UD 3: Los modelos organizativos

Tema 8: La adhocracia. Una

visión más detallada

Organización y Métodos de Trabajo

7. Las opciones del diseño organizativo clásico
8. Las estructuras adhocráticas modernas

2
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

3
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

4
 1 La matriz

1. La matriz

Diseño estructural que asigna especialistas de

departamentos funcionales a uno o varios equipos
interdisciplinares dirigidos por un jefe de proyecto.

Principal característica: cadena de mando doble

5
 1 La matriz

Una estructura matricial tipo

Director
General

Director Director Dr. Administrativo Dr. Recursos

Comercial Producción -Financiero Humanos

División
EQUIPO MULTIFUNCIONAL ORIENTADO AL OUPUT (PTO/PROYECTO)
Electrodomésticos

División EQUIPO MULTIFUNCIONAL ORIENTADO AL OUPUT (PTO/PROYECTO

Maquinaria

División EQUIPO MULTIFUNCIONAL ORIENTADO AL OUPUT (PTO/PROYECTO

Mecánica

6
 1 La matriz

Algunas características de la matriz

◼ 2 flujos de responsabilidad: vertical (función) y horizontal (output)
◼ Niveles jerárquicos mínimos en cada función y autoridad
descentralizada
➢ Los empleados funcionales reportan a los jefes de sus respectivas funciones
pero no trabajan bajo su supervisión directa.
➢ En su lugar, el trabajo del personal funcional se determina principalmente por
pertenecer a uno de los diversos equipos de producto multifuncionales bajo el
liderazgo de un gerente de producto.
◼ El equipo es tanto el elemento básico de la matriz como el principal
mecanismo de coordinación e integración
◼ control vertical mínimo por parte de la jerarquía formal
◼ control horizontal máximo del uso de mecanismos de integración, equipos,
que promuevan el ajuste mutuo
◼ estructura orgánica 7
 1 La matriz
Dimensión Vertical:
Conoc experto
singular alto
Diseño Fabricación Compras
Dimensión Horizontal:
Sensibilidad al
Entorno/Mercado

Proyecto Grupo de Grupo de Grupo de

Alfa diseño fabricación compras

Proyecto Grupo de Grupo de Grupo de

Beta diseño fabricación compras

Proyecto Grupo de Grupo de Grupo de

Gama diseño fabricación compras

Proyecto Grupo de Grupo de Grupo de

Omega diseño fabricación compras

8
 1 La matriz

EL CASO IRIZAR: ORGANIGRAMA 1991

GERENTE

INGENIERÍA
COMPRAS PRODUCCIÓN COMERCIAL Finanzas rrhh
PRODUCTO

ESTRUCTURA
FUNCIONAL
LÍNEA 1 LÍNEA 2 LÍNEA 3 LÍNEA 4 LÍNEA N
BUROCRACIA
Fab Mont Fab Mont MECÁNICA

Op1 Op2 OpN Op1 Op2 OpN Op1 Op2 OpN Op1 Op2 OpN

9
 1 La matriz
ESTRUCTURA
EL CASO IRIZAR: REESTRUCTURACIÓN 1997 MATRICIAL

GERENTE Equipos
Autogestionados

EXPANSIÓN
MERCADOS
INGENIERÍA PLANIFI FAB Y CONTROL CONTROL
COMERCIAL APROVIS
PTO/PROC CACIÓN MONTAJE Q COSTES
SACalidad
ISO-9000
LÍNEA
CTE 1 EQUIPO LÍNEA CLIENTE ( hasta 90 personas) INGENIERÍA
PROCESOS
LÍNEA
CTE 2 EQUIPO LÍNEA CLIENTE DISEÑO
NUEVOS
PTOS
LÍNEA
CTE 3 EQUIPO LÍNEA CLIENTE Finanzas

rrhh
LÍNEA
CTE 4 EQUIPO LÍNEA CLIENTE
Tic
10
 1 La matriz

◼ Cuándo debe utilizarse:

➢ Presión ambiental procedente de dos o más sectores críticos. Por ejemplo,
funciones-productos
➢ Interdependencia entre departamentos. Se requiere el concurso de varios
especialistas de distintas disciplinas
➢ Economías de escala en el uso de los recursos internos

◼ Puntos fuertes:
➢ Facilita la coordinación cuando existen muchas actividades complejas e
interdependientes
➢ Reduce la tendencia de los departamentos funcionales a centrarse demasiado
en su función
➢ Facilita la ubicación eficiente de los especialistas
➢ Crea mayor capacidad de respuesta a los cambios del entorno
➢ Estructura más motivadora al basarse en normas democráticas
11
 1 La matriz

