Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Administración

DIAGNÓSTICO DE LA GERENCIA DE VENTAS

CLARO PERÚ

Rafaella Fasce Román 20182592

Gabriela Bernales Pinillos 20180231

Daniela Flechelle Araneta 20190735

Carlos Daniel Salazar Condori 20171402

Arianna Ninoska Arevalo Bardalez 20183483

Carlos Fernando Massa Paredes

Lima – Perú

Noviembre de 2021

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO I – METODOLOGÍA 4
CAPÍTULO II – RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4
2.1 Marco contextual 4
2.1.1. Industria en la que se desempeña la empresa 4
2.1.2. Breve historia de la empresa 5
2.1.3. Misión y visión de la empresa 6
2.1.4. Descripción de las unidades de negocio y/o del portafolio de la empresa 6
2.1.5. Resumen de la estructura comercial de la empresa 7
2.2. Análisis del entorno 7
2.3. Estrategia comercial de la empresa 8
2.3.1. Objetivos comerciales para el año 2021 9
2.3.2. Estrategia comercial para el año 2021 9
2.4. Go to market 11
2.4.1. Diagrama Go to market 11
2.5. Organización de la fuerza de ventas 13
2.5.1. Tipo de estructura 13
2.5.2. Descripción y detalle de la organización 14
2.6. Pronóstico de ventas 15
2.6.1. Metodología que aplica la empresa 15
2.6.2. Descripción de la fijación de cuotas de ventas 16
2.7. Tamaño de la fuerza de ventas 16
2.8. Capacitación de la fuerza de ventas 20
2.8.1. Descripción de la estructura de la capacitación. 20
2.8.2. Descripción de la forma de medir los resultados de la capacitación 22
2.9. Compensación para la fuerza de ventas 23
2.10. Presupuesto y políticas comerciales 24
2.10.1. Descripción del presupuesto de ventas de la empresa y de su método de
cálculo 24
2.10.2. Identificación y descripción de las principales políticas comerciales de la
empresa 26
2.11. Indicadores de desempeño 27
2.11.1. Detalle y descripción de los KPIs de la gestión de ventas 27
2.11.2. Descripción de los principales reportes de la Gerencia de ventas 28
2.12. Oportunidades de mejora 29
CAPÍTULO III – PROPUESTAS DE MEJORA 30
LISTA DE REFERENCIAS Y ANEXOS 32
 INTRODUCCIÓN

Claro Perú es una empresa que actualmente ha asumido muchos retos desde su llegada al
Perú en el año 2005. De esta manera, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo
aplicar los conceptos del curso de gerencia de ventas y complementarlos con la gestión
comercial del mercado peruano de la compañía para poder realizar el análisis planteado.

En primera instancia, a través de las metodologías seleccionadas para la obtención de

los datos, recopilamos la información necesaria mediante una entrevista con el Gerente de
Ventas de Tienda Online y Distribuidores, Julio Diez Lau. Posteriormente, se realizó un
análisis sobre el entorno en el que opera la empresa, el cual es muy cambiante y ha provocado
muchos desafíos a la organización con la finalidad de que esta logre adaptarse correctamente
a las necesidades del mercado y las innovaciones tecnológicas.

Asimismo, la estrategia comercial que establece Claro Perú se muestra muy

interesante con respecto a otros competidores, ya que proporciona un valor agregado a sus
clientes, el cual se detalla a continuación. Incluso, es importante mencionar que han logrado
todos los objetivos propuestos para este año hasta el momento y a pesar de que se encuentran
en un sector con muchos cambios y necesidades de adaptación, la pandemia del Covid-19 fue
un reto significativo para la empresa ya que las necesidades de conectividad incrementaron
exponencialmente. (Diez Lau, 2021)

Finalmente, se podrá apreciar la forma en la que Claro Perú establece su estrategia

comercial, el pronóstico de ventas, la cuota de ventas a cumplir y la fuerza de ventas
necesaria para poder llevar a cabo las implementaciones de estrategias planteadas, lo cual les
permita lograr sus metas y objetivos para el futuro. Además, se analizará el modelo de
servicio de la empresa y cómo esta se organiza para llevar su producto al mercado y sus
consumidores finales mediante estrategias de marketing.
 CAPÍTULO I – METODOLOGÍA

La metodología utilizada para esta investigación se basa en la recolección de datos a través de

fuentes primarias tanto como secundarias. Es así como en primer lugar, se realizó una
entrevista a profundidad con el Gerente de Ventas de Tienda Online y Distribuidores de Claro
Perú: Julio Diez Lau. La finalidad de la entrevista consistió en obtener información que no se
encuentra disponible en la web y así, lograr obtener una mayor precisión de los datos, ya que
la confiabilidad de la fuente es alta y nos brinda conceptos de calidad a través de su
experiencia laboral actual.

Asimismo, se utilizó información obtenida a través de fuentes secundarias para poder

complementar la información proporcionada por el Gerente de Ventas. Principalmente, se
utilizó la información de la empresa que se encuentra en su página web y en otros artículos de
investigación.

CAPÍTULO II – RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Marco contextual

2.1.1. Industria en la que se desempeña la empresa

La empresa se desempeña en la industria de telecomunicaciones y se especializa en los

servicios de telefonía, internet, televisión fija y móvil. Principalmente, compite dentro de esta
industria con las empresas Entel, Bitel, Movistar; entre otras. Además, es importante
mencionar que esta industria ha tenido un crecimiento de 6% durante la crisis de la pandemia
Covid-19 debido a las necesidades de conectividad. (Anónimo, 2020) Incluso, según la nota
de prensa elaborada por OSIPTEL, el regulador de las telecomunicaciones, Claro alcanzó
29.6% de participación en el mercado móvil frente a un 29.8% de Telefónica y empresas
como Entel y Bitel mantienen una participación de 22.5% y 17.8% respectivamente.
(OSIPTEL, 2020)
 Gráfico 1: Market Share (%) del mercado móvil peruano

Fuente: OSIPTEL, 2020

Tabla 1: Portabilidad Acumulada (Julio 2014-Septiembre 2020)

Fuente: OSIPTEL, 2020

2.1.2. Breve historia de la empresa

Claro Perú es una subsidiaria de la organización América Móvil la cual es una empresa
multinacional de telecomunicaciones fundada en el año 2000 en Ciudad de México por el
empresario Carlos Slim. Esta empresa se caracteriza por ser líder del sector en el que opera
en América Latina y la cuarta más grande del mundo dentro de la industria de
telecomunicaciones. Asimismo, cuenta con diversas filiales conocidas como Claro, Telmex,
Embratel, entre otras; y tiene presencia en 18 países de América y 8 en Europa.

De esta manera, la subsidiaria Claro Perú llegó al país el 10 de agosto del 2005
comprando la empresa Telecom Italia más conocida como TIM, y se estableció como una
empresa de comunicación, información y entretenimiento. Según afirma esta misma, gracias
al excelente conocimiento del sector y su experiencia internacional han logrado consolidarse
como una de las principales compañías de telecomunicaciones en el Perú. Actualmente,
operan en los 24 departamentos del país y buscan ampliar el alcance de las conexiones de
fibra y brindar un mejor servicio a través de su red 4.5 G. (Claro, 2021)

2.1.3. Misión y visión de la empresa

Por un lado, la misión de la empresa se basa en “Proveer servicios de telecomunicaciones con

la más alta calidad, más amplia cobertura y constante innovación para anticiparnos de las
necesidades de comunicación de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo
profesional y personal de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la
comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas”. Por
otro lado, la visión de la empresa se caracteriza por ser la empresa líder en
telecomunicaciones en el Perú (Claro, 2021).

