UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE PSICOLOGÍA
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

Después de consultar la bibliografía señalada y otras fuentes de interés

científico para la temática objeto de estudio, se aconseja que realice las
siguientes actividades:

1.Realiza un Diario de Doble Entrada, colocando en la columna de la

izquierda las ideas centrales del texto y en la Columna de la derecha una
reflexión crítica sobre las mismas.

BIBLIOGRAFIA: Dessler, Gary & Varela, Ricardo. Administración de

Recursos Humanos. Enfoque Latinoamericano. 5ta. Edición

RH y la internacionalización de los La internacionalización se ha

negocios. convertido en el punto clave de las
Las compañías realizan cada vez más empresas, principalmente en los
negocios en el extranjero. Desde últimos años.
luego, firmas como IBM y Sony desde
hace mucho realizan negocios en el La rapidez de los cambios producidos
extranjero. Pero con la apertura de en los modelos de internacionalización
Europa del Este y el rápido crecimiento de las compañías y la competitividad
de la demanda en Asia y otras partes en un espacio global exigen de la
del mundo, incluso el éxito de las función de recursos humanos, una
firmas pequeñas depende de ser transformación en su manera de hacer
1
capaces de comerciar y administrar en las cosas generando la redefinición de
el extranjero. Esto enfrenta a las firmas los procesos clásicos y ya conocidos.
(como Wal-Mart) con ciertos desafíos
administrativos interesantes. Por una Como resultado, en la actualidad las
razón: los gerentes ahora necesitan compañías requieren actividades de
formular y ejecutar sus planes de RH internacionales en cuanto a
mercado, productos y producción a selección, capacitación, remuneración
nivel mundial. Y, en efecto, el y repatriación de trabajadores
empleador también debe enfrentar el globales. Esto enfrenta a los gerentes
asunto de la administración de con muchos desafíos nuevos, como la
recursos humanos internacionales. coordinación de producción, ventas y
operaciones financieras sobre una
Los desafíos de recursos humanos base internacional.
en los negocios internacionales:
Despliegue. Conseguir fácilmente las La selección de gerentes para
habilidades correctas donde se les asignaciones de expatriados significa
necesita, sin importar la ubicación clasificarlos de acuerdo con los rasgos
geográfica. que predigan el éxito para adaptarse a
Diseminación del conocimiento y la entornos drásticamente nuevos, lo que
innovación. Dispersar el conocimiento incluye una serie de rasgos como
y las prácticas de vanguardia a lo largo adaptabilidad y flexibilidad, diversidad
de la organización, sin importar dónde cultural, conocimiento del puesto,
se originen. habilidades para relacionarse, etc.
Identificar y desarrollar talento sobre
una base global. Identificar quién El avance tecnológico ha permitido una
puede funcionar de manera efectiva en expansión más rápida en todo el
una organización global y desarrollar mundo tanto en la adquisición de
sus habilidades. productos para las empresas como la
rotación de personal asi como la
CÓMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA participación de conferencia y talleres
DE RH GLOBAL. de los empleados para adquisición de

2
Primero, los empleadores se conocimientos y bienestar de la
involucran en mejores prácticas de empresa.
modo que los sistemas de RH globales
que desarrollen finalmente serán Las asignaciones internacionales
aceptables para sus administradores mediante la selección han mejorado
locales alrededor del mundo. bastante ya que se ha tomado en
Investigue las presiones para cuenta la familia y sobre todo el
diferenciar y determinar su legitimidad. esfuerzo humano, se han
Los gerentes de RH que buscan implementado recursos tecnológicos
estandarizar la selección, la para evitar un traslado, lo cual ha
capacitación, la evaluación y la reducido costo, tiempo y sobre todo
remuneración u otras prácticas de RH estrés en el empleado.
a nivel mundial siempre encontrarán
resistencia de los gerentes locales,
quienes le dirán que “no puede hacer
eso aquí, porque somos diferentes
culturalmente y en otras formas”.
Con base en su investigación, dichos
investigadores descubrieron que tales
“diferencias” usualmente no son
convincentes. Sin embargo, ello no
significa forzar un cambio. En vez de
ello, averigüe si de hecho puede existir
alguna razón para usar un sistema
localmente más adecuado.

Implementación del sistema de RH

global.

Finalmente, al implementar realmente

los sistemas de RH globales, las

3
mejores prácticas ayudan a garantizar
una implementación más efectiva.
1. Recuerde: “no puede comunicarse
lo suficiente”. Por ejemplo, “hay una
necesidad de contacto constante con
quienes toman las decisiones en cada
país, así como con las personas que
implementarán y usarán el sistema”.
2. Dedique recursos adecuados para
el esfuerzo de RH global. Por ejemplo,
no espere que las oficinas de RH
locales súbitamente comiencen a
implementar los nuevos
procedimientos de análisis de puestos,
a menos que la oficina matriz brinde
los recursos adecuados para tales
actividades adicionales.