Indudablemente es un diseño difícil y complejo que requiere

flexibilidad humana para conseguir flexibilidad organizativa

◼ Tendencia hacia la anarquía. Las personas no reconocen un jefe

◼ Luchas por el poder. Los gerentes luchan más por el poder que en otros diseños
◼ Grupitis aguda. Creencia de que hay que tomar todas las decisiones en grupo
◼ Gastos generales excesivos. Temor a incurrir en costes elevados
◼ Anidamiento incontrolado. Las matrices anidan en otras matrices, a su vez
anidadas en otras
◼ Mirarse al ombligo. Excesiva preocupación por asuntos internos y olvido del
mercado
◼ Estrangulamiento de las decisiones. Demasiada democracia implica
insuficiente acción
12
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

13
 2 Teoría Z (W. Ouchi)

William Ouchi
William Ouchi, nació y creció en Honolulu, Hawai.
William Ouchi Fue alumno del Colegio Williams, MBA por la
universidad de Stanford y Doctor en Administración
de empresas por la Universidad de Chicago.
Ouchi adquirió prestigio por sus estudios de las
diferencias entre compañías japonesas y
americanas y estilos de dirección.
Su primer libro en 1981 "Teoría Z: como pueden
las empresas hacer frente al desafío japonés"
1943 -
resumió sus observaciones y fue un éxito de librería
en el New York Times durante más de cinco
meses.

14
 2 Teoría Z (W. Ouchi)

Ouchi identifica tres clases de empresas:

• empresas A relacionadas con las americanas,

• empresas J asociadas a las japonesas, y
• empresas Z sobre la que ubica su propuesta de
cambio cultural que reúne varios aportes
japoneses de administración.

15
 2 Teoría Z (W. Ouchi)

La Teoría Z busca crear una nueva Cultura Empresarial en la que la gente

encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su
propio bien y el de la empresa

Los 3 principios básicos de la teoría Z:

• Confianza las personas se van a comportar correctamente
y por lo tanto el control se sustituye por el autocontrol,
• Atención a las relaciones humanas (Sutileza) el trato entre
el jefe y sus subordinados debe adecuarse a cada persona
en particular. Cada persona necesita un trato específico,
• Atención a las relaciones sociales (Intimidad) la relación
entre jefe y subordinado debe ser TOTAL (abarcar a toda la
persona y no sólo a la figura de trabajador de la empresa).
El jefe se preocupa por el empleado (sus alegrías,
angustias, triunfos, ansiedades…) Apoyo afectivo y
psicológico.

16
 2 Teoría Z (W. Ouchi)

Teoría A Teoría J Teoría Z

Empleo A corto plazo De por vida A largo plazo

Moderadamente
Ruta de carrera Especializadas No especializadas
especializadas
Toma de
Individual Consensuada Consensuada
decisiones
Responsabilidad Individual Colectiva Individual
Frecuente, Infrecuente, Poco frecuente,
Evaluación
explícita, formal informal, implícita posición intermedia
Promoción Rápida Lenta Lenta
Interés por las
Segmentado Global Global
personas

17
 2 Teoría Z (W. Ouchi)

PARÁMETROS DEL DISEÑO ESTRUCTURAL

• Complejidad baja: escaso desarrollo vertical por el innecesario papel de

niveles de mando intermedios
• Formalización baja: escaso desarrollo normativo. La regulación coordinada
del trabajo se fundamenta en la lealtad organizativa y en el trabajo en equipo
• Centralización baja: las decisiones operativas se toman en el seno de los
equipos de trabajo, por lo tanto, descentralizadas.

18
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

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 3 Estructuras colateral, de comité y colegial

La estructura colateral – Las organizaciones ambidextras

(O´Reilly y Tushman)

EXPLOTACIÓN EXPLORACIÓN

INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN RADICAL

Pequeñas mejoras en Adelanto con nuevos ptos y
productos y operaciones operaciones y consiguiente cambio
actuales en el sector

1. DISEÑO FUNCIONAL (con la misma estructura 4. ESTRUCTURA COLATERAL – ORG

organizativa y jerarquía directiva). AMBIDEXTRA (se crea una estructura
2. EQUIPOS MULTIFUNCIONALES (dentro de la organizativa adhoc independiente e
estructura org. pero fuera de la jerarquía integrada en la jerarquía directiva existente).
existente).
3. EQUIPOS SIN RESPALDO (fuera de la
estructura org y fuera de la jerarquía).