2.1.4. Descripción de las unidades de negocio y/o del portafolio de la empresa

La marca Claro pertenece a América Móvil, la empresa líder en servicios integrados de

telecomunicaciones en Latinoamérica, ofreciendo dentro de su portafolio cientos de servicios
diferentes (Claro, 2021). Por otro lado, Claro Perú, su subsidiaria en el país, tiene 5
principales unidades de negocio: telefonía, internet, televisión de paga, venta de equipos y
soluciones móviles para empresas (Claro Empresas, 2021). Dentro de su unidad de telefonía,
Claro ofrece servicios de telefonía fija y telefonía móvil, así como un área de soporte al
cliente. De la misma manera, está la unidad de televisión de paga donde Claro ofrece
servicios de televisión por cable y streaming (Claro Video).

Asimismo, la unidad de servicios de internet incluye tanto datos móviles y datos fijos
(internet de banda ancha) donde ofrecen diferentes planes en conjunto con los servicios de
telefonía y televisión de paga. Directamente relacionada a ambas unidades, está la unidad de
venta de equipos celulares. Por último, la unidad de soluciones móviles, a diferencia de las
otras unidades, está dirigida únicamente a empresas (B2B). Esta unidad incluye servicios de
almacenamiento de datos (Claro Drive), tracking, desarrollo de apps, soluciones de
infraestructura, soluciones de seguridad, entre otros (Claro Empresas, 2021).

2.1.5. Resumen de la estructura comercial de la empresa

La estructura comercial de Claro Perú está dividida por 4 zonas geográficas: Lima, Centro,
Sur y Norte; teniendo así 4 jefaturas de ventas bajo el control de un solo gerente de ventas.
Directamente debajo de los jefes de ventas, se encuentran los supervisores dedicados al
seguimiento de las ventas según el portafolio. A su vez, estos supervisores están a cargo de
los analistas y asesores comerciales (Diez Lau, 2021).

Esta estructura, como se mencionó anteriormente, está dividida según las 4

principales zonas geográficas que la empresa ha delimitado como mercado meta. Cada una de
estas jefaturas se encarga de la venta y distribución de todos los productos y servicios que
ofrece la empresa (5 unidades de negocio) a las diferentes zonas geográficas. Dentro de cada
jefatura, los supervisores actúan como “gerentes de producto” ya que se encargan del
seguimiento de las ventas de cada portafolio; sin embargo, no se llega a hacer una división de
la estructura (no se crean departamentos o áreas por producto). De la misma manera, los
analistas y asesores comerciales se encargan de la venta de todos los diferentes productos en
sus zonas geográficas, reportando a sus supervisores (Diez Lau, 2021).

2.2. Análisis del entorno

Claro Perú, al ser una empresa de telecomunicaciones, se ve afectada principalmente por

aspectos tecnológicos y socioculturales de su entorno. El ámbito tecnológico es crucial para
el desarrollo de sus operaciones y el éxito de la empresa ya que sus servicios y productos
dependen directamente de la tecnología y los avances del rubro. Por ejemplo, la introducción
de la tecnología 4G y 5G ha revolucionado el mercado de proveedores de datos móviles ya
que los clientes esperan cada vez más, mayor velocidad y cantidad de megas, estableciendo
estándares más altos en cuanto a la calidad del internet que reciben (El Comercio, 2021). Esto
ha obligado a empresas como Claro a implementar la infraestructura necesaria para poder
ofrecer esa tecnología y poco a poco desplaza por completo sus servicios de 3G.
 Por otro lado, el crecimiento del e-commerce y tecnologías relacionadas a ello ha
traído consigo muchas oportunidades para la empresa, entre ellas los servicios de soluciones
móviles para empresas (apps, seguridad, almacenamiento de datos, etc.) y la oferta de internet
por parte de consumidores (Orbezo, 2021). De la misma manera, las mejoras tecnológicas en
cuanto al consumo de contenido multimedia han permitido a la empresa incursionar no solo
en TV paga sino también en plataformas de streaming. Sin embargo, esto también ha traído
dificultades ya que estas mejoras han causado una gran disminución en el consumo de TV
por cable ya que gran parte del mercado consume streaming exclusivamente (Liptak, 2019).
Finalmente, avances tecnológicos como la geolocalización, la realidad virtual, las
videoconferencias, entre otras más suponen una oportunidad de negocio para la empresa ya
que puede utilizar sus conocimientos en el rubro para incluir estas tecnologías en sus
servicios.

En cuanto al aspecto sociocultural, Claro se ve impactada principalmente por las

nuevas tendencias de consumo. Por un lado, como se mencionó anteriormente, la
disminución del consumo de televisión por cable ha traído consigo un aumento del streaming
y con ello un aumento del consumo de internet (Liptak, 2019). De la misma manera, el uso de
teléfono fijo ha disminuido radicalmente y ha sido desplazado por los teléfonos celulares
(Baraniuk, 2021). Esto ha causado que empresas como Claro tengan que crear estrategias
para impulsar su consumo o adecuar su cartera a estas nuevas tendencias, como, por ejemplo,
posiblemente eliminar los famosos tríos (internet, cable y teléfono) de su cartera de productos
en un futuro. Por otro lado, desde hace más de 10 años se ha ido transicionando de teléfonos
celulares clásicos a smartphones, llegando ahora los smartphones a representar un 85% del
total de los celulares (Pew Research Center, 2021). Esto ha causado que el consumo de datos
móviles incremente de manera drástica al igual que los estándares de los consumidores ya
que ahora estos exigen mayor velocidad y mayor cantidad de datos. Por otro lado, el público
objetivo de los celulares es cada vez más amplio debido a la expansión de los rangos de edad.
Estudios demuestran que más del 71% de adolescentes entre 12-17 años y aproximadamente
49% de adultos entre 70 y 74 años tiene o utiliza un smartphone (Anderson & Perrin, 2017).

2.3. Estrategia comercial de la empresa

La estrategia comercial de Claro está basada en ofrecer a sus clientes una constante
innovación para fortalecer la oferta comercial. Claro ofrece a sus clientes, planes y beneficios
mayores como el aumento de más megas, minutos, mensajes que van de acuerdo con las
necesidades de cada consumidor. Asimismo, se caracteriza por ser el único operador que en
todos los planes internacionales cuenta con cobertura “Sin frontera'' que permite
comunicarse, navegar por internet, mandar mensajes en 16 países de Latinoamérica y Estados
Unidos, sin la necesidad de realizar pagos adicionales. En muchas de las ocasiones, esta
estrategia se vuelve la más imprescindible para la decisión de compra del cliente. Muchos de
ellos prefieren un operador que les brinde la mayor cantidad de beneficio para su uso
adecuándose a cada una de sus necesidades. Es por ello, que Claro ofrece muchos tipos de
planes que varían en precio y beneficios para lograr este objetivo.

Además, la empresa Claro cuenta con una alianza estratégica con LATAM una de las
aerolíneas más importantes, para que de esta manera se puedan canjear “Claro puntos”
acumulados, obtenidos al pagar sus servicios a tiempo, recarguen o renueven equipos, por
millas LATAM para completar las millas para su próximo viaje (Claro, 2018).

