Allen E. Reynoso Florentino.

2019-9110.

Herramientas de Calidad.
Rossy Socorro Cruz.

Gurús de la calidad.
 Gurús de la calidad.
A través de la historia hay bastante que mencionar acerca de personajes
estudiosos de la calidad, reconocidos mundialmente por sus aportaciones
académicas de disciplinas; por eso se ha considerado relevante
contextualizar la vida y obra de los gurús de la calidad para dar una visión
clara y precisa de su origen, fundamentos, principios y logros.

Se denominan gurús de la calidad a aquellas personas especializadas en un

determinado campo que han sabido aprovechar sus conocimientos y sus
observaciones para mejorar o dar un cambio a un método existente. Personas
visionarias y novedosas, que ajustaban la administración de las empresas a la
época en la que vivían o ir más allá de lo que se estaba viviendo en la época
actual.

Como se sabe no hay una definición única de calidad, ya que depende de

numerosos factores y la percepción de cómo ésta se esté evaluando. En el
campo de la administración se puede decir que calidad consiste en perfeccionar
la gestión que se debe realizar, alcanzando el punto de rendimiento máximo.

WILLIAM EDWARDS
DEMING
Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa.
Su vida se caracterizó por la pobreza y el trabajo duro;
salió a trabajar cuando tenía ocho años. En la
Universidad de Wyoming estudió ingeniería. Recibió
un Ph. D. D. en Físicas Matemáticas en la
Universidad de Yale en 1927, donde fue empleado
como profesor. Posteriormente trabajó en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la
que 46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal
ambiente de trabajo y mala remuneración. Algunas de
sus ideas de la administración surgieron de su
experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los
empleados de acuerdo con lo que producían.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

estadounidenses estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Este trabajo atrajo la atención de los japoneses. Durante los siguientes
treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
japoneses.
Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en
crisis. Ellos le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar,
su trato a los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. El emperador Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro
Sagrado de Japón en Segundo Grado. La mención decía: “El pueblo de Japón
atribuye el renacimiento de la industria japonesa y su éxito mundial a ED Deming”.

Un año después (1951), en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual

se otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con
el tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros
en calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE). Actualmente sigue
entregándose a empresas de diferentes partes del mundo.

Las corporaciones estadounidenses le prestaron atención después de la

transmisión de un documental por NBC en junio de 1980, que detallaba el éxito
industrial de Japón. Enfrentados a una producción decadente y costos
incrementados, los presidentes de las corporaciones consultaron con Deming
acerca de negocios. Los principios de Deming establecían que, mediante el uso de
mediciones estadísticas, una compañía debía ver su funcionando para luego
desarrollar maneras de mejorar dicho sistema, siguiendo los “Catorce Puntos” y
teniendo presente los Siete Pecados Mortales.

▪ Concepto de calidad: "Una serie de cuestionamientos hacia una mejora

continua".

▪ Principales aportaciones: Pionero de la calidad total, Divulga el ciclo

PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como Círculo de
Deming. Creador de sus famosos catorce puntos con los cuales las compañías
estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del
entorno económico:

1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio. Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser
continuo, es decir, una metaestable y permanente, dentro de los
objetivos a largo plazo de la organización.
2) Adoptar la nueva filosofía: Implementar una nueva filosofía en la empresa
representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos
involucrados.
3) Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una
forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. Se debe
eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de
calidad en todo el proceso de producción.
4) Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio:
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el
precio (al proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los
 esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la
fidelidad y la confianza.
5) Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. No es
suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora
continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los
procesos, servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
6) Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo): La
Formación de la plantilla implica una constante capacitación e
instrucción de los trabajadores, fijando estándares de calidad para todos
los desempeños.
7) Adoptar el nuevo estilo de liderazgo: Supone adoptar e instituir el
liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del
liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8) Desechar el miedo, generando un clima de confianza, de manera que no
exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma más
eficaz.
9) Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en
equipo para lograr la mejora continua, eliminando la competición y
construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10) Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra, ya que sólo
crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento
de la competitividad y calidad.
11) Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos
numéricos: Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los
procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una
garantía de baja calidad y altos costes. Las cuotas deben ser sustituidas
por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12) Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar
orgullosa de su trabajo. En una empresa en que se haya desarrollado una
cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por
ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse
orgullosas del trabajo que realizan. Para ello es necesario eliminar los
sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo
nerviosismo y conflictos internos.
13) Estimular la educación y la auto-mejora de todo el mundo a través de
la instauración de programas con estos objetivos.
14) Generar un plan de acción para lograr la transformación. Supone la
implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio. La transformación es trabajo de
todos.
 JOSEPH M. JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, Rumania. Es reconocido como la persona
que agregó la dimensión humana para la amplia
calidad; de ahí provienen los orígenes estadísticos
de la calidad total.

