04 Plan de Accion Comercial

Plan de acción comercial
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Indice
Plan de acción comercial 4
OBJETIVOS 4
I. INTRODUCCIÓN 4
II. LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL 4
2.1. Actividad y responsabilidad 6
2.2. La función de ventas 8
III. EL EQUIPO COMERCIAL 11
3.1. Funciones 11
3.2. Perfil 12
3.3. Requisitos 14
3.4. Definición del puesto de trabajo 15
IV. ALTERNATIVAS DE RELACIÓN (VINCULACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL) 16
4.1. Equipo propio 16
4.2. Equipo externo 16
4.2.1. Representantes 17
4.2.2. Distribuidores 19
4.3. Ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos 20
V. RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES 20
5.1. Interno 20
5.2. Externo 22
VI. SELECCIÓN DE VENDEDORES 23
6.1. Condicionantes propios empresa 24
6.2. Condicionantes de la clientela 25
6.3. Criterios de selección 25
6.4. Realización de la selección 27
6.4.1. Propia 27
6.4.2. Organizaciones externas 29
6.5. Ventajas e inconvenientes 29
VII. FORMACIÓN 30
7.1. Elaboración de un plan de formación 30
7.2. Requisitos de una correcta formación 31
7.3. Formación interna y formación externa 36
VIII. RETRIBUCIÓN E INCENTIVOS 39
8.1. Sistemas de retribución para personal propio 39
8.2. Sistemas de retribución para representantes y distribuidores 44
8.4. Retribución por objetivos y rentabilidad 46
8.5. Concepto de incentivos 49
IX. SUPERVISION Y CONTROL 49
9.1. Concepto 49
9.2. Aplicación 50
X. ORGANIZACIÓN COMERCIAL 54
10.1. Organigrama 54
10.2. Funciones y perfiles 57
10.3. Zonas y puntos de venta 58
RESUMEN DEL TEMA 59
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OBJETIVOS
Familiarizarse con los conceptos de utilidad en el ámbito del plan de acción comercial.
Conocer las diferentes funciones y tareas clave que lleva a cabo el director de ventas.
Identificar la función de ventas como una acción vital dentro de la empresa por su capacidad
para generar ingresos.
Estudiar las funciones, perfiles y requisitos que debe reunir el equipo comercial.
Analizar las fuentes internas y externas de reclutamiento de vendedores.
Conocer los requisitos y aspectos clave para elaborar un plan de formación.
Identificar la supervisión y control de la red comercial como un proceso de calidad total.
Establecer el organigrama y las zonas y puntos de venta que conforma la estructura organizativa
comercial.
I. INTRODUCCIÓN
El plan de acción comercial recae principalmente en la figura del director de ventas y en su calidad de
administrador, supone el dominio de las técnicas administrativas que, a su vez, suponen asumir las
responsabilidades o funciones secuenciales de planificación, organización, dirección y control.
Durante las primeras etapas de la evolución de la dirección de marketing, el papel de la dirección de

ventas fue muy limitado. Sus principales actividades eran la captación del personal de ventas y su
formación, motivación y supervisión. Hoy día, estas funciones se ven ampliadas y el director de ventas
participa como responsable en la planificación estratégica, la previsión de ventas, la elaboración de
presupuestos, el diseño de territorios y el análisis de costes y de ventas, integrando estas labores para
conseguir un correcto funcionamiento de la empresa en su conjunto (Stanton, Buskirk y Spiro, 1997).
De un modo esquemático podemos decir que la misión del director de ventas es dirigir la fuerza de
ventas a su cargo, estableciendo objetivos cuantitativos y cualitativos, organizando la estrategia para lograr
los mismos, supervisando sus acciones y corrigiendo las desviaciones, controlando los resultados
asegurándose de que estos concuerdan con el plan de ventas establecido, participando de un modo directo
y personal en la negociación con las grandes cuentas, responsabilizándose del conjunto del presupuesto de
ventas.
II. LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL
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El director de ventas es, ante todo, un administrador, y la administración es una técnica distintiva no
asociada necesariamente a la experiencia en ventas. Sin embargo, una de las ironías de la dirección de
Ventas ha sido que muchos directores de ventas ascendían al puesto simplemente por ser buenos
vendedores. La experiencia en ventas, evidentemente, ayuda a tener una visión real de la problemática de
los equipos de ventas (es una condición necesaria) pero no es una garantía para el éxito como directivo (no
es una condición suficiente).
El conocimiento técnico del producto y del proceso de venta no basta para convertirse en un buen
director de ventas, aunque está claro que es una condición que ayudará, sobre todo, para que la fuerza de
ventas acepte al director y tenga confianza en su capacitación. No obstante, en el campo de las ventas está
admitido que es posible que el mejor vendedor no pase de ser un mediocre ejecutivo de ventas, ya que los
propios factores que lo llevan al éxito como vendedor pueden ser un freno como directivo (Moriarty y
Moran, 1990): una personalidad fuerte y agresiva puede suponer un problema para liderar un equipo de
ventas. Además, la dirección conlleva inevitablemente “papeleo”, algo odiado por la mayoría de los
comerciales.
Por todo lo anterior, si una empresa opta por la promoción interna de alguno de sus vendedores al cargo
de director de ventas, posiblemente la primera pregunta que se debería formular al candidato es si quiere
realmente ascender a director (Strafford y Grand, 1992).
Así pues, las funciones clave del director de ventas serían:
Definir, diseñar e implantar las estrategias de venta de la compañía.

Proponer y adecuar el tamaño de la fuerza de ventas.
Participar en la elaboración de los presupuestos de gastos.
Dirigir la fuerza de ventas, reclutándola, entrenándola y motivándola, para obtener su mejor y
mayor rendimiento.
Participar en la elaboración del presupuesto de ventas y realizar su seguimiento y control, con
análisis y revisiones sistemáticas de los resultados.
Asignar y fijar los objetivos a la fuerza de ventas, desde un punto de vista territorial, de
equipo, de segmento y de canal de distribución.
Determinar los canales de distribución, las condiciones de venta, las campañas específicas,
etc.
Proponer los sistemas de remuneración e incentivos de los vendedores.
Intervenir directamente en aquellas operaciones que por su trascendencia así lo aconsejen.
Obtener información sobre el mercado, la competencia, el cliente, etc.
Realizar las previsiones de ventas para la alta dirección, analizando las posibles desviaciones.
Autorizar las excepciones a las normas, procedimientos, procesos y políticas de venta
establecidas.
Colaborar con el departamento de Marketing y otros departamentos de la empresa para
canalizar la acción de la misma en el área de ventas.
Resolver los potenciales conflictos que puedan surgir, intra y extraorganizacionales.
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Función de la dirección comercial
2.1. Actividad y responsabilidad
Figura 1. Responsabilidades de la dirección de Ventas. Fuente: Stanton et ál. (1997)
En la Figura 1 se puede observar la integración entre las responsabilidades más tradicionales y las
recientemente incorporadas en el ámbito de la dirección de ventas. El director de ventas comercial participa
en la planificación estratégica realizada en la empresa y, a partir de estas directrices fijadas en esta
planificación, conforma el resto de responsabilidades.
En primer lugar, el director de ventas deberá someter a juicio la organización de la fuerza de ventas más
adecuada a las necesidades de la empresa. Muchas veces esta organización vendrá dada de antemano, pues
se trata de una decisión estratégica difícil de cambiar rápidamente. No obstante, deberá analizar si son
necesarios pequeños cambios, por ejemplo en las rutas y los territorios de los vendedores, o incorporar
nuevas dimensiones como la venta a grandes cuentas.
Una responsabilidad que rápidamente el director de ventas tendrá que poner en marcha, sobre todo si se
tiene en cuenta la importante rotación que muchas veces tiene el sector, será la de captar potenciales
vendedores y seleccionar a los más adecuados al perfil de la organización. Una vez que ha contratado a sus
vendedores, el director de ventas ha de conseguir que estos desarrollen ciertas técnicas, para lo cual
recurre a una serie de actividades entre las que destacan las siguientes (Viswanathan y Olson, 1992):
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Dedicar tiempo a acompañar a los vendedores.