2.3.1. Objetivos comerciales para el año 2021

La pandemia del COVID-19 afectó gravemente a la industria, ocasionando que suspendieran

sus actividades laborales. Es por ello que Claro plantea como objetivo para el 2021 aumentar
el número de ventas a comparación del 2020, e incluso superar el número de ventas que tenía
antes de la pandemia. Asimismo, otro objetivo es asegurar la cuota de venta; es decir no
disminuir la participación de la empresa en el sector, ser más competitivos en cuanto a la
oferta para lograr la satisfacción de cada uno de sus clientes. Incluso, precisando el
crecimiento de ventas con respecto al año 2020, hasta ahora en el tercer trimestre se registró
un crecimiento de 20% aproximadamente tanto para el sistema prepago como para el
postpago. Además, es importante aclarar que el segmento de e-commerce creció en 22%
aproximadamente con respecto al año 2020.

Además, se plantea aumentar la fidelización de los clientes, este es un objetivo clave

para el poder de decisión e influencia de los consumidores para que al momento de elegir
entre otros operadores se decidan como primera opción a Claro. Finalmente, otro aspecto
muy importante es aumentar el nivel de satisfacción de los principales clientes en un 10%
respecto al año pasado, poniendo énfasis con aquellos que hayan presentado una queja
anteriormente de las ineficiencias a nivel de organización productiva. Además del nivel de
satisfacción de los clientes, un indicador importante es la cantidad de clientes que dan de baja
el servicio.
2.3.2. Estrategia comercial para el año 2021

Como se mencionó anteriormente, el contexto del año 2020 afectó a la industria, pero
también se abrió nuevas oportunidades comerciales y una de esas es el e-commerce que
gracias a la pandemia se potencializa considerablemente. Según el Observatorio Ecommerce
2020 de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE), que destacó que la
mencionada industria en el país creció 50%, moviendo US $6,000 millones. Antes de la
pandemia, el 1.5% (65.800) de comercios vendían a través del canal e-commerce. Tras el
COVID-19, el número de empresas que ingresaron al comercio electrónico se cuadruplicaron,
y al cierre del 2020, el 5% (más de 260.000) ya vende por internet. Bravo (2021).

Por esta razón Claro busca darle mayor importancia al comercio electrónico,
enfocando el crecimiento por internet, delivery recojo y entrega a domicilios. Incluso, es
importante mencionar que el % de ventas que Claro realiza a través del canal online es 18%
el cual representa 936 millones de la venta total ya que tomando como referencia el año
anterior se registró 5200 millones de soles. Así, la evolución y la tendencia de los últimos
años ha sido creciente sobre todo en la categoría de telefonía móvil e internet haciendo
énfasis en los efectos de crecimiento del e-commerce que trajo la pandemia del Covid-19.

Asimismo, las estrategias comerciales que se están aplicando para lograr el objetivo
de crecimiento de ventas en 30% se busca incrementar los puntos de venta y el tráfico del
canal online pero principalmente darle énfasis al mejoramiento de la red de cobertura y el
sistema de cableado por fibra óptica el cual es una tendencia muy popular gracias a su
efectividad y rapidez. Actualmente, la demanda de fibra óptica ha incrementado
exponencialmente desde el año 2020 debido al creciente uso de internet a raíz de la
pandemia.

También, para lograr fidelizar a los clientes se busca ofrecer descuentos y

promociones en las tarifas de servicios post pago, pre pago y en los demás servicios de Claro
y en los paquetes de internet. Del mismo modo, fidelizarlos mediante la garantía de un
servicio de internet de calidad de fibra óptica es una forma de lograr este objetivo.

Una de las estrategias que Claro está realizando es una nueva campaña llamada “Ser
postpago Claro, es un buen plan” para poder afianzar el compromiso de brindar una buena
conectividad a sus usuarios, soportados en la Red Claro que se caracteriza por su velocidad y
cobertura con la finalidad de satisfacer las necesidades de comunicación.
2.4. Go to market

2.4.1. Diagrama Go to market

Figura 1: Diagrama Go To Market

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con el diagrama Go to Market, se puede apreciar de forma general el proceso de

distribución de los servicios de la empresa Claro. Todo empieza a partir del agente en este
caso es la empresa Claro, que cuenta con dos tipos de distribución una de ellas son las tiendas
físicas (detallistas) que en la mayoría son propias de la misma empresa que se encargan de
ofrecer de manera directa todos los servicios que se ofrece y lograr convencer al cliente de
realizar la compra. Muchas personas apuestan por este tipo de distribución porque existen
potenciales clientes con temor a realizar compras online (en su mayoría son personas
adultas).
 Por otro lado, como se mencionó anteriormente Claro busca potenciar su fuerza de
ventas vía online para estar más al alcance de sus clientes, mediante esta plataforma se trata
de brindar al consumidor la mayor facilidad posible para realizar sus compras sin ningún tipo
de inconveniente; como si lo estuviera realizando de manera presencial a base de un sistema
amigable y fácil de usar para todas las personas sin importar el rango de edad. Una buena
aplicación del go to market define los niveles de servicio para cada cliente, reduce el time to
market (tiempo de comercialización del producto), aumenta la capacidad de adaptarse al
cambio, reduce costos, de esa manera se asegura la experiencia efectiva del cliente
estableciendo el camino para el crecimiento. Además, también se distribuye en tiendas
departamentales como Ripley y Saga Falabella esto se realiza mediante un equipo de ventas
que se encarga de atender los requerimientos. Al igual los puntos de venta que se encuentran
en los supermercados, para poder estar más alcance en el día a día de su consumidor. Por otro
lado, uno de los tipos de minoristas para Claro son las famosas “cachinas” que son lugares en
su mayoría informales, cabe precisar que Claro no distribuye directamente a este tipo de
minorista, pero de cierta forma llega al consumidor final.

2.4.2. Descripción de los canales y modelos de servicio

El canal de distribución que aplica Claro es el de omnicanalidad, Douglas (2020) lo define

como una estrategia de comunicación integral orientada a la atención del cliente. Un sistema
omnicanal está diseñado para ofrecer múltiples canales de atención conectados con el
objetivo de garantizar una experiencia satisfactoria al consumidor. De esta manera es como
Claro a través de diferentes canales facilitan la compra, los clientes califican como una buena
experiencia de atención a aquellas instancias donde obtienen una respuesta rápida y
satisfactoria. Como primer canal tenemos el directo en donde no hay intermediarios, y se
realizan en las tiendas físicas de Claro.

Por otro lado, también Claro puede atender a sus clientes por medio de sus redes
sociales, aplicación móvil que brinda la facilidad de realizar tus pagos de línea tanto personal
como empresarial, sin necesidad de acercarse a algún establecimiento. Además, por medio de
su sitio web oficial, en donde el cliente puede conocer la amplia gama de planes existentes,
conocer información acerca de la empresa, cuenta con un centro de ayuda y servicio al
cliente. Y, por último, mediante el celular que permite a sus clientes conversar con un
operador especializado que está a su servicio para atender cualquier duda, queja o
recomendación.
 Asimismo, al contar con una experiencia de compra eficaz el cliente puede tener la
misma gran experiencia sin importar el canal que utilice, promoviendo la fidelización de los
clientes, por esta razón se genera un aumento en las ventas. Además, se mejora la reputación
promoviendo una percepción positiva, esto ayuda al posicionamiento de la marca en la mente
del consumidor incentivando a dejar buenos comentarios en redes sociales y otros medios.