En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados

Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años
después se graduó en ingeniería eléctrica en la
Universidad de Minnesota e inició su trabajo con
Western Electric, en Chicago. En 1928 escribió su
primer trabajo sobre calidad: un folleto de
entrenamiento llamado “Métodos estadísticos
aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937
conceptualizó el principio de Pareto1
y 17 años más tarde visitó Japón y ayudó a gerentes de esta nacionalidad a
entender la calidad. Fue en 1984 que por su trabajo recibió la orden del tesoro
sagrado de manos del emperador japonés Hirohito.

Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en

la Sociedad Americana de Administración (American Accounting Association,
AAA). Asimismo, trabajó como consultor de negocios y organizaciones en 40
países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de 20
libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de
video-programas de entrenamiento.

Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento

de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se
conoce como la trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional
cruzada que se compone de tres procesos administrativos:

Planeación de la calidad: es aquel proceso en el que se hacen las

preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es
un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de
operación.
Control de la calidad: es el que permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones
de acuerdo con el plan de calidad.

Mejora de la calidad: es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento

y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad
marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
▪ Concepto de calidad: Juran (1981) la define como la aptitud para el uso,
satisfaciendo las necesidades del cliente. Ross (1999) referencia su
concepto líder como la integración e interrelación de todas las funciones y
procesos en una organización para lograr el mejoramiento continuo de los
productos y servicios y obtener la satisfacción del cliente.

▪ Principales aportaciones: la trilogía de procesos de Juran.

 KAORU ISHIKAWA
Nació en Japón en 1915 y murió en 1989.
Teórico de la administración de empresas
japonés, experto en el control de calidad.
Educado en una familia con extensa tradición
industrial, Ishikawa se licenció en Química en
la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército.
Ejerció también la docencia en el área de
ingeniería de esa universidad. A partir de 1949
participó en la promoción del control de calidad,
y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japón de la
posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization),
asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en

la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano: el hombre es bueno por naturaleza y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de Occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con
su dignidad humana. El taylorismo y el fordismo, base técnica de los modelos
occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto
desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa
dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y
la producción.
▪ Concepto de calidad: Ishikawa (1986) define el control de calidad (CC)
como: desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.

▪ Principales aportaciones: sus siete herramientas básicas (gráfica de

Pareto, diagrama de causa- efecto, estratificación, hoja de verificación,
histograma, diagrama de dispersión y gráfica de control de Shewhart).
Es el padre de los círculos de calidad, a los cuales define como
pequeñas unidades de trabajo próximos que potencian el desarrollo de
habilidades, trabajo en equipo y rotación.

PHILIP
CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados
Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de
1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de
1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su
muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

En Martin-Marietta surgió un movimiento muy

importante por la calidad, conocido como cero
defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas
de la administración y a motivar y concientizar a los
trabajadores por la calidad (“promover un constante
y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez”, Halpin, 1966). James F. Halpin, director
de
calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección
fue simplemente que ésta no se esperada. Al mismo tiempo que la administración
demanda perfección, ésta ocurre”.

Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La

calidad no cuesta (1979) y Calidad sin lágrimas (1984), fueron muy populares y
leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.
Sus propuestas daban mucha importancia al problema de motivación y
expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que veía la
calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor parte
de la responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en
ocasiones propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de
ambos contribuyeron de manera significativa al movimiento por la calidad.
Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es
decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos
del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevención,
cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad:

1) La calidad es intangible. Por ello, se habla de alta calidad, calidad de

exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo.