Comunicarse frecuentemente con cada vendedor.
Reconocer y alabar el trabajo bien hecho de los vendedores.
Ayudar a que los vendedores desarrollen todo su potencial.
Evaluar los resultados alcanzados por cada vendedor.
Informar regularmente a los vendedores sobre su rendimiento.
En cuanto a las aptitudes del director de ventas, las habilidades sociales y directivas se consideran más
importantes que las analíticas y valorativas, haciéndose especial hincapié en la capacidad para desarrollar
relaciones orientadas hacia el equipo de ventas. Así, está surgiendo un nuevo tipo de director de ventas
caracterizado más por sus dotes de liderazgo que por sus dotes de jefe (Stanton, Buskirk y Spiro, 1997:
16): “El ejecutivo de ventas de nuestros días debe mostrarse sensible ante las necesidades y características
personales, preocupándose más de comunicarse y aconsejar que de supervisar y controlar”.
A partir del momento en que una empresa decide llegar al mercado a través de una red de vendedores,
surge la necesidad de que alguien, el director de ventas, se dedique a desarrollar las tareas necesarias para
que esa fuerza de ventas pueda cumplir con sus objetivos, convirtiéndose en el responsable de atender a
este colectivo de personas que constituye el equipo de ventas.
Desde esta orientación de servicio, Olmedo (2001) concibe la figura de director comercial como el
responsable de dar servicio a sus vendedores, pero manteniendo el grado de responsabilidad que
corresponde a su función directiva. Este enfoque se encuadra en la nueva concepción del marketing
relacional y el esquema de la calidad total, donde cobra importancia la figura del “cliente interno”. Bajo esta
concepción, el cliente interno del director de ventas son los vendedores que tiene a su cargo, y de ahí se
deriva esa vocación de servicio.
Esta aproximación de Olmedo al concepto de gestión comercial rompe con el esquema tradicional de la
cadena de mando. Si bien el principio de autoridad/responsabilidad sigue estando vigente, en la empresa
actual debe estar condicionado por las necesidades del mercado, lo que obliga a crear canales de
información internos en los que los departamentos jerárquicamente dependientes se convierten en los
interlocutores idóneos al estar más cerca de los clientes.
Así, el mejor director de ventas no es quien manda más, sino el que tiene una mejor capacidad para
comprender las necesidades de sus subordinados y para proporcionarles las herramientas de gestión
comercial que precisan, en línea con la filosofía y las posibilidades de la empresa, para que cada uno de
ellos pueda alcanzar sus objetivos comerciales personales. Además, la experiencia diaria confirma que la
eficacia de una fuerza de ventas está directamente relacionada con la disposición de su responsable
inmediato para atender y buscar soluciones a sus problemas comerciales, pero sin que esta actitud se
confunda con un servilismo mal entendido, ya que el servicio a la fuerza de ventas se debe saber conjugar
con la responsabilidad de la función de dirección de ventas (Olmedo, 2001).
En última instancia, la misión del responsable comercial es atender a su mercado (satisfacer las
necesidades de los clientes) a través de su fuerza de ventas (dar solución a los requerimientos de los
vendedores), sin olvidar los objetivos comerciales asumidos ante la dirección general.
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El directivo moderno tiene que estar cerca del mercado, estableciendo canales de comunicación amplios
y abiertos para recoger todas las necesidades que emanan desde el mercado. Esta obligación responde a la
necesidad de las empresas de tener una clara orientación al mercado e influye significativamente en una de
las principales funciones del director de ventas: la organización de la fuerza de ventas, que se analizará
detenidamente más adelante.
Tradicionalmente, al diseñar la organización de ventas, las empresas solían empezar por la cúpula
comercial, y seguían un proceso descendente considerando los diversos puestos y actividades de
marketing y ventas hasta finalizar con los vendedores. En la actualidad, para aprovechar mejor las
oportunidades que el mercado ofrece y luchar eficazmente contra la competencia, se debe seguir el
procedimiento exactamente opuesto.
Al diseñar una organización de ventas, la dirección debe centrar su atención en primer lugar en el
mercado y en los vendedores. Los directivos deben pensar en las tareas de venta y marketing que son
necesarias para aprovechar al máximo la demanda del mercado y para servir a los clientes de la empresa.
Comenzando por los vendedores, la dirección debe determinar la dimensión y naturaleza del equipo de
ventas necesario para tratar de forma efectiva con el mercado. Especialmente, la dirección debe decidir
cómo se especializará el equipo de ventas en sus tareas. Comúnmente, a los vendedores se les asigna una
zona geográfica, un territorio. Cualquier otra especialización normalmente se basa en los productos que
vende o en los grupos de clientes a quienes vende.
2.2. La función de ventas

La función de ventas es la única función empresarial que genera ingresos en la empresa, lo que la
convierte, si no en la función más importante y vital de una empresa, sí, al menos, en una parte esencial
para su supervivencia y buen funcionamiento.
“Ventas es uno de los pilares fundamentales de toda empresa, al fin y al cabo, es la parte que de forma
permanente está en contacto con los clientes, y no olvidemos que estos (los clientes) son el principal activo
de la empresa” (García, 2006). Tengamos en cuenta que, como dice este mismo autor, el foco del
marketing son los consumidores, mientras que el foco de ventas son los clientes. Como dice Artal (1997):
“Si piensa que hay algo más importante que un cliente..., por favor, vuelva a pensar”.
Dentro del marketing, la venta se puede considerar como un elemento de la comunicación o de la

distribución, dado que posee características de ambas variables del marketing-mix: el vendedor comunica
una imagen de la empresa y del producto al cliente, a la vez que participa en el pedido y la entrega física del
producto. En muchos casos, y como consecuencia de su importancia, la función de ventas se convierte en
una variable independiente dentro del marketing-mix (Díez de Castro y otros, 2003). En la práctica, en
estos casos, las organizaciones cuentan con departamentos de Marketing y de Ventas independientes,
aunque necesariamente coordinados.
Con independencia de su ubicación en el organigrama de la empresa, es evidente que la organización y

gestión de las ventas deviene en un elemento clave para el cumplimiento de los objetivos empresariales.
Esta relevancia de la función comercial hace indispensable la utilización de métodos que guíen la
actuación de la fuerza de ventas (los vendedores), así como su estructuración en función de los objetivos
empresariales y de las necesidades de los clientes, el estudio de su composición y tamaño y una gestión
dinámica del equipo de vendedores, que incluye los procesos de selección, formación, evaluación,
motivación, organización y remuneración de estos, con el ánimo de conseguir el mejor equipo de ventas
para la empresa. Todas estas actividades son responsabilidad de la dirección de ventas.
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El entorno en el que se desenvuelve la función de ventas es el entorno cambiante y general en el que la

propia empresa se encuentra inmersa.
La intensa competencia, la globalización y el mayor nivel de exigencia de los consumidores han

convertido a los clientes en el elemento más escaso del sistema empresarial. Esta situación ha obligado a las
empresas, en ocasiones, a prestar más atención a los procesos de fidelización y retención de clientes que a
los de captación de nuevos clientes. El desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación
ha hecho que, además, esta nueva concepción del marketing, conocida como “marketing relacional”, se
extienda en casi todos los mercados de gran consumo.
El esfuerzo que actualmente realizan las empresas, en un contexto comercial de competencia extrema, en
conseguir fidelizar a los clientes se basa en los resultados de diferentes estudios, entre cuyas conclusiones
podemos destacar:
Identificar y captar a un nuevo cliente puede ser hasta cinco veces más caro que mantener
satisfecho y fiel al que ya lo es.
Mejoras del 5 % en la tasa de fidelización de los clientes permiten conseguir incrementos de
rentabilidad del 50 %.
Además, el número de clientes potenciales cada vez es más limitado, y en algunos casos incluso
está disminuyendo. Por otro lado, los productos son cada vez más parecidos, lo que dificulta
todavía más la captación de nuevos clientes.
El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de relaciones estables y de
continuidad con los clientes de la compañía, desarrollando un conjunto de acciones que permitan
profundizar en la relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. El enfoque relacional debe
plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del cliente hasta su completa satisfacción y
fidelización. Gracias a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación es posible mantener
relaciones personalizadas de forma masiva, permanente y geográficamente dispersa, con la segmentación
idónea.
Las empresas pueden mantener un nivel de comunicación multicanal con el cliente que permite conocer
sus preferencias y adaptarse a ellas. El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las
empresas personalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente necesitan en
el momento más adecuado. Según Lluis Renart Cava, la ratio de respuesta y la receptividad a las campañas
de comerciales de una empresa con una base de clientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades
d el cross-selling (venta cruzada, vender más productos en un mismo acto de venta) y el up-selling
(aumento del importe de la compra) son mayores. Aunque una buena estrategia de marketing relacional no
se acaba en la fidelización de los clientes actuales, sino que puede producir nuevos clientes activos, nuevas
ventas a consumidores o usuarios que no eran clientes mediante la creación de una comunidad virtual y una
buena difusión on-line de la misma para crear conocimiento en la red. Para ello es necesario acudir a las
herramientas y al enfoque adecuados.
No todos los programas de marketing relacional han tenido éxito y existen diversas razones que, de
forma muy frecuente y a veces debido a la inexperiencia del outsourcing, han llevado a algunos de estos
proyectos a no conseguir los objetivos que se proponían. En un artículo publicado en la Harvard Business
Review (“Avoid the four perils of CRM”, febrero de 2002), Rigby, Reichheld y Schefter, autores
especializados en CRM, señalaban los cuatro errores más frecuentes en la implantación de estos sistemas:
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Errores estratégicos
Tales como intentar poner en marcha un proyecto de CRM sin haber diseñado antes una estrategia de
relación con sus clientes y sin definir claramente su proposición de valor, es decir, el conjunto de
productos y servicios que se ofrecen al cliente.
Errores en la gestión de la organización
Como por ejemplo no tener en cuenta los cambios en la organización y en la propia cultura empresarial.
Errores relacionados con la tecnología