MEJORAMIENTO DE LAS
ASIGNACIONES
INTERNACIONALES MEDIANTE
SELECCIÓN.

Por qué fallan las asignaciones

internacionales.
Personalidad.

Algunas soluciones.
Muchos empleadores crearon lo que
en esencia son viajeros
internacionales, es decir, “empleados

4
que trabajan en un país extranjero,
pero regresan a casa con cierta
frecuencia”.
Otras empresas usan tecnologías de
video basadas en Internet y software
de toma de decisiones en grupo para
permitir que equipos virtuales globales
hagan negocios sin o viajar o
reubicarse.

Valores y política de dotación de

personal internacional.
En ocasiones los expertos clasifican
los valores de las personas como
etnocéntricos, policéntricos o
geocéntricos, y tales valores se
traducen en los comportamientos y las
políticas corporativas
correspondientes.

Políticas de dotación de personal.

Dichos valores se traducen en tres
grandes políticas de dotación de
personal internacional. Con una
política etnocéntrica de dotación de
personal, la empresa cubre los puestos
administrativos clave con nacionales
del país de origen.
Una organización orientada hacia lo
policéntrico dotaría de personal a sus
filiales extranjeras con ciudadanos del

5
país anfitrión, y su oficina matriz con
nacionales del país de origen. Esto
podría reducir los malos entendidos
culturales locales que ocurrirían si se
contrata a gerentes expatriados.
También, casi indudablemente, será
menos costoso. Una política
geocéntrica de dotación de personal
“busca las mejores personas para
puestos clave a lo largo de toda la
organización, sin importar la
nacionalidad”.

CAPACITACIÓN Y MANTENIMIENTO
DE EMPLEADOS
INTERNACIONALES.

Inducción y capacitación de
trabajadores en la asignación
internacional.

Cuando se trata de ofrecer la inducción

y la capacitación requeridas para el
éxito en el extranjero, las prácticas de
la mayoría de las empresas
estadounidenses reflejan más forma
que sustancia. A pesar de las
afirmaciones de muchas compañías,
existe relativamente poca selección y
capacitación sistemáticas para las
asignaciones en el extranjero.

6
¿Qué clase de capacitación?
Una empresa que se especializa en
tales programas recomienda un
enfoque de cuatro pasos:
El nivel 1 de la capacitación se enfoca
en la influencia de las diferencias
culturales, y en aumentar la conciencia
de los aprendices acerca de tales
diferencias y de su impacto sobre los
resultados empresariales.
• El nivel 2 se dirige a hacer que los
participantes entiendan cómo se
forman las actitudes (tanto negativas
como positivas) y cómo influyen en la
conducta.
• El nivel 3 de la capacitación ofrece
conocimiento fáctico acerca del país
anfitrión.
• El nivel 4 brinda el mejoramiento de
habilidades en áreas como idioma y
habilidades de ajuste y adaptación.

Tendencias.
1. Más que ofrecer sólo
capacitación transcultural antes de la
partida, las empresas deben
suministrar capacitación transcultural
continua en el país durante las
primeras etapas de una asignación en
el extranjero.

7
2. Los empleadores utilizan a los
gerentes que regresan como recursos
para cultivar las “mentalidades
globales” de su personal en la oficina
matriz.

También existe el uso creciente de

software e Internet para capacitación
transcultural.

Remuneración internacional Toda el

área de la remuneración internacional
presenta algunos problemas. Por un
lado, hay lógica en el hecho de
mantener las escalas y políticas de
sueldos en toda la compañía de modo
que, por ejemplo, a los directores de
marketing divisionales en todo el
mundo se les pague dentro del mismo
rango estrecho. Esto reduce el riesgo
de desigualdades percibidas.

Evaluación del desempeño de

gerentes internacionales.
Las sugerencias para mejorar el
proceso de evaluación de los
expatriados incluyen:
1. Estipular el nivel de dificultad de la
asignación, y adaptar los criterios de
desempeño a la situación.
2. Ponderar la evaluación más hacia la

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valoración del gerente en la nueva
ubicación, que hacia la del gerente en
el lugar de origen.
3. Si el gerente de la oficina matriz
realiza la evaluación escrita real, se
recomienda que lo aconseje un antiguo
expatriado de la misma ubicación en el
extranjero.

