
4 Contar con un empleo que me dé seguridad mediante un trabajo estable y una serie de beneficios sociales
es…
5 Utilizar mi capacidad de ayudar a otros y mis habilidades interpersonales al servicio de las demás personas
es…
6 Trabajar en problemas de difícil solución es para mí…
7 Desarrollar una forma de vida que me permita equilibrar el trabajo y mis necesidades familiares es…
8 Ser capaz de crear y desarrollar algo que sea totalmente obra mía es para mí…
9 Permanecer en un área determinada, en lugar de ser promovido más allá de mi propia especialidad, es…
10 Tener bajo mi responsabilidad a toda una organización es para mí…
11 Un trabajo que no esté sujeto a las restricciones propias de mi organización es para mí…
12 Una organización que me dé la suficiente seguridad a largo plazo es…
13 Utilizar mis habilidades para promover un mundo más justo o un mayor bienestar social es…
14 Competir con otros y superarlos es para mí…
15 Desarrollar una carrera que me permita mantener mi propio estilo de vida es…
16 Crear una empresa propia es para mí …
17 Permanecer en mi área de especialidad a lo largo de mi trayectoria profesional es…
18 Ser promocionado a un nivel de dirección general es…
19 Una profesión que me permita un grado máximo de libertad y autonomía para elegir mi propio trabajo,
horarios, entre otros es…
20 Permanecer en una determinada localidad, en lugar de ser trasladado a causa de una promoción o
reubicación, es para mí…
21 Ser capaz de utilizar mi talento y mis habilidades al servicio de una causa importante es…
22 El único reto importante en mi carrera ha consistido en afrontar y resolver problemas, cualquiera que fuera su
índole…
23 Siempre he tratado de equilibrar la importancia otorgada a mi familia y a mi carrera profesional…
24 Constantemente estoy al acecho de ideas y oportunidades que pudieran permitirme iniciar un negocio o
actividad propia…
25 Únicamente aceptaría un cargo directivo dentro de mi propia especialidad…
26 Me gustaría alcanzar una posición jerárquica en la que tuviese que supervisar a personas de diferentes áreas
funcionales y mi cometido fuese integrar sus esfuerzos…
27 A lo largo de mi carrera una preocupación básica para mí ha sido la de mantener mi autonomía y sentido de
libertad…
28 Considero más importante permanecer donde estoy que ser promocionado o que me asignen un nuevo
trabajo, si ello implica tenerme que mudar geográficamente…
29 Siempre me ha interesado un trabajo en el que pudiera prestar un servicio a los demás…

30 Competir y triunfar constituyen las partes más importantes e interesantes de mi actividad profesional…
31 Únicamente es importante aquel trabajo que me permite llevar el tipo de vida que me gusta…
32 Emprender y desarrollar cosas nuevas ha sido algo central en mi trayectoria profesional…
33 Preferiría dejar una organización antes que ser promovido o reubicado al margen de mi especialidad…
79

Módulo 1
34 Únicamente consideraré que he triunfado profesionalmente si logro ser promocionado a un puesto de
dirección general en una organización…
35 No deseo ser supeditado a una organización o, en general, al mundo empresarial…
36 Prefiero trabajar en una organización que me ofrezca un empleo vitalicio…
37 Me interesa la actividad profesional en la que pueda comprometerme y dedicarme a una causa importante…
38 Únicamente siento que tengo éxito cuando afronto un reto de un problema difícil o de una situación
competitiva…
39 Elegir o mantener un determinado estilo de vida es más importante que el éxito profesional…
40 Siempre he deseado crear y promover mi propia empresa o negocio…
41 Prefiero trabajar en una organización que me permita permanecer en una determinada área geográfica…
Calificación
Selecciona el valor dado en la columna “V” y trascríbelo según el número de la respuesta en la siguiente
plantilla, con el fin de generar la información sobre su ancla de carrera. Luego suma de manera vertical
por columna y saca el promedio según el número de preguntas. Tras completar totalmente el cuestiona-
rio, le darás un resultado por cada columna. Entonces, identifica el mayor valor al ancla de carrera que te
corresponde. Para comprender tu resultado, puedes buscar la caracterización de cada aspecto en la tabla
que se presenta luego de esta.
Anclas de carrera
Seguridad / Estabilidad
Servicio / Dedicación
Reto Exclusivamente
Directiva – Gerencia
Seguridad / Trabajo
Técnica / Funcional
Independencia
Emprendedora
Autonomía /
geográfica
general
de Vida
desafío
estable
Estilo
TF GG AI SE SG SD ED EV CE
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40
41
Suma
Promedio
Fuente: adaptado de Noguera (2007), tomado de Cardona (2012).
80

Módulo 1
Explicación de las anclas
Relacionadas con Anclas de carrera Caracterización

Competencias y habilidades Competencia técnica funcional (TF)
Las personas con esta ancla de Logros
carrera se valoran a sí mismas, según Conocimiento
su competencia o conocimiento en Estatus
determinada función, área o labor Trabajo detallado
específica. Quieren ser los mejores en su
campo, por lo cual procuran desarrollar
continuamente sus habilidades en él.
Sólo los motiva el trabajo relacionado
con su actividad
Competencia en gerencia general - directiva (GG)
Estas personas se definen a sí mismas Poder / Liderazgo/ Logros
por su habilidad para manejar a Reconocimiento / Estatus
otras, integrar diferentes funciones Avanceprofesional
y ser responsables por una unidad u Trabajo con otros
organización. Perciben su experiencia Dinero
en un área o función específica como Administración
un paso necesario para llegar a ser
gerentes. Miden su progreso según
su ascenso a posiciones de mayor
responsabilidad en una compañía.
Confían en que el éxito de la entidad
a su cargo se basará en su capacidad
de gestión, sus habilidades analíticas,
su facilidad para relacionarse con otras
personas y su disposición para asumir
responsabilidades
Motivaciones o necesidades Autonomía / Independencia (AI)
Para aquellos ubicados en esta Cambio
categoría, la necesidad de sentirse Variedad
libres y hacer las cosas a su modo Independencia
está por encima de todo. Si bien
algunos trabajos tradicionales
brindan este tipo de autonomía,
estas personas generalmente
optan por autoemplearse. Aquí se
ubican personas como consultores,
trabajadores freelance y comerciantes
independientes
Seguridad y estabilidad (SE)
Las personas ancladas en esta categoría Atmósfera positiva
enfocan su carrera para lograr seguridad Seguridad
y estabilidad de largo plazo, más que Amistad
el tipo de labores que desarrollen. Lo
principal para ellas se relaciona con
alcanzar una posición de éxito, aquella

que les brinde una sensación de
seguridad que les permita estar a gusto.
Pueden alcanzar una alta posición si sus
talentos se lo permiten
81

Módulo 1
Seguridad / Estabilidad geográfica (SG)
Las personas con esta ancla con mayor Adaptabilidad
preponderancia son personas que Incertidumbre
prefieren estar cerca de contextos
conocidos, les dificulta adaptarse a
cambios geográficos que impliquen
alejarse de los lugares que son
habituales
Creatividad empresarial – emprendedor (CE)
Para estas personas, construir Expresión creativa
creativamente algo más grande Dinero
que ellas mismas es la necesidad Logros
dominante. Ellas se definen por
su habilidad para crear su propio
emprendimiento y se miden a sí
mismas según el éxito de este. Esta
necesidad puede ser tan fuerte, que
su búsqueda permanente del éxito les
permite tolerar varios fracasos e incluso
aceptar la pérdida de su independencia
en pos de su empresa. Estas personas
pueden trabajar en una organización
mientras aprenden y evalúan futuras
oportunidades, pero se independizarán
cuando sientan que están listas para
hacerlo
Exclusivamente desafío - reto (ED)
Algunas personas descubren que lo Actividad física
más importante es asumir nuevos Reto / Competencia
retos, superar obstáculos insalvables Crecimiento personal
o enfrentar oponentes en franca Cambio / Variedad
competencia. La novedad, la variedad Logros / Eficiencia
y la dificultad se convierten en fines
por sí mismos, y si algo es fácil,
inmediatamente se vuelve aburrido.
Más que por el tipo de trabajo, ellas se
definen a sí mismas en función de la
satisfacción que les brinda enfrentar y
superar grandes desafíos
Valores específicos Servicio / Dedicación a una causa (SD)
Estas personas definen su carrera en Ayuda a otros
función de su aporte a una causa con la Realización moral
que están firmemente comprometidas, Trabajo con otro
como resolver problemas ecológicos, Servicio social
curar las enfermedades de la gente
mediante el desarrollo de nuevos
productos o ayudar a otros. Su sistema
de valores determinará su tipo de
trabajo, así como la organización a la
que pertenecen
82

Módulo 1
Estilo de vida (EV)
Las personas con esta ancla sienten Localización / Independencia
que su carrera laboral debe integrarse Balance / Salud
con su vida personal y familiar de Felicidad familiar
manera balanceada. De este modo, Crecimiento personal
buscan trabajos que les den suficiente
flexibilidad para lograr esta integración.
Definen el éxito en términos más
amplios que sólo el éxito laboral. Es
el caso de aquellos que organizan su
carrera en función de su familia o de
la zona en que desean que sus hijos
crezcan
Fuente: adaptado de Noguera (s. f.), citado en Cardona (2012).
Observación del resultado
Teniendo en cuenta la anterior descripción de cada una de las categorías, responde las siguientes pre-
guntas: ¿cuáles son sus principales enseñanzas?, ¿qué significa para ti el ancla que mayor puntaje tiene?,
¿qué significa la de menor puntaje?, ¿qué tanto los resultados obtenidos son coherentes con tu sueño
emprendedor? y ¿qué acciones te propones para mejorar las anclas que requiere para llevar a la realidad
su emprendimiento? Finalizado el ejercicio, compártelo en la plataforma.
83

Módulo 1
Evaluación del aprendizaje
En esta actividad debes evaluar el logro de los propósitos generales expuestos al inicio del módulo y en
el desarrollo de cada unidad. Por ello, debes definir qué tanto entiendes los siguientes temas, señalando
con una “X” en la tabla respectiva.
Puedo… Muy bien Bien Un poco

Definir los conceptos de emprendimiento y emprendedor con mis propias palabras,
estableciendo cercanías con ejemplos conocidos y teniendo en cuenta los aspectos
relevantes de dichos conceptos
Reconocer las distintas tipologías y manifestaciones del emprendimiento
Identificar aquellas creencias, paradigmas, mitos y miedos que limitan asumir una
mentalidad emprendedora
Decir con mis palabras una idea empresarial y aplicarla para identificar los rasgos
distintivos (oportunidades, tendencias…) de su entorno (municipio, región, otros)
Identificar los agentes del emprendimiento y su contribución a mi propio proceso

emprendedor
Reconocer qué significa una competencia y cómo se relaciona con el emprendimiento
Reconocer en qué grado de desarrollo están las competencias propuestas en la unidad
Identificar herramientas para elaborar un plan de vida y de desarrollo de carrera para las
competencias
Reconocer qué es un plan de vida y cuál es la implicación que tiene en la estructuración

de un emprendimiento
Reconocer el rol del emprendimiento en mi entorno inmediato
Establecer los diferentes roles del equipo de trabajo que conforman mi iniciativa
empresarial
Establecer estrategias para que mi equipo de trabajo sea altamente eficiente

84

Módulo 1
Biblio y cibergrafías básicas

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Módulo 1
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87

Observar
88

16 4
2
Observar Horas
presenciales
Horas
autónomas
Introducción
Unidad 1. Contexto para el emprendimiento: ¿cómo afecta el
territorio la generación de emprendimientos con potencial de
crecimiento?
Unidad 2. Estructuración de ideas y oportunidades de negocio:
¿cómo se pueden estructurar ideas y oportunidades de negocio?
89

Módulo 2
Introducción
Tras reconocer el emprendimiento de forma amplia, conectado con una identificación de las capacidades
necesarias para emprender, y luego establecer la articulación con el plan de vida, el desarrollo de com-
petencias para el emprendimiento y una mentalidad propensa al mismo, entramos en la etapa de
conocer y explorar el territorio, para buscar oportunidades para las ideas emprendedoras. Además,
es de suma importancia comprender la diferencia entre una idea, una idea de negocio y una oportunidad
de negocio, e identificar el potencial innovador de las ideas de negocio.
Es por esto por lo que en dos unidades de 8 horas y 2 horas autónomas cada una, iniciamos conociendo
una serie de aspectos importantes sobre las potencialidades del territorio, abordamos los conceptos de
creatividad e innovación, y exploramos en qué forma puedes hallar ideas de negocio que sean suscepti-
bles de convertirse en oportunidades.
El trabajo que se realiza en este módulo se convierte en la base de la construcción del modelo de negocio
que realizamos en el Módulo 3.
Pintando muros de colores
Para conocernos mejor y aprovechar los conceptos aprendidos y aplicarlos de la manera más precisa a
nuestra iniciativa durante este módulo, es importante que empecemos a reconocer la iniciativa o idea
de emprendimiento que has venido desarrollando. Te invitamos entonces a que en este espacio de 20
minutos la pintes y la expliques a continuación.
90

Módulo 2
91

Módulo 2
Unidad 1 460
minutos
120
Contexto para el Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
emprendimiento: ¿cómo afecta

el territorio la generación de
emprendimientos con potencial
de crecimiento?
Comprender la importancia y la oportunidad del territorio y sus agentes para la creación de empren-
dimientos, así como el valor de los procesos de transformación productiva y ética en la generación de
emprendimientos con potencial para el territorio.
La generación de emprendimientos no está aislada de las potencialidades de un territorio, por lo que es de

suma importancia entender sus dimensiones de espacio, éticas y de grupos de interés. Solo de esa mane-
ra será posible reconocer ideas que estén en armonía con el lugar que habitas, de modo que aproveches
sus potencialidades y, ante todo, aportar al desarrollo de tu territorio.
92

Módulo 2
1. Entender las potencialidades de tu territorio para el desarrollo de emprendimientos.