Introduciendo sistemas excesivamente complejos e inmanejables que conllevan que, en ocasiones,
algunas empresas desarrollen estrategias de marketing supeditadas a su CRM.
Errores en la estrategia comercial
Abrumando al cliente, que no siempre está dispuesto a mantener la relación que la empresa propone, en
vez de actuar de un modo más fluido, que nos permita mantener los vínculos pero sin agobios.
La función de ventas ha evolucionado siguiendo los pasos del marketing; así, se ha pasado de una
situación donde todo lo que se producía se vendía y no hacían falta ni marketing ni ventas, a una situación
en la que el marketing relacional obliga a tener también un equipo de ventas relacional.
La aplicación del marketing de relaciones obliga a que la venta no solo persiga la consecución de la
compra por parte del cliente, sino el establecimiento de relaciones continuadas que permitan la satisfacción
a largo plazo del cliente y del propio vendedor. Además, como paso previo, las empresas han de trabajar
con una filosofía de orientación al mercado caracterizada por tres ejes fundamentales: poner realmente al
cliente en el centro de sus procesos y de sus decisiones, sin perder de vista las acciones emprendidas por
los competidores, y a través de la integración y la coordinación de todas las actividades y departamentos
de la empresa en aras de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes.
Desde esta perspectiva de orientación al mercado, la venta se entiende como un “proceso en el que el
cliente satisface sus mercados”, ya que la venta cubre las necesidades que surgen en estos mercados. Si la
empresa consigue unos clientes satisfechos, es más probable que repitan la compra y hablen bien de la
compañía y de sus productos a otros clientes potenciales. Por tanto, en mercados competitivos, la
empresa seguirá vendiendo solamente en el caso de que satisfaga las necesidades del cliente (comprador) y
del consumidor. De lo contrario, creará clientes insatisfechos y poco a poco dejará de vender (Vela y
Bocigas, 1994).
Los equipos de ventas alcanzan un papel mucho más significativo en las empresas orientadas al mercado
(Stanton, Buskirk y Spiro,1997). Así, los vendedores asumen funciones de consultores e investigadores de
marketing; asesoran a sus clientes, los ayudan a identificar sus necesidades y a solucionar sus problemas.
Coordinan la recogida de información, sobre el mercado y los clientes, necesaria para aportarles soluciones
de negocio, y se encargan de la distribución de esta información en el seno de su empresa.
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En general, se observa que una empresa orientada al mercado (hay otras empresas orientadas al
producto, a las finanzas, etc.) se esfuerza por mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes mediante una
mejora continua de todos sus procesos de negocio. Dicho de otra forma, las empresas orientadas al
mercado tienden a implantar más fácilmente sistemas de gestión basados en la calidad total, donde se
trabaja en equipo y se comparten decisiones. El objetivo es sumar todos los recursos de la empresa para
obtener nuevos productos y servicios más adecuados para aprovechar las oportunidades y solucionar los
problemas a los que se enfrentan sus clientes.
El vendedor pasa a convertirse en un asesor del cliente. No se limita a colocar productos aprovechando
un precio competitivo o una promoción, sino que escucha al cliente y busca satisfacer sus necesidades
realizando una venta consultiva.
Por último, es preciso destacar la trascendencia que tiene para la empresa la información que los
vendedores facilitan de los clientes y que permiten a la empresa adaptar su propuesta de valor a las
necesidades de los clientes. La calidad de la información que proporcionan los vendedores es esencial para
la empresa. Los sistemas CRM (customer relationship management) y la automatización de la fuerza de
ventas permiten gestionar las relaciones con los clientes y mantener la información actualizada
prácticamente en tiempo real.
Previsión general de ventas
III. EL EQUIPO COMERCIAL
3.1. Funciones
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, se define equipo como “grupo de
personas organizado para una investigación o servicio determinado”.
Resulta necesario dejar claro que no es lo mismo un equipo que un grupo. El equipo es un grupo de
personas unidas por un objetivo común.
Esto tiene gran trascendencia en el ámbito comercial. Un grupo de buenos vendedores no constituye
necesariamente un equipo comercial. De hecho, un equipo genera sinergias entre sus miembros y permite
alcanzar un efecto multiplicador muy superior a la suma de los elementos individuales que lo integran.
El equipo comercial es uno de los ejes fundamentales de la organización, tiene como misión mantener y
ampliar el mercado y fidelizar a los clientes, además de colaborar en el mantenimiento de los beneficios de
la empresa aumentando la productividad.
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Las funciones del equipo comercial son:
Consecución del plan de negocio propuesto para el territorio asignado. En definitiva, alcanzar
la cifra de ventas exigida por la organización.
Identificar nuevas oportunidades de negocio.
Fidelizar cuentas existentes.
Proponer y desarrollar aquellas estrategias comerciales y que permitan aumentar el nivel de
facturación y rentabilidad.
Desarrollar el ciclo completo de venta: atraer, vender, satisfacer y fidelizar.
Facilitar información sobre clientes, mercado y competencia.
Coordinación con el resto de departamentos de la empresa.
El equipo comercial está integrado por el jefe de ventas y sus comerciales. El jefe de ventas es la piedra
angular para que un grupo de comerciales se convierta en un equipo y logre alcanzar sus metas.
Las funciones propias del jefe de ventas son:
Dimensionamiento del equipo en función del mercado potencial.

Planificación de la actividad a corto, medio y largo plazo.
Optimización de rutas.
Reporte diario y despacho semanal con su equipo.
Acompañamientos de ventas.
Control y seguimiento.
Reclutamiento. Selección y formación de comerciales.
Dirección de personas, poniendo especial atención en la motivación y el desarrollo profesional
de su equipo.
3.2. Perfil
Con objeto de facilitar una visión práctica de lo que es un jefe de ventas, transcribimos una oferta de
empleo para comentarla.
JEFE NACIONAL DE VENTAS CANAL ALIMENTACIÓN
Madrid - Madrid
45.000 – 50.000 €
Indefinido
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Alimentación
Referencia: CLML213209
Añadido: 05/11/2012
Sobre nuestros clientes:
Importante empresa del sector agroalimentario.
Descripción de la oferta:
En dependencia del Director Comercial, el candidato se responsabilizará de garantizar el

cumplimiento de las siguientes funciones:
Aplicar la política comercial de la compañía dentro de su área de trabajo, identificando

nuevas oportunidades de negocio.
Definir los objetivos comerciales para su área y cada vendedor bajo su responsabilidad,
así como los medios de consecución, evaluación y control.
Definir programas de incentivos para el equipo para asegurar el cumplimiento de los
objetivos de ventas y márgenes de producto.
Coordinar la actividad con el resto de los departamentos de la compañía implicados en
el proceso de venta.
Apoyar a los vendedores en la gestión comercial de los clientes.
Analizar información de mercado, sector y competencia para la optimización de tomas
de decisión.
Realizar el reporting de actividad comercial.
Conseguir los objetivos asignados.
Perfil buscado (hombre / mujer):
Imprescindible formación universitaria superior, el candidato acreditará 5-7 años de experiencia