20
 3 Estructuras colateral, de comité y colegial

CEO

UNE
UNE ACTUAL EMERGENTE

COMPRAS FABRIC VTAS COMPRAS FABRIC VTAS

◼ Pequeña adhocracia instaurada dentro de una burocracia

◼ Equipos a los que se concede independencia para afrontar problemas no
estructurados: experimentación, innovación
◼ Ventajas: ◼ Inconvenientes:
➢ Combinar las ventajas de la ➢ Choque de culturas
estandarización y de la flexibilidad
➢ La dirección debe ser
➢ Estimular la creatividad y Retener capaz de dar libertad
a personas brillantes y
emprendedoras
21
 3 Estructuras colateral, de comité y colegial

La estructura de comité La estructura colegial

◼ Resultan útiles cuando se desea: ◼ Democracia total en la toma de
➢ Combinar distintas experiencias decisiones: todos los miembros
para tomar una decisión participan en conjunto
➢ Que estén representados ◼ Típico de organizaciones muy
todos los que van a resultar profesionalizadas: departamentos
afectados por alguna decisión de universidades, laboratorios de
➢ Repartir la carga de trabajo I+D, etc.
◼ Pueden ser temporales (=grupo ◼ Ej. Claustro, Consejo social
de trabajo) o permanentes
◼ Si se sitúa en la cima de la
organización es un "ejecutivo
plural”
◼ Ej. Comité de Dirección
22
3 Estructuras colateral, de comité y colegial

23
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

24
 4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo

Los grupos de trabajo

◼ Cuándo deben utilizarse. Para tomar decisiones que cruzan las barreras
funcionales u organizativas
◼ Temas amplios o específicos. Pueden constituirse grupos a distintos niveles,
pero empezando por los temas más amplios
◼ Temporales o permanentes. Un grupo permanente no es un grupo de trabajo
◼ Resultados esperados. Líneas de acción", no simples "recomendaciones”
◼ Quiénes deben ser miembros. Personas con "conocimiento", con mentalidad
abierta, que representen a todos los grupos o perspectivas afectadas, que quieran
estar allí
◼ Cuántos miembros debe tener. Los necesarios para que esté presente todo el
"conocimiento" preciso. Pero...un grupo pequeño produce una excesiva cautela y un
grupo grande consume mucho tiempo

25
 4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo

◼ Cómo deben prepararse sus miembros. La acumulación masiva de

información previa no es útil y genera retrasos. Mejor subsanar las carencias de
información sobre la marcha.
◼ Cuándo deben comenzar (y finalizar) las reuniones. Tan pronto como se
sienta la necesidad. No demorar con la disculpa de reunir antes información.
Establecer calendario de trabajo y fecha prevista de finalización
◼ Frecuencia de las reuniones. Si el tema es urgente y crítico, trabajar sin parar
hasta finalizar. Si es más creativo, reuniones regulares pero espaciadas en el tiempo
◼ Dónde reunirse. En un local "apartado" (quizás fuera de la empresa) y "neutral"
◼ Quién debe dirigir las reuniones. El líder no debe tener relación con el asunto
debatido o con los miembros. Experto en dirigir grupos y en gestionar procesos de
evaluación y análisis. Puede ser interno o externo.
◼ Informe final. Breve: conclusiones principales y razones. Nunca anticipar el
resultado.

26
 4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo

Fuente: El Economista.
Martes, 12 de mayo de 2015

27
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

28
 5 La estructura en red

La estructura en red surge de la necesidad de ser

simultáneamente:

➢ GRANDE para obtener economías de escala y

hacer frente a la globalización
➢ PEQUEÑO, FLEXIBLE Y ADAPTATIVO para dar
servicio rápido y personalizado a los clientes. Esto
implica:
1. Concentrarse en su “saber hacer”
2. Sistemas productivos flexibles y centrados en la calidad
3. Fomentar la innovación para responder al acortamiento del
ciclo de vida

29
 5 La estructura en red

◼ Las REDES DE EMPRESAS permiten CONJUGAR estas tendencias:

➢ Se forma una organización mayor basada en la cooperación
➢ Cada empresa se mantiene pequeña lo que implica flexibilidad
➢ Cada empresa se concentra en lo que le puede aportar ventaja
competitiva