2) La calidad cuesta. La falacia está por ejemplo en decir: no cuesta ensamblar

bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo erradamente; no cuesta más programar bien que hacerlo mal. Lo
que cuesta es inspeccionar, descubrir errores y corregirlos; lo que cuesta son
las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas
mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, realmente, son los errores y los
defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores
que “hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un “punto de equilibrio”
entre beneficios y costo de calidad.

3) Los defectos y errores son inevitables. Se ha convertido en costumbre

aceptar los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes,
etcétera. ¿Será que cada día somos más mediocres?

Concepto de calidad: Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los
requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos se logra cero defectos.
Principales aportaciones: creador del concepto cero defectos y desarrolló un concepto
denominado los absolutos de la calidad total, cuyos principios son:
o La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
o El sistema de calidad es la prevención.
o El estándar de realización es cero defectos.
o La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
 ARMAND
VALLIN
FEIGENBAUM
Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires,
Massachusetts, Estados Unidos. En 1951
recibió un doctorado en Economía por el
Massachusetts Institute of Technology. En
1944 fue contratado por General Electric en
Nueva York para trabajar en el área de
calidad; en esta empresa llegó a ser director
de operaciones de manufactura y control de
calidad (1958-1968); también fue presidente
de la American
Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la
frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas
principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas
traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se publicó por primera
vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and
Administration.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una

organización; mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que
abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades
orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad,
el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan
los diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una
producción y un servicio en los niveles más económicos y se satisfaga por
completo al cliente.

En concordancia con lo anterior, se enfatiza que para que el control de calidad sea
efectivo se debe iniciar con el diseño del producto y se termina sólo cuando se
encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, según
Feigenbaum, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad.

Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad; es él
quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de
evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de
calidad. Es también el primero en proponer caracterizar los costos de calidad en
cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas internas y por
fallas externas.
Además, introduce el concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de
enfatizar que hay mucho trabajo extra que se realiza para corregir los errores y
defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de
manufactura.

Plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:

1) ¿Cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de la capacitación que la

compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y
habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño,
construcción y mantenimiento de la buena calidad?

2) ¿Cuál es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo

producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el
proceso de capacitación en calidad en una compañía tienen en lo que el
personal piensa acerca de la calidad?

3) ¿Cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de los esfuerzos de la compañía

para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los
programas y métodos del control de calidad?

Concepto de calidad: Feigenbaum (1986) la define como el resultante total de las

características del producto y del servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del
cliente. Define un sistema de gestión de calidad total como la estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos
y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT
proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza
verdaderamente a toda la organización.
Principales aportaciones: establece 19 pautas para el mejoramiento de la calidad:

1) Definición del control de la calidad total 2) Calidad versus calidad

3) Control 4) Integración
5) La calidad incrementa las ganancias 6) Se espera calidad, no se la desea
8) El CCT se aplica a todos los
7) Los seres humanos influyen en la calidad productos y servicios
9) La calidad abarca todo el ciclo de vida del 10) El control del proceso
producto
11) Beneficios 12) Define sistema de GCT
13) Organice para el control de la calidad 14) El coste de la calidad
15) Compromiso permanente por parte de la 16) Facilitadores de la calidad, no
dirección policías de la calidad
17) La automatización no es una panacea 18) Use herramientas estadísticas
19) El control de calidad en las fuentes
Bibliografía

▪ Cubillos Rodríguez, M. C., y D.Rozo Rodríguez (2009). El concepto de calidad:

Historia, evolución e importancia para la competitividad. Revista de la
Universidad de La Salle, (48), 80- 99.

▪ Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Maestros de la Calidad. En

Calidad Total y Productividad(31-55). México: McGraw-Hill.

▪ Dani Diaz. (2019). CALIDAD TOTAL: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. 13 de

junio del 2021, de Educ@dictos Sitio web:
https://www.educadictos.com/calidad-total-los-14-puntos-de-deming

▪ Anónimo. (2021). Principio de Pareto. 13 de junio del 2021, de

Wikipedia Sitio web: https://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto