Formas Complejas de

Internacionalización
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Índice

1 Los Recursos Humanos en la Empresa Multinacional .................................................................. 3

1.1 Las Relaciones Estructurales entre Filiales y Matriz y su Influencia en la

Contratación de Personal ............................................................................................................................... 4

1.2 Políticas de Reclutamiento Etnocéntricas ............................................................................... 4

1.3 Políticas de Reclutamiento Policéntricas ................................................................................. 5

1.4 Políticas de Reclutamiento Geocéntricas ................................................................................ 5

2 La Gestión de Expatriados.............................................................................................................................. 7

3 Conclusiones ......................................................................................................................................................... 9

4 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

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Objetivos
• Objetivo 1: Identificar los condicionantes estratégicos en el desarrollo de la
dirección internacional de recursos humanos.

• Objetivo 2: Caracterizar las distintas políticas internacionales de reclutamiento.

• Objetivo 3: Valorar la problemática de la gestión de expatriados como una

herramienta fundamental en la dirección de empresas multinacionales.

1 Los Recursos Humanos en la Empresa Multinacional

A medida que las empresas se internacionalizan, la gestión de los recursos humanos

La adecuada gestión de la diversidad es (RRHH) se hace más compleja y costosa por la dificultad para establecer la combinación
una fuente de ventaja competitiva para la adecuada entre personal local y expatriados del país de origen la matriz. Así, es
multinacional. Así, los RRHH
indispensable conocer el coste que generan los RRHH y los beneficios que aportan,
internacionales adquieren un papel
estratégico en la actividad de la empresa
habida cuenta que desde una perspectiva estratégica y global la adecuada gestión de
y en la transmisión del conocimiento. la diversidad puede proporcionar a la empresa multinacional una importante ventaja
competitiva.

Las empresas tienen que encontrar la fórmula para seleccionar, conservar, promocionar,
recompensar y formar a sus empleados para que puedan aportar valor a la hora de
enfrentarse al reto que supone la globalización. Así, la dirección internacional de RRHH
comprende aspectos como:

• Selección de personal (fundamentalmente de alta cualificación y directamente

vinculado con la competitividad de la organización) y su asignación a tareas y
puestos de trabajo.

• Evaluación del rendimiento, desarrollo directivo, sistemas de compensación

(incentivos y penalizaciones).

• Relaciones laborales entre filiales e interacción de éstas con la matriz.

En este contexto, los RRHH internacionales adquieren un claro papel estratégico que se
manifiesta tanto en el desarrollo de su actividad (función directiva) en el exterior como
en la transmisión de conocimientos entre la matriz y las filiales, así como a nivel
multilateral entre todos los elementos del sistema de la empresa multinacional.

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1.1 Las Relaciones Estructurales entre Filiales y Matriz y su Influencia en la

Contratación de Personal

El comportamiento de la matriz en relación a sus filiales y la forma de gestionarlas ha

Existen tres modelos de empresa sido objeto de múltiples enfoques, aunque de una forma general se pueden considerar
multinacional en las relaciones de la tres modelos básicos de empresa multinacional, siguiendo el conocido modelo de
central con sus filiales: multinacional
Perlmutter:
etnocéntrica (gran control),
multinacional policéntrica (importante • La multinacional etnocéntrica, donde la matriz ejerce un férreo control sobre la
autonomía) y multinacional geocéntrica
estrategia y operaciones de las filiales.
(las filiales se dirigen como una entidad
global integrada). • La multinacional policéntrica, en la que la matriz otorga un importante grado de
autonomía a sus subsidiarias, adaptándose a las características del entorno local
donde opera.

• La multinacional geocéntrica, que dirige sus filiales como una entidad global
integrada, en la que el conocimiento y el control se encuentran dispersos a lo
largo de la corporación.

Estos tres esquemas determinan las políticas puestas en marcha por la dirección
internacional de recursos humanos. En concreto, la configuración de la actitud directiva
de las filiales destaca como factor decisivo en la eficiencia general de la competitividad
internacional de la empresa multinacional.

Los patrones de integración de personas varían según el tiempo que la multinacional

lleve operando. Muchas utilizan inicialmente directivos del país de origen para sus
filiales en el extranjero; después, gradualmente van colocando más ejecutivos del país
anfitrión. Otra opción consiste en contratar a nativos del país de origen en países en vías
de desarrollo y nativos del país anfitrión en las regiones más desarrolladas.