2. Identificar y explorar nuevas posibilidades para el desarrollo de emprendimiento, por
medio de la transformación productiva.
3. Analizar el contexto de tu emprendimiento, partiendo de principios acordes con la ética
empresarial.
Contexto para el
Actores emprendimiento
parte de se debe actuar con contempla

Recursos
identificando Entender Ética Procesos de
el territorio empresarial transformación productiva
Relaciones
como nicho de entendida como fuente de
Planes de Principios de Conjunto de Códigos de

desarrollo Oportunidades actuación valores conducta Innovación
Figura 2.1 Contexto para el emprendimiento
93

Módulo 2
El desarrollo teórico de esta unidad implica un acercamiento al territorio (desde una óptica diferente a la
planteada en la Unidad 5 del Módulo 1, donde se habló del entorno y las facilidades que brinda para el
desarrollo del emprendimiento), y a los conceptos de transformación productiva y ética empresarial.
Aspecto Desarrollo
El territorio Las ideas de negocio dependen de un mercado, el cual, a su vez, está relacionado con un territorio, es
decir, los emprendimientos no están ajenos a la influencia del entorno, sus agentes, políticas, planes y
programas. Por esta razón, es importante comprender algunos términos e identificar el potencial del
territorio y la posible influencia de los agentes en el desarrollo de emprendimientos sostenibles
Aspectos que se • Actividades y relaciones socioeconómicas: actores sociales-instituciones
deben tener en • Uso y aprovechamiento de los recursos locales
cuenta al analizar • Empleo
el territorio • Generación de ingresos
• Promoción de capacidades
• Estructura de la propiedad
• Operaciones de desarrollo (proyectos y obras de infraestructura vial, energética,
infraestructura social, etc.)
• Créditos y asignación de recursos de inversión para el desarrollo local
Estructura Sistema Política Plan Programas Proyectos
de Planeación Conjunto de Esquema general Recursos Esquemas
Nacional decisiones, de acción necesarios y concretos de
principios y que define, a con la finalidad decisión para la
normas que grandes rasgos, de alcanzar acción, que deben
orientan la acción, las prioridades, los objetivos estar íntimamente
definiendo los lineamientos determinados, relacionados
objetivos y metas básicos de una en relación con con los planes y
concretas dirigidas gestión y el una problemática los programas.
a legitimar y alcance de las definida, El proyecto se
ejercer el poder funciones, para un configurada considera como
y la autoridad lapso de tiempo desde un plan. la estrategia
que conduzcan (período de un Conforman operativa de
a satisfacer gobierno o de una agrupaciones de gestión para
determinadas administración) proyectos que ejecutar los planes
necesidades de se relacionan y programas,
un país, sector, entre sí por su pues hace posible
institución, naturaleza similar pasar de la idea a
comunidad y se desarrollan en la realidad, de la
forma simultánea decisión a la acción
o sucesiva
Fuente: adaptado de Sepúlveda (s. f.).
94

Módulo 2
Algunos sectores Servicios Manufactureros Agro
estratégicos Tercerización Industria Chocolatería, confitería y materias
de procesos de editorial y de la primas
negocios comunicación
gráfica
Software y Sistema moda Carne bovina
tecnologías de la
información
Turismo de la Industria de Palma, aceites, grasas, vegetales y
naturaleza autopartes y biocombustibles
vehículos
Energía eléctrica Cosméticos y aseo Camaronicultura
Bienes y servicios Metalmecánico, Lácteo
conexos siderúrgico y
astillero
Fuente: adaptación de Colombia, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (s. f.).
Características Intereses u Los intereses de los actores son los objetivos que persiguen los
y análisis de los objetivos que grupos, las organizaciones o los líderes per se, es decir, los
actores (Licha, persiguen los beneficios y derechos que reclaman en función de la razón
2009) actores de ser de sus organizaciones
Problemas Son las percepciones que cada actor tiene con respecto
percibidos por los al problema sobre el cual se intenta actuar. Incluye la
actores identificación cabal de problemas que afectan a cada grupo
de actores
Recursos y Esta categoría de recursos y mandatos de cada actor
mandatos de cada permite identificar información estratégica requerida para
actor estimar las fortalezas y debilidades de cada actor (grupos,
organizaciones o líderes). Específicamente, posibilita
identificar qué recursos (materiales, cognitivos y simbólicos)
el grupo de actores está dispuesto a comprometer en
la acción propuesta o contra ella; y qué responsabilidad
institucional/organizacional define a cada uno de estos
grupos
Interés o Se refiere a las expectativas que cada actor tiene con
expectativa que respecto a la acción propuesta (proyecto). Expresa su
tienen los actores interés, aspiración y motivación con respecto a dicha acción
en una política o (proyecto)
acción
Conflictos/alianzas Con esta categoría se trata de identificar los principales
potenciales entre conflictos de interés, los patrones de cooperación y las
actores alianzas de cada grupo de actores con el resto, con el fin de
generar hipótesis sobre alianzas y conflictos entre ellos, y su
posible evolución en el tiempo
Trasformación En los últimos años, en Colombia, liderados por el Ministerio de Comercio Exterior, se han venido
productiva adelantando procesos de transformación productiva que buscan identificar sectores con potencial
exportador, con el fin de promoverlos. Estos sectores deben ser tenidos en cuenta por los
emprendedores, ya que son fuentes de oportunidades. Además, el Gobierno ha desarrollado toda
una estrategia apoyando cuatro ejes: capital humano; generación marco normativo; fortalecimiento,
promoción e innovación sectorial, e infraestructura y sostenibilidad
95

Módulo 2
“El origen de la preocupación actual por la ética empresarial radica en la demanda social ante las
actuaciones faltas de ética de las empresas” (Martínez, 2003: 4). Ello ha llevado a que las organizaciones
se preocupen por el tema y por generar códigos éticos que sean compartidos por toda la organización.
Así mismo, los futuros emprendedores deben poner entre sus prioridades este tema para el desarrollo
de sus ideas, puesto que los nuevos emprendimientos están llamados a promover el desarrollo de las
personas y su territorio, ante lo cual resulta coherente regirse por principios de honestidad, respeto
y justicia, y definir cuáles son los valores que deben ser compartidos por todos los miembros de la
empresa y hasta por sus proveedores
Códigos éticos Justicia, verdad, respeto, tolerancia, libertad, responsabilidad, honestidad, bien
social, seguridad y legalidad
Pilares de los Conciencia moral Los principios morales de cada persona
códigos éticos Moral social Influida por el entorno de la empresa, refleja aspectos como la
Ética empresarial religión, la cultura, la estructura familiar
Leyes de la nación Reglamentos impuestos por el Estado y basados en los
principios éticos de la nación
Aspectos de los Declaración de Lista de valores que se construye de manera colectiva. No es
códigos éticos valores solo generar un listado: es definir por qué son los valores a
seguir y qué entendemos todos por cada uno de ellos
Principios de Expresa la posición ética de la empresa y la posición
actuación de comportamiento hacia sus clientes, proveedores,
competencia y demás grupos con los que interactúa
Códigos de Detallan los comportamientos que deben ser evitados
conducta por los miembros de la organización y cómo resolver los
conflictos
1
Conociendo el contexto
La actividad está compuesta por 5 puntos. Cuentas con 240 minutos
para realizarla, divididos así:
1. Mapa viviente de mi región: 130 minutos (75 minutos para construcción,
55 minutos para socialización).
2. Matriz involucrados: 50 minutos (15 minutos explicación, 20 minutos de
construcción, 15 minutos de socialización).
3. Transformación productiva: 20 minutos.
4. Valores éticos: 20 minutos.
5. Cuidando el medio ambiente: 20 minutos.

1. Mapa viviente de mi región (basado en Geilfus, 2002). En un pliego de papel, dibuja el mapa del mu-
nicipio donde vives. Puedes utilizar colores, recortes de revistas, marcadores y cualquier material
adicional.
96

Módulo 2
En el mapa, dibuja la mayor cantidad de recursos que puedas indagar, que están en la región y son
potenciales fuentes de ideas de negocio, en lo posible, que complementen la que vienes trabajando.
No te preocupes si esta cambia, pero ten en cuenta que ese esbozo de idea planteado en el anterior
módulo es el punto de partida. Identifica, además, los diversos actores del territorio; por ejemplo,
¿qué empresas importantes están en la región? ¿Cuáles cajas de compensación u organizaciones no
gubernamentales (ONG) existen?
Identifica también los diferentes recursos existentes: humanos (capacidades y habilidades de las per-
sonas locales), naturales (oferta natural), productivos (actividades económicas) y físicos (vías, etc.). Haz
énfasis en la identificación de productos típicos de la región (frutas, verduras, árboles), sitios turísticos,
mineros, etc. Los recursos propios de la región son una importante fuente de oportunidades.
Además, en la parte exterior de tu mapa dibuja, señalando con flechas, las potencialidades de los
municipios vecinos y qué recursos podrían servir como fuente de oportunidad.
97

Módulo 2
2. Generando una matriz de involucrados. Esta matriz podría estar conformada por actores potenciales
de apoyo para el proyecto. El apoyo puede ser en aspectos financieros, como también técnico, en
capacitación o, incluso, como posible cliente institucional.
De forma similar a la realizada en la actividad de la Unidad 5 del Módulo 1, haz una lista de los actores de
la región que pueden apoyar el emprendimiento, ser fuentes de financiación o brindar asesoría técni-
ca, pero esta vez utilizando el esquema explicado en el desarrollo de contenidos, especificamente el
de las características y análisis de los actores (Licha, 2009):
Conflicto y alianza
Interés en el
proyecto
Recursos y
mandatos
Problemas
percibidos
Interés
Actor
98

Módulo 2
Identifica qué interés persigue (misión) cada actor, qué problemas perciben, qué mandatos tienen en
relación con la asignación de recursos, con qué recursos cuentan, y en especial qué interés podría tener
en tu proyecto y qué alianzas podrían generarse, aunque también pueden producirse conflictos depen-
diendo del tipo de actor que sea.
Por ejemplo:
Interés Problemas Recursos y Interés en el Conflicto y alianza

percibidos mandatos proyecto
Desarrollar Altos niveles de Promover el Apoyar técnica y Intereses
políticas en desempleo desarrollo económicamente particulares
pro de la sociedad económico proyectos que según el partido
impacten el político
desarrollo
Informalidad Recursos económico de la Ineficiencia en
empresarial financieros y región otorgar recursos
de gestión
frente a otras
entidades
o Alcaldía
apoy
cióny
ancia
Fin
ión
an ciac Proyecto Frutas exóticas
Fin
Interés Problemas Recursos y Interés en el Conflicto y alianza

percibidos mandatos proyecto
Otorgar Deficiencias Desarrollar Servir de fuente Exceso de
financiación financieras en actividad de financiación requisitos para
obteniendo nuevos económica clientes
ganancias emprendimientos pequeños
Flujo de efectivo Alianza en
Falta de recursos y línea de crédito programas de
fomento y
microcrédito
Entidades financieras
99

Módulo 2
Hoja de trabajo
Interés Problemas percibidos Recursos y mandatos Interés en el proyecto Conflicto y alianza
Entidad
Proyecto

Financiación Interés
Entidades
Interés Problemas percibidos Recursos y mandatos Interés en el proyecto Conflicto y alianza

100

Módulo 2
3. Transformación productiva. ¿Qué factores de transformación productiva puedo identificar en mi idea

de negocio? Describe tu producto o servicio listando una de las formas tradicionales en que se usa.
Por ejemplo: el cacao normalmente se emplea para hacer chocolates y similares, por lo cual se busca-
rá identificar posibilidades dentro de los sectores descritos por el Ministerio de Comercio (véase antes
“Algunos sectores estratégicos” en el “Desarrollo teórico” ya visto). De no ser posible ubicarlo en uno
de los sectores identificados, se generan ideas de cómo se puede agregar valor en aspectos como:
a) La forma en que se consume.

b) La manera en que llega el producto o servicio al cliente.
c) Los lugares donde se consume.
d) Las formas de pago.
e) Servicios después de la venta.
Ten en cuenta que la generación de ideas puede ser en grupo; en este paso estamos identificando
potencialidades. Estas actividades posteriormente servirán para la Unidad 2 de este módulo, y para
lo que se desarrolle en el módulo siguiente, porque nos permitirán tener mayor dominio del bien o
servicio propuesto.
4. Valores éticos. ¿Cuáles son los principales valores éticos que debo considerar para la ejecución de mi
idea de negocio? En grupo o de forma individual, haz una lista de los valores que consideres debería
tener y por los cuales debería regirse la futura empresa. Cada grupo no solo hará la lista, sino que dis-
cutirá qué entiende por ese valor, cómo se aplicaría y creará una definición para este, desde su punto
de vista. 101

Módulo 2
Valor corporativo Significado
5. Cuidando el medio ambiente. ¿Cuáles son los principios de cuidado del medio ambiente que priman
en mi idea de negocio? Continuando con la actividad anterior, en grupo discutan cuáles serían las
acciones que desarrollarían en la empresa para proteger el medio ambiente: las fuentes de agua, re-
ducir basuras, minimizar el ruido o la contaminación visual, etc. Cada grupo establecerá los principios
de acuerdo con su idea particular, ya que algunas afectan más el medio ambiente que otras.
Acción de protección medio Factor que protege (agua, suelos, Beneficiarios

ambiente personas)
102

Módulo 2
Pensar mi emprendimiento según el contexto
Estas actividades están incluidas dentro del tiempo autónomo del curso. Se plantean con el fin de profun-
dizar en los aspectos contextuales que pueden ser fuente para encontrar o mejorar las ideas de negocio.
1. Profundizando en mi producto o servicio: 60 minutos.

2. Explorando el plan de desarrollo de mi municipio: 60 minutos.
1. Profundizando en mi producto o servicio. Revisa y profundiza las características del producto o servicio
que propones como idea de negocio. Si aún no tienes alguno visibilizado, escoge uno de los que tie-
nen potencial en la región y que lo hayas identificado en el ejercicio del “Mapa viviente de mi región”
(Actividad de aplicación 1, “Conociendo el contexto”, en este mismo capítulo). Investiga en internet,
la biblioteca local, la oficina de planeación, etc., qué características y posibilidades tiene el producto
o servicio no solo a nivel local, sino también nacional e internacional.
Cantidad en la región
Cantidad en el país
Posibles productores
Usos que se le dan
Posibles usos alternativos
Costo
Hallazgos especiales sobre el producto (Nuevos

usos, proyectos en otras regiones)
Posibilidades exportadoras
2. Explorando el plan de desarrollo de mi municipio. Indaga en el plan de desarrollo del municipio los
posibles programas o proyectos que puedan, de forma directa o indirecta, apoyar con recursos técni-
cos o financieros tu idea de emprendimiento. Ten en cuenta que no necesariamente tienen que ser
explícitos; por ejemplo, una idea de producción de alimentos puede encontrar clientes potenciales 103

Módulo 2
dentro de los proyectos de seguridad alimentaria. Puedes también identificar oportunidades en los
planes subregionales y departamentales.
104

Unidad 2 470
minutos
120
Estructuración de ideas y Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
oportunidades de negocio:
¿cómo se pueden estructurar
ideas y oportunidades de
negocio?
Generar diversas estrategias para la estructuración de ideas de negocio que tengan un perfil de oportu-
nidad de negocio, aplicando distintas técnicas de creatividad y de desarrollo de productos innovadores.
Existen diferencias entre una idea general sobre cualquier cosa, las ideas de negocio y las oportunidades
de negocio, por lo que, como emprendedor, debes reconocerlas y aprender a aplicar tu creatividad en
busca de que tus productos o servicios sean soluciones innovadoras a las necesidades de tu mercado
objetivo.
105

Módulo 2
1. Reconocer el significado de los conceptos creatividad e innovación, sus diferencias y

cómo aplicarlos al desarrollo de tus ideas de negocio.
2. Comprender el significado de las ideas de negocio y las fuentes que puedes usar para su
desarrollo.
3. Entender la diferencia entre ideas y oportunidades de negocio, y cómo dar un perfil in-
novador a las propuestas que tienes.
106

Generación de ideas
e identificación de oportunidades
implica requiere Se puede

apoyar en
Comprender
diferencias
Creatividad Innovación entre Cadena de valor Sistema de valor

requiere
entendida como Idea de negocio Oportunidades

capacidad de de negocio
Proceso sitemático enfocada a

Encontrar soluciones es enmarcada en
Suplir una Estado avanzado Contexto
que sean que necesidad de la idea de negocio
Agrega valor con factores

Módulo 2
Algunas representan se ha identificado estructurada en

Útiles Novedosas Territoriales
Su potencial Modelo de negocio
en función de basado en Sociales
Problemas Necesidades de Ventajas Momento oportuno Políticos

Deseos Necesidades
sociales los clientes comparativas y la forma adecuada

Figura 2.2 Estructuración de ideas y oportunidades de negocio
107
Módulo 2
Aspecto Desarrollo
“La creatividad es una capacidad que parte de la mente humana para engendrar en la
Creatividad
realidad soluciones apartadas de lo habitual” (Martínez, 2010)
La creatividad proviene de la Falso Si bien es necesario que ocurran
inspiración estímulos repentinos, la creatividad
requiere de dedicación, habilidades,
metodología y autoconfianza
La creatividad es un hecho Se piensa que los grandes creadores son
proveniente de la mera casualidad personas con suerte predestinadas al
éxito, pero en realidad logran sus metas
después de grandes esfuerzos
La personas que se especializan en Es común observar que personas
una sola actividad son más creativas especializadas en un campo logran
grandes descubrimientos o en áreas
muy distintas a la suya, al combinar
ideas que muchas veces parecen
absolutamente contrarias
Mitos de la creatividad La creatividad pertenece a las Las personas inteligentes muchas veces
(Schnarch, 2006; Tarapuez, personas inteligentes, ellas son las que quedan atrapadas en la excelencia de
2008) usan todo su pensamiento sus propios argumentos. Las personas
muy inteligentes prefieren muchas
veces la certidumbre del pensamiento
racional, de la lógica, antes que la
incertidumbre del pensamiento
especulativo
La creatividad tiene que ver con cosas La creatividad puede provenir de lo
complicadas y sofisticadas simple, de entender un problema,
reformularlo y encontrar la solución más
sencilla
La personas creativas son Esto es algo aparente, porque son
desorganizadas personas que eliminan barreras por lo
general impuestas por la sociedad, pero
en realidad tienen objetivos, orden y
método
Fluidez Facilidad para generar un número elevado de
ideas. Existen distintos tipos de fluidez: la ideacional
(producción cuantitativa de ideas), la de asociación
(referida al establecimiento de relaciones) y la de
expresión (facilidad en la construcción de frases)
Indicadores de la creatividad Sensibilidad a los problemas Capacidad para descubrir diferencias, dificultades,
fallos o imperfecciones, dándose cuenta de lo que
debe hacerse
Originalidad Es la aptitud o disposición para producir de forma
poco usual respuestas raras, remotas, ingeniosas o
novedosas
108