dentro del sector alimentación o bebidas.
Se requiere experiencia en la gestión de equipos, negociando plantillas con las principales

cuentas de la distribución moderna.
Buscamos una persona responsable, ambiciosa, orientada a resultados, absolutamente

proactiva. Tendrá capacidad para relaciones interpersonales, visión estratégica y alta capacidad de
toma de decisiones.
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Esta oferta pone de manifiesto varios aspectos que nos ayudan a definir el perfil idóneo del jefe
de ventas:
1. Formación superior, pues el jefe de ventas, al igual que el director de ventas, tiene un
componente elevado de gestor o administrador.
2. Experiencia en gestión de equipos. La dirección de personas y el liderazgo de equipos son
clave para un buen desempeño.
3. Experiencia en ventas y, a ser posible, en el sector. Reiteramos que no es preciso que haya
sido previamente vendedor aunque, sin duda, ello puede facilitarle su labor. La experiencia en
el sector no debería ser imprescindible pero, en un mercado saturado de buenos profesionales
en búsqueda activa de empleo, las empresas buscan profesionales que puedan obtener
resultados inmediatos desde el primer día. La curva de aprendizaje necesariamente es mucho
más corta.
De lo expuesto, podemos concluir que se requieren conocimientos y experiencia (saber hacer) como
filtro previo, pero son las actitudes lo que decanta la balanza entre los candidatos finales.
3.3. Requisitos
En cuanto al comercial, cada vez se busca un perfil más orientado a la venta consultiva. Ello requiere un
profundo conocimiento tanto de su producto o servicio como del cliente y sus necesidades. La escucha
activa es una habilidad imprescindible para este tipo de profesional.
“Tenemos dos orejas y una sola lengua para que oigamos más y hablemos menos” (Diógenes, filósofo
cínico griego, 323 a.C.)
Si uno dibuja su perfil ideal de comercial, probablemente las actitudes sean los elementos más relevantes.
La inteligencia emocional, las motivaciones, la orientación el cliente, la flexibilidad son más relevantes que el
mero conocimiento de las técnicas de ventas.
Con carácter no exhaustivo señalamos los requisitos del buen comercial:
Responsabilidad.
Honestidad.
Autoestima.
Resiliencia.
Facilidad para las relaciones interpersonales.
Optimismo.
Tolerancia al estrés.
Autocontrol.
Flexibilidad.
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Orientación al logro.
Capacidad para trabajar en equipo.
Empatía.
Energía.
Como podemos comprobar, la formación y experiencia son importantes pero no suficientes.
3.4. Definición del puesto de trabajo

La misión del puesto de comercial es realizar la promoción, venta y distribución de productos o
servicios de la compañía, según las directrices de la dirección comercial, manteniendo e incrementando la
cartera de clientes.
Las funciones del puesto de comercial son:
Prospección y captación de nuevos clientes en la zona de referencia.

Mantenimiento y potenciación de la cartera de clientes.
Presentación, negociación y cierre de ofertas.
Reporte de su actividad.
Información sobre comportamiento del mercado, clientes y competencia.
Coordinación con el resto de los departamentos de la compañía.
Los requisitos del puesto de comercial son:
Formación académica media o superior.

Conocimiento de las técnicas de venta.
Conocimiento de los productos y servicios de la compañía.
Espíritu de equipo y de servicio.
Iniciativa.
Creatividad.
Capacidad de análisis.
Capacidad para las relaciones interpersonales.
Ambición y orientación al logro.
Proactividad.
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El equipo comercial
IV. ALTERNATIVAS DE RELACIÓN (VINCULACIÓN DEL

EQUIPO COMERCIAL)
4.1. Equipo propio

A modo de introducción, hay que señalar que no existen fórmulas mágicas. Empresas del mismo sector
operando en el mismo mercado pueden disponer de una estructura de ventas diferente. La figura de
distribución no determina el éxito o el fracaso. En definitiva, es una decisión que debe tomar la empresa de
forma que se elabore un “traje a medida”.
El canal directo, o venta directa, es la modalidad utilizada por los fabricantes que con sus propios
medios llegan con sus productos a los consumidores. Por citar algunos ejemplos, se puede mencionar el
conjunto de métodos de venta a distancia (venta por correo, venta por catálogo, venta telefónica, etc.), las
ventas al público en la propia fábrica o a través de puntos de venta propios, la venta en mercadillo de un
artesano, etc.
Una justificación de este tipo de canal es abaratar el precio final del producto, eliminando los costos
inherentes a su distribución, pero en general, las razones serán de otra índole, ya que los intermediarios
están especializados en la distribución, por lo que suelen ser más eficientes en esta labor.
La venta directa tiene su máximo desarrollo en sectores distintos al mercado de los productos de gran
consumo. Es en los mercados industriales, en el sector servicios y, de forma más genérica, en los negocios
desarrollados entre empresas (los modelos de negocio B2B o business to business ) donde la venta directa
alcanza todo su sentido, ya que la empresa se dirige a mercados relativamente pequeños, a los que puede
llegar por sus propios medios.
En estos casos, la empresa debe contar con una fuerza de ventas propia, que asumirá funciones de
distribución y comunicación para poder llegar a sus clientes (recuérdese el matiz diferenciador entre cliente
y consumidor).
Contar con una fuerza de ventas propia lleva aparejado un coste de estructura que obviamente la
empresa va a rentabilizar. La relación laboral permite un mayor control, supervisión y orientación de la red
comercial. Asimismo, el rendimiento y la productividad son superiores a otras redes de ventas.
Las fuerzas de ventas propias se utilizan habitualmente para dirigirse a grandes cuentas o en sectores con
alto componente técnico de producto.
4.2. Equipo externo
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El estudio de distintos intermediarios que constituyen los canales indirectos puede hacerse desde
diversos enfoques. Una primera clasificación sería la que diferencia entre:
Intermediarios mercantiles. Asumen la titularidad del bien. Las dos figuras clásicas son los
mayoristas y minoristas.
Intermediarios funcionales. Se caracterizan por no asumir la titularidad o propiedad de lo que
intermedian. Se limitan a poner en contacto a comprador y vendedor. Se trata de agentes,
representantes y comisionistas.
Los intermediarios funcionales reciben distintos nombres según los sectores: brokers , comisionistas
(típicos en operaciones financieras y mercados de materias primas), distribuidores (mercados industriales,
import-export), representantes y agentes comerciales. En lo que respecta a estas dos últimas figuras
(representantes y agentes), básicamente responden a un perfil parecido, aunque se habla de representantes
cuando la relación con la empresa se establece a más largo plazo.
La distribución a través de agentes o representantes, para que sea efectiva, requiere el análisis de las
zonas potenciales a recorrer por estos colaboradores de la empresa.
Otra clasificación de los intermediarios, principalmente utilizada en el sector comercial, pero también
extensible a otros sectores, es la que diferencia entre comercio independiente, comercio asociado y
comercio integrado.
En España, por un lado, se sitúa el comercio integrado, es decir, las grandes cadenas que se han ido
implantando con notable éxito, tomándose como fecha de referencia de su desarrollo 1973, el año en que
se implantó el primer hipermercado en España, un Carrefour en la zona de Barcelona.
Frente al comercio integrado se sitúa el comercio independiente, que ha perdido mucha cuota de
mercado frente a estos poderosos enemigos, con capacidad para ofrecer mejores precios y mayor
flexibilidad de horarios.
El comercio independiente ha reaccionado recurriendo a diversas fórmulas de cooperación empresarial

que se conocen con el nombre de comercio asociado. Posiblemente, la fórmula más conocida sea la de la
franquicia, pero existen otras como las cadenas voluntarias (uniones contractuales de mayoristas y
minoristas: grupo IFA), las cooperativas de detallistas (similares a las cadenas voluntarias, pero unen a
detallistas de forma más intensa a través de la creación de una cooperativa: Eroski).
4.2.1. Representantes
El Estatuto de los Trabajadores, en su artículo 2.1.f, considera relación laboral de carácter especial la de
las personas que intervengan en operaciones mercantiles por cuenta de uno o más empresarios sin asumir el
riesgo y ventura de aquellas.
Por su parte, la normativa específica que regula dicha relación establece que es la que se establece entre
una persona natural, que actúa bajo la denominación de representante, mediador o cualquiera otra con la
que se le identifique en el ámbito laboral, y uno o más empresarios, en virtud de la cual se obliga, a cambio
de una retribución, a promover o concertar personalmente operaciones mercantiles por cuenta de dichos
empresarios, pero sin asumir el riesgo que se derive de ellas.
A modo de resumen, las características de los representantes de comercio son:
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Son personas naturales o físicas, no personas jurídicas.

