REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

NÚCLEO BARQUISIMETO

ADMINISTRACIÓN MERCADEO

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Informe del curso: planificación y estrategias de mercadeo

Facilitador: Héctor Perozo

Elaborado por: Katiuska Dura V-27.987.592; Rodrigo Torrealba V-24.156.018; José

Martin V-25.571.193

Barquisimeto, noviembre del 2022

 Problemas y oportunidades
El tiempo y su análisis desde el punto de vista de la administración de las empresas no es
tema nuevo; sin embargo, su importancia aún no ha calado profundamente, en la lista de
prioridades de las personas, que pasan gran parte de su vida preocupadas por el uso que
hacen de él.
Con el propósito de aportar ideas para el manejo eficiente del recurso "tiempo", se plantean
en este trabajo una serie de inquietudes, tendientes a destacar la importancia que reviste el
tema, si se quiere lograr un mejor aprovechamiento del mismo, tanto en la vida personal
como en la vida laboral.
La diagnosis del tiempo laboral es un deber ineludible para los administradores eficientes y
para ello se recomiendan una serie de diversas sugerencias tendientes a promover una
administración efectiva del mismo, ya que, si bien el tiempo no se puede controlar, su uso
sí.

¿Cómo se hace un cálculo de la fecha más temprana o más

tardía de inicio y finalización de las actividades?
Para calcular la ruta critica de una red, se calcula la siguiente información:
 Tiempos de inicio y terminación más tempranos.
1. Tiempo de inicio más temprano (ES) es lo mas pronto en que se puede iniciar una
actividad en particular.
2. Tiempo de terminación mas temprano (EF) es lo mas pronto en que se puede
terminar una actividad en particular y se calcula sumando la duración estimada de la
actividad al tiempo de inicio mas temprano de la misma:
EF = ES + duración estimada.
Los tiempos EF y ES se determinan calculando hacia adelante.
 Tiempos de inicio y terminación más tardíos.
1. Tiempo de terminación más tardío (LF) es lo mas tarde que se puede completar una
actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la fecha acordada.
2. Tiempo de inicio más tardío (LS) es la fecha mas tardía en que se puede iniciar una
actividad en particular para que todo el proyecto se complete en su fecha de
terminación requerida. Y se calcula restando la duración estimada de la actividad,
del tiempo de terminación mas tardío:
LS = LF – Duración estimada
Los tiempos LS y LF se determinan calculando hacia atrás, es decir, trabajando a través del
diagrama de red desde el final del proyecto hasta el inicio.
 LAS HOLGURAS
Holgura total (TS) El tiempo máximo que se puede retrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto. Si la holgura total es positiva, representa la cantidad máxima de
tiempo que se puede demorar las actividades de una ruta sin poner en peligro el proyecto en
su tiempo de terminación. Por otra parte, si es negativo, representa la cantidad de tiempo
que tiene que apresurar la actividad de una ruta con el fin de completar el proyecto en su
tiempo de terminación requerido. Se calcula:
Holgura total = LF – EF u Holgura total= LS – ES
Holgura libre (FS) es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad en
particular sin retrasar las actividades que le siguen.
Las unidades de la duración de las actividades de un proyecto pueden ser (horas, días,
semanas, meses, años) pero la unidad que se elija para una deberá ser la misma para el resto
de las actividades del diagrama.

CAMINO CRITICO
El camino crítico es un concepto utilizado en la gestión de proyectos para denominar el
tiempo mínimo estimado entre que se inicia y terminan sus actividades, considerando un
flujo de trabajo con sus respectivos plazos
Tiene su origen en 1957 cuando un centro de investigación de operaciones trabajaba en
encargos de las marcas Dupont y Remington Rad.
En dicha oportunidad crearon un modelo que articulaba todas las actividades de un
proyecto, desde su inicio hasta el final y analizaron los tiempos que requería cada proceso,
estableciendo un tiempo mínimo necesario para terminarlo. Considerando, en este sentido,
imprevistos y los tiempos para subsanarlos. A este proceso se le denominó camino crítico.

Utilidad del método del camino crítico

El método del camino crítico sirve a los encargados de proyecto para ordenar las
actividades en un flujo y hacer estimaciones sobre cuánto debería demorar el ciclo
completo en condiciones normales, en condiciones optimistas, y en condiciones pesimistas.
Entendiendo estas últimas como los imprevistos que pueden surgir y los tiempos que se
requiere para subsanarlos.
Estas estimaciones de tiempo también se traducen en estimaciones de recursos, de capital
humano y de conocimiento técnico para llevar a cabo las actividades planificadas.

Criterios para acortar la duración de un proyecto

¿Qué ocurre cuando el cronograma no cumple con el plazo requerido? Pues en este caso
deberemos buscar alternativas para reducir el plazo del proyecto; para lo cual existen
diferentes estrategias
Lo primero que debemos considerar es que el plazo del proyecto depende tanto de aspectos
internos al cronograma, como externos a él:
 Aspectos internos: las tareas, las relaciones entre tareas, y los plazos de las
tareas.
 Aspectos externos: los relativos a limitaciones y objetivos del proyecto, y los
impuestos por el resto de planes del proyecto
Por motivos obvios, inicialmente intentaremos reducir los plazos del proyecto actuando
sobre los aspectos internos, dejando los aspectos externos como una segunda alternativa. En
el caso de tener que recurrir a los segundos, debemos ser conscientes que estamos alterando
aspectos incluidos en el project charter, por lo que cualquier actuación en este aspecto debe
estar consensuada, y aprobada, por el sponsor o el comité de dirección del proyecto.
En general podemos destacar tres puntos comunes a todas las estrategias definidas más
adelante, los cuales debemos tener en cuenta cuando las apliquemos:
 Estas estrategias pueden utilizarse tanto en la fase de planificación, como durante la
fase de seguimiento y control. En este segundo caso su objetivo será corregir
 desviaciones respecto la línea base. Si al aplicar estas modificaciones se ven
afectados los compromisos u objetivos del proyecto (costes, recursos, etc.), será
necesario solicitar una nueva aprobación del sponsor o el comité de dirección del
proyecto, ya que estamos modificando el plan de gestión del proyecto. Saber más
sobre la línea base
 Estas estrategias deben aplicarse sobre tareas que formen parte del camino crítico,
ya que de lo contrario no conseguiremos ningún efecto sobre la duración total del
proyecto. También deberemos comprobar que el camino crítico no haya cambiado,
lo que implicaría que la reducción de la duración sería menor que la esperada.
 No existe una estrategia mejor que otra, salvo la distinción hecha anteriormente, por
lo que la mejor solución normalmente acaba pasando por una combinación de varias
propuestas basadas en diferentes estrategias. Para poder decidir cuál es la mejor
solución es necesario calcular los efectos de cada propuesta sobre el coste, riesgos,
y otros proyectos (si trabajamos en entornos multiproyectos), y optar por aquellas
que consigan la reducción de la duración deseada con un efecto menor.
Reducir el plazo del proyecto (aspectos internos)
 Fast tracking
Esta estrategia consiste en modificar las relaciones entre tareas, de tal forma que dos tareas
pasen de ejecutarse en serie, a ejecutarse en paralelo, lo que únicamente es posible si la
relación entre las tareas no era del tipo obligatoria.

Esta estrategia tiene tres inconvenientes principales:

 Incrementa el riesgo, ya que la segunda tarea se hace sin disponer del resultado de la
primera (lo que inicialmente se había considerado una ventaja).
 Puede suponer un incremento del plazo y el coste de la segunda tarea, ya que por el
motivo anterior es esperable tener que efectuar retrabajos. Estos pueden
considerarse como parte de la tarea si asumimos que son seguros, o como un riesgo
si son una posibilidad.
 Incrementa la necesidad de recursos, tanto del equipo de proyectos como del
director de proyectos, en el momento de ejecutarse las dos tareas. Por tanto, pueden
generarse problemas de disponibilidad de recursos, o riesgos asociados a ello.
Dentro de esta estrategia para reducir el plazo del proyecto encontraríamos la contratación
de paquetes de trabajo, o tareas, a empresas externas en sustitución de recursos internos, lo
que permite hacer trabajos en paralelo sin incrementar el uso de recursos internos, pero
asumiendo mayores costes y riesgos por el menor control que tenemos sobre estos.

 Crashing
Esta estrategia consiste en reducir el plazo de ejecución de una determinada tarea, sin
modificar los contenidos de esta, lo cual puede conseguirse de las siguientes maneras:
 Incrementado la eficiencia de los recursos asignados a la tarea, bien asignando
personas con más experiencia y/o mejor perfil profesional, o bien incluyendo
herramientas que ayuden en el trabajo (como un mejor programa informático)
 Incrementar la cantidad de recursos asignados a la tarea, lo que puede conseguirse
moviendo recursos desde otras tareas de fuera del camino crítico, o incrementando
los recursos totales asignados al proyecto.
 En el caso de tareas repetitivas también es posible mejorar la eficiencia creando
procesos de trabajo, o favoreciendo el aprovechamiento de las lecciones aprendidas,
de tal forma que el plazo vaya disminuyendo a medida que repetimos la tarea.
Esta estrategia presenta diferentes inconvenientes:
 Normalmente lleva asociada un incremento del coste, ya que los recursos de perfil
más elevado normalmente también tienen un coste más elevado.
 Puede implicar un mayor riesgo, ya que los recursos de menor perfil también son
menos sustituibles, por tanto, vamos a depender más de su disponibilidad. Esto
también puede ocurrir porque los resultados de la herramienta no sean los
esperados, al depender la planificación de esta.

Modificación de las tareas

Como se dijo en el artículo sobre el proceso de planificación, la obligación del proyecto es
cumplir con el alcance, el cual se descompone en los diferentes paquetes de trabajo
unitarios que forman la Work Breakdown Struture (WBS), pero no ejecutar unas tareas en
concreto.
Por tanto, una forma de reducir el plazo del proyecto puede ser modificar las tareas que
forman parte de los paquetes de trabajo, de tal forma que las nuevas tareas tengan una
duración inferior. Para ello será necesario reestudiar los diferentes paquetes de trabajo,
conjuntamente con el equipo del proyecto y los expertos, para encontrar nuevas formas de
ejecutar el trabajo sin modificar el alcance.
Asumiendo que las tareas inicialmente definidas fueron escogidas por ser consideradas las
más adecuadas, esta estrategia lleva asociados una serie de inconvenientes relativos a
mayores riesgos o costes por pasar a unas tareas menos adecuadas, aunque de ejecución
más rápida.

Reestimar los plazos de las tareas

En este punto no me estoy refiriendo a reducir los plazos para que el cronograma cuadre
con lo solicitado, sino a analizar con mayor detalle las estimaciones hechas para aquellas
tareas que forman parte del camino crítico. Aunque existen diferentes métodos para estimar
la duración de una tarea, todos ellos están fuertemente afectados por dos aspectos:
 La definición del paquete de trabajo que incluye la tarea. Una definición más
precisa del paquete de trabajo a realizar puede ayudar a ajustar mejor el plazo, o las
tareas a realizar.
 La existencia de riesgos ocultos. Esto puede estar ligado con el punto anterior, ya
que es normal protegerse a la hora de estimar el plazo de una tarea cuando esta no
está bien definida. Técnicas para estimar la duración de una tarea

Reducir el plazo del proyecto (aspectos externos)

Como se ha comentado, estas estrategias deben usarse como una segunda alternativa, en el
caso que no sea posible conseguir los objetivos de reducción del plazo del proyecto con las
estrategias anteriores. Esto es así porque estas estrategias implican modificar aspectos
referentes a otros planes de gestión del proyecto, o los requerimientos y expectativas de
este.

Ajustes en la gestión de riesgos

Como se muestra en los artículos de gestión de riesgos, el resultado del plan de gestión de
riesgos es la definición de un margen de contingencia para los riesgos que debemos asumir,
y la definición de las tareas necesarias para mitigar o eliminar los riesgos no asumidos, las
cuales entran a formar parte de la Work Breakdown Structure, y por tanto del cronograma.
Saber más sobre gestión de riesgos
Esto implica que una forma de reducir el plazo del proyecto puede ser modificar la forma
de gestionar los riesgos que afectan a las tareas dentro del camino crítico, de tal forma que
se eliminen o reduzcan las tareas impuestas por el plan de gestión de riesgos. Esto puede
hacerse de las siguientes maneras:
 No aceptar determinados riesgos. La no aceptación de riesgos supone dejar de
realizar las tareas afectadas, modificando ciertas condiciones del contrato o del
project charter. Por tanto, es lo más difícil de hacer, y de poderse hacer, puede
implicar una menor satisfacción del cliente.
 Traspasar riesgos. Normalmente los riesgos se consiguen traspasar cuando las tareas
afectadas se subcontratan, por lo que esto implica normalmente un incremento del
coste al tener que externalizar tareas, o incluir condiciones más severas en los
contratos.
  Aceptar mayores riegos. Al dejar de hacer determinadas tareas, dejamos de mitigar
algunos riesgos, por lo que las consecuencias de estos serán mayores. Esto
incrementa el margen de contingencia, por lo que debemos estudiar caso por caso si
realmente esto supone una reducción de la duración total del proyecto.
 Las desventajas de esta estrategia son obvias, estamos incrementando el riesgo del
proyecto y/o su coste, lo que puede poner en riesgo la consecución de los objetivos
o su viabilidad.

Reducción del alcance

Esta estrategia consiste básicamente en eliminar partes de la Work Breakdown Structure, y
por tanto tareas del proyecto.
Queda claro que con esto cambiamos los requisitos y objetivos del proyecto, aunque sea de
forma parcial, lo que puede generar la insatisfacción del cliente, o un menor beneficio del
proyecto. Por ello es importante tener claro las motivaciones que originan el proyecto, la
prioridad de los objetivos, y los intereses de las personas implicadas en el mismo.
Conociendo estos aspectos es más fácil poder hacer una propuesta de recorte que sea
aceptable, y no modifique sustancialmente lo que se espera del proyecto.
Reducción de la calidad
La gestión de la calidad de un proyecto significa la inclusión de tareas de control, como la
realización de ensayos, mediciones, etc. Queda claro, por tanto, que reduciendo los
requisitos de calidad se pueden eliminar o simplificar estas tareas de control, y por tanto su
duración.
Esta estrategia es en concepto similar a la anterior, por lo que presenta el mismo
inconveniente en referencia a generar la insatisfacción del cliente, junto con un incremento
de los riesgos del proyecto. Esto es debido que, al reducir las actividades de control de
calidad, incrementamos la posibilidad de error, y por tanto de que el producto resultante no
cumpla con los objetivos.

Estimación de probabilidades en el cumplimiento de la duración del

proyecto
La estimación de la duración de las actividades consiste en calcular la cantidad de tiempo
que se necesitará para completar cada actividad utilizando los recursos estimados. Gracias a
este proceso, podrá establecer cuánto tiempo se necesitará para completar cada actividad.
Uno de las técnicas utilizadas en esta etapa es el método PERT.

Elaboración de una ordenación definitiva del proyecto

  Decisión sobre el tamaño y la duración del proyecto. La disponibilidad de fondos
remanentes de la cooperativa, la experiencia de sus empleados y la influencia de los
proveedores locales de equipos informáticos repercutirán en el tamaño y la duración
del proyecto. Una de las causas principales de fracaso de proyectos de
informatización es la tendencia a comenzar a una escala excesiva. Sería
recomendable avanzar con cautela, paso a paso, de modo que los errores serán
menores y el costo que ocasione su corrección se podrá asumir más fácilmente.
 Identificación de objetivos y metas factibles y cuantificables. Divídalos en:
objetivos del proyecto (por ejemplo, informatización de los registros contables,
gestión más rápida de grandes cantidades de datos, mayor exactitud, acceso a un
nuevo mercado, industrialización de los productos, etc.) y metas empresariales (por
ejemplo, aumento de los beneficios en un 20 %, reducción de los costos financieros
en un 30 %, aumento del número de miembros en un 10 %).
 Obtención de un acuerdo entre todos los interesados (cooperativistas,
empleados y otros) acerca de los objetivos y las ventajas del proyecto. Intente
llegar a un consenso. Las partes interesadas deben implicarse en el proyecto cuanto
antes.
 Desarrollo de un método para el seguimiento de la ejecución del proyecto.
Establezca indicadores de éxito mensurables que permitan controlar el
progreso. Si es posible, asigne valor económico a algunos de los indicadores.
Algunos ejemplos son: dinero ahorrado, número de cooperativistas nuevos,
beneficios empresariales, mayor número de clientes, etcétera.