Las opciones son diversas y una forma adecuada para gestionarlas es aplicar a la
gestión de RRHH los tres modelos básicos de la empresa multinacional mencionados
antes. De esta forma hablaremos de políticas de reclutamiento internacionales
etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas.

1.2 Políticas de Reclutamiento Etnocéntricas

Una política etnocéntrica de contratación es aquella que se basa en personal del país
En la política de reclutamiento de origen para cubrir los puestos directivos de las filiales en el exterior. Es fácil de
etnocéntrica cubre los puestos
desarrollar y resulta adecuada para países con escasez de personal residente
directivos de las filiales con personas
del país de origen por afinidad cultura,
cualificado para cubrir dichos puestos. También puede ser adecuada para los primeros
conocimiento de la compañía y su momentos de una nueva filial.
cultura y para facilitar la transferencia
internacional de la ventaja competitiva
de la nueva filial.

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Los directivos de las filiales en el exterior son del país de origen de la empresa
multinacional por afinidad cultural, por el conocimiento de la compañía y su cultura
corporativa, y fundamentalmente, para facilitar la transferencia internacional de la
ventaja competitiva de la nueva filia.

No obstante la política etnocéntrica presenta también inconvenientes por la limitación

de oportunidades para los residentes del país de destino, lo que puede concretarse en
pérdidas de productividad y una elevada rotación del personal cualificado en la filial.
Además, produce la miopía cultural, por los problemas de la compañía para entender
las diferencias culturales; sin olvidar que la adaptación de los expatriados al nuevo
entorno cultura lleva tiempo y genera costes por los posibles errores que se cometen
en el periodo de adaptación.

1.3 Políticas de Reclutamiento Policéntricas

La política policéntrica se basa en la contratación de ejecutivos del país receptor para

dirigir las filiales, mientras que los nacionales del país de la matriz ocupan los cargos
directivos de la central. En muchos aspectos esta política es una respuesta a las
deficiencias del enfoque etnocéntrico.

Con el enfoque policéntrico hay menos probabilidades de que la empresa sufra una
miopía cultural. También es poco probable que los directores del país anfitrión cometan
errores, resultado de malentendidos culturales, ante los cuales los directivos
expatriados son vulnerables. Además, el enfoque policéntrico puede ser menos caro de
implantar al evitar los altos costes asociados al mantenimiento de personal expatriados.

A pesar de estas ventajas, la política policéntrica también cuenta con inconvenientes

pues los ciudadanos del país receptor tienen limitadas oportunidades de obtener
experiencia fuera de su propio país y, por lo tanto, no pueden progresar más allá de los
puestos directivos en su propia subsidiaria. Pero el mayor problema viene por el riesgo
de que el personal de las oficinas corporativas se aísle de las diversas filiales en el
extranjero conduciendo a una ausencia de integración entre el nivel corporativo y el
nivel de las filiales, lo que dificultaría la coordinación para transferir competencias clave,
o beneficiarse de la curva de experiencia, de economías de localización, etc.

1.4 Políticas de Reclutamiento Geocéntricas

Una política de contratación geocéntrica busca a las mejores personas para trabajos
clave en toda la organización, independientemente de su nacionalidad, lo que permite
el uso eficiente de los RRHH, la formación de un cuadro de ejecutivos internacionales
de la multinacional que se sienten cómodos en cualquier país, así como la creación de

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una red informal de gestión internacional que ayude a generar una fuerte cultura
corporativa unificadora.

Como problemas de esta orientación se puede destacar la presión de algunos países

de destino que desean (o fuerzan) que los puestos directivos de las filiales implantadas
en su territorio sean ocupados por nacionales de su país. Así, una política de
inmigración férrea aumenta la dificultad y por tanto los costes de desarrollo de una
dirección internacional de recursos humanos geocéntrica. Adicionalmente, las
retribuciones más elevadas de las que se benefician los directores involucrados en una
carrera internacional puede ser una fuente de resentimiento en el interior de la
empresa.