Prestan los servicios de forma personal y directa.
Están obligados no solo a promover, sino que también pueden estar facultados para concretar o
concluir aquellas operaciones en que interviene, y esta facultad puede precisar o no de ulterior
aprobación o confirmación por el empresario.
Su actividad comprende, a cambio de una retribución, promover y concretar por cuenta de uno o
varios empresarios toda clase de operaciones mercantiles: ventas, adquisiciones o intercambios
de bienes o servicios en el mercado.
No asumen el riesgo o ventura de las operaciones que promueven y concluyen, es decir, no se
hacen cargo de los fallidos.
Dicha actividad puede ir acompañada o no de la distribución o reparto de los bienes objeto de la
operación.
Los artículos 4 y 5 del Estatuto de los Trabajadores establecen las obligaciones del empresario y del
trabajador.
Obligaciones del empresario:
Pagar la retribución acordada en los plazos establecidos y compensar al trabajador los

gastos de desplazamiento.
Poner a disposición del trabajador con la adecuada antelación los documentos y
materiales necesarios para el desarrollo de su actividad.
Informar inmediatamente al trabajador de la aceptación o rechazo de las operaciones
propuestas y de las circunstancias que afecten a una operación ya aceptada. Cuando se
rechace una operación, deberá justificarse el motivo.
Cumplir en los términos pactados las operaciones contratadas en firme con los clientes
en los plazos y términos pactados, y mantener con ellos una relación correcta.
Comunicar al trabajador las circunstancias de la actividad de la empresa que puedan
incidir en la relación con los clientes, tales como cambios en los productos o servicios
ofrecidos, en los precios u otras condiciones de contratación, en el volumen de las
operaciones que podrían ejecutarse, así como la relación completa de representantes y
clientes en todo el ámbito de actuación comercial de la empresa.
Comunicar al trabajador los pedidos recibidos directamente de clientes atribuidos al
trabajador en virtud del contrato.
Cualquier otra obligación establecida en el contrato o que resulte de la normativa de
aplicación.
Obligaciones del trabajador:
Desarrollar la actividad necesaria para promocionar la realización de operaciones

mercantiles a favor del empresario, defendiendo sus intereses legítimos y siguiendo sus
instrucciones.
Desarrollar su actividad de manera correcta, evitando cualquier actuación que pueda
suponer competencia desleal o que pueda perjudicar al prestigio o a los intereses del
empresario, circunstancias que corresponde probar al empresario.
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Suministrar al empresario noticias inmediatas sobre la realización de las operaciones y

sobre las circunstancias que puedan afectar a su ejecución.
Gestionar el cobro de las operaciones mercantiles en que directa o indirectamente
hubiese intervenido, si así se determina en el contrato, y abonar al empresario
inmediatamente las cantidades cobradas a los clientes. No podrá derivarse
responsabilidad patrimonial para el trabajador en la gestión del cobro, salvo que haya
habido negligencia grave o dolosa.
Mantener informado al empresario sobre su actividad dirigida a la promoción de
operaciones, así como sobre las circunstancias que puedan afectar a la clientela y a la
situación de la empresa en el mercado.
No prestar servicios a empresas competidoras.
Dar a conocer al empresario las otras empresas a las que preste sus servicios, y
obtener la autorización de aquel para asumir nuevos compromisos con otras empresas
si así se ha pactado.
Cualquier otra obligación que se haya fijado en el contrato.
Las retribuciones de los trabajadores que intervienen en operaciones mercantiles por cuenta de uno o
más empresarios sin asumir el riesgo de las mismas podrán estar constituidas por:
Comisiones sobre las operaciones en que intervengan y sean aceptadas por el empresario,
siempre que en el contrato se haya establecido la necesidad de aprobación.
Por una parte fija y otra por comisiones sobre dichas operaciones, más los incentivos y
compensaciones que hubieran pactado en el contrato.
Por último, la retribución también podrá consistir exclusivamente en una cantidad fija.
En el supuesto de extinción de la relación laboral, el trabajador tendrá derecho a una indemnización

especial al margen de la que pudiera corresponderle por despido improcedente, basada en el incremento de
clientela conseguido por él, cuando concurran las siguientes circunstancias:
Que la extinción del contrato no se deba al incumplimiento por parte del trabajador de las
obligaciones que le corresponden.
Que una vez extinguido el contrato, el trabajador esté obligado a no competir con el empresario o
a no prestar sus servicios para otro empresario competidor del mismo.
4.2.2. Distribuidores
En virtud del contrato de distribución, un profesional o empresario independiente (el distribuidor) pone
su estructura y red comercial a disposición de otro empresario o fabricante (el empresario) para distribuir,
durante un plazo de tiempo (determinado o indefinido) en un territorio específico y bajo cierto control y
supervisión del empresario, los productos que este provee, garantizándole, en determinadas condiciones, la
exclusividad para revenderlos.
La figura del distribuidor permite a la empresa introducir un nuevo producto en el mercado sin tener que
asumir el coste que lleva aparejado crear una red de ventas. Es una figura muy habitual en el sector vinícola
o en ofimática.
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El mayor problema que plantea esta figura es que se pierde el contacto con el cliente final. La
información que el distribuidor posee de los clientes es un arma de gran valor.
4.3. Ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos
Tipo de Ventajas Inconvenientes
equipo
comercial
Equipo propio Productividad. Costes más elevados.

Supervisión profunda. No responde del fin de las
operaciones.
Comunicación directa.
Sustitución más costosa.
Motivación más fácil.
Mayor profesionalidad y
especialización.
Representantes Costes más reducidos. No asumen el riesgo o ventura de la

operación.
Permite disponer de una red
amplia. Elevada rotación del personal.
Menor grado de supervisión.
Pueden trabajar para varias empresas.
Distribuidores Ideal para introducir rápido un Se pierde contacto con el cliente final.
producto en el mercado.
La exclusividad de zona puede
Coste ajustado. perjudicar el desarrollo a posteriori.
V. RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES
5.1. Interno
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El puesto de vendedor tiene un alto nivel de exigencias psicológicas, habilidades sociales y competencias
técnicas. Esto hace que sea bastante frecuente la rotación del personal comercial, por lo que el director de
ventas siempre tendrá que incorporar nuevos vendedores a su organización. En la medida en que el perfil
de estos vendedores sea el idóneo para la empresa, se conseguirá que permanezcan más tiempo en ella.
Esta fidelidad del vendedor repercutirá en unos clientes más satisfechos y mayores ventas para la empresa,
además de la propia satisfacción del vendedor, que ganará en seguridad, conocimiento del producto y de
los clientes y, en definitiva, una mejor retribución económica.
El diseño de un buen programa de selección reduce riesgos, permite mejorar el difícil reto de captar
personal adecuado, mejora el potencial de la dirección de ventas, ya que esta se encuentra determinada por
la valía de su personal de ventas. Además, una buena selección facilita el resto de tareas directivas
relacionadas con la venta, ahorra costes, junto a otras ventajas como que el equipo de ventas se hace más
productivo y la mejora de las relaciones con los clientes, etc.
La tarea de seleccionar vendedores es una fase del proceso directivo. Generalmente, será el director de
ventas quien asuma la responsabilidad del proceso, aunque puede delegar en otras personas, en función del
tamaño de la empresa. El departamento de Recursos Humanos también puede brindar su apoyo. También
se puede recurrir a empresas especializadas en selección de personal.
Una vez que se ha establecido la persona responsable, es necesario abordar el proceso, que se puede
resumir básicamente en tres actividades:
Determinar el número y tipo de vendedores buscado.