◼ Elemento facilitador clave: las nuevas TECNOLOGIAS DE LA

INFORMACION que posibilitan las relaciones entre las empresas
geográficamente separadas y en concreto:
➢ La comunicación en tiempo real
➢ La descentralización de la información

30
 5 La estructura en red

Derivan de un DOBLE FENOMENO:

* Las grandes compañías están DESCOMPONIENDOSE en un conjunto de unidades

autónomas vinculadas horizontalmente y coordinadas por un núcleo central: RED
INTRAEMPRESA (modelo federal de organización)

* Las empresas están CENTRANDOSE en las actividades en las que tienen más
destrezas y generan ventaja competitiva, y están segregando o SUBCONTRATANDO
el resto: RED INTEREMPRESA

Diseño Aprovisio- Servicio

Fabrica- Distribu-
producto/ namiento Marketing Ventas postventa
ción ción
proceso

Red interempresa Red intraempresa

(externalización de Ruptura de la (segregación de
cadena de valor
actividades) actividades)

31
 RED INTRAEMPRESA
5 La estructura en red
Sede Central

Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3 Sociedad 4

(Centro de (Centro de (Centro de (Centro de
beneficios) beneficios) beneficios) beneficios)

Cadena de valor

RED INTEREMPRESA
Núcleo
profesional

Subcontratación Trabajo flexible

32
 5 La estructura en red

RED DE COOPERACION EMPRESARIAL

Empresa 1

Empresa 2 Empresa 3

Trabajo
Empresa 4 flexible Empresa 5

Empresa 6 Subcontra- Núcleo Subcontra- Empresa 7

tación profesional tación

Empresa 8 Empresa N
33
 5 La estructura en red

Objetivos

◼ Obtener ventajas asociadas al CRECIMIENTO:

➢ poder de negociación
➢ economías de escala
➢ diversificación del riesgo

◼ Búsqueda de SINERGIAS O COMPLEMENTARIEDADES:

➢ Poner en común o intercambiar recursos (por ejemplo proyectos I+D )

34
 5 La estructura en red

Problemas
◼ CHOQUES CULTURALES. Cuidado al seleccionar los socios
◼ DE COMUNICACION Y CONTROL. Aumentan con la distancia geográfica.
Diseñar un buen sistema formal e informal para controlar y evaluar.
◼ DERIVADOS DE LA PÉRDIDA DE AUTONOMÍA ESTRATÉGICA por las
empresas asociadas. Reticencias para cooperar
◼ DE COORDINACION de las decisiones y acciones. Cuidado al seleccionar
los socios. Diseñar buenos sistemas de comunicación y control
◼ DERIVADOS DE LAS DEBILIDADES DE ESTE DISEÑO ESTRUCTURAL
➢ Relaciones de autoridad difusas
➢ Relaciones basadas en la lealtad y el consenso Necesidad de formular
➢ Normas de administración inexistentes o vagas estrategias, objetivos y
planes operativas a
➢ Funcionamiento mediante adaptación mutua nivel de la red
35
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

36
 6 La visión de Drucker y Peters

Organizaciones basadas en el conocimiento y en la información (Visión de

Drucker)

◼ Características: ◼ El paso de los datos a la

➢ Planas información permite:
➢ Basadas en el conocimiento y en la ➢ Tomar mejores decisiones
información ➢ Modificar la estructura organizativa
➢ Parecidas a orquestas sinfónicas y a • Eliminando mandos intermedios
hospitales • Incrementando nº especialistas
◼ Fuerzas promotoras del cambio: (centrados en las operaciones

➢ Trabajadores con conocimiento en • Reduciendo los staffs centrales

vez de manuales que aconsejan o coordinan

➢ Necesidad creciente de innovar en • Localizando los conocimientos

en la base de la organización
empresas
➢ Avances en TI: necesidad de
profundizar en análisis de datos
37
 6 La visión de Drucker y Peters

◼ Elementos necesarios en las organizaciones basadas en la

información:
➢ Unos pocos objetivos claros, simples y compartidos
➢ Sus miembros se hacen responsables de la información

◼ PROBLEMAS CRITICOS EN ESTAS ORGANIZACIONES:

➢ Sistema de recompensas y oportunidades para especialistas
➢ Conseguir una visión unificada de los especialistas
➢ Diseñar una estructura basada en equipos de trabajo
➢ Cubrir los puestos de alta dirección

38
La organización inflexible y
formalista del pasado (visión 6 La visión de Drucker y Peters
de Peters)
d. Directivos intermedios Clientes
"policías" con visión
estrecha y centrada en
la función a. El centro/política
corporativo/a