Módulo 2
Flexibilidad Involucra una transformación, un cambio, un
replanteamiento o una reinterpretación. La
flexibilidad puede ser de dos tipos: espontánea (si
el sujeto es capaz de variar la clase de respuesta
que da) y adaptación (cuando el sujeto realiza
ciertos cambios: de estrategia, de solución, de
planteamiento para tener éxito)
Elaboración Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de
las ideas creativas
Capacidad de redefinición Permite reestructurar percepciones, conceptos o
cosas
Acorde con Martínez (2010), la innovación es un proceso sistemático que pretende generar
valor y ventaja competitiva a través de respuestas originales.
Se debe precisar que innovar no es inventar; muchas innovaciones son del tipo incremental,
Innovación es decir, pequeños cambios que agregan valor y que son percibidos por el cliente. También
se puede innovar en la forma en que se produce, se comercializa y hasta en el modelo de
negocio (este tema se ampliará el la Unidad 3 del siguiente módulo) y no solo en el producto
o servicio que se provee
Creatividad vs. Innovación

Creatividad Aspectos comunes Innovación
Objetivo primario: resolver una Parten del ser humano Objetivo primario: lucro
situación adversa
No necesita de la innovación para Buscan diferenciación, originalidad Se vale de la creatividad para lograr sus
lograr sus objetivos y sorpresa objetivos
Proceso predominantemente Pueden ser potenciadas Proceso predominantemente convergente
divergente (muchas soluciones) (busca pocas o una solución que sea la
mejor)
Prima la cantidad sobre la calidad de Requieren del uso de información Prima la calidad sobre la cantidad de ideas
ideas para el logro de sus objetivos
Muchas veces se expresa en forma Culminan en hechos palpables o Requiere trabajo de equipo y la colaboración
individual inteligibles pero comprobables interpersonal e interdisciplinar
Ligada a lo experiencial, al sentir, al Ligada a lo mercantil, a lo organizacional y a
percibir y, en general, a lo vivencial lo estratégico administrativo
Los procesos son de libre expresión Los procesos y subprocesos no pueden
evitando las restricciones ser gratuitos; estos deben ser calculados y
metódicos
Fuente: adaptado de Martínez (2010).
1 Reconocimiento de la oportunidad Se acude a técnicas como el análisis de

megatendencias, vigilancia tecnológica,
seguimiento de noticias para hacer un análisis del
mercado y detectar necesidades que requieran de
soluciones novedosas de satisfacción
2 Definición y redefinición de problemas Se utilizan técnicas creativas para entender si el
Etapas del proceso
problema que queremos resolver es el adecuado

innovador (Parra, 2006)
o para redefinirlo de manera atractiva; que el
problema abarque la necesidad
3 Metodologías de creatividad* Se aplican diversas técnicas creativas para generar
múltiples soluciones a los problemas redefinidos.
Es lo que se conoce como etapa divergente, y aquí
prima la cantidad frente a la calidad de las ideas
109

Módulo 2
4 Selección y filtro de ideas Es lo que se conoce como etapa convergente. En
esta se utilizan técnicas de selección de ideas para
elegir la mejor. Por lo general se tienen en cuenta
factores como el costo, el impacto sobre las ventas,
la dificultad de fabricación vs. el impacto, en fin,
factores donde prima la calidad, y la cantidad de
ideas se reduce, a veces, a una sola opción
5 Implementación Es donde se llevan los productos y servicios al
mercado, se hacen prototipos. Normalmente induce
a evaluar si el producto o servicio es bien recibido
por los clientes
En la actualidad no basta con identificar una necesidad y generar posibles ideas de productos
o servicios que la suplan. Se requiere potenciar las ideas para agregarle valor. Es preciso que los
Potencial de la
clientes perciban que el bien o servicio les proporciona facilidad de uso, comodidad, seguridad y
idea (factores
satisfacción. Por eso, es vital la identificación de aquellos factores que pueden surgir como focos
socioeconómicos y de
de innovación. En este sentido, al buscar ideas de negocio innovadoras, Valdés (2009) propone
innovación)
explorar nuevos segmentos, detectar necesidades que incluso el cliente no ha percibido o
aprovechar el conocimiento del negocio para incursionar en nuevos mercados
“La idea de negocio se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades
imaginativas, creativas, inventivas, innovadoras a una perspectiva de negocio, y empieza a asociar
esa idea con mercados, clientes, tecnología, recursos, contactos, etc.” (Varela, 2001).
También puede ser vista como el encuentro de tres factores:
1. La percepción de una necesidad.

Definición de la idea de
2. La satisfacción de esta necesidad es valorada por unos clientes potenciales.
negocio
3. La posibilidad de proponer un producto que satisfaga la necesidad en unas condiciones que
permitan obtener beneficios para sus promotores (Rodríguez y Moreno, 2003).
Es decir, para que tengas una posible idea de negocio, debes partir de identificar los problemas,
las necesidades o los deseos, con unos clientes que están dispuestos a pagar por satisfacer estos, y
es allí donde podrás proponer una o varias ideas que satisfagan dicha necesidad o deseo
Al hablar de oportunidades de negocio encontramos dos posturas: una que trata la oportunidad
como un estado avanzado de la idea de negocio. Esta se ha sometido a una serie de evaluaciones
cualitativas que permiten identificar su potencial: si está basada en las necesidades de los clientes,
las ventajas comparativas, en la identificación del lugar adecuado, del momento oportuno y la forma
adecuada, y se tienen visualizados los recursos humanos, físicos y materiales (Varela, 2001: 90).
La otra postura trata la oportunidad como la tendencia que debe ser identificada por el
emprendedor. En este caso se observan señales que permiten prever inclinaciones y a cada una
de estas tendencias se le pueden asociar múltiples ideas de negocio. Por ejemplo, en casi todo
De la idea a la
el mundo, incluido Colombia, se observa la preocupación por la obesidad; esta tendencia lleva a
oportunidad de
la gente a gastar parte de sus ingresos en evitarla. A esta tendencia le podemos asociar diversas
negocio
ideas como gimnasios, restaurantes de comida saludable, centros de adelgazamiento, cirugías
reductivas, etc.
En general, el emprendedor debe apuntar a las oportunidades existentes en el mercado, ya que

lo importante no es la idea en sí, sino la forma de esta. “No centrarse en el qué le van a comprar
sino en porqué le van a comprar” (Trías, 2007: 50). Lo significativo es detectar las tendencias que
empiezan a constituir una oportunidad, porque esta última puede ser enfrentada con múltiples
ideas. Es más, lo ideal sería identificarlas y luego hacer procesos de lluvia de ideas
110

Módulo 2
La cadena de valor empresarial o cadena de valor, es una herramienta de gestión diseñada y
popularizada por Michael Porter, en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985). Esta herramienta permite realizar un análisis interno de una
organización, a partir de la desagregación de sus principales actividades generadoras de valor.
Este modelo teórico se denomina cadena de valor debido a que considera las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman
un proceso compuesto básicamente por el diseño, la producción, la promoción, la venta y la
distribución del producto), que van añadiendo valor al producto/servicio, a medida que este pasa
por cada una de dichas actividades
Actividades Son aquellas que están directamente relacionadas con
Cadena de valor primarias o de la producción y la comercialización del producto:
línea • Logística interna (de entrada)
• Operaciones
• Logística externa (de salida)
• Marketing y ventas
• Servicios
Componentes de la Actividades Acá se contemplan las actividades que agregan
cadena de valor de apoyo o de valor al producto, pero que no están directamente
soporte relacionadas con el proceso de operación, producción
y comercialización de este, sino que más bien sirven
de apoyo a las actividades primarias:
• Infraestructura de la empresa
• Administración de recursos humanos
• Desarrollo tecnológico
• Aprovisionamiento
Intangibilidad Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de ninguno
de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos,
almacenarlos ni ver cómo nos quedan
Características en Variabilidad La calidad del servicio depende, en todo momento, de sus ejecutores, así
marketing de servicios como de las condiciones del contexto en el cual se presta
(Alonso, 2008: 88) Caducidad Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se extinguen con
su prestación
Inseparabilidad No podemos prescindir al servicio de su prestador. El proveedor, cualquiera
sea su forma, es parte del servicio que brinda
* Para conocer diversas técnicas véanse: Innovaforum (2009), Neuronilla (2011) y Mycoted (2011).
2
Paso de la idea a la oportunidad
A continuación se propone una guía de actividades con las que se busca mejorar el perfil creativo e
innovador de las ideas de negocio.
111

Módulo 2
La actividad está compuesta por cinco puntos. Cuenta con 400 minutos para realizarla, divididos así:
1. Volviendo atractiva la idea. Analogías: 40 minutos (10 explicación, 30 aplicación).
2. Creando múltiples formas innovadoras de mi producto: 40 minutos (10 explicación, 30 aplicación).
3. Filtro 1. Perfil de la idea de negocios: 50 minutos.
4. Mi oportunidad de negocio: 80 minutos.
5. Evaluando mi oportunidad de negocio: 190 minutos.
1. Volviendo atractiva la idea. Analogías. ¿Cómo puedo mejorar mi idea con técnicas de creatividad?
Vamos a utilizar una técnica conocida como analogías, que busca traer las características de un mun-
do desconocido hacia lo conocido (en nuestro caso, la idea).
a) Escriba la idea de negocio planteando, en una sola frase, de forma clara, el producto o servicio a
ofrecer.
b) Escoja un lugar alejado de la idea. Se propone que haya varios y los participantes puedan escoger,
entre otros: la selva, el fondo del mar, el espacio exterior, un circo, el Himalaya, un estadio de
fútbol.
c) En grupo o de forma individual, haga una lista de características del lugar seleccionado. Por ejem-
plo: la selva es húmeda, tenebrosa, verde, tiene animales salvajes (debe darse el mayor número
posible de características).
d) Luego se hará una pregunta para cada característica de la forma: ¿cómo sería mi idea de negocio
característica escogida? Por ejemplo: un emprendedor que quiere hacer bocadillos, las preguntas
de analogía para su idea serían:
—— ¿Cómo sería un bocadillo húmedo?
—— ¿Cómo sería un bocadillo tenebroso?
—— ¿Cómo sería un bocadillo verde?
—— ¿Cómo sería un bocadillo con animales salvajes?
e) Ahora se escogen las preguntas más atractivas, y se les da diferentes respuestas. Estas últimas se-
rán las ideas que permiten encontrar, por analogía, respuestas diversas y novedosas. Por ejemplo:
bocadillo verde: el verde remite a lo natural, un bocadillo bajo en calorías, un bocadillo con sabores
a aromáticas como la yerbabuena o el limoncillo, un bocadillo relleno de limón. Bocadillo húmedo:
hacer alianzas con una fábrica lechera y vender bolsitas de leche con bocadillo, bocadillos relle-
nos con néctar de frutas exóticas como la uchuva.
112

Módulo 2
2. Creando múltiples formas innovadoras de mi producto. ¿Cómo crear diversas versiones innovadoras de
mi propuesta de negocio? En este ejercicio desarrollamos una técnica por medio de la cual, a partir
de los productos ya desarrollados, buscamos crear productos o servicios con un perfil más innovador,
procurando salirnos del molde. Hacemos combinaciones utilizando la técnica de análisis morfológico.
a) Listar una serie de propiedades o características del producto o servicio relacionado con tu idea.
De cada una, hacer una lista lo más larga posible de tipos.
b) Combinar los tipos y analizar la viabilidad de implementación de las nuevas ideas.
c) Hacer combinaciones de las columnas. Aunque algunas pueden ser inviables técnicamente, de
igual forma te pueden arrojar ideas; por ejemplo, uno no pensaría en una torta líquida o en polvo,
pero existen masas para torta que sí son en polvo.
Veamos un ejemplo para los productos derivados del cacao:
Tipo Presentación Productos derivados Empaque

Criollo Líquido Confites Plástico
Trinitario Polvo Bebidas Papel
Forastero Pasta Jabones Madera
Crema Perfumes Aluminio
Aerosol Chocolatinas
Tortas
Entre más características puedas poner, más opciones tendrás de hacer combinaciones. Para el
ejemplo, algunas combinaciones posibles serían:
—— Chocolatinas líquidas en tubos de plástico con cacao forastero.

—— Jabones en polvo para lavar ropa, empaque plástico a base de cacao forastero.
—— Confites en pasta, con cacao criollo, envueltos en papeles de colores.
113

Módulo 2
Ahora, haz el ejercicio con tu idea.

Tipo Presentación Productos derivados Empaque
Resultado del ejercicio:

3. Filtro 1. Perfil de la idea de negocio. ¿Cómo puedo evaluar si mi idea es una idea de negocio? A conti-
nuación, teniendo en cuenta las anotaciones de cada ítem, selecciona las respuestas que consideras
más pertinente frente a tu idea de negocio. En este ejercicio prima tu evaluación objetiva de tu idea.
No te dejes llevar por tu deseo de que la idea resulte viable; contesta con sinceridad y esto te permi-
tirá visualizar el perfil de tu idea.
114

Ítem a Consideración Totales
evaluar
A La idea de negocio 1 Esto no es lo que yo 2 No estoy muy 3 Estoy indeciso; no 4 Esta idea se ajusta 5 Sí, esto se ajusta
que tengo se ajusta a siempre he querido seguro; tal vez lo es exactamente casi idealmente a perfectamente a
lo que yo siempre he hacer haría, pero no es lo que quiero, lo que he querido lo que siempre
querido hacer exactamente lo que pero tampoco hacer siempre he querido hacer
siempre he querido me disgustaría
hacer hacerlo
B No me incomodaría 1 Me incomodaría 2 No me sentiría 3 Estoy indeciso; 4 Me gustaría mucho 5 Me encantaría
decir a otros que me mucho decir que me del todo cómodo creo que lo diría decir a otros que decirle a otras
dedico a esta actividad dedico a una idea diciendo que trabajo con gusto a trabajo en una idea personas que
como esta en una idea como algunas personas, como esta trabajo en esta
esta pero no a otras idea
C Estoy dispuesto a 1 No le podría dedicar 2 Sólo le podría 3 Estoy indeciso; no 4 Podría dedicar casi 5 Estaría dispuesto
dedicar el tiempo que a esta idea de dedicar a esta idea sé cuánto tiempo todo mi tiempo al a dedicarme
sea necesario para negocio mucho de de negocio una estaría dispuesto a desarrollo de esta completamente
desarrollar el negocio mi tiempo pequeña parte de dedicar a una idea idea de negocio al desarrollo de
mi tiempo como esta la idea
D Considero que en seis 1 Este negocio no 2 Sería poco probable 3 Estoy indeciso; 4 Estoy casi seguro 5 Estoy
meses puedo tener el podría tenerlo que pudiera poner tal vez sí pueda de poder poner completamente
negocio funcionando funcionando en seis a funcionar este poner a funcionar a funcionar este seguro de que
Módulo 2
meses negocio en seis este negocio en negocio en seis este negocio se

meses seis meses, pero meses puede poner a
quizá no funcionar en seis
meses
E He encontrado 1 La idea no tiene 2 La idea se diferencia 3 Estoy indeciso; 4 La idea se 5 La idea es
una manera de ningún factor que la muy poco de la no sé si mi idea diferencia en gran diferente a todas
diferenciarme de la diferencie de las ideas posible competencia en realidad tiene medida de las que las de la posible
competencia actual similares factores que la son similares en el competencia en
diferencian de sus mercado el mercado

competidoras
F Me parece que este 1 Este negocio no 2 Es poco probable 3 Estoy indeciso; 4 Este negocio 5 Estoy seguro que
negocio puede generaría los ingresos que este negocio este negocio generaría casi este negocio es
generar los ingresos a los que aspiro genere los ingresos quizá genere la totalidad de capaz de generar
que necesito o a que necesito o a los los ingresos que los ingresos que los ingresos que
los que aspiro que aspiro requiero, pero tal necesito o a los necesito o a los
vez no que aspiro que aspiro
115
116
Ítem a Consideración Totales
evaluar
G Tengo acceso a los 1 No conozco aún con 2 No estoy seguro de 3 Estoy indeciso; 4 Tengo un buen 5 Tengo
clientes que pueden claridad los posibles quiénes podrían conozco a acceso al mercado perfectamente
estar interesados en clientes o no tengo ser los clientes algunos clientes y conozco la forma identificados a
el producto (bien o acceso a ellos interesados en el y tendría acceso de acercarme a la los clientes que
servicio) producto a ellos, pero me mayoría pueden estar
falta por conocer interesados en el
un poco más mi producto
mercado
H Puedo conseguir 1 Los insumos para esta 2 Es algo complejo 3 Estoy indeciso; no 4 Los insumos 5 Puedo conseguir
fácilmente los insumos idea son muy difíciles conseguir los sé si los insumos para esta idea con absoluta
(materia prima, de conseguir insumos para esta idea de negocio son facilidad los
equipos, herramientas) de negocio son muy fáciles de insumos para
para el negocio fáciles o difíciles conseguir esta idea de
de conseguir negocio
I Tengo los recursos 1 No cuento con 2 Tengo muy 3 Estoy indeciso; 4 Cuento con 5 Tengo casi la
económicos para ningún recurso pocos recursos cuento con buena parte totalidad de
emprender un negocio económico para económicos algunos recursos, de los recursos los recursos
como este emprender un para emprender pero no los económicos para económicos
proyecto como este un proyecto de suficientes emprender un para emprender
negocios como este proyecto como un negocio
Módulo 2
este como este

J Tengo claro cómo 1 No tengo claro 2 Tengo poca claridad 3 Estoy indeciso; 4 Tengo gran 5 Estoy
conseguir a las cómo conseguir acerca de cómo creo saber cómo claridad acerca de absolutamente
personas que se las personas que conseguir las conseguir las cómo conseguir seguro de cómo
necesitan para se necesitan para personas necesarias personas que se las personas que conseguir las
comenzar a operar emprender este para emprender este necesitan para se necesitan para personas que
este negocio negocio negocio este negocio, pero comenzar a operar se necesitan
no estoy del todo el negocio para comenzar
seguro a operar este

negocio
Total
Módulo 2
Evaluación. A continuación suma los puntos asignados en cada ítem y analiza los resultados teniendo
en cuenta lo siguiente:
—— 40 a 50 puntos. Tienes una idea de negocio que te interesa realmente y que tiene estructura.
Continúa analizándola, porque es valioso continuar explorando la forma de ponerla en práctica.
—— 25 a 39 puntos. Tienes lo que aparentemente puede ser una idea de negocio, pero debes desarro-
llar un poco más el concepto. Explora los ítems con menor puntuación y revisa si realmente esta
idea de negocio resulta apropiada. Evalúa tus atributos para una mejor decisión al respecto.
—— 0 a 24 puntos. En estos momentos esta idea no es significativa. No hay disposición para desarro-
llarla o es necesario volver a pensar otra idea que pueda interesarte. Debes replantearte la misma
totalmente.
4. Mi oportunidad de negocio. Ahora bien, partiendo de que ya hicimos el ejercicio del filtro 1 y eviden-
ciado que hay potencial en la idea, es necesario que avancemos un poco más y evaluemos qué tan
factible es como oportunidad. Si bien esto no implica aún desarrollar todo un plan de negocios, sí
podemos empezar a indagar aspectos de forma muy general.
Por lo anterior, similar al ejercicio realizado en el Módulo 2, crea un discurso de no más de 2 minutos
en el que expliques al resto del grupo u otras personas tu idea de negocio. En este se deben reflejar
claramente:
La necesidad a satisfacer
El producto o servicio que propones

para satisfacer la necesidad
Los clientes que te lo comprarían
El monto aproximado de inversión

necesaria
Número de clientes potenciales
Volumen del costo de la idea Relativamente barata
Costosa
Muy costosa
Posible competencia con la que me voy

a encontrar
Normas del sector de la idea

(ambientales, permisos, etc.)
117

Módulo 2
5. Evaluando mi oportunidad de negocio. ¿Qué tan cerca está mi idea de ser una oportunidad de nego-
cio? A continuación abordamos una adaptación de la metodología de evaluación de oportunidades de
Richard Buskirk de la Universidad del Sur de California (1985) (citado por Rodríguez y Moreno, 2003).
En esta se propone evaluar la existencia de oportunidades frente a un “negocio ideal” o “negocio
modelo”, o sea, si existiera un negocio que cumpliera por completo con unas condiciones planteadas
es porque es una oportunidad. Si bien en la realidad no es posible encontrar un negocio que cum-
pla todas las condiciones que se van a plantear, entre más cerca se esté del ideal más factible es la
oportunidad.
Las condiciones “ideales” para el negocio, planteadas en ese modelo, son:
1. No requiere inversión.
2. Se tiene un mercado ya establecido.
3. Están claramente identificados la necesidad y el producto requerido.
4. Cuenta con una fuente confiable de provisión de insumos (principal materia prima).
5. No tiene regulaciones gubernamentales adversas.
6. No requiere de gran cantidad de trabajadores.
7. Ganancia bruta del 100%.
8. La demanda es frecuente y continua.
9. Las condiciones tributarias son favorables.
10. Existe un sistema de distribución o comercialización, sólido y confiable.
11. Los clientes pagan por adelantado.
12. Es fácil lograr un gran impacto a través de una publicidad sencilla.
13. Está exento de responsabilidad civil alguna (no afecta a los usuarios).
14. No hay riesgo de obsolescencia. La moda no impacta.
15. Las condiciones medioambientales (temperatura, pluviosidad, etc.) no afectan.
16. Se pueden poseer algunos derechos de propiedad intelectual.
17. No hay competidores que me desplacen en el corto plazo.
18. Se puede establecer un precio que los clientes pagarían.
19. No exige tecnología sofisticada.
20. Se sabe con precisión dónde están los clientes y cuántos hay (Rodríguez y Moreno, 2003).
En este ejercicio adaptamos la metodología mencionada (que se presenta como un test) y lo hacemos
como un juego, en donde utilizamos unas guías de evaluación y unos termómetros para evaluar qué tan
fuerte se encuentra tu oportunidad de negocio. En todos los termómetros se utiliza una escala de 1 a 10
y se da una guía con las escalas extremas y el promedio. Puede suceder que no se llegue al punto exacto,
por ejemplo, que no conozcas al 100% tu mercado, por lo que no puedes marcar el extremo en 10, pero si
has adelantado labores para conocerlo, marcas un 7 u 8; o quizá definitivamente no sepas nada de él, por
lo que entonces tu escala está entre 1 o 2. Es muy importante que te apoyes en las tablas o ejercicio guía,
ya que obligarse a realizar las preguntas asegura tener mayor objetividad a la hora de ubicar un puntaje
en los termómetros.
118

Módulo 2
Estación 1. Monto de la inversión
Realiza tú (o tu equipo emprendedor) un listado rápido de lo que se
necesitaría para el negocio; debes procurar no olvidar lo imprescindible y
darle un valor aproximado. Esto te permitirá estimar una cifra para el primer
10 1.000.000 y 10.000.000
año de funcionamiento. Ten en cuenta máquinas, materiales, sueldos. No es
un ejercicio extenso, sino más del tipo lluvia de ideas (5 minutos). Una vez 9 10.000.000 y 15.000.000
estimado, rellena en el termómetro 1 (la columna siguiente) el nivel que 8 15.000.000 y 22.500.000
hayas obtenido
7 22.500.000 y 33.750.000
Rubros generales Valor mes Valor total año
6 33.750.000 y 50.625.000
Costo local
5 50.625.000 y 75.937.500
Maquinaria
4 75.937.500 y 113.906.250
Herramientas
3 113.906.250 y 170.859.375
Muebles y enseres
2 170.859.375 y 256.289.063
Permisos y licencias
1 256.289.063 y 384.433.594 o más
Insumos
Salarios producción
Servicios públicos
Salarios vendedores y administradores
Total
Estación 2. Mercado establecido

En este punto analiza, con tu equipo de trabajo, qué tan definido está el
mercado para tu idea
Descripción mercado Conozco con certeza todas
10 las características del merca-
A quién le vas a vender do, tamaño, capacidad de
9 compra, ubicación
Tienes identificada la competencia 8
Conoces el nivel de ingresos 7
Edades de los compradores Tengo conocimiento parcial
6 del mercado objetivo y sus
Tras responder, utiliza el termómetro 2 para estimar el nivel que hayas características, pero es
5 necesario investigarlo más
obtenido. Recuerda ser objetivo
4
2
No conozco aún el tamaño
1 del mercado, su ubicación o
características generales
119

Módulo 2
Estación 3. Necesidad y producto
Escribe, en no más de cinco líneas, la necesidad detectada y la
explicación de cómo la solucionarías con tu producto o servicio.
Con ayuda del coordinador o de otros compañeros, escoge Ya identifiqué la necesidad y
10 propuse cómo suplirla por
una posición en el termómetro. No intentes contraargumentar;
medio de un producto o
la idea es que evalúes el párrafo escrito y, según la claridad de 9 servicio claro
este, escojas una posición en el termómetro 3 8
Describe la necesidad y el producto o servicio con el que la 7
suplirías
Tengo un conocimiento
6 parcial de la necesidad o del
producto o servicio a ofrecer
5
1 No es clara la necesidad o el
producto o servicio que
ofrecería
Estación 4. Fuente provisión de insumos

Cuentas con una fuente confiable de provisión de insumos
(principal materia prima). Evalúa, según la escala propuesta,
qué tan fácil o difícil es conseguir los insumos, o si es confiable Los insumos se obtienen
10 fácilmente; hay muchos
la provisión. Muchas veces las ideas no se convierten en
proveedores locales y se
oportunidad por la falta de insumos 9 consiguen todo el año
8
Características insumo Siempre A Casi Nunca 7
principal veces nunca
Los insumos son
6 relativamente fáciles de
Muchos proveedores
conseguir; hay pocos
5 proveedores locales, y se
Proveedor principal local
consiguen todo el año
4
Insumo está disponible
todo el año 3
Una vez contestada la tabla, evalúa en cuál de los niveles del 2

Los insumos son escasos,
termómetro 4 de la columna 2 te encontrarías. Ten en cuenta los difíciles de conseguir; se
1 tienen que traer de otras
resultados de la tabla
regiones o países. Hay pocos
proveedores y no están
disponibles todo el tiempo
120

Módulo 2
Estación 5. Regulaciones gubernamentales
En este punto sería necesario hacer una indagación de las diferentes
leyes que afectan el negocio (ya iniciada en el Módulo 1). Una forma es
averiguar con posibles negocios similares, o buscar en internet No existen normas o leyes
10 que afecten de manera
qué tipo de permisos particulares requieren los negocios o si
extrema el montaje de la
existen leyes que lo beneficien. Inicialmente se puede hacer por el 9 idea de negocio
conocimiento de personas cercanas. Con los datos encontrados, 8
estima una posición en el termómetro 5 de la columna 2
7
Existen algunas
Tu idea requiere… 6 regulaciones y normas que
se deben cumplir para iniciar
Permisos de explotación minera 5 una idea de negocios como
esta
Permisos de bioseguridad 4
Manejo de alimentos 3
Registros INVIMA 2
Existen gran cantidad de
Permisos especiales ambientales 1 leyes, reglamentaciones y
regulaciones para poder
Permisos especiales de uso del suelo montar una idea de
negocios como esta
Patentes
Registros especiales
SAYCO y Acinpro
Otros
Estación 6. Cantidad de trabajadores

Estima la cantidad de trabajadores que serían necesarios;
trata de ser lo más objetivo posible. Por ejemplo, si tu negocio
requiere gran cantidad de vendedores para que funcione, o
10 1 a 3 trabajadores
muchos procesos productivos, necesitas una buena cantidad de
operarios. Utiliza la siguiente tabla como guía 9 4 a 6 trabajadores
Trabajadores 7 10 a 13 trabajadores
Administrativos (gerente, coordinadores, administradores, 6 14 a 20 trabajadores
contadores)
Producción (operarios)
Ventas (vendedores)
Apoyo (celadores, aseo, etc.)
Total
121

Módulo 2
Estación 7. Ganancia bruta
Un negocio cualquiera es más rentable entre mayor sea la diferencia entre
lo que genera de ingresos y lo que le cuesta producir. Aquí se deberán
estimar las ganancias en relación con los sectores en los que se inserta
10 100 y 90% ganancia bruta
la idea. Una forma es consultar datos de sectores similares en entidades
como la Superintendencia de Sociedades. A nivel de la idea, trata de 9 89 y 80% ganancia bruta
evaluar si existe la brecha entre ventas y costos de estas ventas
Ventas mensuales Ventas anuales
(mensuales,
por doce 6 59 y 50% ganancia bruta
meses)
Ventas
Costo Producción
Ventas – Costos
% [(Ventas – Costos) / Costos)]
Para el costo, trata de estimar aproximadamente todo lo necesario para
producir (insumos, mano de obra, gasto de ventas) y réstalo de las ventas.
Una vez calculado el margen [(Ventas – Costos) / Costos)], ubica el
resultado en el termómetro de la derecha
Estación 8. Demanda frecuente y continua

¿Cómo se comporta la demanda de tu producto? Estima, con ayuda de la
siguiente tabla, a qué se asemeja más tu tipo de producto y luego ubícalo
en el termómetro de la derecha El producto o servicio se
10 demanda constantemente, y
Su producto o servicio durante todos los períodos
9 del año
Se vende Todo el año En fechas En temporadas
8
especiales (escolar,
(navidad, día vacaciones) 7
madre) El producto no se demanda
6 continuamente, pero es
Se consume Continuamente Casi todo el año Sólo en fechas posible que sea demandado
5 así sea en menor medida
(aumenta en especiales durante todo el año
algunas épocas) 4
2
El producto o servicio es
1 estacional; sólo se demanda
en algunas épocas puntuales
del año
122

Módulo 2
Estación 9. Condiciones tributarias
Existe toda una serie de impuestos nacionales y departamentales
que un negocio debe cumplir para poder funcionar. Si bien estos
se estudiarían a profundidad en un plan de negocios, en el perfil No existen impuestos
10 particulares o incluso hay
de oportunidad se debe estimar al menos si existen algunos que exención de impuestos para
afecten la actividad particular. 9 el producto o servicio
Utiliza la lista de chequeo dada a continuación y con base en el 8
resultado, estima la posición relativa de tu idea en el termómetro
de la derecha 7
6 Impuestos normales al
Impuestos Señale cuáles debe pagar su futuro producto, servicio o actividad
negocio 5 económica
Finca raíz 4
Industria y comercio 3
Actividades mineras 2
Juegos y azar Hay impuestos particulares, o
1 son altos los impuestos
Gasolina
Avisos y tableros
Otros impuestos
referentes al sector
Recuerda que muchos impuestos son obligatorios para todos
los negocios. Se observaría una mayor carga impositiva cuando
aparezcan impuestos específicos a la actividad en particular
Estación 10. Distribución

Un aspecto importante es cómo llevarás tus productos o servicios
a los clientes; utiliza la tabla adjunta y describe cuáles serán tus
canales principales. Con la ayuda de otras personas revisa qué Conoces por completo la
10 forma y los costos con los
tan claro está en este aspecto y consígnalo en el termómetro. que comercializarías tu
No intentes contraargumentar; el objetivo de esta estación es 9 producto o servicio
autoevaluar si tienes claridad sobre el sistema de distribución. 8
Escribe máximo en 5 minutos, ya que si tienes claridad, no
necesitas un tiempo largo para describir tus canales de venta 7
Todavía no es del todo claro
Canal de distribución Descripción 6 la forma en que distribuirás
tu producto o servicio
(ejemplo: tienda 5
a tienda, envío,
venta en local, 4
ventas ambulantes, 3
exportaciones
2
marítimas, etc.)
No sabes aún cuáles son las
1 formas, los lugares y el
costo de distribución de tu
producto o servicio
123

Módulo 2
Estación 11. Forma de Pago
Existen actividades donde la venta se hace contra entrega, otras
donde incluso se podría solicitar pago por adelantado y otras donde
es necesario dar crédito para el desembolso. Estima, con la
10 Pago por adelantado
ayuda de tu grupo, qué tipo de venta es más común en el sector
económico al que pertenece la idea y con el análisis trata de juzgar 9
su posición relativa en el termómetro de la columna del al lado 8 Pagan un porcentaje adelantado
y otro a contra entrega
Según he observado en el sector de mi idea de negocio los más 7
común es que
6 Paga cuando se compra
Se hagan adelantos al vendedor (ejemplo: se abona al (a contra entrega)
pintor, para la compra de materiales) 5
Se paga contra entrega (ejemplo: en los restaurantes 4

donde se paga de inmediato por el servicio recibido) 3 Crédito a 30 días
Se ofrece el pago con crédito (ejemplo: en la 2 Crédito a 60 días
venta de insumos donde quien me compra por lo
general solicita plazo para pagar ya que su negocio 1 Crédito a 90 días
depende de trasformar lo que le vendo y, a su vez,
comercializarlo él)
La venta es a crédito y a plazos largos (ejemplo:
ventas a almacenes de cadena que aprovechan su
poder de compra y pagan a plazos de 60 a 120 días)
Otra combinación de tipos de pago
Estación 12. Impacto publicidad

En esta estación se busca identificar si se requiere mucha o
poca publicidad; para esto, utiliza la guía de la tabla y una vez
establecida la necesidad de publicidad, ubica la posición relativa Se llega a muchos clientes
10 con poca publicidad
en el termómetro de la columna del lado
9
¿Cuál de las siguientes opciones crees se asemejaría más para tu
negocio en relación con la publicidad? 8
Mi negocio requeriría muy poca publicidad; se 7

mueve más por contactos directos y ofrecimiento al Es necesario invertir una
6 suma relativamente
cliente, de forma personalizada importante en publicidad
5
Mi negocio puede funcionar con poca publicidad;
solamente sería necesaria para llegar a algunos 4
sectores 3
Mi negocio requiere relativamente de una buena 2
cantidad de publicidad, aunque esta puede no Es necesario invertir gran
necesitar grandes inversiones; ejemplo, volantes para 1 cantidad de recursos en
publicidad
repartir
Mi tipo de negocio depende mucho de la publicidad
para diferenciarse de otros y que los clientes accedan
a él
124

Módulo 2
Estación 13. Responsabilidad civil
Aquí nuevamente se requiere indagar por negocios similares,
pero, en general, si la idea está relacionada con actividades
donde se pueda poner en riesgo la vida o salud de las personas, No se requiere comprar
10 seguros de responsabilidad
corresponde comprar pólizas de responsabilidad civil o seguros civil
a terceros. Por ejemplo, las agencias de turismo o de transporte 9
deben incluir en su costo los seguros de viaje o desplazamiento. 8
Indaga entre varias personas y establece el grado de necesidad
7
u obligación de adquirir las pólizas. Recuerda que esta es una
evaluación cualitativa de la oportunidad, y estamos estimando A veces es necesario comprar
6 pólizas de responsabilidad
el mayor o menor grado de necesidad de cada uno de los civil
5
factores. Una vez realizado el sondeo, ubica la posición relativa
en el termómetro de la derecha 4
1 Es necesario, para poder

vender el producto o servicio,
comprar siempre una póliza
de responsabilidad civil
Estación 14. Riesgo de obsolescencia

Establece, con la ayuda de la siguiente tabla, qué tan sujeto a la moda está tu
bien o servicio, y con esta guía ubica su posición relativa en el termómetro de
la derecha. El producto o servicio no está
10 relacionado con tendencias
Su producto o servicio de la moda
9
Es de consumo General, para todo Solo para ciertos
8
tipo de población grupos o tipos de
población 7
Se consume todo el año Se consume en épocas determinadas 6 A veces el producto o servicio

se ve afectado por la moda
No se ve afectado por modas o Depende mucho de lo que está de 5
tendencias moda, colecciones o estilos
4
1 El producto o servicio está

completamente relacionado
con la moda o una tendencia
de ella
125

Módulo 2
Estación 15. Efectos medioambientales
Establece, con la ayuda de la siguiente tabla, qué tan sujeto a los
efectos del medio ambiente está tu bien o servicio, y con esta guía
ubica su posición relativa en el termómetro de al lado El producto o servicio no está
10 relacionado con tendencias
de la moda
9
Los insumos En muchos Clima determinado
que utilizas se lugares y climas 8
producen 7
Tu producto En una fábrica Al aire libre o En diversos A veces el producto o servicio
6
o servicio se o local en cultivos lugares y se ve afectado por la moda
produce climas 5
Tu producto Por un canal Por un canal que se puede 4

o servicio se al que poco lo ver muy afectado por el 3
distribuye afecta el clima clima
2
1 El producto o servicio está

completamente relacionado
con la moda o una tendencia
de ella
Estación 16. Derechos de propiedad

Establece, con la ayuda de la siguiente tabla, qué tan sujeto a los efectos
de los derechos de propiedad está tu bien o servicio, y con esta guía,
ubica su posición relativa en el termómetro de la derecha No es necesario pagar
10
ningún derecho o patente
para vender o producir el
9 producto o servicio
Para la fabricación y distribución de mi bien o servicio…
8
Todo lo que requiero A veces requiero Mi producto requiere
es mi conocimiento usar productos, por completo 7
para todo el conocimiento, obras del uso de algún A veces tengo que pagar
6
proceso; no necesito producidas por otros conocimiento, obra o derechos a un tercero para
5 producir y vender el servicio
comprar o utilizar (ejemplo: uso de producto propiedad o producto
conocimiento o música) de un tercero
4
bienes elaborados por (ejemplo: franquicias)
terceros 3
1 Siempre es necesario pagar

por las patentes u otros
derechos de propiedad
intelectual

126

Módulo 2
Estación 17. Competidores
Este punto establécelo por observación e indagando con personas
cercanas. Intenta determinar el número posible de competidores.
Recuerda que tu idea puede estar dirigida a mercados regionales
10 0-1 competidores
o nacionales, y que casi siempre existen competidores directos
e indirectos (bienes sustitutos). Otro indicio es el tipo de sector 9 2 a 4 competidores
en el que se encuentre tu idea. Observa, por ejemplo, productos 8 5 a 8 competidores
similares en tiendas y supermercados, y mira si tiene muchos o
pocos oferentes, sin dejar de lado el tamaño de los mismos (puede 7 9 a 15 competidores
haber pocos competidores, pero con mucho poder, lo que dificulta 6 16 a 20 competidores
la entrada a ese sector). Una vez realizada esta observación, ubica su
5 21 a 25 competidores
posición relativa en el termómetro de al lado
1 46 o más competidores
Estación 18. Precio de venta

Normalmente, el precio de venta está determinado por el costo de
producción y el porcentaje de ganancia esperada, pero también
por el precio de la competencia y la disposición a pagar (hay Sí es posible estimar,
10
bienes que sin importar su calidad son poco valorados). Dado fácilmente, el precio al que se
9 vendería
que en esta etapa aún no cuentas con toda la información, por
medio de observación y preguntándole a fuentes cercanas, intenta 8
establecer si sería fácil o compleja la estimación del precio de
7
venta. Por ejemplo, si tu bien satisface una necesidad no percibida,
puede ser que no sea tan fácil que la persona establezca su 6 A veces es complejo estimar
disposición a pagar, o se puede encontrar con una dispersión muy el precio que están dispuestos
5 a pagar
grande en los precios de la competencia. Una vez realizada esta
observación, ubica su posición relativa en el termómetro de la 4
derecha 3
1 No es posible establecer el
precio exacto que los clientes
están dispuestos a pagar
127

Módulo 2
Estación 19. Tecnología
Establece, con la ayuda de la siguiente tabla, qué tan sujeto a los
efectos de la tecnología está tu bien o servicio, y con esta guía ubica
su posición relativa en el termómetro de la derecha. Haz el estimativo No se necesita tecnología
10
dependiendo de las calificaciones en la escala de nada, poco o mucho compleja para producir el
bien o servicio
9
A continuación califica en qué grado requieres cada uno de los 8

elementos 7
Nada Poco Mucho Se necesitan algunos
6 elementos de alta tecnología
Maquinaria especializada o para la producción del bien o
5 servicio
herramientas especializadas
4
Fuentes de energía o transporte
especializados 3
Tecnología de comunicaciones 2
Servicios de redes e internet El bien o servicio requiere de

1 gran cantidad de tecnología
Químicos especializados para ser elaborado o
prestado
Asesoría profesional específica
Estación 20. Clientes

Establece, con la ayuda de la siguiente tabla, qué tanto conoces tu cliente
objetivo, y con esta guía ubica su posición relativa en el termómetro de al
lado. Haz es estimativo teniendo en cuenta la calidad de sus respuestas; es
decir, una idea que tenga los datos claros obtendrá una posición alta en 10 Se ha determinado el
número de clientes, donde
el termómetro, pero si no son coherentes o completas las respuestas de la se encuentran con precisión
9
tabla guía, ubícate en posiciones más bajas
8
Variable guía Respuesta 7
29
Cantidad de clientes potenciales Se han hecho algunas
6 indagaciones sobre el
Cantidad de clientes objetivo (a cuántos de los posible número de clientes y
clientes potenciales puede llegar) 5 su ubicación, pero se
requiere precisarlos aún más
Edades de los clientes objetivos (en años) 0-5 4
6-12 3
13-18
2
19-27
1 No se sabe cuántos son los
28-35 posibles clientes y su
distribución geográfica
36-45
46-55
56 o más
años
128

Módulo 2
Estrato de los clientes objetivos Porcentaje (%) en
estrato
1
2
3
4
5
Distribución según sexo de los clientes objetivos Porcentaje (%)
Hombres
Mujeres
Una vez finalizadas las estaciones, tendrás unos niveles de medición en cada termómetro. Escribe cada
puntaje en la hoja resumen que se presenta a continuación; suma e interpreta con relación a la escala
que se adjunta.
Estación Medición Escala

1 Monto de la inversión No requiere inversión 200 puntos a 170 puntos = Tiene
2 Mercado establecido Se tiene un mercado ya establecido el perfil de una oportunidad
de negocio.
3 Necesidad y producto Están claramente identificados la
necesidad y el producto requerido 140 puntos a 169 puntos =
4 Fuente provisión de Cuenta con una fuente confiable de Tiene potencial para ser
Insumos provisión de insumos (principal materia oportunidad de negocio.
prima) Revisa los termómetros con
menores puntajes. ¿Qué
5 Regulaciones No tiene regulaciones gubernamentales
puedes hacer para mejorar el
gubernamentales adversas
perfil?
6 Cantidad de trabajadores No requiere de gran cantidad de
trabajadores 100 puntos a 139 puntos = Falta
7 Ganancia bruta Ganancia bruta del 100% claridad para ser oportunidad
de negocio; investiga una
8 Demanda frecuente y La demanda es frecuente y continua
nueva posibilidad.
continua
9 Condiciones tributarias Las condiciones tributarias son favorables 0 puntos a 99 puntos =
10 Distribución Existe un sistema de distribución o Desecha la idea. Aún
comercialización, sólido y confiable no presenta perfil de
oportunidad de negocio.
11 Impacto publicidad Los clientes pagan por adelantado
12 Responsabilidad civil Es fácil lograr un gran impacto a través de
una publicidad sencilla
13 Riesgo de obsolescencia Está exento de responsabilidad civil
alguna (no afecta a los usuarios)
14 Efectos medioambientales No hay riesgo de obsolescencia. La moda
no impacta
15 Derechos de propiedad Las condiciones medioambientales
(temperatura, pluviosidad, etc.) no
afectan
16 Competidores Se pueden poseer algunos derechos de
propiedad intelectual
17 Precio No hay competidores que me desplacen
en el corto plazo
129

Módulo 2
18 Tecnología Se puede establecer un precio que los
clientes pagarían
19 Clientes No exige tecnología sofisticada
20 Impacto Publicidad Se sabe con precisión dónde están los
clientes y cuántos hay
Total
Debes identificar cuáles de los anteriores factores tienen
una puntuación menor, o no corresponde a un estado ideal para
tener una excelente oportunidad de negocio.
Con esos puntos debes realizar un plan de trabajo de mejorar su puntuación.
Factor a mejorar Acción a implementar Fecha de inicio y finalización

130

Módulo 2
Pensando la iniciativa en clave de sistema de valor, cadena y producto o servicio de
país
Estas actividad está incluida dentro del tiempo autónomo del curso. Se plantea con el fin de profundizar
en los aspectos contextuales que pueden ser fuente para encontrar o mejorar las ideas de negocio. Para
estos puntos tiene 120 minutos.
1. Identificando el sistema de valor.

2. Construyendo mi cadena de valor empresarial.
3. Oportunidades de los productos de mi país.
1. Identificando el sistema de valor. ¿En qué sector y eslabón se ubica mi iniciativa de negocios? El ejer-
cicio busca ir de lo más general (el sector) hasta lo más particular (el eslabón) de la ubicación de la
iniciativa. Primero debes identificar el sector al cual pertenece tu iniciativa. Es muy probable que
tengas iniciativas que comparten sectores, pero es importante que logres identificar cuál es el sector
principal de la iniciativa. A partir de allí, mira tu iniciativa como empresa, luego los proveedores que
necesita la empresa, las posibles cadenas de comercialización y distribución, y los clientes.
Como ejercicio, trata incluso de identificar los proveedores de los proveedores; esto enriquece la bús-
queda de ideas y de comprensión de posibles nichos de ideas y oportunidades, ya que muchas veces
el emprendedor sólo observa ideas en la producción directa de productos y constantemente hay
oportunidades más importantes en los eslabones intermedios. Ej. Un productor de zapatos requiere
cuero, pegantes, diseñadores, cordones, herrajes, tintas.
Cadena valor Cadena valor Cadena valor Cadena valor

proveedor empresa canal clientes
2. Construyendo mi cadena de valor empresarial. ¿Cuál es la cadena de valor de mi iniciativa empresarial?

Recuerda que inicialmente debes tener claro si tu iniciativa corresponde a la oferta de un bien o un
servicio. Posteriormente, utilizando un gráfico similar al siguiente, identifica las características de la
cadena de valor de tu idea. Esto reforzará lo realizado en el ejercicio anterior, ya que te permitirá
identificar la estructura de tu iniciativa (pensándola como empresa), qué actividades a todo nivel
requieres aunque inicialmente sea complejo por ser una idea en construcción.
131

Módulo 2
Infraestructura de la empresa
Ma
Gestión de Recursos Humanos
rge
n
Actividades
de apoyo Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
n
rge
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
Ma
interna externa y ventas
Actividades primarias
Figura 2.3 Cadena de valor empresarial

Fuente: Porter (1985).
Dirección General y de Recursos Humanos
Organización Interna y Tecnología
Ma
Eslabones
rge
de apoyo
nd
Infraestructura y Ambiente
e serv
Abastecimiento
ici
o
Soporte físico
Otros clientes
y habilidades
Presentación
de contacto
Marketing
y ventas
Personal
Cliente
Controlables No controlables
Eslabones primarios
Figura 2.3 Cadena de valor de los servicios, propuesta por Alonso

Fuente: Alonso (2008: 89).
Describe, en cada cuadro, las necesidades particulares de tu tipo de negocio, qué áreas requieres
para una infraestructura ideal, qué tipo de operaciones de producción desarrollas, qué estrategias de
marketing, que acciones posventa, etc. Usa las siguientes hojas de trabajo.

132

Módulo 2
Para la producción de bienes
Mar
gen
gen
Mar
133

Módulo 2
Para la producción de servicios

Eslabones de apoyo
Mar
gen
de servici
o
Controlables No controlables
Eslabones primarios
134

Módulo 2
3. Oportunidades de los productos de mi país. ¿Qué oportunidades hay para los productos de mi región
o mi país? Visita la página web Proexport Colombia y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Portal de exportaciones, “Encuentre oportunidades de negocios” (s. f.), y haz una lista de las oportuni-
dades que, en diversos países, podrían ser susceptibles de generar ideas de negocio con los produc-
tos de tu región. ¿Qué productos de la agroindustria hay en tu región? ¿Qué productos u oportunida-
des hay para tu iniciativa emprendedora?
135

Módulo 2
Como en el Módulo 1, en esta actividad debes evaluar el logro de los propósitos generales expuestos
al inicio del Módulo 2 y en el desarrollo de cada unidad. Por ello, debes definir qué tanto entiendes los
siguientes temas, señalando con una “X” en el cuadro respectivo.

Entender las potencialidades de mi territorio para el desarrollo de emprendimientos
Identificar y explorar nuevas posibilidades por medio del concepto transformación
productiva
Analizar el contexto de mi emprendimiento, partiendo de principios acordes con el
concepto de ética empresarial
Reconocer el significado de los conceptos creatividad e innovación, sus diferencias y
cómo aplicarlos al desarrollo de mis ideas de negocio
Comprender el significado de las ideas de negocio y las fuentes que puedo usar para su
desarrollo
Entender la diferencia entre ideas y oportunidades de negocio y cómo dar un perfil
innovador a las propuestas que tengo
Entender el concepto de cadena de valor y su aplicabilidad en la estructuración de mi
idea empresarial
136

Módulo 2
Alonso, Gustavo. (2008). Marketing de servicios: reinterpretando la cadena de valor. Palermo Business Review, 2. Recuperado el 13
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Varela, R. (2001). Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas. 2.a ed. Bogotá: Pearson Educación de Colombia
Ltda. 137

Crear
16 8
Crear Horas
presenciales
Horas
autónomas
Introducción
Unidad 1. Portafolio de productos: ¿cómo construir y consolidar un
portafolio de productos para el emprendimiento?
Unidad 2. Segmentos del mercado: ¿por qué es importante reconocer
quienes comprarán nuestros productos?
Unidad 3. Modelo de negocio: ¿por qué es importante clarificar la
manera en la que vas a estructurar tu negocio?
Unidad 4. Socialización del modelo de negocio: ¿cómo socializar y
defender tu oportunidad de negocio de manera ordenada y efectiva?
139

Módulo 3
Introducción
En el camino que hemos emprendido para hacer de una idea una oportunidad de negocios, hemos
llegado a un momento definitivo: diseñar el modelo de negocio. Ello se refiere básicamente a la manera
como la empresa decide que va a funcionar: ¿qué hará ella misma?, ¿qué hará a través de otros?, ¿cómo
se comunicará con sus clientes?, ¿cómo generará valor que se refleje en sus ingresos?, ¿con quién se
relacionará?, ¿qué recursos requiere para ser exitosa?, etc.
Un modelo de negocio es el camino intermedio entre un concepto de negocio (propósito superior de

la empresa) y un plan de negocio. Este último es el instrumento que permite determinar si el negocio es
viable o no.
Por lo tanto, es de vital importancia que se modele bien el negocio. Además, es una gran oportunidad
para marcar la diferencia entre negocios o ideas similares. Hay modelos más exitosos que otros trabajando
aun en el mismo sector de la economía.
Bienvenido entonces a este espacio de construcción, que te proveerá las herramientas para posibilitar la
creación de una empresa exitosa.
Los temas que elegimos para este propósito son: Unidad 1. Portafolio de productos; Unidad 2. Segmentos
del mercado; Unidad 3. Modelo de negocio, y Unidad 4. Socialización de la oportunidad de negocio. Cada
unidad se aborda en cuatro horas presenciales y dos autónomas.
1
Poniendo a prueba la iniciativa
Imagina que los compañeros de clase son posibles inversionistas, socios, organizaciones que acompañan
la creación de empresas o alguien que tú requieres para que ese sueño empresarial que vienes contru-
140 yendo se haga realidad. Debes estar preparado para contar de manera clara y concisa tu idea de negocio.

Módulo 3
El profesor escogerá algunos de los asistentes al azar. Te invitamos a que realicen un parrafo con lo que
dirías en caso de ser seleccionado. Para esta actividad tienes 20 minutos.
141

Unidad 1 220
minutos
120
Portafolio de productos: ¿cómo Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
construir y consolidar un
portafolio de productos para el
emprendimiento?
Estructurar el portafolio de los productos iniciales del negocio.
La estructuración de un portafolio de productos es de vital importancia, pues en él descansa la propuesta

de valor que la empresa dará a sus clientes.
Sin duda, para el montaje de tu negocio debes tener claro qué productos piensas ofrecer. La idea de
este capítulo es brindarte herramientas que te ayuden a consolidar su oferta, dando a tus productos la
dimensión de una empresa competitiva.
Muchos emprendedores tienen la idea de que un producto es un bien tangible, algo que se puede tocar.
Pero en el caso de empresas de servicio, esta palabra también se aplica, pues se refiere a cualquier tipo de
bien o servicio que las empresas ofrecen y que los clientes y consumidores demandan.
Por otro lado, el método de modelo de negocio que hemos elegido no contempla productos de manera
142 directa. Por eso es muy relevante que como emprendedor y futuro empresario, adquieras los elementos
y conceptos que te permitan determinar con qué productos vas a generar ingresos.

Módulo 3
1. Identificar las características del portafolio de productos que ofertas.

2. Asociar a los productos que defines, los elementos de marca.
Bienes Tangibles
Portafolio Productos Marcas
Servicios Intangibles
Nombre
Amplitud
Logo
Extensión
Elementos
Características
Eslogan
Profundidad
Dummie
Consistencia
Figura 3.1 Portafolio de productos
143

Módulo 3
Aspecto Desarrollo
Portafolio Es el conjunto de todos los productos agrupados en líneas que una empresa ofrece a sus
clientes. Dichos productos pueden ser bienes, los cuales se ofertan de manera tangible, o
servicios, que no son tangibles
Línea Es un grupo de productos estrechamente relacionados porque satisfacen una necesidad o se
usan en conjunto
Amplitud Número de líneas de productos que maneja una empresa
Extensión Número total de productos que integran un portafolio
Profundidad Número de variantes o versiones (referencias) de producto que
Características de un una empresa ofrece en cada una de sus líneas
portafolio
Consistencia Tiene que ver con que si hay o no relación entre las líneas de
producto de un portafolio en cuanto a su uso final, las materias
primas, insumos o materiales para fabricarlo o prestar el servicio, y
las formas de hacerlo llegar al consumidor final, etc.
Es muy importante aclarar que las referencias de producto constituyen marcas. Las marcas
son lo que al final terminan comprando las personas. Todos las compramos, ya sea de jabón
de baño, leche, espuma de afeitar, bebida gaseosa, etc. Pero los nombres también constituyen
elementos de marca de las empresas como BAVARIA, en el caso de una empresa de bebidas, o
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, en el caso de una institución de educación superior
Nombre o fonotipo No debe darse un nombre genérico a la
empresa o al producto
Logo o logotipo Es la representación gráfica del nombre
de la corporación o del producto, la grafía
propia con la que este se escribe
Eslogan Suele ser una frase corta o palabra que
refuerza la imagen de un producto o
Marca empresa. Transmite, como expresión
repetitiva, una idea o un propósito
Elementos básicos de publicitario para resumirlo y representarlo
una marca en un dicho
Dummie Este es un elemento adicional que suele
ser usado por grandes compañías, pero
no es exclusivo de ellas. En publicidad
puede materializarse como un muñeco
o caricatura. Es el caso del tigre de
Suramericana de Seguros (SURA en la
actualidad) que no es el logo, pero es
más reconocido como la imagen de la
marca SURA que el mismo logo, que es
un cóndor de los Andes
144

Módulo 3
1
Determinando mi portafolio de productos o servicios
1 La actividad está compuesta por dos puntos.
2 Cuentas con 120 minutos para realizarla.
1. Actividades para determinar la claridad conceptual.
a. Apareamiento. Traza una línea que conecte el concepto de la izquierda con su significado de la
derecha.
Concepto Significado
Portafolio Conjunto de elementos que permiten al cliente diferenciar un producto
o una empresa de otros y otras del mismo género o cualidades ya
existentes en el mercado
Amplitud de portafolio Grupo de productos estrechamente relacionados porque satisfacen una
necesidad o se usan en conjunto
Eslogan Número de variantes o versiones (referencias) de producto que una
empresa ofrece en cada una de sus líneas
Profundidad de portafolio Número de líneas de productos que maneja una empresa en su
portafolio
Marca Todos los elementos que ofrecerás a tus futuros clientes y que suelen
agruparse en líneas de productos
Línea de productos Frase corta o palabra que refuerza la imagen de un producto o empresa,
transmitiendo como expresión repetitiva una idea o un propósito
publicitario para resumirlo y representarlo en un dicho
b. Imaginemos una tienda de barrio típica. Define las líneas o categorías de productos que pueden
existir en ella (más de 5 y menos de 10) y, en cada una, lista al menos 3 marcas y 3 referencias de
cada marca. Al final del ejercicio la tarea adicional consiste en determinar la extensión del porta-
folio, su amplitud, su profundidad y tener en cuenta el concepto de consistencia.
145

Módulo 3
2. Ejercicio práctico aplicado al negocio del emprendedor. Para tu proyecto, define el portafolio y responde
a las siguientes preguntas implícitas en la siguiente tabla:
Portafolio de la empresa
Producto A Producto B Producto C
Línea 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Referencias 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5.
Marcas 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5. 5.
Nombre
Elementos de marca
Logo
Eslogan
Dummie
146

Módulo 3
Validando mi portafolio de productos y servicios
Ahora que tienes claros los conceptos del producto, sus características y, además, en el segundo punto
de la actividad de aplicación 1 has desarrollado el portafolio de tu inicitiva emprendedora, investiga en
diferentes fuentes (internet, cámaras de comercio, libros, observación de negocios similares, etc.) qué tipo
de portafolio (productos o servicios) tienen, mira cómo manejan la marca y sus características; el objetivo
es que puedas aprender de ellos y mejorar tu iniciativa. Escribe a continuación los principales hallazgos.
Esta actividad la debes realizar de manera autónoma; para ello debes dedicar alrededor de dos horas.
147

Unidad 2 240
minutos
120
Segmentos del mercado: ¿por Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
qué es importante reconocer

quienes comprarán nuestros
productos?
Definir y cuantificar el segmento de mercado para el cual estás generando valor.
Es muy importante comprender que ningún producto (sea bien o servicio) es para todo el mundo.
Algunos emprendedores suelen afirmar que “esto es para todas las personas del pueblo”, “mi producto es
para todo aquel que lo compre”, “este servicio está dirigido a todo aquel que lo desee comprar”. Sin em-
bargo, estas respuestas o afirmaciones no dicen mucho y manifiestan la poca seguridad que se tiene del
mercado (clientes o consumidores). Procura que en tu modelo, como futuro empresario, tengas claridad
de quiénes serán los protagonistas de que tu negocio sea rentable.
Guia del estudiante
148

Módulo 3
1. Diferenciar entre clientes y consumidores.

2. Distinguir entre clientes potenciales y reales.
3. Perfilar a los clientes o consumidores.
4. Entender y aplicar las variables para segmentar.
5. Determinar el tamaño del segmento de mercado.
6. Establecer quiénes toman decisiones en el segmento al cual te diriges.
7. Establecer los factores clave en la toma de decisiones de compra por parte del cliente.
Geográficas País, región, ciudad, zona, comuna,

vereda, barrio, manzana, cuadra, clima
Perfil de los clientes Variables para En el caso de personas: edad, sexo, estrato,
segmentar Demográficas
o consumidores estado civil,nivel educativo, raza, religión
En el caso de empresas: actividad
económica, sector, tamaño
Tamaño del segmento
Segmentación En el caso de personas: clase social, estilo
de vida, costumbres, cultura, hábitos de
Tomadores de decisión Psicográficas consumo, formas de pago.
En el caso de empresas: estilo administrativo,
clima organizacional, formalidad o informalidad
Factores clave en la
toma de decisión
Figura 3.2 Segmentación de mercados
149

Módulo 3
Aspecto Desarrollo
Cliente real Para el modelo de segmentación de mercado, un cliente
real es aquel que tiene capacidad de compra, manifiesta la
intención de ello y toma la decisión de hacerlo
Grupos de variables o característica para segmentar Geográficas: municipio, zona, comuna, barrio, cuadra incluso
mercados Demográficas: edad, sexo, estrato, raza, religión, estado civil,
nivel educativo, etc.
Psicográficas: personalidad, estilo de vida, clase social (que
no es necesariamente igual al nivel de vida), hábitos de
consumo, cultura, costumbres, formas de pago
A continuación se muestra un ejemplo de cómo se segmentaría un mercado con todos los elementos
que hemos descrito.
Producto / Línea Segmento Tamaño del Tomadores de Factores clave para

segmento decisiones la toma de decisiones
Manillas para hombre Hombres urbanos 1610 El mismo usuario Calidad y estética
habitantes de de los productos
Caucasia y su área Datos para la zona terminados
metropolitana, de urbana del municipio Empaque llamativo
estrato 3 en adelante, de Caucasia según
cuyas edades oscilan el Plan de gobierno Posicionamiento de la
entre los 16 y los 30 municipal 2012- 2015 marca
años, con trabajo o (Caucasia, Alcaldía Calidad y variedad de
ingresos familiares Municipal, 2012) los accesorios
superiores a los cuatro
Confiabilidad de la
salarios mínimos,
página y los medios
tarjetahabientes, sin
de pago
restricciones
ambientales, morales Grado de exclusividad
o espirituales, de de los productos
mente abierta, con Capacidad de
manejo básico de las respuesta
tecnologías de la
Tiempo de entrega
información y la
comunicación y Precio justo y
usuario de las redes competitivo
sociales Diversificación del
portafolio
Garantía de la
mercancía
150

Módulo 3
Como fuentes de información para segmentar, suelen utilizarse bases de datos,
estadísticas de cámaras de comercio y agremiaciones, publicaciones de organismos
gubernamentales (planes de gobierno municipales, encuestas de calidad de vida
interinstitucionales), periódicos, revistas especializadas, publicaciones de estudios de consumo, etc.
2
Estableciendo el segmento de mercado
1. La actividad está compuesta por dos puntos.
1. Actividades para determinar la claridad conceptual. En la siguiente tabla, coloca una X en la columna
que consideras es a la cual pertenecen las variables de segmentación que se listan.
Al cabo de 10 minutos, conformar equipos de máximo tres personas para compartir las respuestas y
logar un consenso.
Ejercicio de segmentación
Variable Ejemplos Geográfica Demográfica Psicográfica
Región Región norte, sur,
oriental, occidental
Origen étnico Indígena, africano,
hispano, europeo
Sexo Femenino, masculino
Ocupación Profesional, labores de
hogar, estudiante
Tamaño de la ciudad Menos de 25 mil
habitantes, más de 100
Personalidad Ambiciones, seguridad
en sí mismo,
temperamento
Edad Entre 6 y 10 años, entre
20 y 25 años, mayores
de 50 años
Estilo de vida Actividades, opiniones,
intereses
151

Módulo 3
Ejercicio de segmentación
Variable Ejemplos Geográfica Demográfica Psicográfica
Urbano - Rural Casco o zona urbana,
veredas
Clase social Preferencias respecto
a autos, diversiones,
hábitos de lectura
Sector de la empresa Agroindustrial,
panificación, textil,
confección, cárnicos,
lácteos, automotriz
Clima Caluroso, frío, seco,
lluvioso
Estado civil Soltera/o, casada/o,
separada/o, viuda/o
Grado de escolaridad Primaria, secundaria,
técnico, tecnólogo,
profesional
Estrato 1, 2, 3, 4, 5, 6
Cultura Costumbres, hábitos
de consumo, formas
de pago
Ingresos Un salario mínimo,
entre 1 y 3 salarios
mínimos, más de 5
salarios mínimos
Clasificación de la Famiempresa,
empresa microempresa,
pequeña empresa,
gran empresa
2. Ejercicio práctico aplicado al negocio del emprendedor. Diligencia la siguiente tabla, teniendo en cuenta
a quién quieres vender los productos del negocio que tienes en mente. Se te dan tres posibilidades
de segmentos, pues es posible que cada línea de tu portafolio tenga un segmento diferente. Si quie-
res más segmentos, basta adicionarlos.
Tamaño del Tomadores de Factores clave

segmento decisiones para la toma de
decisiones
Producto o Línea 1 Segmento 1
servicio
Línea 2 Segmento 2
Línea 3 Segmento 3
152

Módulo 3
Validando los segmentos seleccionados en clase
Para poder tener datos certeros sobre los segmentos seleccionados, es necesario que vayas a fuentes
de información (bases de datos, estadísticas de cámaras de comercio y agremiaciones, publicaciones de
organismos gubernamentales, planes de gobierno municipales, encuestas de calidad de vida interinstitucio-
nales, periódicos, revistas especializadas, publicaciones de estudios de consumo) y valida datos, reconoce
si efectivamente los segmentos seleccionados para los productos y servicios son los adecuados. Para
esta actividad debes dedicar dos horas de trabajo autónomo. Los hallazgos, ubícalos en el cuadro que se
presenta a continuación.
Tamaño del Tomadores de Factores clave Observaciones

segmento en decisiones para la toma de y otros datos de
cifras según decisiones interés
fuentes de
información
Segmento 1
Línea 1
Producto o servicio
Segmento 2
Línea 2
Segmento 3
Línea 3
153

Unidad 3 240
minutos
120
Modelo de negocio: ¿por qué es Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
importante clarificar la manera

en la que vas a estructurar tu
negocio?
Comprender y aplicar una metodología que te permita modelar tu negocio.
Después de tener una idea de negocio conceptualizada, es decir, convertida en un propósito superior,
ahora debes cuestionarte con qué elementos convertir esa idea de negocio en un modelo de negocio.
En esta unidad veremos la importancia de haber realizado las tareas previas: caracterizar los productos,
definir el portafolio y segmentar, cualificar y cuantificar el mercado objetivo, además de haber estudiado
y desarrollado los Módulos 1 y 2.
No son los únicos elementos para lograr un modelo de negocio,1 pero son los pilares fundamentales para
hacerlo. El modelo de negocio bien estructurado permitirá que tu empresa sea valorada y perdurable. No
es algo estático; al contrario, involucra y requiere de cambios constantes, ojalá innovadores, para que la
empresa muestre dinamismo y adopte los cambios necesarios para sobrevivir y crecer.
154 1 El modelo de Canvas (Cordero, 2012) plantea nueve en total: clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con los clientes, fuentes de
ingreso, recursos clave, actividades clave, alianzas clave y estructura de costes.