Reclutamiento de un número apropiado de candidatos.
Selección de los vendedores cualificados.
Algunos hitos importantes en estas actividades son: el análisis de puestos y la descripción de tareas para
poder iniciar la búsqueda y comparar objetivamente entre los candidatos, determinar los requisitos mínimos
de los vendedores y las características deseables, realizar un proceso de reclutamiento, mantener buenas
fuentes de captación de candidatos, la preselección de candidaturas, la utilización de técnicas como test
psicotécnicos y entrevistas, así como la decisión final de las personas contratadas.
Una de las preguntas clave es: ¿Dónde puedo encontrar un buen comercial?
La propia empresa es una fuente de reclutamiento de primer nivel. En ocasiones tenemos el talento
dentro de nuestra casa. Hay personas dentro de la organización con capacidad y actitudes para ocupar un
puesto comercial. La promoción interna constituye un valor apreciado por los empleados y contribuye a
incrementar la motivación y el rendimiento del equipo. Si ya conoce la casa, su curva de aprendizaje será
menor. No olvidemos que el tiempo es oro.
En definitiva, aprovechemos el talento que existe en nuestra empresa pues no siempre hay que ir a buscar
fuera.
Los propios vendedores nos pueden facilitar referencias de personas con potencial. El contacto diario
con el mercado, clientes y competencia es una fuente de información válida para el reclutamiento.
Otros empleados de la empresa pueden tener en su entorno el candidato que estamos buscando.
Preguntando a nuestra gente tenemos mucho que ganar y poco que perder. Es conveniente mantener un
equilibrio que evite la endogamia dentro de la organización. En muchas empresas se han incorporado
personas cuyo mérito principal, cuando no único, es ser familiar de algún empleado de la empresa. No hace
falta imaginar por qué muchas empresas no superan la segunda generación.
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Nuestros propios clientes pueden facilitarnos referencias de candidatos válidos. No perdemos nada
informando de que se está realizando un proceso de selección.
Es muy probable que tengamos a nuestro alcance candidatos que han mostrado interés en incorporarse a
nuestra empresa entregando su curriculum vitae. Aprovechar esta información depende de nosotros.
Por último, en nuestra red de contactos en redes profesionales como Linkedin podemos encontrar
candidatos con experiencia y valía acreditadas.
5.2. Externo
En otras empresas (competidores, clientes, no competidores) puede estar trabajando la persona
adecuada para cubrir la posición comercial que queremos cubrir. Es aconsejable actuar con extremada
cautela a la hora de dirigirnos a empleados de nuestros clientes o proveedores. En ocasiones, es oportuno
y conveniente acudir a un tercero que actúe de intermediario garantizando la confidencialidad. Si deseamos
fichar al mejor gestor de grandes cuentas de la competencia o de uno de nuestros clientes, probablemente
la discreción sea necesaria para el buen fin del reclutamiento.
En las universidades y centros de enseñanza podemos obtener candidatos junior que pueden aportar
formación, alto grado de aprendizaje y la posibilidad de adaptarlos fácilmente a las necesidades de nuestra
empresa.
Los anuncios en prensa son una fuente de candidatos que, si bien es útil, está siendo cada vez menos
empleada por su elevado coste en comparación con los portales de empleo especializados. Facilitan un
buen número de candidatos aunque es preciso realizar un trabajo ingente para cribar los realmente
interesantes.
El reclutamiento a través de Linkedin y otras redes sociales como Twitter está creciendo muchísimo. De
hecho, muchas ofertas solo se publican en Linkedin. Esta herramienta permite, por ejemplo, publicar la
oferta en grupos profesionales en los que existen los mejores candidatos.
Las empresas especializadas normalmente se utilizan para reclutar perfiles senior o mandos, ya que el
coste de la selección es muy elevado.
Asociaciones empresariales y profesionales acostumbran a disponer de bolsas de empleo en las que

encontrar buenos candidatos.
En cuanto a las oficinas públicas de empleo, disponen de candidatos en búsqueda activa de empleo.
Como conclusiones, con independencia de que sea interno o externo, un buen reclutamiento depende de
los siguientes factores:
Ir a las fuentes correctas de candidatos.

Recibir un buen número de solicitudes.
Asegurar en el proceso que se reciben solicitudes acordes al puesto: no solo cantidad, sino
calidad.
Para lo anterior, hay que explicar muy bien a los candidatos qué se busca y cuáles son los
requisitos.
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Atención y cuidado en todos los procesos de selección. Atención a los detalles.

Aprender de las experiencias de selección anteriores.
VI. SELECCIÓN DE VENDEDORES

La tarea del vendedor es múltiple. Implica una gran variedad de funciones y conocimiento, flexibilidad y
una intensidad variable en sus contactos sociales.
Las exigencias profesionales, emocionales y de interacción que recaen sobre el comercial son enormes y
exigen unas cualidades específicas. El vendedor ayuda al cliente a conseguir sus objetivos y, por otro lado,
tiene que lograr sus propios objetivos de facturación, combinando habilidosamente ambas prioridades que
son, en la mayor parte de las ocasiones, contradictorias. Esto hace que cualquier persona no sirva como
vendedor. Se precisa, en consecuencia, constancia, optimismo, resistencia, etc.
No todo el mundo vale para vendedor, como tampoco cualquier persona vale para otras profesiones.
Pero atención, no es necesario ser una persona especial para ser vendedor; el vendedor, en general, no
nace sino que se hace. El vendedor es, por tanto, una persona “normal” que puede ir aprendiendo y
haciéndose.
La dirección tiene que determinar las competencias necesarias de un puesto de vendedor para integrarlas
en los procesos de selección, y conseguir así los resultados esperados de la actividad seleccionadora. Una
buena selección permite:
Elegir a la persona con el perfil más adecuado al puesto.

Aumentar las probabilidades de que el vendedor se integre en la empresa.
Reducir la rotación y realizar actividades de desarrollo y formación a largo plazo.
La empresa mejora la rentabilidad de las inversiones realizadas en la captación y aumenta su
cuenta de resultados al contar con vendedores que llevan tiempo en la empresa, conocen bien
sus productos y se han ganado la confianza de sus clientes.
Tengamos en cuenta que cuando seleccionamos a un vendedor lo que estamos haciendo es la selección
de una persona que va a gestionar el activo más importante de nuestra empresa: los clientes. Además, es la
persona que se integrará en el equipo encargado de traer el “oxígeno” a la empresa.
Es, no obstante, importante reseñar los altos costes que una mala selección de ventas provoca en la
empresa. Si seguimos a García (2006), podemos resumirlos en los que siguen:
Tiempo dedicado a la selección: definir qué se quiere, anuncios, recepción de curriculum,

revisión, criba previa, entrevistas, etc.
El coste concreto que algunos de los anteriores capítulos suponen: anuncios, a veces viajes, sala
en la que realizar las entrevistas, etc.
Gastos de acogida y entrenamiento del vendedor seleccionado, mostrarle la empresa, las
personas, los productos, los procedimientos, etc.
El aterrizaje del vendedor en su zona, en sus clientes. El tiempo que tardamos en darnos cuenta
de que el vendedor “no funciona”, unos 3, 4 o 5 meses.
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Los costes que se han generado con los clientes. Si el vendedor no ha funcionado, habremos
perdido ventas en sus clientes, habrá cometido errores que tendremos que solucionar.
Costes de despedir al vendedor. Aquí tenemos los costes económicos, pero también los costes
emocionales y personales. Despedir a alguien siempre es un drama personal, sobre todo cuando
el error se ha cometido como consecuencia de una mala selección por nuestra parte.
Y entonces, empezar con otro proceso de selección. Y cuando ya tenga otro vendedor
seleccionado, presentarlo a los clientes. ¿Qué pensarán los clientes con tanto nuevo vendedor?
6.1. Condicionantes propios empresa