Por otro lado, en cuanto al modelo de servicio en la empresa Claro, se utilizan

televentas, estas se caracterizan por realizarse mediante teléfonos o robots call. Por su parte,
Claro utiliza mucho el tema del robot call ya que ayuda a la rapidez y eficiencia de contestar
algunos problemas que puedan presentar los clientes; mayormente son problemas comunes y
sencillos de solucionar que pueden presentarse en el servicio. También se recepciona y se
atiende pedidos o información sobre algún tipo de servicio mediante el centro de atención
telefónica de Claro. Además, otro modelo de servicio aplicado en Claro es el e-commerce
como se mencionó anteriormente es constantemente ejecutado para aumentar el número de
ventas y estar al mayor alcance de potenciales clientes.

2.5. Organización de la fuerza de ventas

2.5.1. Tipo de estructura

Claro Perú cuenta con una gran cobertura a nivel nacional y se ubica en las distintas regiones
para llegar a todos los rincones del país y ser una de las empresas líderes de
telecomunicaciones con una estructura general. En este caso, el tipo de estructura horizontal
de la fuerza de ventas es por función de ventas, ya que se requiere que el vendedor tenga u
obtenga habilidades para que este pueda desempeñar diferentes funciones de ventas ya sea en
ventas online, físicas o televentas, también hacer actividades como asesores o coordinadores
que dan seguimiento de la venta.

La empresa Claro por ese motivo capacita a sus vendedores a tener habilidades para
las ventas de sus productos, gracias a ellos y en sí al trabajo en grupo la empresa se consagró
como la operadora con más reputación en el sector de telecomunicaciones durante el 2021
(Ranking Merco Empresas y Líderes, 2021).
 Figura 2: Organigrama de la empresa Claro Perú

Fuente: The Official Board, 2021

Figura 3: Organigrama de la empresa Claro Perú

Fuente: Claro, 2016

2.5.2. Descripción y detalle de la organización

La fuerza de ventas de Claro son aquellos encargados de entablar relación entre la empresa y
el cliente, también ofrecen los productos que brinda la empresa. Además, la fuerza de ventas
debe tener habilidades como comunicar la información al cliente de manera hábil y en el
momento idóneo para que el cliente no se disguste. Deben comunicarse constantemente con
los clientes ya sea como asistencia técnica o ayudar a solucionar los problemas que tenga el
cliente respecto al producto y ayudarlos siempre que lo necesiten. Esta fuerza está en una
constante capacitación y supervisión para que puedan estar motivadas y centradas en su labor
para que así la realicen de la mejor manera posible (Mondragón Brian, 2014).

Asimismo, la organización de la fuerza de ventas está conformada por asesores

comerciales, y vendedores en tienda física, en tienda virtual y televentas. Luego, los asesores
comerciales deben tener un perfil de mayores de 23 años y de preferencia que tenga estudios,
pero de igual manera llevaran una capacitación para que puedan mejorar sus habilidades y
capacidades. Por último, los vendedores como están en contacto directo con el cliente deben
estar capacitados para brindarles información y proporcionar ayuda a los clientes según este
lo requiera.

2.6. Pronóstico de ventas

2.6.1. Metodología que aplica la empresa

El método que se usa la empresa Claro son las expectativas de la fuerza de ventas que se
encuentran en el grupo de métodos subjetivos, debido a que se estima el promedio de ventas
que puede lograr cada vendedor en un periodo determinado y es aquí donde se corre el riesgo
de producir más o menos cantidad para la demanda estimada. Esto depende mucho de los
vendedores, ya que estos serán los encargados de buscar vender la cantidad que se estimó por
cada vendedor y como no todos tienen la habilidad de vender de forma efectiva, esto
generaría una acumulación de producto. Es por eso que se contratan a vendedores que tengan
una buena comunicación para atraer al cliente y tengan esa facilidad de informar de manera
concisa y precisa a los clientes para que así se pueda crear la relación entre la empresa y el
cliente.

La empresa se basa en la estimación de la demanda o cuánto esperan vender, según la

información acerca de su personal de ventas sobre la cantidad que busca vender cada
trabajador. Entonces si tu vendedor hace 50 ventas como promedio, la formula seria si tengo
10 vendedores, estos venderán 500 y si tengo 20 vendedores venderán 1000 (Diez Lau,
2021).

Como podemos ver Claro se basa en la información que le brinda sus agentes
autorizados acerca de la proyección de ventas en función a la cantidad de vendedores que
tiene para así poder obtener sus proyecciones parciales para el mes. En el caso de no llegar a
la cuota planificada, que se puede dar porque algunos vendedores no llegaron a cubrir el
número de ventas que se hace normalmente, se brinda capacitaciones para ese personal y si
todavía después de eso no consigue cubrir sus ventas habituales mensuales, se necesitaría
contratar otros vendedores que sí pueden llegar a la cuota.

2.6.2. Descripción de la fijación de cuotas de ventas

La fijación de cuota de ventas en la que la empresa toma mayor énfasis es en el volumen de

ventas que se puede expresar en los siguientes términos como monedas, porcentaje, puntaje,
etc.

Para poder fijar la cuota de ventas en primer lugar se hace una proyección respecto a
la cantidad de clientes y la estimación de la demanda del producto o servicio que tendrá en un
próximo período, a esto se le conoce como forecast de ventas. En segundo lugar se
establecerán los objetivos que se alcanzarán con su respectivo presupuesto. Después se
utilizarán variables como en donde tienen mayor demanda los diferentes tipos de servicio
para obtener así la cantidad de ventas que está en volumen de ventas e ingresos que traen las
ventas. Se tiene que tomar en cuenta que no es solo vender por vender, también es conocer
los ingresos que necesitare para cubrir las ventas, conocer a los clientes y cuál es su
necesidad que tenemos que cubrir.

El método para asignar cuotas que aplica Claro es el método incremental porque el
porcentaje que incrementa la cuota de cada vendedor ya sea mensual o anual depende de la
demanda que tenga el servicio que ofrece Claro y de acuerdo a eso se estima la cantidad de
ventas que un vendedor puede hacer y con ello se calcula una cuota de ventas que se tiene
que hacer en cierto periodo.

2.7. Tamaño de la fuerza de ventas

Según información brindada en la página web de Claro, al cierre del 2020, la empresa sumó
un total de 12.1 millones de suscriptores móviles, ganando 45 mil clientes en el último
trimestre, y su base de suscriptores de líneas postpago aumentó 2% en el año. (Claro Perú,
2021)

Para determinar la fuerza de ventas, la empresa Claro Perú aplica el método de

desglose. De esta forma, se determinó que la cantidad de clientes para el último trimestre del
2020 fue 45,000 clientes, como bien se mencionó previamente. Una vez determinada esta
cantidad, será posible hallar la productividad, la cual se obtiene dividiendo el número de
clientes entre la cantidad de llamadas de ventas realizadas. Esta información de llamadas
realizadas por año se encuentra en la tabla 2.

Tabla 2: Frecuencia y duración de llamadas

Número de Duración de Frecuencia de Frecuencia de Total, de horas de

clientes llamadas por llamadas por llamadas por llamadas por año
hora mes año

45 000 0,024 horas 3 36 45 000*0,024*36 =

38 880

Fuente: Elaboración propia

Posteriormente, una vez obtenida la productividad, se requiere el volumen de ventas

para poder dividirlo entre esta y obtener el número de vendedores necesarios. Es así como
según la información reportada de Claro para el año 2020 se obtuvo que el volumen de ventas
fue de 5200 millones de soles.