Módulo 3
La tienda de barrio es el modelo de negocio más conocido por todos nosotros. Funciona casi de la misma
manera en todas partes y desde hace muchos años. Pero hay otras propuestas de modelo, como las
ventas por catálogo, los multiniveles, las ventas online (a través de la red) y las franquicias que, sin duda,
son exitosas y han evolucionado enormemente en los últimos años. La idea es preguntarse: ¿cómo es-
tructurarse para vender más?
1. Conocer los pasos necesarios para que la idea se convierta en modelo de negocio.
2. Apropiar un método visual, sencillo y completo para modelar un negocio, independiente-
mente de la actividad económica y el sector de la empresa (método Canvas o del lienzo de
Alexander Osterwalder —Cordero, 2012).
3. Entender cada uno de los aspectos que comprenden el modelo de negocio en este méto-
do elegido.
4. Aplicar a tu iniciativa empresarial el método del lienzo.
5. Contemplar un método propio para el concurso “Destapa futuro en tu región”, basado en el
método del lienzo, pero con otros componentes importantes.
155

156
Análisis del
entorno
Idea de negocio Adiciona otros tres Análisis de la

elementos (doce aspectos) competencia
Indicadores
Concepto de negocio Método “Destapa futuro” financieros clave
Modelo de negocio
Módulo 3
Método Canvas o del lienzo

(nueve aspectos)
1. Segmentos 2. Propuesta 3. Canales 4. Relación con 5. Fuentes de 6. Recursos 7. Actividades 8. Aliados clave 9. Estructura
de clientes de valor los clientes ingresos clave clave de costos

Figura 3.3 Modelo de negocio
Módulo 3
Aspecto Desarrollo
“Definir el modelo de negocio —la forma como una empresa obtendrá ingresos— puede ser tan sencillo como establecer
de manera gráfica los nueve elementos que incluye el Modelo de negocio Canvas o Business Model Canvas, creado por
Alexander Osterwalder” (Cordero, 2012).
Business Model Canvas (o modelo del Es una herramienta simple y completa para visualizar, desafiar y (re)inventar
lienzo) modelos de negocios, que ha sido utilizada por empresas líderes como GE, P&G,
Ericsson y 3M.
Este modelo contempla las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructuras y viabilidad económica, explicadas en nueve bloques
Aspectos del modelo Canvas Segmentos de clientes Los segmentos están integrados por
aquellas personas o empresas a quienes
su propuesta de valor les resuelve
un problema o les ofrece algo tan
valioso que están dispuestos a pagar
por él. Cada línea de productos debe
orientarse a un segmento de clientes
Propuestas de valor Consta de los beneficios que obtienen
sus clientes al comprar sus productos
(bienes o servicios). Es aquí donde se
describe el portafolio o paquete de
productos. Cada segmento debe tener
una propuesta de valor específica
Canales En este bloque, la empresa establece
cómo se van a llevar los productos
o servicios hasta sus clientes,
indicando los mecanismos de
distribución, contacto, venta, soporte y
mantenimiento
Relaciones con los clientes Se basan en las estrategias que la
empresa implemente para conseguir
nuevos clientes, para retener los
habituales, recuperar los perdidos y así
impulsar las ventas
Fuentes de ingresos Se establece cuáles son los ingresos
generados por la propuesta de valor.
Consiste en preguntarse cómo el
negocio va a generar entradas de
dinero atendiendo a sus clientes. Hay
que considerar el valor que los clientes
están dispuestos a pagar
Recursos clave Se indican cuáles son los recursos
o activos necesarios para obtener y
entregar la propuesta de valor, para
implementar el modelo de negocio,
para establecer los canales, para

mantener relaciones con los segmentos
de clientes y para obtener ingresos. Se
considera, además, si cada de uno de
estos recursos es propio o se obtendrán
de terceros
157

Módulo 3
Actividades clave Para que el negocio sea exitoso, el
empresario debe realizar acciones
vitales necesarias para crear y ofrecer
la propuesta de valor, que le permitan
funcionar y dirigirse hacia el éxito. La
pregunta es: ¿qué se hará para tener un
buen desempeño?
Cada modelo requiere una serie de

actividades clave diferentes según
la actividad económica, el portafolio,
el sector económico, los canales, los
recursos, los clientes y la relación con
ellos, entre otros aspectos
Asociaciones o alianzas clave En este bloque se incluye la red
de socios o proveedores que
el emprendedor necesita para
implementar exitosamente y optimizar
su modelo de negocio, reducir riesgos
y costos, aumentar la capacidad de
respuesta, mejorar la calidad o captar
recursos.
Se trata de preguntarse: ¿en quiénes se

puede apoyar el futuro empresario para
desarrollar su modelo de negocio?
Estructura de costos Después de definir los recursos y las
actividades clave y las principales
alianzas, es más sencillo determinar los
conceptos por los cuales saldrá dinero
de la empresa.
Operar el negocio en toda su dimensión

implica costos y gastos (egresos).
La creación y la entrega de valor, el
mantenimiento de las relaciones con
los clientes e incluso de la generación
de ingresos tienen un costo para la
empresa
En la figura 3.4 relacionamos los principales interrogantes que debemos hacernos para resolver el Canvas
de manera adecuada y rigurosa.
158

Módulo 3
Socios Clave Actividades Clave Propuestas de valor Relaciones con los clientes Segmentación de
¿Quienes son ¿Que actividdes clave ¿Que valor agragado ¿Que tipo de relación con cada segmento clientes
nuestro socios clave? requieren nuestras propuestas entregamos a nuestros clientes? de clientes esperamos establecer y ¿Para quien
¿Quienes son de valor? ¿Cuales de los problemas de mantener? estamos creando
nuestro proveedores? ¿Nuestros canales de nuestros clientes estamos ¿Cuales hemos establecido? valor?
¿Que recursos clave distribución? ayudando a resolver? ¿Como se integran con el resto de nuestro ¿Quienes son
adquirimos de ¿Relacion con clientes? ¿Que paquete de productos y modelo de negocio? nuestros clientes
nuestros socios? ¿Fuentes de ingreso? servicios ofrecemos a cada ¿que tan costosos son? más importantes?
¿Que actividades segmento de clientes?
clave desempeñan Categorias: ¿Cuales necesidades de los Ejemplos: Mercados de masas
nuestros socios? Producción clientes estaos satisfaciendo? Asistencia personal Nichos de mercado
Resolución de problemas Asistencia personal dedicada Segmento
Motivaciones para Plataforma / Red Caracteristicas: Autoservicio Diversificación
una asociación: Novedad Automatización de servicios Multicaras
Optimización y Rendimiento Comunidades
economía Personalización Co-creación
Reduccón de riesgos “Hacr el trabajo”
e incertidumbre Recursos Clave Diseño Canales
Adquisición de ¿Que recursos claven Marca/estado ¿A través de qué canales queremos llegar
recursos concretos y requieren nuestras propuestas Precio a nuestros segmentos de clientes?
actividades de valor? Reducción de costos ¿Como vamos a llegar ahora?
¿Nuestros canales de Reducción de riesgos ¿Como son nuestros canales de
distribución? Accesibilidad integración?
¿Relacion con clientes? Conveniencia / Facilidad de uso ¿Cuales funcionan mejor?
¿Fuentes de ingreso? ¿Cuales son los mas eficientes en su
costo?
Tipos de recursos: ¿Como los vamos a integrar con la rutinas
Fisícas de los clientes?
Intelectuales(Patentes de
marca, derechos de autor, Fases del canal
datos) 1. Conciencia
Humanos 2. Evaluación
Financieros 3. Compra
4. Entrega
5. Posventa
Estructura de costos Flujo de ingresos

¿Cuales son los costos más importantes en nuestro modelo de ¿Que valor están dispuestos a pagar realmente los clientes?
negocio? ¿Cuanto pagan en la actualidad?
¿Cuales sn los recusrsos clave más costosos? ¿Como pagan actualmente?
¿Cuales actividades clave son más costosas? ¿Como preferirian pagar?
¿Cuantos contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
En su negocio más: Tipos Precio fijo Precio dimamico
Determinado por los costos Venta de activos Lista de precios Negociación(regateo)
Determinado po el valor de la propuesta Uso de la tarifa Fundación que depende del producto Gestion del rendimiento
Cuotas de suscripción Cliente que depende del segmento Mercado en tiempo real
Caracteristica de la muestra: Prestamos/alquiler Dependencia de volumen
Costos fijos (Salarios, alquileres, servicios publicos) arrendamiento
Costos variables Licencias
Comisiones de
Economía de escala
intermediación
Economía de alcance Publicidad
Figura 3.4 Preguntas del modelo de negocio Canvas

Fuente: Ministerio de Cultura, SENA y Universidad de Antioquia (2012: 147). Guía del estudiante
De manera específica, en la figura 3.5 puedes reconocer qué se espera que ubiques en cada cajón
159

Módulo 3
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con el Segmentos de
(cómo) (cómo) (cómo) cliente (quién) clientes (quién)
Están conformados Son las principales La oferta es lo que Debe definirse cuáles En este bloque se
por los aliados y actividades que deben atrae a los clientes, tipos de relaciones se listan los diferentes
proveedores que realizarse mediante aquello por lo que establecen con cada tipos de clientes a
deben identificarse la utilización de los están dispuestos a uno de los segmentos los que se dirige la
y con los que se recursos clave para pagar. Se presenta atendidos, desde las oferta. La clasificación
establecen relaciones. producir la oferta de como un paquete de más personalizadas, se hace con base
Para lograr ciclos valor y para gestinar productos y servicios como tener ejecutivos en diferencias en
de innovación más las relaciones con los y los principales de cuenta, pasando por necesidades, forma
rápidos y exitosos cada clientes y los aliados. atributos de cada relaciones personales de accederlos, tipo de
vez más importante Es imprescindible uno. Puede haber pero masivas, como el relación y rentabilidad,
apalancarse en concentrarse en una oferta única o contact center, hasta entre otros
recursos y actividades las competencias varias ofertas y estas aquellas relaciones
de terceros esenciales y buscar pueden dirigirse a por medio de los
aliados para los demás un segmento en portales web o de voz,
particular o a varios automatizados, entre
de ellos otros
Recursos clave Canales (dónde)
(cómo)
Son los recursos El asunto fundamental
que una compañía en este bloque es
debe desplegar identificar los canales
para hacer que el a través de los cuales
negocio funcione. se accede a los clientes
Incluye recursos para comunicarse con
físicos, intelectuales, ellos y para ofrecer la
humanos y financieros. propuesta de valor.
Pueden ser propios, Entre ellos están la
arrendados o fuerza de ventas, los
adquiridos de puntos de venta,
sus aliados clave los afiliados, la
publicidad, las
reuniones, los sitios
web, etc.
Estructura de costos Fuentes de ingresos
(cuánto) (cuánto)
La estructura de costos está basada en el listado de Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la
los costos más significativos del modelo de negocio, propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones,
fundamentalmente recursos, actividades y red, así como suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
su relación con los demás bloques publicitaria, entre otros
Figura 3.5 Aspectos del modelo de negocio Canvas

Fuente: Ministerio de Cultura, SENA y Universidad de Antioquia (2013: 100).
El desarrollo ilustrativo completo quedaría como se muestra en la tabla que se presenta a continuación,
para el caso de este modelo de negocio correspondiente a una empresa de accesorios de cuero que se
pretende crear en el municipio de Caucasia.
160

Módulo 3
Ejemplo de aplicación del modelo de negocio Canvas
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con el Segmentos de
cliente mercado
• Proveedores de • Gestión de compra de • Diseños exclusivos. No se • Estableceremos • Hombres urbanos
cuero accesorios, materias repiten diseños mecanismos de habitantes de
• Proveedores de primas e insumos • Excelentes materias cocreación para Caucasia y su área
accesorios • Adquisición de primas, insumos, asegurar atención metropolitana,
• Proveedores de maquinaria y accesorios y terminación personalizada y de estrato 3 en
empaques herramientas de los productos exclusividad en los adelante, cuyas
• Diseñadores gráficos • Actualización • Empaque llamativo diseños, combinado edades oscilan
y publicistas que y capacitación • Calidad y variedad de los con un mercado de entre los 16 y los 30
nos ayuden en la permanente accesorios boca en boca. Esto años, con trabajo o
estructuración de la • Revisión de • Confiabilidad de la nos ayuda a vender ingresos familiares
marca tendencias página y los medios de por referencia superiores a los
• Empresas de diseño • Contacto permanente pago cuatro salarios
y mantenimiento con clientes • Capacidad de respuesta mínimos,
de páginas web y • Mantenimiento de • Tiempo de entrega tarjetahabientes,
portales en redes portales y página web • Precio justo y sin restricciones
sociales competitivo ambientales,
• Banco y empresas • Diversificación del morales o
de financiación y portafolio espirituales, de
apoyo a proyectos • Garantía de la mercancía mente abierta, con
empresariales manejo básico
Recursos clave Canales de las tecnologías
de la información
• Liquidez y flujo de Sólo venderemos y la comunicación
caja para poder en nuestra tienda, y usuario de las
ganar descuentos a través de nuestra redes sociales.
comerciales al página web y Almacenes de ropa,
comprar comunicándonos de accesorios y
• Experiencia y de manera directa boutiques.
creatividad de con nuestros • Tamaño: 1610
los diseñadores y clientes por las redes
fabricantes sociales. Por lo tanto,
• Página web propia nuestras formas de
• Portal en el Facebook distribución
y demás redes y de comunicación
sociales serán directas.
No tendremos
intermediarios
Estructura de costos Fuentes de ingresos
• Costos variables: materias primas, insumos, empaques y • Ventas de contado
etiquetas • Ventas a crédito
• Egresos fijos: arriendo, servicios públicos, nómina, • Plan separe
obligaciones laborales, salario de propietario, transporte, • Eventuales exportaciones
comunicaciones, impuestos, depreciación, papelería y
gastos varios
161

Módulo 3
3
Escribiendo el modelo de negocio
a. Lotería Canvas. Para realizar esta actividad recibirás unos títulos de bloque (aspectos del modelo
de negocio) y unas figuras representativas de cada uno de los bloques del método Canvas. El lien-
zo vacío estará en el tablero o en una hoja o cartulina, como se muestra a continuación. También
se puede desarrollar en esta cartilla, ojalá en lápiz.
La idea es que los títulos y las figuras sean pegados en el bloque respectivo.
b. Rompecabezas del lienzo. Se te entregarán pedacitos de papel que contienen una lista de as-
pectos relacionados con cada uno de los bloques. Tu misión es analizar a qué bloque del lienzo
pertenecen los temas desarrollados y armar el rompecabezas. La idea es ubicarlos en el bloque
correspondiente.
2. Ejercicio práctico aplicado al negocio del emprendedor. Como emprendedores, diligencia el formato del
lienzo basado en los conceptos aclarados, los ejemplos y la realidad de tu negocio. Sigue las reco-
mendaciones y usa el formato que está a continuación.
162

Alianzas clave Actividades clave Oferta Relaciones Seguimiento de clientes
Recursos clave Canales

Módulo 3

Estructura de costos Flujos de ingresos
163
Módulo 3
Validando el modelo de negocio
Reúnete con los integrantes del equipo de trabajo si lo tienes o con personas que sean cercanas a ti y
cuéntales tu modelo de negocio; es importante que estés muy antento a sus observaciones, recomenda-
ciones y comentarios para ir mejorando tu modelo de negocio Canvas. Esta actividad la debes hacer de
manera autonóma; para ello, debes invertir dos horas y los cambios que debas hacer realízalos en la hoja
de trabajo de la actividad de aplicación anterior.
Adicional a lo anterior, debes responder a las siguientes preguntas:
Análisis del entorno: describe los factores sociales, culturales,

económicos, geográficos que tiene el lugar donde vas a
desarrollar tu iniciativa, cuenta los que son favorecedores y
los que no
Análisis de la competencia: indentifica al menos dos o tres

instituciones que tengan productos o servicios iguales,
similares o que cumplan con la misma función del tuyo y
descríbelos, nombra factores que son favorecedores y las
debilidades de ellos
Indicador financiero clave: determina cuál es la inversión

inicial para poner en marcha tu iniciativa, pero debes priorizar
cuál es la necesidad principal que tiene tu iniciativa

164

Unidad 4 230
minutos
120
Socialización del modelo de Tiempo

presencial
Minutos
autónomos
negocio: ¿cómo socializar y

defender tu oportunidad de
negocio de manera ordenada y
efectiva?
Definir los elementos que permiten que una presentación sea efectiva.
Llegados a este momento, debes saber fundamentar y exponer ante diversos públicos o grupos de inte-
rés tu propuesta de negocio.
Para lograrlo, hemos diseñado una estructura temática que pretende complementar tus competencias.
Nuestro compromiso es proveerte de herramientas que contribuyan al fortalecimiento de tus competen-

cias empresariales, permitiendo así que presentes, con criterios técnicos, ante eventuales jurados, com-
pañeros de grupo, facilitadores, asesores y futuros inversionistas, tu modelo de negocio convertido en

oportunidad de negocio.
165

Módulo 3
1. Reconocer la importancia de saber presentar proyectos de mejoramiento.