Aplicación de caso y red cpm (ejemplo)

La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar
durante la construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación

ID TAREA DESCRIPCIÓN PREDEC TN

1 EST EREGIR LA ESTRUCTURA 2 5
2 CIM HACER LOS CIMIENTOS 3
3 VITE PONER LAS VIGAS TECHO 1 2
4 RETE REVESTIR EL TECHO 3 3
5 ELEC CABLEADO ELECTRICO 1 4
6 EXT TABLAS PAREDES 7 4
EXTERIORES
7 VENT COLOCAR LAS VENTANAS 1 2
8 PINT TABLAS PAREDES 4;6;8 2
INTERIORES
9 INT PINTURA EXT. E INT. 5;7 3

A. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto

B. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notación AoA (Actividad en Arco)
 C. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tardía de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen
Libre de las actividades. Identifique el Camino Crítico.
D. Construya el Diagrama Calendario para las Fechas Tempranas y Tardías
E. Tomando como base la utilización de recursos de la tabla del inciso F:
1. Construya el diagrama de Carga del Recurso para fechas tempranas y tardías
2. Suponiendo fecha temprana y utilizando los márgenes de las tareas, que tarea podría
correrse de para nivelar el recuso?
F. Basándose en los datos adjuntos sobre costo normal y acelerado de las tareas calcule el
incremento de costo por día utilizando la fórmula:
Increm = (Cf – Cn) / (Tn – Tf)
ID TN TF CN CF COSTO DIA REC
1 5 4 100.00 150.00 CARP1;CARP2
2 3 3 50.00 50.00
3 2 2 80.00 80.00 CARP1;CARP2
4 3 2 80.00 85.00
5 4 2 60.00 80.00
6 4 2 100.00 150.00 CARP1
7 2 2 30.00 30.00 CARP2
8 2 2 500.00 500.00
9 3 2 180.00 240.00 CARP1

1. Comprima el proyecto a 14 días.

2. En caso de no poder terminar el proyecto en 14 días se pagará una multa de 400Bs
por día de atraso.
G. Realice las consignas B y C siguiendo la notación AoN (Actividad en Nodo)
A)
EST CIM VITE RETE ELEC EXT VENT PINT INT
EST X
CIM
VITE X
RETE X
ELEC X
EXT X
VENT X
PINT X X X
INT X X
B)

C)

ID TAREA| TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL

1 EST 5 8 3 0 8 0
2 CIM 3 3 0 0 3 0
3 VITE 2 10 8 0 12 2
4 RETE 3 15 10 2 15 2
5 ELEC 4 12 8 0 12 0
6 EXT 4 15 10 1 15 1
7 VENT 2 10 8 0 11 1
8 PINT 2 17 15 0 17 0
9 INT 3 15 12 0 15 0

D)
E)

Modifico sólo la fecha de inicio de VITE, llevándola al 10 y me queda el recurso

sobrecargado un solo día
F)

ID TAREA COSTO DÍA

1 EST 50.00
2 CIM 0.00
3 VITE 0.00
4 RETE 5.00
5 ELEC 10.00
6 EXT 25.00
7 VENT 0.00
8 PINT 0.00
9 INT 60.00

Costo Total Proyecto en tiempo Normal = Bs 1180

Para comprimir el proyecto a 14 días se deben comprimir las tareas ELEC-ELEC-EXT-
EST, siguiendo el procedimiento explicado en clase, lo cual da un costo adicional de Bs 95
(10+10+25+50) y el siguiente grafico
 Costo Total Proyecto comprimido a 14 días = BS 1180 + Bs 95 = Bs 1275

DURAC COSTO D COSTO I C TOTAL

14 1275 0 1275
15 1225 40 1265
16 1190 80 1270
17 1180 120 1300
Por lo tanto, conviene comprimir el proyecto a 15 días

G) AoN

Análisis de Actividades para la Casa (Usando el tiempo Normal)

Actividad En Tiempo Comienzo Terminar Comienzo Terminar LS - ES
Camino de temprano temprano tarde tarde
Critico actividad
1 EST SI 5 3 8 3 8 0
2 CIM SI 3 0 3 0 3 0
3 VITE NO 2 8 10 10 12 2
4 RETE NO 3 10 13 12 15 2
5 ELEC SI 4 8 12 8 12 0
6 EXT NO 4 10 14 11 15 1
7 VENT NO 2 8 10 9 11 1
8 PINT SI 2 15 17 15 17 0
9 INT SI 3 12 15 12 15 0

Proyecto terminado en: 17 semanas

Costo total del proyecto: Bs 1.180
(Costo en CPM = Bs 890) N° de Camino Critico= 1