3. Entrevista a un gerentes o encargado de Gestión Humana sobre las

políticas de sus empresas y la contratación de empleados
internacionales y sus prácticas de gestión humana para la
capacitación y retención de estos empleados.
Entrevista realizada a la Sra. Donaira Polanco/Gerente de Recursos Humanos.
1. ¿Cómo manejan las capacitaciones?
2. ¿Cuáles son las politicas de esta empresa?
3. ¿Cómo ve la labor de RR.HH. en su empresa?
4. ¿Cuál considera usted el tipo de comunicación más común en la empresa?
5. ¿Cree que la cadena de mando está definida?
6. ¿Qué métodos utilizan para retener el talento humano?
7. ¿Considera usted que se maneja bien la internacionalización dentro de la
empresa?
8. ¿Cómo son sus procesos de inducción para el nuevo personal?
9. ¿Su logotipo empresarial tiene algún significado para los empleados?
10. ¿La inducción siempre es dada al nuevo personal?

3. Redacta un informe de los hallazgos encontrados al realizar la entrevista. 

Presenta tu opinión de esta en relación al procedimiento descrito.
Los resultados arrojados en la entrevista realizada a la gerente de Recursos
Humanos de la tienda Springfield, son:

9
Springfield es la primera marca creada por Tendam. Desde sus inicios, en 1945,
ha buscado un estilo propio, basado en la elegancia, la calidad, la comodidad y la
funcionalidad.

Con este estilo propio, la firma española se ha abierto camino; se ha convertido en

todo un referente y se ha consolidado como una de las firmas principales en el
panorama actual de la moda europea, dentro del segmento de las cadenas
especializadas.

En Tendam entendemos que el crecimiento sostenible es fundamental para

avanzar en el liderazgo de la moda. Desde hace años, la Responsabilidad
Corporativa tiene un carácter estratégico y transversal en Tendam, porque somos
conscientes de la capacidad transformadora y el impacto positivo que podemos
tener como Grupo en torno a tres ejes: social, educativo y medioambiental.

En primer lugar, siempre están las personas. Por eso, buscamos promover el
desarrollo y la calidad de vida de nuestros 10.000 colaboradores, convirtiendo
nuestra organización en un mejor lugar para trabajar, valorando y respetando las
necesidades de un grupo diverso y que promueva la formación de líderes.

Desde el punto de vista ético, un grupo multinacional como el nuestro necesita de

un sólido soporte organizativo para minimizar riesgos. Con este enfoque hemos
implantado las mejores prácticas en materia de prevención y control de la
corrupción.

Uno de los principales retos en la industria de la moda es la protección de los

derechos humanos y la seguridad a lo largo de toda la cadena de producción.
Nuestra alianza con Anfori, la principal organización global sobre comercio abierto
y sostenible, refuerza la apuesta por una cadena más sostenible, responsable y
transparente.

Esta empresa maneja la capacitación de personal de manera regular, realizan

capacitación a su personal cada tres meses, sobre los avances tecnológicos
obtenidos en la empresa, como incrementar las ventas, ética profesional, servicio
que se debe brindar al cliente, etc.

10
La gestión de recursos humanos está referida a la búsqueda, selección,
contratación y formación del personal de la empresa.

Las políticas de recursos humanos de Springfield, tienen como objetivo buscar el

equilibrio entre la vida laboral y la personal de sus empleados, con la finalidad de
motivarlos y retener su talento. Dentro de estas medidas de conciliación, se
encuentra la flexibilidad horaria, los servicios y los beneficios sociales, además
también cuentan con programas personales de apoyo a la maternidad y la
paternidad.

Además, sus empleados cuentan con una tarjeta de descuento del 25% por la
compra de algún producto en todas las tiendas del grupo. Cortefiel, cuenta con un
programa de retribución flexible, adoptado a los niveles retributivos de sus
empleados. Estos programas incluyen productos y servicios con condiciones
ventajosa, como seguros sanitarios, cheques en guarderías etc.

Los recursos intangibles del Grupo Tendam son:

 Tecnológicos: La plataforma de comunicaciones comerciales y logísticas,

con la cual mejora de forma eficiente el abastecimiento de la cadena. Esta
plataforma integra a los fabricantes, operadores logísticos y a los franquiciados
con la finalidad de monitorizar en todo momento el producto, de tal manera que el
propio distribuidor puede conocer el stock disponible o las rotaciones producidas
en los artículos.
 El sistema de preparación de pedidos por voz, el cual abastece a todas sus
tiendas.
 El sistema de etiquetado automático o de alta velocidad, para bultos a
expedir.
 Las tiendas online, dando la posibilidad de comprar sus productos a través
de internet.
 Página web corporativa, donde ofrece información relevante sobre la
empresa, además de ver las nuevas colecciones, los puntos de venta o
promociones existentes.

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 El servicio de Atención al cliente cuenta con un Sistema de Gestión Integral
que integra todas las funciones de Front y Back Office, aumentando así la eficacia
y eficiencia del servicio.
 Creación del programa E-Learning Library, el cual permite al empleado a
través del usuario y contraseña, tener acceso a los contenidos relacionados.