2. Desarrollar tus competencias comunicacionales.
3. Facilitar la solución de problemas y aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno,
representadas en el apoyo de la empresa privada (Bavaria) y los diferentes organismos que
poyan el emprendimiento en las regiones.
4. Potencializar tus habilidades técnicas y sociales.
Apertura Presentación personal

de la idea de negocio
Objetivos Agenda
Contenido de la presentación
Idea Concepto de negocio Modelo de negocio
(Propósito superior de la empresa) Presentación efectiva
Puntos clave Resultados relevantes
Características Conclusiones
Cierre
Recomendaciones
Conlleva Adaptada a la Responde con propiedad Asegura el interés y la

a la acción audiencia y al entorno a las preguntas concentración del público
Figura 3.6 Presentación efectiva

166

Módulo 3
Aspecto Desarrollo
El objetivo es comunicar la oportunidad de negocio. Y comunicar es un proceso mediante el cual se puede transmitir
información de una persona o entidad a otra. En este sentido, la comunicación es un intercambio de mensajes, los cuales
contienen emociones, sentimientos, pensamientos, opiniones, ideas u otro tipo de información, ya sea a través de medios
impresos, escritos, orales, o por diversas señales, etc.
En una presentación efectiva, la palabra “efectiva” hace referencia a la suma o combinación de eficiencia y eficacia. Si
entendemos eficiencia como el manejo adecuado de los recursos para lograr un objetivo y eficacia como el logro de los
objetivos en la unidad de tiempo, sabremos que la efectividad se refiere a hacer las cosas bien, pero rápido. En el caso de una
presentación, hacerla bien, pero logrando, a la vez, el impacto deseado en poco tiempo
Objetivos de una presentación efectiva 1. Persuadir para que se tome un curso de acción
2. Transmitir información
3. Lograr compromiso
4. Involucrar en la resolución de un problema
5. Abrir y coordinar un foro de discusión
6. Generar una reacción frente a una idea o situación
Estructura presentación efectiva Decide qué vas a decir
Compila y afina tus ideas
Determina y evalúa si lograste el objetivo que te propusiste
Elementos fundamentales de la La introducción
estructura El cuerpo
El cierre
Recomendaciones para ayudas Cuando a las ayudas audiovisuales se les da uso inteligente, se convierten en un
audiovisuales medio didáctico y práctico de comunicación del conocimiento que causa impacto
motivador, creatividad y expectativas del nuevo contenido, y para ello se requieren
diseños prácticos, confección y preparación efectiva.
Su valor metodológico las convierten en herramientas claves al establecer la

comunicación con el auditorio.
Los retos que representan radican en que la información sea precisa, relevante,
valiosa, actualizada, oportuna y que se haga un filtrado eficaz que satisfaga las
expectativas del auditorio.
Por tal razón, debemos prepararnos con suficiente antelación en la confección de

un guion que evite la improvisación y esté listo para decirle al auditorio más de lo
que muestran las diapositivas
Una de las más importantes ayudas visuales somos nosotros mismos
Enfoca la atención en el grupo al presentar ayudas visuales
Llega temprano
Cerciórate del buen funcionamiento de los equipos audiovisuales
Practica las expresiones faciales. Evita hacer gestos que distraigan

Ubícate frente a la audiencia, no a la pantalla
Relájate. Piensa que la gente quiere que tengas éxito
Convierte el nerviosismo en energía positiva
167

Módulo 3
Habla lo más despacio posible y con claridad
Mantén contacto visual con la audiencia
Usa el humor con cuidado
Muestra entusiasmo
Evita hábitos distractores
Presenta la ayuda visual solamente cuando sea necesario
Subordina la ayuda visual a la idea
Realiza modificaciones sin reparos antes de la presentación
Concéntrate en el mensaje
Organiza la información de forma lógica
Elabora diapositivas sencillas y no saturadas
Prepara notas, no un texto completo. Recuerda: las personas deben ser capaces de
comprender lo que dice de la forma en que lo dice
Divide las ideas complejas en unidades sencillas, que faciliten la explicación
Transmite solo una idea por cada diapositiva
Limita cada diapositiva a un tema o idea
No utilices textos extensos, sino palabras o frases clave a partir de las cuales se
ampliarán los conceptos
Haz una lista de ideas (no párrafos) para el texto
Las palabras por línea no deben ser más de siete
El mensaje debe tener un máximo de siete líneas
Utiliza lo menos posible abreviaturas, acrónimos o siglas
Ten especial cuidado con la redacción y la ortografía
Deja márgenes en la parte superior, inferior y a los lados, con el tipo, color y
tamaño de la letra
Ten cuidado con el uso de gráficos o tablas ya publicadas
Importa otras imágenes y gráficos
Asegúrate que la ayuda visual pueda verse con claridad
Conserva la sencillez en las ayudas visuales
Evita imágenes deslucidas, pixeladas o deformadas
Apóyate en material convincente
Utiliza colores vibrantes (un contraste marcado entre el texto, los gráficos y el
fondo puede resultar muy efectivo para transmitir mensajes y emociones)
Reduce al mínimo las cifras en las diapositivas
Si requieres distribuir notas o documentos, hazlo al final de la presentación
En general, no excedas el promedio de una diapositiva por minuto
No leas literalmente la presentación
Deja un tiempo de reposo si las condiciones lo permiten
Ajústate al tiempo asignado y deja un espacio para las preguntas que realizará el
auditorio
Si no conoces una respuesta, es mejor decirlo. Tal vez puedas ofrecer encontrar
la respuesta, sugerir cómo obtenerla, o ver si hay alguien presente que pueda
contestarla
Si una pregunta te parece irrelevante, sugiere contestarla después, y avanza a un
aspecto relacionado
168 Toma nota de las preguntas. Utilízalas para contribuir al ajuste de presentaciones
futuras y publicaciones acerca del trabajo

Módulo 3
Si una pregunta es un poco hostil, responde breve y cortésmente; y propón
conversar posteriormente
No olvides interesar, instruir e incentivar
Gana experiencia
Concentrados ahora en la oportunidad de negocio, tu discurso debe ser conciso, claro, creíble, concep-
tual, concreto, consistente, personalizado y conversacional. Puedes seguir la técnica “El discurso del ascen-
sor”, respondiendo las siguientes preguntas.
Técnica “El discurso del ascensor”

¿Qué necesidad resuelve mi oportunidad de negocio?
¿Por qué soy el más indicado para resolverla?
¿Cómo pretendo resolverla?
¿Qué necesito para resolverla?
¿Qué beneficio aporta mi iniciativa a los clientes, a la comunidad en la cual vivo, a la sociedad que me rodea, a mi municipio?
4
Estructurando la presentación ante inversionistas y asesores

a. Preparando mi exposición (el chasís de la oportunidad). Construye solo o con tu equipo, según el
caso, la estructura básica de tu presentación, considerando los cuatro elementos que la compo- 169
nen: apertura, objetivos, puntos clave y cierre.

Módulo 3
b. Organizando mi discurso. Responde las cinco preguntas clave para que tu discurso sea efectivo,
apoyándote en la construcción que realizaste previamente del modelo de negocio con el mé-
todo del lienzo y en la técnica del discurso del ascensor. Si lo requieres, puedes apoyarte en el
facilitador o en compañeros más aventajados.
Para responder a los puntos anteriores puedes usar el siguiente cuadro de trabajo.
Preparando mi exposición (el chasís de la oportunidad)

Apertura
Objetivos
Puntos clave
Cierre
Organizando mi discurso
¿Qué necesidad resuelve mi oportunidad de
negocio?
¿Por qué soy el más indicado para resolverla?
¿Cómo pretendo resolverla?
¿Qué necesito para resolverla?

¿Qué beneficio aporta mi iniciativa a los

clientes, a la comunidad en la cual vivo, a la
sociedad que me rodea, a mi municipio?
170

Módulo 3
2. Ejercicio práctico aplicado al negocio del emprendedor. Para terminar, en el aula de clase, cuentas con
5 minutos para socializar tu oportunidad de negocio. Con este ejercicio simularás la capacidad para
fundamentar tus ideas y defender la oportunidad de negocio que se deriva de ellas, al tiempo que
cronometrarás el tiempo invertido en la exposición para tener en cuenta el aspecto de efectividad.
Buscando inversionistas
Ya cuentas con las herramientas para buscar posibles agentes que apoyen tu proceso emprendedor. Te
invitamos a que realices una lista de posibles organizaciones o personas interesadas en tu emprendimien-
to e inicies el proceso de hacer realidad tu sueño. Para ello, dedica al menos dos horas y una buena parte
de tu vida; pero debes planear cómo y a quién vas a visitar. Usa el cuadro que está a continuación para
explicitar la lista.
Nombre de la organización o Aspecto que puede brindar Fechas de inicio y fecha final
persona (formación, recursos, asesoría)
171

Módulo 3
Como en los Módulos 1 y 2, en esta actividad debes evaluar el logro de los propósitos generales ex-
puestos al inicio del Módulo 3 y en el desarrollo de cada unidad. Por ello, define qué tanto entiendes los
siguientes temas, señalando con una “X” en el cuadro respectivo.

Identificar las características del portafolio de productos que construí
Asociar los elementos de marca a los productos que definí
Diferenciar entre clientes y consumidores
Distinguir entre clientes potenciales y reales
Perfilar a los clientes o consumidores
Entender y aplicar las variables para segmentar
Determinar el tamaño del segmento de mercado
Establecer quiénes son los tomadores de decisión en el segmento al cual nos dirigimos
Establecer los factores clave en la toma de decisiones de compra por parte del cliente
Enunciar los pasos necesarios para que la idea se convierta en modelo de negocio
Apropiar un método visual, sencillo y completo para modelar un negocio,
independientemente de la actividad económica y el sector de la empresa (método del
lienzo de Alexander Osterwalder)
Estructurar y presentar adecuadamente mi modelo de negocio, teniendo en cuenta las
herramientas mínimas brindadas
Reconocer la importancia de las competencias comunicacionales para mi desarrollo
emprendedor
Hemos terminado el proceso formativo. En tu caja de herramientas quedan, entre los principales
materiales:
1. Reconocido tu potencial emprendedor.

2. Enunciadas las barreras mentales que pueden inhibir la puesta en marcha del emprendimiento.
3. Explicitadas las competencias necesarias y el equipo emprendedor.
4. Definido un plan de vida alineado con el plan de carrera.
5. Reconocido el contexto y la oportunidad de tu iniciativa.
6. Elaborado un portafolio de servicios con segmentos.
7. Escrito un modelo de negocio de la iniciativa emprendedora.
8. Distinguido una cadena de valor de la iniciativa.
9. Reconocidas posibles fuentes de financiación.
10. Lista la presentación de la iniciativa a posibles inversionistas.
Sabemos que puedes tener muchos otros resultados y aprendizajes, pero en especial esperamos que este
curso sea de utilidad. Ahora te invitamos a poner en marcha todas estas herramientas y que seas gestor
172 de tu propio sueño.

Módulo 3
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174

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Curso de emprendimiento

“Destapa futuro en tu región”

“Por una región emprendedora que crece

Diana Peláez Restrepo Juan Felipe Vargas Martínez

Esta cartilla es posible gracias al generoso apoyo del pueblo estadounidense

Robinsson Cardona Cano Unidad Emprendimiento Empresarial

Íconos que orientan la lectura 11

Módulo 0. El medio de aprendizaje. 14

Módulo 3. Crear 136

El proyecto se desarrolla en articulación con las gobernaciones de Córdoba y Antioquia

Este proyecto está dirigido a emprendedores que se establezcan en la región para la

El proyecto se concentra en diez municipios: seis en Bajo Cauca antioqueño (Caucasia,

Líneas estratégicas de intervención

Línea estratégica 1: Desarrollo de capacidades institucionales

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

Línea estratégica 2: Educación y cultura para el emprendimiento

—— Fomento a la cultura emprendedora a partir de acciones de sensibilización.

Línea estratégica 3: Gestión de iniciativas emprendedoras

—— Concurso “Destapa futuro en tu región” (convocatoria y formulación).

¿Quiénes promueven “Destapa futuro en tu región”?

de Bavaria, para el progreso y el desarrollo sostenible de Colombia.

“Por una región emprendedora que crece desde su potencial humano”

En la actualidad se ha apoyado a 332 emprendedores en Colombia, con $17.500 millones, representados

Como lo consigna la Universidad en su misión de la regionalización, la Institución representa el

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

“Por una región emprendedora que crece desde su potencial humano”

Da apertura a cada módulo y funciona como espacio

En cada módulo se presenta como el propósito que

Son las preguntas y la descripción con las que inicia

Los puede identificar al inicio de cada unidad, in-

Es una representación gráfica que busca ampliar o

Señala el contenido de cada unidad

Allí se mencionan algunos aspectos para enfatizar, o

Son ejercicios con la finalidad de presentar un tema o

Son ejercicios que tienen como finalidad poner en

En esta actividad, el estudiante hace una autoevalua-

al inicio de cada módulo

Son actividades adicionales relacionadas con la te-

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

Nombre y apellido Perfil

Economista de la Universidad de Antioquia, especialista en Gerencia Social, de la

Administrador de empresas de la Universidad de Antioquia. Especialista en Formulación y

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

Acerca del curso, beneficios y principios

Guía del estudiante

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

Acerca del curso, beneficios y principios

¿Qué veremos en el curso?

—— Módulo 2. Observar. Se orienta a que identifiques condiciones propicias para la implementación de la

“Por una región emprendedora que crece desde su potencial humano”

Principios pedagógicos del curso

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

¿Cómo se debe usar el material que se brinda?

¿Cómo acceder a la certificación por parte de la Universidad de Antioquia?

Beneficios que se brindan en la experiencia de aprendizaje

“Por una región emprendedora que crece desde su potencial humano”

Recomendaciones para tu participación formal en el curso

Curso de emprendimiento empresarial. “Destapa futuro en tu región”

Actividad para un ambiente empático

¿Cómo me puedo acercar a

¿Existen personas que

“Por una región emprendedora que crece desde su potencial humano”

Los mínimos para el trabajo del grupo