Ejemplo: El equipo humano de Johnson & Johnson

Johnson & Johnson es una multinacional que apuesta por la descentralización y esto
tiene importantes repercusiones en su equipo humano. La filosofía de la compañía es
que las personas que comprenden cómo la empresa crea valor, está familiarizada con
la competencia central de la empresa, conoce su cultura corporativa y se encuentra
físicamente cerca del mercado, debe dirigir el negocio local.

La descentralización también tiene sus riesgos en las actividades de los directivos de la

compañía. En 2007 Johnson & Johnson reveló que había detectado pagos inapropiados
en la venta de aparados médicos en dos mercados pequeños que iban en contra de las
políticas de la compañía. Este problema terminó con la jubilación anticipada del
directivo responsable de estas unidades, seguida de la del presidente mundial de
aparatos médicos y de diagnóstico.

Por otro lado, Johnson & Johnson siempre está en puestos de cabeza en la cabeza de
los rankings de empresas más admiradas de la revista Fortune y de empresas más
respetadas de la revista Barron’s, siendo precisamente su buena gestión de recursos
humanos uno de los aspectos que le hacen valedora de estas posiciones. La compañía
entiende que atraer, desarrollar y retener una base de empleados que reflejen la
diversidad de sus clientes es fundamental para su éxito. Por eso apuesta por la
diversidad en su organización.

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2 La Gestión de Expatriados

Las empresas multinacionales movilizan su capital humano entre los diferentes países
donde sus filiales están presentes. Por ello es importante considerar las características
que deben poseer las personas de la compañía que son enviadas al extranjero para
lograr adaptarse al nuevo entorno. En general; se consideran criterios de índole
personal y familiar:

• Adaptabilidad. Es la capacidad del individuo para adaptarse al cambio cultural.

Para determinarla se analizar la experiencia laboral en otras culturas, viajes
anteriores al extranjero, conocimiento de otros idiomas, capacidad para resolver
problemas en diversos entornos y desde varias perspectivas, etc.

• Seguridad en sí mismo. Los directivos enviados al extranjero han de ser personas

con mucha seguridad y confianza en sí mismas, porque habrán de tomar
decisiones al momento sin tiempo para consultar a la central.

• Edad, experiencia y nivel de estudios. Se observa que los ejecutivos jóvenes

quieren trabajar en otros países y aprender más sobre otras culturas, al contrario
de lo que ocurre con los de mayor edad, que sin embargo aportan madurez y
experiencia. Además, el perfil medio del directivo internacional corresponde a
universitarios con másters de postgrado.

• Salud y situación familiar. Los expatriados deben tener buena salud física y
mental. Además, la familia influye en la productividad. De hecho una de las más

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importantes razones de fracaso del expatriado es la incapacidad de su cónyuge

para adaptarse al nuevo entorno.

La capacitación es el proceso que consiste en modificar el comportamiento y las

actitudes de los empleados de modo que mejore la probabilidad de alcanzar las metas.
El desarrollo directivo es el proceso en virtud del cual los ejecutivos adquieren las
habilidades, experiencias y actitudes que necesitan para llegar a ser buenos líderes.

En el contexto internacional, los programas de capacitación están diseñados para dar a

los expatriados información y experiencia relacionadas con las costumbres, culturas y
hábitos de trabajo del país de destino, ayudándoles así a interactuar y a colaborar más
eficazmente con los empleados del país anfitrión. En cuanto al desarrollo directivo sirve
a los expatriados para ayudarles a mejorar sus habilidades de liderazgo, para que
conozcan las últimas tendencias en gestión y dirección, para que aumenten su eficacia
global y no pierdan la satisfacción en el trabajo.

La repatriación es el proceso de regresar al propio país al terminar una misión fuera de

él. Ocurre principalmente por concluir la duración asignada, pero también puede n
incidir causas personales del repatriado o incluso el fracaso en la misión asignada.

Cuando el expatriado vuelve al país de origen parece que lo razonable sería preparar a
estas personas para la incorporación a la empresa (sociedad matriz u otras unidade s).
Generalmente en la organización de la compañía se habrán producido cambios
significativos durante los años que el expatriado ha estado en el exterior. Por tanto, para
poder aprovechar la experiencia del expatriado en el seno de la multinacional es
necesario que la empresa tenga previsto no sólo el retorno de este persona, sino su
mejor ubicación en la organización, ya que los directivos de las filiales juegan un papel
clave en la transferencia de información.