Según lo que comenta Julio Diez Lau en la entrevista realizada, Claro cuenta actualmente con
1500 colaboradores aproximadamente.
2.8. Capacitación de la fuerza de ventas

2.8.1. Descripción de la estructura de la capacitación.

Claro, al ser una empresa dedicada a la telefonía móvil y servicio al cliente capacita
constantemente a su personal. Esta misma se basa en el desarrollo de un sistema integral,
enfocadas a dotar al personal desde los vendedores hasta los de alta gerencia para que puedan
adquirir los conocimientos y herramientas necesarias para ejecutar un buen trabajo; estas
mismas van apoyadas también en ayudar al crecimiento personal. Alguno de los ejemplos de
los temas de capacitaciones que aborda Claro en su capacitaciones es sobre liderazgo para
poder fomentar una actitud proactiva en sus trabajadores, autoconocimiento, mercadotecnia
para que el colaborador conozca y aplique las técnicas relacionadas con la determinación de
costos, punto de equilibrio y planificación de utilidades con la finalidad de asesorar a su
negocio o a la empresa en donde presta sus servicios para mejorar su rentabilidad. Asimismo,
también brinda negociación dirigida más que todo a los altos niveles de gerencia al igual que
las capacitaciones dirigidas hacia la visión financiera, coaching, entrenamiento en tecnología,
análisis estadísticos, presentaciones efectivas, etc. Asimismo, la capacitación también va
enfocada a la fuerza de ventas ya sea presencial o virtual y hacia el nuevo personal que se
incorpora en la empresa. Claro se toma muy en serio el tema de las capacitaciones para
ofrecer uno de los mejores servicios en telefonía móvil del Perú.

Por otro lado, Claro también refuerza sus habilidades de ventas para campañas
específicas como lo es los días de “Black Friday”, en donde se debe realizar descuentos
atractivos para poder atraer al clientes; es una de las campañas en donde los vendedores y
personal administrativo deben esforzarse el doble y tener el conocimiento suficiente para
brindar una buena experiencia y abastecerse para las temporadas altas.

Figura 4: Proceso de capacitación en Claro

 Fuente: Elaboración propia

Figura 5: Programa de Capacitación de Claro

Fuente: Elaboración propia

2.8.2. Descripción de la forma de medir los resultados de la capacitación

Para poder determinar si las capacitaciones fueron efectivas en el personal, Claro se encarga
de realizar el proceso de retroalimentación. El objetivo es brindar a los colaboradores todas
las herramientas necesarias para conseguir un mejor desempeño, definiendo competencias
específicas que se puedan desarrollar, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de metas
personales y objetivos de área e institucionales.

Uno de los criterios de medición para las capacitaciones en el área de ventas es el

incremento del número de vetas por mes, es necesario que los colaboradores atraigan a
nuevos clientes y los convenzan de utilizar el operador móvil, esto puede ser alcanzado con
una buena capacitación en ventas, y conocimiento del producto, además de aumentar el
número de nuevos clientes que se suman a Claro, también es necesario el aumento de ventas
de los dispositivos celulares. Por otro lado, medir el número de reclamos de clientes es vital
para brindar un mejor servicio, por ello brindar capacitaciones al servicio al cliente es
primordial para atender cualquier problema técnico que se pueda presentar, estar a la
disposición del cliente para solucionar sus problemas, es por ello la medición del número de
quejas después de una capacitación basada en el servicio al cliente. Para las capacitaciones
que abarcan un tema más técnico, Claro las evalúa con test o exámenes de objetivo para
convalidar si la capacitación fue efectiva o no.

En cuanto a lo financiero y rentabilidad de la empresa, Claro mide sus beneficios

específicos a través del cálculo del ROI que es retorno sobre la inversión, en otras palabras
representa una herramienta para poder calcular el rendimiento que se tiene desde el punto de
vista financiero.

Por otro lado, para las capacitaciones enfocadas a lo humanístico, se puede medir a
partir de encuestas de satisfacción del empleo que permite conocer si los colaboradores se
encuentran satisfechos en su puesto de trabajo, además de los ratios de rotación, Claro
siempre busca que este ratio sea lo más mínimo posible, porque los despidos y el
reclutamiento de nuevos trabajadores involucra grandes desembolso de dinero, ya que se
debe pasar por todo el tema de las capacitación e introducción del nuevo personal.
2.9. Compensación para la fuerza de ventas

Principalmente, Claro utiliza el modelo de comisiones para la fuerza de ventas que sirven
para motivarlos y premiarlos por su productividad. Además, que esto hará que se retengan a
los vendedores efectivos y que se incrementen las ventas. A continuación, se presenta la
estructura de compensación que tiene Claro.

En primer lugar, el sueldo es la remuneración pactada entre el empleador y el

colaborador, donde se pueden incorporar otras prestaciones. En este caso Claro paga un
salario mensual de S/. 1150 soles a los vendedores del área de fuerza de ventas, este pago es
fijo para la empresa.

En segundo lugar, Claro da pago de comisión a los vendedores según el número de

ventas, pero estos tienen que llegar a conseguir la cuota de ventas para así otorgar la cantidad
de S/. 10 soles por cada línea vendida. Esto se da al vendedor para motivar a que trabaje
mejor y premiar su esfuerzo. De esta forma, si el vendedor llega a vender más que su cuota
de ventas que son 70 líneas, este recibiría S/. 10 soles por cada línea vendida

Asimismo, Claro no da penalizaciones a los vendedores si no cubren su cuota de ventas

porque esto no ayudaría a los trabajadores, sin embargo, se les ayuda brindándoles
capacitaciones para que sean capaces de cumplir con las ventas que la empresa requiere que
se hagan para determinado tiempo.

Tabla 6: Compensaciones

Salario mensual (fijo) S/. 1150

Cuota de ventas (Postpago) 50 líneas

Cuota de ventas (Prepago) 20 líneas

Comisión S/.10 x línea vendida

Fuente: elaboración propia

Incluso, en la siguiente tabla podemos apreciar el costo fijo mensual de Claro que son las
remuneraciones de los vendedores o colaboradores que son un aproximado de 1500
trabajadores dando así un costo total de S/. 1725000 soles.
 Tabla 7: Costo fijo mensual

Salario S/. 1150

Q de vendedores aprox. 1500

Total S/.1725000

Fuente: Elaboración propia

Por consiguiente, se puede observar los costos variables mensuales donde la cuota de ventas
de cada vendedor es de 70 líneas entre Postpago y Prepago con una comisión de S/.10 soles
por línea. Esta comisión se dará si logra llegar a la cuota de ventas sino no.

Tabla 8: Costo variable mensual

Cuota de ventas 70 líneas

Comisión S/.10 x línea

Total S/.700

Fuente: Elaboración propia

2.10. Presupuesto y políticas comerciales

2.10.1. Descripción del presupuesto de ventas de la empresa y de su método de cálculo

Según un artículo escrito por Efficyers, el presupuesto de ventas es la piedra angular de toda
empresa. De este presupuesto depende el buen funcionamiento de cada área de una compañía,
ya que concentra información clave como son los gastos que se deben hacer para poder lograr
las ventas esperadas en un periodo de tiempo, los ingresos estimados, la capacidad de
producción y la competencia. (Efficy, 2020)

En el caso de la empresa Claro Perú, el presupuesto de ventas es construido en base a

determinados factores internos y externos, según lo que nos comenta el colaborador
entrevistado. En cuanto a los factores internos, se encuentra el número de empleados que
tiene Claro, el nivel de alcance que tiene la fuerza de ventas, las estrategias de promoción, la
cobertura, la habilidad del vendedor, entre otros factores relevantes. Con referencia a los
factores externos, se toma en cuenta el entorno político, económico y legal principalmente,
las estrategias y promociones de la competencia, la cual es principalmente Movistar y el
poder adquisitivo de cada cartera de clientes. Todos estos factores pueden impactar
directamente en el presupuesto de ventas.

Asimismo, el colaborador entrevistado de Claro nos informó que el Método de

presupuesto de la empresa es complejo de construir y determinar. Sin embargo, en líneas
generales, se analizan los resultados del año, el market share de la compañía, el potencial de
crecimiento a nivel nacional y los resultados de los demás operadores y la principal
competencia.

A continuación, se adjuntan como ejemplo de cálculo del presupuesto de ventas, unos

gráficos extraídos de un presupuesto realizado por la empresa Claro en el año 2013.

Figura 6: Presupuesto Claro 2013

Fuente: Muñoz, Cerquera, Herrera, Morales, 2013

 Figura 7: Presupuesto de ventas histórico del año 2013.

Fuente: Muñoz, Cerquera, Herrera, Morales, 2013

2.10.2. Identificación y descripción de las principales políticas comerciales de la empresa

Según la información brindada por la empresa Claro, se detallarán las políticas comerciales
más relevantes:

Por un lado, una política comercial de Claro es proveer servicios de

telecomunicaciones con la más alta calidad, más amplia cobertura y constante innovación. De
esta manera, la empresa será capaz de anticiparse a las necesidades de comunicación de los
clientes y podrá satisfacer sus necesidades de mejor manera.

Por otro lado, la compañía tiene como política comercial el generar el mayor bienestar
y desarrollo personal y profesional de los colaboradores, sobre todo el de los vendedores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.
2.11. Indicadores de desempeño

2.11.1. Detalle y descripción de los KPIs de la gestión de ventas

Los KPIs de Claro Perú se encuentran divididos por el tipo de servicio de la empresa.
Principalmente estos se dividen de la siguiente manera: telefonía fija, servicio público móvil,
servicio de acceso a internet, telefonía de uso público y distribución de radiodifusión por
cable. (Claro, 2021)

En primer lugar, para el segmento de telefonía fija, se cuenta con los indicadores tasa
de incidencia de fallas y tasa de llamadas completadas. El primero hace referencia a la
división que se obtiene mediante las averías reportadas entre las líneas telefónicas en servicio
e incluso las averías reportadas del total de llamadas. Se tiene como meta que este indicador
sea menor a 1.60%. El segundo indicador se mide de dos formas, la primera mediante el
número de llamadas completadas entre el total de intentos de llamadas el cual plantea una
meta mayor o igual al 95% de las llamadas; y la segunda forma es el número de llamadas
contestadas entre el total de intentos de llamadas donde se establece una meta que sea mayor
o igual al 70% de las llamadas. Según los reportes de Claro Perú para el primer semestre del
2021 se cumplieron estos indicadores brindando resultados dentro del rango esperado en casi
todos los casos con muy pequeñas excepciones en algunos meses que solo exceden los límites
establecidos en un muy bajo porcentaje.

En segundo lugar, para el servicio público móvil, se tienen los indicadores tasa de
intentos no establecidos y tasa de llamadas interrumpidas. En este caso el indicador se mide
por cada departamento del Perú. Es así como el primer indicador es obtenido mediante el
número de intentos no establecidos / total de intentos. Un intento no establecido es conocido
como un problema para realizar o recibir llamadas y en este caso se espera que el indicador
por región no supere el 3%. Asimismo, el segundo indicador se mide a través del número de
llamadas interrumpidas del total de llamadas establecidas donde se espera que sea inferior al
2%.

En tercer lugar, para el servicio de acceso a internet, se utilizan los indicadores tasa de
incidencia de fallas y tasa de ocupación de enlaces. El primero se obtiene mediante el cálculo
de la división entre las averías reportadas en el servicio y las líneas en servicio. Se espera que
sea menor o igual a 2%. El segundo indicador se mide mediante la ocupación de los clientes
en los enlaces de las páginas web de Claro Perú donde en este caso no se encuentra ningún
límite establecido ya que solo utilizan el KPI para medir el tiempo que recurren los clientes
en sus servicios digitales.

En cuarto lugar, para la telefonía de uso público, se encuentra el indicador tasa de

reparaciones cuyo cálculo se hace contabilizando el número de averías en menos de 24 horas
(es decir por día) del total de averías reportadas o detectadas. De esta manera, se tiene trazado
como meta que la tasa de reparaciones supere o iguale la meta de 80%. Se ha podido
comprobar que de igual manera la empresa ha logrado con éxito alcanzar este indicador en
todo el semestre analizado.

Por último, con respecto a la distribución de radiodifusión por cable, se tiene también
la tasa de incidencia de fallas que como se mencionó anteriormente se obtiene mediante el
número de fallas o averías reportadas en el mes entre la cantidad de servicios en el mes. Se
espera que esta tasa sea menor o igual que el 2% y satisfactoriamente se puede comprobar
que en todos los meses se alcanzó la meta.

2.11.2. Descripción de los principales reportes de la Gerencia de ventas

Los principales reportes de la Gerencia de Ventas que utiliza Claro Perú son: reportes de
ventas diarias, semanales y mensuales donde se incluyen el número de llamadas realizadas,
las visitas comerciales, los incrementos de la cuota de mercado, la tasa media de conversión
de oportunidades y la cobertura del pipeline de ventas (para el canal online básicamente) y
los indicadores de fidelidad y retención del cliente.

Por un lado, los reportes de las ventas diarias, semanales y mensuales tienen como
finalidad monitorear el desempeño de los vendedores y de esta manera es como se puede
verificar cuántas llamadas realiza cada vendedor o asesor para poder incrementar las ventas
del mismo modo que las visitas comerciales donde intervienen los agentes especializados en
los productos de Claro quienes se encargan de ofrecer las promociones a los clientes. Incluso,
se establecen dichos reportes para poder verificar cómo está creciendo la empresa con
respecto a los competidores y evaluar la cuota de mercado que ocupan tanto ellos como las
empresas rivales.
 Por otro lado, tal y como hemos podido observar Claro ha tomado un mayor interés en
impulsar el canal online ya que este conforma el 18% de las ventas. De este modo, es crucial
implementar reportes donde se analicen la tasa de conversión y el proceso de implementación
de las campañas de marketing digital lo que se conoce también como la cobertura del pipeline
de ventas. Además, gracias a estos reportes también se puede identificar la fidelización con
los clientes de tal manera que se puede monitorear a los que compran los servicios de manera
continua.

Finalmente, resulta muy útil el uso de los reportes de gerencia ya que permiten tener
una reunión con el equipo de ventas donde se establezcan conversaciones que permitan
brindar ayuda a los vendedores a alcanzar los objetivos de forma integrada con el equipo.
También, son considerados una herramienta adecuada para analizar los errores y mejorarlos
al igual que la creación de transparencia y competencia sana entre vendedores.