Proveedores

b. Comunicación y
c. La guardia pretoriana procedimientos
de los "staffs" centrales unidireccionales
y centrados en la
función

Franquiciados Distribuidores

f. "Receptáculos"
e. Barrera gruesa del conjunto programado
formales
que separa el mundo información
de procedente
exterior agentes externos
de
39
 Organigrama impermeable y estático

GERENTE
INGENIERÍA
PRODUCTO

INGENIERÍA
PROCESO

ASEGURAM
DE CALIDAD COMPRAS PRODUCCIÓN COMERCIAL LOGÍSTICA RRHH

CONTROLLER
COSTES

ESTRUCTURA
FUNCIONAL
LÍNEA 1 LÍNEA 2 LÍNEA 3 LÍNEA 4 LÍNEA N
BUROCRACIA
Fab Mont Fab Mont MECÁNICA

Op1 Op2 OpN Op1 Op2 OpN Op1 Op2 OpN Op1 Op2 OpN

40
 h. Barrera delgada, transparente
y porosa que separa la organización g. Personal de primera línea
del mundo exterior comunicándose directamente
con los clientes
a. El sistema de guía y
"control": una visión
vital, una filosofía, un
conjunto de valores
centrales i. Clientes, proveedores, etc.
comunicándose con el interior
j. Proveedores, clientes,
etc. cruzando las
barreras funcionales
dentro de la empresa

La organización
flexible, porosa,
adaptativa y
veloz del futuro
(visión de Peters)

e. Personal de primera
línea, entrenado para
múltiples trabajos,
comunicándose
d. Los directores intermedios directamente a través de
cruzando las barreras las barreras funcionales
funcionales y "gestionando"
horizontalmente sin estar
sometidos a las directrices b. La alta dirección
de los niveles superiores deambulando a través de
las barreras funcionales
hasta llegar a la primera
c. La alta dirección tratando línea
directamente con los clientes f. Personal de primera línea
comunicándose con los niveles
superiores
41
 Organigrama permeable y dinámico

GERENTE

EXPANSIÓN
MERCADOS
INGENIERÍA PLANIFI FAB Y CONTROL CONTROL
COMERCIAL APROVIS
PTO/PROC CACIÓN MONTAJE Q COSTES
SACalidad
ISO-9000
LÍNEA
CTE 1 EQUIPO LÍNEA CLIENTE ( hasta 90 personas) INGENIERÍA
PROCESOS
LÍNEA
CTE 2 EQUIPO LÍNEA CLIENTE DISEÑO
NUEVOS
PTOS
LÍNEA
CTE 3 EQUIPO LÍNEA CLIENTE Finanzas

rrhh
LÍNEA
CTE 4 EQUIPO LÍNEA CLIENTE
Tic
42
 6 La visión de Drucker y Peters

43
 Contenido

1 La matriz
2 Teoría Z (W. Ouchi)
3 Estructuras colateral, de comité y colegial
4 Los grupos (o fuerzas) de trabajo
5 La estructura en red
6 La visión de Drucker y Peters
7 Las organizaciones que aprenden

44
 7 Las organizaciones que aprenden

Organizaciones que han desarrollado una capacidad

continua para adaptarse y cambiar

◼ Características (Senge, 1990): ◼ Necesita:

➢ Visión compartida ➢ Una cultura específica
➢ Nuevas maneras de pensar ➢ Un liderazgo transformacional
➢ Sistema de interrelaciones
➢ Comunicación abierta ◼ Camino a recorrer (Robbins,
➢ Abandono de intereses particulares 1998):
◼ Permite (Kofman y Senge, 1993): ➢ Establecer una estrategia de cambio

➢ Romper barreras interfuncionales ➢ Rediseñar la estructura organizativa

➢ Eliminar la competencia interna ➢ Transformar la cultura

➢ Centrarse en la creatividad
45
 7 La adhocracia

Limitaciones de la adhocracia

◼ Son la estructura dominante en una pequeña minoría de empresas

◼ Lo más habitual es utilizarla generalmente como un mero apéndice o
añadido a la estructura burocrática dominante
◼ Encuentran fuerte resistencia de la dirección en cuanto se requiere una
cesión de su control
◼ Es muy frecuente que no tengan continuidad y que se empleen como
un mero “vehículo” provisional
◼ En los estudios empíricos, raramente se encuentra como estructura
dominante por lo que los investigadores ven poco probable que sea la
estructura principal en el futuro

46