A la hora de realizar una selección, deberá tener bien definidas las siguientes cuestiones (García, 2006):
La descripción del puesto de trabajo (job description) para cada “cuadradito” de su organigrama
de ventas.
El perfil ideal para cada puesto de trabajo.
¿Cuál va a ser su sistema de selección?, ¿cuándo va a entrar en el proceso de selección el
personal de ventas?, y ¿con qué procedimientos y mecánica lo van a realizar? (es decir, ¿van por
libre, van con un método?).
En este apartado se produce la discusión de quién debe realizar la selección. Hay diferentes posiciones
que podemos resumir aquí:
La selección la hace el personal de ventas, que posee amplios conocimientos de ventas, pero no
de selección.
La selección la hace Recursos Humanos, con muchas nociones sobre selección y ninguna de
ventas, y esto a través de sus expertos psicólogos que ven como intrusismo la participación de
personas de otras áreas.
Por supuesto, hay más alternativas, una de ellas (García, 2006) es la de la colaboración, donde la etapa
inicial la realiza Recursos Humanos y la etapa final “los de ventas”, pero adecuadamente entrenados y
formados en técnicas de selección por los propios expertos de Recursos Humanos.
Esto es como decir que si hay que primar un aspecto en la selección de ventas, es preferible que primen
los aspectos de “ventas” sobre otros aspectos. Un responsable de ventas “se la juega” cuando selecciona
a un vendedor, así que seguramente es preferible que se “ahorque con su propia cuerda que con la de
otros”.
La selección de ventas es algo realmente crítico para la consecución de los objetivos comerciales; por
ello es aconsejable que se le dé el rango y la importancia que realmente tiene. Para ello hay empresas en las
que no entra ningún vendedor nuevo sin que haya tenido una entrevista con el mismo director general de la
empresa.
También es muy habitual que en la selección de los nuevos vendedores participen algunos de los que
serán sus compañeros, y también, además del que será su jefe, algunos compañeros de su jefe. Se trata así
de tener varias opiniones de las personas que constituirán el entorno del nuevo vendedor.
Fases en el proceso de selección:
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Determinar el número y tipo de vendedores buscados a través del proceso que hemos llamado
“ingeniería de ventas”. Esta fase presupone una estimación de la fuerza de ventas necesaria
para cumplir con los objetivos de ventas (incluyendo una estimación de bajas, ascensos,
traslados y personal nuevo) para conocer el número de nuevos vendedores que la empresa
precisará. Además, cada nueva plaza supondrá un análisis del puesto y la preparación de una
descripción de tareas por escrito (descripción del puesto = job description). Igualmente, es
preciso determinar las competencias o cualificaciones necesarias para desempeñar el puesto
(perfil ideal).
Reclutamiento de un número de candidatos. Este paso incluye la localización de buenas
fuentes (anuncios en periódicos, escuelas y universidades, empresas, clientes, nuestro propio
equipo de ventas —redes, networking—, oficinas de empleo, atención también a los propios
empleados de la empresa, donde puede haber algunos que quieran “pasarse” a ventas, etc.) de
donde pueden proceder vendedores, el contacto con los candidatos y finalmente mantener
una relación estrecha con las citadas fuentes.
Selección de los vendedores cualificados. La parte final de la función de selección tiene dos
fases: en la primera es necesario establecer un procedimiento para medir a los candidatos en
comparación con unos estándares predeterminados (perfil real vs perfil ideal). En la segunda
fase, el sistema debe ponerse en funcionamiento con objeto de seleccionar al número
necesario de personas deseadas.
Contratación: aspectos legales del contrato, paquete salarial, etc.
Plan de acogida del vendedor seleccionado. Se trata de planificar cuidadosamente el
“aterrizaje” de este vendedor en nuestra empresa. Muchos procesos de selección fracasan
precisamente en esta etapa de “bienvenida” al nuevo vendedor.
6.2. Condicionantes de la clientela

El tipo de cliente al que nos vamos a dirigir es un elemento muy importante a la hora de definir el tipo de
comercial que vamos a seleccionar.
Si nuestro perfil de cliente son grandes cuentas en sectores de alto componente técnico resulta evidente
que no podemos ir a vender con perfiles junior recién salidos de la universidad. Este tipo de cliente nos
obliga a disponer de profesionales senior con experiencia y capacidad acreditada en el sector.
Asimismo, si vamos a dirigirnos al mercado de particulares para comercializar teléfonos móviles, es muy
posible que un equipo integrado por comerciales jóvenes nos permita alcanzar una buena relación
coste/productividad.
En el sector farmacéutico normalmente los profesionales sanitarios son nuestros clientes/prescriptores,

por lo que será necesario contar con comerciales con formación en ciencias de la salud. En caso contrario,
difícilmente podremos exponer nuestro producto a un nivel acorde con nuestro interlocutor.
El sector seguros se caracteriza por ser un sector conservador. Probablemente nos inspire más
confianza un padre de familia de 40 años ofreciendo un seguro de vida o un plan de pensiones que un
chico de 20 años. Al menos, eso es lo que la realidad nos muestra.
6.3. Criterios de selección
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Una vez que se ha concretado el número de nuevos vendedores que precisa la empresa y se ha realizado
el análisis de puestos y la descripción de tareas, el siguiente paso dentro de la primera actividad principal
(determinar el número y tipo de vendedores buscados), en el proceso de selección, es la determinación de
los requisitos necesarios para cubrir un puesto o, lo que es lo mismo, el “perfil ideal” buscado.
La Dirección debe determinar el grado en que debe poseerse cada una de las características o rasgos
(competencias genéricas y competencias técnicas). No es suficiente decir que un vendedor debe tener
confianza en sí mismo, ser persuasivo o ambicioso. La dificultad estriba en medir cada una de esas
cualidades y establecer los mínimos aceptables en cada una de ellas. Ninguno de estos atributos se puede
medir en términos dicotómicos (sí o no), sino que suponen una escala, por lo que al final el seleccionador
tendrá que decidir si la combinación obtenida es válida o no.
Para medir algo, lo primero que tenemos que hacer es definir con qué se mide, es decir, con qué unidad
de medida lo vamos a comparar. Por esto es fundamental para una empresa tener definidas con precisión
cada una de esas competencias (inventario de competencias), de tal forma que, siguiendo el ejemplo
anterior, todos en una empresa tengan claro qué es “confianza en uno mismo”.
Una persona puede que tenga mucha confianza en sí mismo, muy poca ambición y un grado mediano de
persuasión. La duda que surge en esta situación es si un poco de ambición (competencia genérica)
satisface el requisito de que la persona debe ser ambiciosa. Con respecto a muchas características,
especialmente aquellas que se refieren a la personalidad, los directivos no han sido capaces de cuantificar
satisfactoriamente el grado en que debe poseerse cada una de ellas.
Un requisito imprescindible, por tanto, es determinar el grado en que cada cualidad es esencial y también
hasta qué punto la ausencia de una característica, o una baja puntuación de esa característica, puede
compensarse con una calificación alta en algún otro factor. Una empresa puede decir que una persona debe
ser diplomada universitaria (competencia técnica) con un año de experiencia comercial para que pueda
entrar como vendedor. ¿Son estos dos requisitos absolutamente esenciales, tal como se han formulado, o
es aceptable un cierto nivel de flexibilidad? ¿Tomaría en cuenta la empresa a una persona sin formación
universitaria pero con 10 años de experiencia? ¿Y si la persona fuera un licenciado con una experiencia
comercial de 3 meses? Generalmente no existe una fórmula exacta para igualar estas características. En este
sentido, es conveniente apuntar que todas las competencias se pueden aprender, pero las competencias
genéricas necesitan mucho tiempo, mientras que las técnicas se aprenden de manera más rápida y fácil.
Otra dificultad surge en el momento de considerar cuáles, de las características deseadas, son innatas y
cuáles pueden adquirirse por medio de una buena formación. Una empresa puede equivocarse al rechazar a
un vendedor potencial porque habla demasiado bajo o porque no tiene experiencia en la venta de los
productos de la empresa. Estas dos características probablemente se pueden corregir por medio de un
buen programa de formación. Por otro lado, cuando el historial de una persona indica que carece de
ambición, recursos y no es muy trabajadora, probablemente es una equivocación emplearle con la
esperanza de que adquiera los atributos que le faltan durante el periodo de formación.
En general, un eje de gran importancia que marcará el tipo de competencias exigidas por cada empresa
será el concepto que de la venta tenga cada empresa. Si la empresa está instalada en la filosofía
transaccional (transacciones), buscará en los vendedores competencias diferentes que si su forma de
vender y de relacionarse con los clientes es relacional (relaciones).
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Un vendedor que fracasa en una empresa o territorio es posible que no fracase necesariamente en todas
las empresas o territorios. Muchas personas han tenido éxito en una empresa después de haber sido casi
fracasadas en otra. Incluso dentro de una empresa cualquiera, los vendedores algunas veces actúan mal en
un territorio (debido a factores sociales, culturales o de otro tipo), pero tienen éxito después de haberlos
transferido a otra región. Algunas veces estos factores hacen necesario establecer requisitos diferentes para
dos personas que ocupen el mismo tipo de puesto en una empresa.
6.4. Realización de la selección
6.4.1. Propia
El reclutamiento de candidatos se define como el conjunto de todas las actividades que se desarrollan
para conseguir que un cierto número de individuos soliciten el puesto. Un buen reclutamiento nos asegura
la entrada en la primera fase de la selección de un número suficiente de candidatos con la calidad
(prerrequisitos) adecuada al puesto a cubrir.
Hoy día, las empresas tienen que estar en el mercado, no es de esperar que el reclutamiento sea solo un
tema que interesa a la empresa, también es algo que interesa al propio candidato, y estos tienen
determinadas preferencias por unas empresas y no por otras. Así, la empresa tiene que trabajar en el
mercado para que la gente, en este caso los vendedores, “quieran trabajar en esas empresas”. Es la única
forma de que los mejores se sientan atraídos por ella. Así, estos factores apuntan a la necesidad de
desarrollar un excelente programa de reclutamiento que atraiga a los buenos profesionales, que se desee
trabajar en nuestra empresa, es decir, que seamos una empresa que atraiga talento.
Una vez realizado el reclutamiento de candidatos, se inicia la fase propiamente de selección de la persona
concreta que ocupará el puesto de vendedor que precisa la empresa.
Esto supone realizar una preselección de las candidaturas, eliminando las que no correspondan al perfil
buscado y la realización de entrevistas de selección, donde se puede profundizar en el conocimiento del
candidato y descubrir mejor sus puntos fuertes y débiles, información a partir de la cual se toma la decisión
final de a quién contratar.
En esta fase de preselección se realiza una primera criba de las candidaturas recibidas utilizando como
referencia el perfil ideal del vendedor buscado por la empresa.
La eliminación de candidaturas se realiza aquí atendiendo fundamentalmente al curriculum vitae, lo que