2.12. Oportunidades de mejora

Una de las principales oportunidades de mejora que hemos podido identificar dentro de la
gestión comercial de Claro Perú está relacionada a su estructura comercial. Como se
mencionó anteriormente, esta se encuentra dividida por 4 zonas geográficas: Lima, Centro,
Sur y Norte; teniendo así 4 jefaturas de ventas bajo el control de un solo gerente de ventas.
Actualmente, debajo de cada uno de estos jefes de ventas se encuentran los supervisores
dedicados al seguimiento de las ventas. Estos supervisores se dividen los portafolios,
actuando así como “gerentes de producto”; sin embargo no existe una división formal
establecida donde se le haya asignado específicamente un producto a un área o departamento.
Aquí se podría mejorar la estructura al incluir por debajo de la división geográfica, una por
UENs donde se crean áreas específicas a cada una de sus 5 unidades de negocio: telefonía,
internet, televisión de paga, venta de equipos y soluciones móviles para empresas.

Al día de hoy, con el crecimiento del sector tecnológico, del e-commerce y del
teletrabajo, las empresas requieren cada vez más, servicios digitales como los que ofrece
Claro dentro de su unidad de negocio de Soluciones Móviles. Este tipo de servicios requiere
una atención totalmente diferente a los servicios y productos dirigidos al consumidor final,
desde el momento de la consideración hasta luego del cierre de la venta (Customer Journey).
Muchas veces las empresas requieren licitaciones, cotizaciones, extensos contratos, cláusulas
o condiciones especiales, muestras, etc. que necesitan a todo un equipo preparado para
atenderlas. Este mercado ha incrementado su demanda exponencialmente en los últimos años
y continuará creciendo a futuro por lo que creemos que la empresa debería tener una
estructura comercial que divida los productos dirigidos a clientes (B2C) de los dirigidos a
empresas (B2B) para que de esta manera se logre enfocar correctamente los esfuerzos y lograr
una mejor y oportuna atención. Esta división debería hacerse previa a la división geográfica
en la estructura comercial de manera que sea Cliente-Mercado geográfico-UEN.

Finalmente, otra oportunidad de mejora para la gestión comercial de Claro Perú tiene
que ver con sus plataformas de venta y atención online. Como se mencionó anteriormente, el
e-commerce ha tomado protagonismo estos últimos años y Claro no ha sido la excepción. Es
por eso que consideramos que la empresa podría mejorar sus plataformas de atención online
para incentivar el comercio digital y aprovechar la creciente tendencia. Actualmente, Claro
utiliza canales digitales como whatsapp, email, app, página web propia y páginas web de
terceros. Sin embargo, algunos de estos canales tienen ciertas fallas o experiencias de usuario
(UX) que, en lugar de motivar al cliente a utilizar este medio, lo ahuyentan y ponen en riesgo
las ventas ya que se pierde el componente humano que podría evitar o solucionar ese error en
el momento. Por ejemplo, la app Mi Claro Perú tiene una puntuación de 2.5 estrellas de 5 en
Google Play, cifra relativamente baja que podría incrementarse fácilmente con una mejor
experiencia de uso y navegación (Google Play, 2021).

CAPÍTULO III – PROPUESTAS DE MEJORA

Con respecto a la primera oportunidad de mejora, sobre reestructuración de la estructura

comercial, se recomienda establecer una organización por UEN, además de la que ya tienen
por zona geográfica, para sus cinco unidades de negocio: telefonía, internet, televisión de
paga, venta de equipos y soluciones móviles para empresa. De esta manera, se les asignaría
específicamente a cada área o departamento, un producto o una cartera de clientes. así,
podrán especializarse y enfocarse de mejor manera en los productos y carteras de cliente
clave, para poder reducir sus costos y maximizar su rentabilidad como empresa. Es así como
podemos realizar un análisis de costo / beneficio donde se requeriría jefes adicionales por
estas nuevas áreas que se implementarían y del mismo modo se necesitaría un mayor número
de colaboradores. Consideramos que aquello sería conveniente porque atraer nuevos talentos
a la empresa y ubicarlos en estas nuevas áreas aumentaría las ventas ya que pueden tener una
mejor llegada a los clientes clave y realizar de forma más eficiente las campañas de
marketing.

De acuerdo a la oportunidad de mejora de brindar una atención con productos personalizados

para empresas o clientes se añadirá una división en la estructura comercial donde se dividirá
en dos grupos, un grupo dedicado específicamente a productos orientadas a empresas (B2B) y
por otro lado un grupo dedicado a productos orientados a clientes (B2C). De esta forma se
estaría dando una atención enfocada de acuerdo a las necesidades de productos específicos
para empresas como cotizaciones y entre otras ya mencionadas anteriormente, y otro tipo de
productos para clientes. Para lograrlo se puede hacer de dos maneras, la contratación de
personal nuevo que se enfoque solo en empresas donde tendrán que obtener información
estudiando las necesidades que las empresas requieran y la manera es que se hagan
capacitaciones al personal actual para que se especialicen en la atención a empresas. De
ambas maneras se obtendrá el beneficio de contar con más variedad y cantidad de clientes
para la empresa, en este caso se tendrán más empresas como clientes.

Luego, en cuanto a la oportunidad de mejora de las plataformas de venta y atención

online, se planteó remodelar el UX (experiencia del usuario) de cada una de las plataformas.
Para ello, es necesario que la empresa lleve a cabo una investigación de mercado donde
estudien las necesidades del cliente y su experiencia al momento de hacer una compra. De
esta manera se podrá moldear las plataformas a sus necesidades específicas, haciéndolas más
amigables y fáciles de usar. Esta remodelación debe darse de forma progresiva y debe
comenzar con un piloto para alcanzar a lograr una experiencia user friendly que sea llamativa
y adecuada para los usuarios más digitales hasta los más reacios al cambio.

Para la oportunidad de mejora en cuanto la atención al cliente vía online es necesario

realizar una automatización del proceso de ventas online, debido a que esto brindará una
experiencia más amena y rápida para el comprador; una vez realizada la compra se deberá
enviar correos de confirmación de la orden, los clientes les gusta conocer el estado de su
pedido, de esta manera también se evita mayores dudas y posibles quejas. Además, se podría
añadir una encuesta de satisfacción terminada tanto para la experiencia de la compra como
para el envío, esto nos va a permitir conocer cómo se siente el cliente acerca de su pedido.
 Por un lado, algo que puede añadir a su página web es el botón de preguntas
frecuentes como por ejemplo poder solucionar problemas técnicos con los diferentes
servicios que se ofrece, y si no se pueden solucionar recién ahí contactar con el soporte
técnico, entre más rápido se pueda resolver el problema más satisfechos estarán los clientes.
Para un análisis de costo se puede afirmar que se debe invertir en una mejora en el sistema de
la página web de Claro; aprovechar lo más que se pueda debido a que es la fuente de
información más rápida para el comprador; mientras más rápido se resuelvan sus dudas la
atención al cliente mejorará. A partir de ello, se podrá mejorar la baja calificación (2.5
estrellas) con la que Claro cuenta actualmente.