Competencias de Grupo Tendam.

 La relación que mantiene con sus proveedores y acreedores, puesto que

sin la presencia de estos no hubiera sido posible el desarrollo efectivo del ciclo de
la empresa.
 La capacidad de coordinación entre las personas y los departamentos.
 Actividades de financiación elaboradas por la propia empresa, pudiendo
acceder a los distintos recursos productivos necesarios para el desempeño eficaz
del proceso productivo.
 Capacidad de reacción ante cambios producidos por el entorno o por
comportamientos de los consumidores.
 Los establecimientos de alquiler con los que cuenta la empresa, puesto que
sin ellos no podría ejercer su actividad.
 La capacidad de gestión de costes y de materiales textiles.
 La inversión en publicidad, siendo una parte importante para que los
productos puedan salir adelante.
 La formación de cada uno de sus empleados.
 El uso de la política de ventas online a través de sus páginas webs.

Contratación de empleados internacionales.

El Grupo cuenta con una red de oficinas internacionales de compra en España,

Hong Kong e India. La distribución se centraliza en la plataforma logística de
Madrid y otra complementaria en Hong Kong desde donde se abastece tanto a las
tiendas propias como a franquicias. La estrategia de crecimiento multimarca, se ve
reforzada por la expansión internacional y la evolución del canal on-line.

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"El proceso de selección de Grupo Tendam se lleva a cabo a través de
plataformas de empleo como esta, por lo que el procedimiento para presentar
candidatura será exclusivamente a través de las ofertas publicadas. No se
recogerán CVs en mano en las distintas tiendas del Grupo Cortefiel conforme a la
Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal"

Prácticas de gestión humana para la capacitación y retención de estos

empleados.

La compañía cuenta con políticas y procedimientos internos adecuados dirigidos a

asegurar el respeto de los Derechos Humanos en la relación con nuestros
empleados, el activo más importante de Tendam. Queremos crear un entorno de
trabajo que promueva la integridad, el trabajo en equipo, la excelencia, la
diversidad y la confianza. Por ello, los Derechos Humanos son considerados un
pilar fundamental, alineados con los contenidos en el Código de Conducta y en las
políticas de Recursos Humanos.

Estos compromisos se concretan fundamentalmente en:

El cumplimiento de la legislación aplicable vigente.

 Respetar y promover la diversidad e igualdad efectiva de oportunidades.

 No permitir ninguna forma de acoso o abuso ni ningún tipo de
discriminación por razón de sexo, ideología, raza y/o religión.
 Garantizar la libertad de expresión y opinión. La implantación de medidas
de prevención de la corrupción.
 Garantizar la no existencia de trabajo infantil o forzado. Respetar la libertad
de asociación y negociación colectiva. La promoción de medidas que faciliten la
conciliación personal.
 Velar por la salud de los profesionales, ofreciendo espacios de trabajo
seguros y la prevención de los riesgos laborales.
 Motivar y contribuir a potenciar el crecimiento y desarrollo profesional, a
través de la gestión del talento y la formación.

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La conciliación y organización del tiempo de trabajo es fundamental, logrando un
equilibrio entre la vida personal y laboral. Por ello, la política de Recursos
Humanos incluye medidas específicas para favorecer un entorno flexible, abierto y
tolerante en beneficio de los empleados, clave en la atracción y retención de
talento, especialmente en las nuevas generaciones.

Seguridad y salud

Velamos por la salud y el bienestar de nuestros empleados, apostando por un

entorno de trabajo seguro, que favorece un mayor compromiso y satisfacción de
éstas.

Gestión del talento

Creemos firmemente que los empleados son nuestro activo más importante y, por
ello, trabajamos día a día para fomentar la atracción, desarrollo y retención del
talento, conscientes de que supone un asunto clave para la rentabilidad y
sostenibilidad del negocio.

La gestión del talento se rige por unos objetivos compartidos definidos en nuestra
estrategia de RRHH, de acuerdo a los principios de ética, colaboración, igualdad
de oportunidades y respeto a la diferencia. Las herramientas para la gestión del
talento, que tienen como finalidad conocer a los profesionales, promover su
desarrollo y optimizar la movilidad y la promoción, se integran en tres pilares:
evaluación, desarrollo y atracción.

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 BIBLIOGRAFIA

Dessler, Gary & Varela, Ricardo. Administración de Recursos Humanos. Enfoque

Latinoamericano. 5ta. Edición

https://www.youtube.com/watch?v=UJQuv6o6pLw&feature=youtu.be

https://www.equiposytalento.com/noticias/2020/12/01/las-10-grandes-
tendencias-de-recursos-humanos-en-2021

https://www.youtube.com/watch?v=p3Le-US12Ds&feature=youtu.be

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