La vuelta puede ser dura y exige un proceso de readaptación. Para que ese proceso
sea lo menos traumático posible la empresa pone en marcha estrategias de adaptación
como el contrato de repatriación, en el que se establece cuánto tiempo permanecerá el
empleado fuera del país y el tipo de trabajo que se le asignará a su regreso. No se entra
en el detalle del puesto ni la remuneración, pero sí se garantiza un puesto de similar
autoridad y retribución.

Ejemplo: Gestión de expatriados: La opinión de los directores de RRHH de

multinacionales

El IESE Business School realizó una investigación sobre los repatriados. Algunas de sus
conclusiones, que recogen la opinión de los directores de recursos humanos se
exponen a continuación:

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• La expatriación no es un traje a medida diseñado para cada persona. Debe existir

un modelo único, con cierto grado de flexibilidad, al que se adapten todos los
expatriados. La práctica aconseja la aplicación de condiciones económicas
similares, que permitan un cierto grado de flexibilidad para situaciones familiares
específicas, pero aplicables a todo el personal internacional.

• Una vez que el expatriado se marcha, en la práctica te olvidas de él. Las medidas
que emplean las empresas en el seguimiento de los expatriados no resultan de
gran utilidad. Por ello, sería positivo diseñar programas formales que permitieran
una verdadera comunicación entre empresa y profesional.

• Si no se tiene en cuenta el entorno familiar, se puede producir un sonoro fracaso.

En el proceso de selección se deben tener en cuenta diversos factores que en el
país de origen carecen de importancia, pero una vez en el destino, se convierten
en cruciales, como, por ejemplo, la capacidad de adaptación intercultural de los
familiares.

• Un gesto vale más que mil palabras». En todo el proceso de expatriación, los
detalles, aunque parezcan insignificantes, pueden resultar de gran utilidad desde
el punto de vista emocional. Por ejemplo, que el responsable directo acuda al
aeropuerto a recibir al expatriado y su familia.

• Un expatriado es un elegido, no un desterrado. Si compadeces al colega que le

ha tocado marcharse, es difícil conseguir motivarle. Si un repatriado que regresa
a su país de origen transmite al resto de compañeros que la expatriación ha sido
una experiencia nefasta, o por el contrario, aquellos que no se han movido
observan que los que regresan lo hacen en peores condiciones, las asignaciones
internacionales se convierten en un castigo más que en una recompensa.

3 Conclusiones

• La gestión de la diversidad puede dar a la multinacional una importante ventaja

competitiva. En este contexto la dirección internacional de recursos humanos
adquiere una importancia vital pues los RRHH internacionales permiten el desarrollo
de la actividad de la compañía y la transmisión de conocimiento.

• Las relaciones entre la central y la filial dan lugar a tres tipologías de organizaciones.
Desde el punto de vista de la contratación de recursos humanos las multinacionales
etnocéntricas asignan los puestos directivos de las filiales a personal del país de
origen principalmente para garantizar la transmisión de conocimiento. Las

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multinacionales policéntricas dan una mayor autonomía y ceden los puestos de

responsabilidad de las filiales a personal del país de destino. En cuanto a las
multinacionales geocéntricas adquieren una visión global integrada y el criterio de
asignación no es la nacionalidad sino el conocimiento.

• La gestión de expatriados es un proceso importante y complejo que se inicia con la

selección de los perfiles adecuados, continua con la capacitación y desarrollo
directivo de los expatriados y termina con la repatriación de la persona a su país de
origen.

4 Referencias Bibliográficas

• Daniels, J. D.; Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P.: Negocios Internacionales. Ambientes

y operaciones (12º ed.) México: Pearson, 2010.
• Durán, J. J.: Estrategia y economía de la empresa multinacional . Madrid: Pirámide,
2001.

• Guerras, L. A. y Navas, J. E.: La dirección estratégica de la empresa. Teoría y

aplicaciones (4º ed.) Madrid: Thomson Civitas, 2007.
• Gómez, S. y Fernández, L. (2005): Políticas de expatriación y repatriación en
multinacionales: visión de las empresas y de las personas, IESE Business School.
• Quintanilla, J.: Dirección de recursos humanos en empresas multinacionales. Las
subsidiarias al descubierto. Madrid: Financial Times – Prentice Hall, 2001.

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