Por otro lado, consideramos que el componente humano juega un papel sumamente
importante al momento de efectuar una venta ya que es este el que ayuda a generar
emociones, vínculos emotivos, resolver dudas o inquietudes, entre otras cosas más. Es por
eso que sería adecuado que cada una de las plataformas digitales de Claro Perú tenga
disponible a un asesor comercial o asistente que pueda atender las dudas del cliente en tiempo
real en caso éste lo necesite, como por ejemplo un chatbot que comunique con un asesor en
caso no pueda resolver la duda del cliente de forma automática. Al implementar estas
mejoras, Claro Perú se vería favorecido ya que incrementaría la satisfacción de sus clientes
en cuanto a la atención y podría potencialmente reducir en gran medida el tamaño de la
fuerza de ventas necesaria puesto que podría reemplazar vendedores por un buen sistema
digital. De esta manera, al invertir en una estrategia de remodelación digital se ahorrarían
recursos a largo plazo ya que se reduciría la mano de obra y posiblemente puntos de venta
físicos.
 LISTA DE REFERENCIAS Y ANEXOS

Anónimo. (01 de julio de 2020). Industria de Telecomunicaciones en Perú: El lado positivo

de una economía debilitada. bnamericas. Obtenido de

https://www.bnamericas.com/es/noticias/industria-de-telecomunicaciones-en-peru-el-

lado-positivo-de-una-economia-debilitada

Anderson, M., & Perrin, A. (17 de mayo de 2017). Technology use among seniors.

Obtenido de PEW RESEARCH CENTER:

https://www.pewresearch.org/internet/2017/05/17/technology-use-among-seniors/

Baraniuk, C. (16 de agosto de 2021). Internet revamp for the humble landline.

Obtenido de BBC News: https://www.bbc.com/news/technology-58233420

Bravo, F (2021). Canal de distribución: la guía definitiva y más completa.

Recuperado de la página web: https://www.ecommercenews.pe/ecosistema-

ecommerce/2021/canal-de-distribucion.html

Bravo, F (2021). Ecommerce en el Perú movió US $6,000 millones en el 2020.

Recuperado de

https://www.ecommercenews.pe/comercio-electronico/2021/ecommerce-peru-

2020.html

Claro. (2021). Claro. Obtenido de https://www.claro.com.pe/institucional/sobre-

nosotros/

Claro. (2021). Claro Empresas. Obtenido de https://www.claro.com.pe/empresas/

Claro (2021). Claro ofrece una gran cobertura, velocidad y tecnología para hacer

realidad los planes de tu vida. Recuperado de:

https://www.claro.com.pe/institucional/centro-de-prensa/postpago-buen-plan/
 El Comercio. (20 de octubre de 2021). Claro 5G: tecnología de internet móvil de

última generación en tus manos. El Comercio. Obtenido de

https://elcomercio.pe/publirreportaje/claro-5g-tecnologia-de-internet-movil-de-ultima-

generacion-en-tus-manos-noticia/?ref=ecr

Liptak, A. (2019). The MPAA says streaming video has surpassed cable subscriptions

worldwide. The Verge. Obtenido de

https://www.theverge.com/2019/3/21/18275670/mpaa-report-streaming-video-cable-

subscription-worldwide

Mi Claro Perú - Apps en Google Play. (2021). Google Play.

https://play.google.com/store/apps/details?

id=com.claro.pe.miclaro&hl=es_PE&gl=US

Mondragon, B (2014). Fuerza de ventas - Claro. Obtenido de la página web:

https://prezi.com/ihn6osmctv31/fuerza-de-ventas-claro/

Orbezo, M. (21 de abril de 2021). E-commerce en el Perú: ¿Qué se avizora para el 2021?

Obtenido de EY: https://www.ey.com/es_pe/revista-execution/informes/nuevas-

tendencias-ecommerce-peru-2021

OSIPTEL. (2020). Obtenido de https://www.osiptel.gob.pe/media/vvqlhxow/np-

participacion-mercado-movil.pdf

Ranking Merco Empresas y Líderes. (2021). Claro se ubica como la operadora con

mejor reputación del sector telecomunicaciones. Obtenido de La república, Sitio web:

https://larepublica.pe/nota-de-prensa/2021/10/08/claro-se-ubica-como-la-operadora-

con-mejor-reputacion-del-sector-telecomunicaciones/

Muñoz, Cérquela, Herrera, Morales. (2013). PLAN DE VENTAS CLARO.

22/11/2021, de COMCEL Sitio web:

https://issuu.com/ecerquera/docs/entrega_final_plan_de_ventas_claro
Anexo 1:

Entrevista con Julio Diez Lau - Gerente de Ventas de Tienda Online y

Distribuidores Claro Perú

1. ¿Cómo considera que es la Estructura comercial actual?

La estructura comercial actual es una estructura general, hay un gerente de ventas,

un jefe de ventas, hay coordinadores dedicados al seguimiento de la venta y hay
vendedores

2. ¿Qué objetivos plantean para este 2021?

Sí nos hemos planteado diversos objetivos bastante ambiciosos, los cuales estamos
logrando, ya que no solo nos hemos propuesto superar las ventas del año anterior
sino también tener mayores ventas que antes de la pandemia y seguir el crecimiento
sostenido.

3. ¿Cuál considera que es la Estrategia comercial para el 2021?

La estrategia comercial para el 2021 es darle mayor importancia al comercio

electrónico enfocando más el crecimiento en este rubro; dándole prioridad al
delivery de los centros de atención para que realicen una efectiva entrega y recojo de
los productos.

4. ¿Cómo fijan ustedes la cuota de ventas?

Se hace primero un forecast de ventas y se establece cuál es el objetivo para después

en paralelo trabajamos un presupuesto de ventas; es decir cuánto es el costo de la
venta y cuánto va a ser la utilidad. Entonces se manejan varias variables para poder
llegar a la cantidad de ventas, la cual es en volumen y en ingresos que nos traen esas
ventas. Se deben manejar los dos ya que no es solamente vender por ejemplo mil sino
también con qué ingresos nos va a dar esos mil. También, utilizamos esta misma
metodología para obtener el pronóstico de ventas.

6. ¿Cuáles son los canales y modelos de servicio?

Las ventas se hacen a través de los centros de atención, los retailers o cadenas de
centros comerciales como por ejemplo Saga, Ripley, Metro; y los supermercados.
Luego, tenemos a los distribuidores los cuales son los locales comerciales que tienen
atención puerta a calle o también están ubicados en los centros comerciales.
También está el canal de televentas que es el 0800 donde el cliente llama, ve la
publicidad en televisión o en los banners y aquí lo atienden y es donde se genera la
venta para luego ir a recoger su producto en un centro de atención o podemos
mandárselo a domicilio. Además de eso está la tienda virtual que es en Claro.com.pe

8. ¿Cómo describe la organización de la fuerza de ventas?

Los llamamos asesores comerciales el cual es un perfil de 23, 24 años en adelante

aproximadamente. Que cuente con estudios de preferencia, pero de igual manera
lleva toda una serie de capacitaciones continuas en Claro, tanto de la parte técnica
como la parte comercial

9. ¿Cuál es la metodología que aplica para determinar la fuerza de ventas?

Se saca un promedio sobre lo que ya existe, por ejemplo, si tu promedio ahora por
cualquier número es 50 ventas por vendedor entonces la fórmula sería si yo tengo 10
vendedores voy a vender 500. Si tengo 20 trabajadores debería vender 1000 en
teoría, pero siempre con el crecimiento de vendedores hay un gap hacia abajo
porque no todos tienen una curva de aprendizaje inmediata. Entonces la metodología
sería estimar las ventas, pero sabiendo que se llegará a vender el 80% de lo
estimado.

10. ¿Cuál es la división de la estructura de ventas actual?

La estructura de ventas se divide por zonas geográficas: Lima, Centro, Norte y Sur, a
nivel nacional. En esta estructura podemos encontrar al Gerente de Ventas, 4 jefes de
zona, Supervisores, Analistas y Asesores en ese orden jerárquico.