permitirá eliminar a los que no respondan a los mínimos establecidos por la empresa tanto en la
descripción del puesto de trabajo, pero sobre todo en el perfil ideal del candidato. Aquí se compara el
perfil real con el perfil ideal.
A veces también se utilizan otros criterios en esta etapa de preselección, como por ejemplo:
La presentación de la documentación o del curriculum vitae: orden, estructura, etc.

La caligrafía manuscrita (si la empresa ha solicitado un texto manuscrito). Al margen de posibles
análisis grafológicos (atención: realizado por expertos), este criterio permite eliminar a personas
cuyo nivel de formación sea insuficiente. Para ello, la empresa ha de pedir una carta introductoria
manuscrita y el resto a ordenador.
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La fotografía (hay empresas que la solicitan y otras no), que elimina en muchas empresas a
aquellas personas que no tienen una imagen acorde a las exigencias de la empresa. Este es un
asunto muy delicado, ya que el planteamiento y lo que las leyes dicen es que se debe escoger a la
persona adecuada para el cargo, independientemente de su sexo, etc. Así, formalmente el
aspecto físico no debería constituir un criterio válido para discriminar, aunque todos sabemos
que así es.
La preselección se verá acelerada si en lugar de un curriculum se pide a los candidatos que rellenen un
impreso de solicitud, ya que permitirá a la empresa estandarizar todos los aspectos que considere
oportunos.
Los candidatos preseleccionados pasarán un nuevo filtro, el de las entrevistas de selección. Se pueden
considerar varios tipos de estas entrevistas, teniendo en cuenta la cantidad y el nivel de las mismas.
Entrevista preliminar. Útil cuando hay muchos candidatos y es necesario reducir su número, o
cuando hay pocos y en lugar de leer su curriculum, se prefiere citarlos. En esta entrevista se
puede citar al mismo tiempo a varios candidatos.
Entrevista en profundidad-dirigida. Realizada conforme a un formulario guía para no olvidar
valorar ningún aspecto importante. Suele ser típica de situaciones en las que es el departamento
de Recursos Humanos el responsable de realizarla.
Entrevista en profundidad-no dirigida. En este caso el aspirante habla sin restricciones de los
temas que le interesan. Es más creativa y arriesgada que la anterior y se necesita que el
entrevistador tenga cierto dominio de la técnica para que sepa obtener la información buscada.
Entrevista comparativa. Es realizada por varios entrevistadores simultáneamente. El nivel de
intimidación que sufre el candidato es mayor, por lo que solo debe hacerse si se considera que
existe una causa justificada.
La entrevista de selección debe responder a un plan, considerando algunos aspectos como: repasar el
impreso de solicitud, comprobar que se dispone de toda la documentación necesaria, evitar interrupciones,
fijando pausas entre las entrevistas, o cuidar la imagen del lugar de selección. Hay que recordar que se está
vendiendo la empresa a la persona que necesitamos.
Una valiosa ayuda para la entrevista es la comprobación de referencias (es conveniente pedir
autorización al candidato para dar este paso; además, tengamos en cuenta que en algunos casos esta
petición de referencias puede colocar al candidato en una difícil situación si este trabajo no se hace con la
suficiente delicadeza), de forma que se contacte con los antiguos jefes de la persona a fin de solicitar su
opinión sobre aspectos personales y profesionales del aspirante.
Por otro lado, junto a las entrevistas se puede recurrir a otras técnicas de selección complementarias
como las pruebas psicotécnicas, o incluso la realización de teatros de venta, esto es, enfrentar al candidato
a una situación ficticia de venta y analizar su comportamiento.
En general, si es la propia empresa la que hace la selección, recurrirá más a los teatros de venta, ya que
permiten una valoración objetiva del candidato, ayudan a conocer la actividad para la que tiene más
aptitudes y determinar si estas son adecuadas y suficientes para el puesto. Este sistema permite eliminar
algunos candidatos; se descubrirán áreas susceptibles de mayor investigación en otros y se reforzará la
opinión favorable sobre algunos candidatos. En la práctica, no obstante, no hay tiempo para solicitar
referencias de toda la información que presentan todos los candidatos, por lo que se deberá ser selectivo a
la hora de emplear esta técnica.
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Para la decisión final sobre el candidato que finalmente se seleccionará, se analizará el impreso de
solicitud o curriculum, los resultados de las entrevistas y test realizados, así como la información
complementaria resultante de la comprobación de referencias.
El peso que se dé a cada uno de estos factores variará en función del propio candidato, de las técnicas
empleadas, etc. Al interpretar la información, se deberán buscar principalmente pautas de comportamiento
y no hechos aislados, sin perder de vista aspectos importantes como la compatibilidad del candidato con
sus futuros compañeros y superiores, el grado de interés hacia el puesto y las necesidades futuras de la
empresa.
En cualquier caso, es necesario no perder de vista las exigencias del puesto, y si ninguno de los
candidatos supera los requisitos mínimos habrá que repetir el proceso, aunque implique aumento de costes
y de tiempo.
Es muy importante dejar la imagen de nuestra empresa en un buen lugar con todas aquellas personas que
han colaborado y participado en el proceso de selección y que finalmente no han sido elegidas. Es
fundamental explicarles que no han sido seleccionadas, que les agradecemos su interés, su tiempo, etc., y
que si nos autorizan guardamos sus datos para otra ocasión futura. Esta comunicación debe ser formal y
amable. Tengamos en cuenta que son o pueden ser nuestros prescriptores o consumidores, etc. La gente
entiende que no hayan sido seleccionados, lo que no entienden es la “callada por respuesta”, eso enfada y
predispone a estas personas contra nuestra empresa y productos.
6.4.2. Organizaciones externas
Si la selección la realiza una consultora externa, será más usual recurrir a pruebas psicotécnicas como,
por ejemplo, el famoso “inventario de personalidad del vendedor”. Los test no se hacen individualmente,
sino que se recurre a una batería, de forma que cada test describe diferentes rasgos de la persona: test de
inteligencia para determinar si el aspirante dispone de habilidad mental suficiente; test de aptitud para medir
su habilidad en relación a actividades como toma de decisiones, resolución de problemas, capacidad de
adaptación, etc., y test de personalidad para comprobar la imaginación, vocación por las ventas o
resistencia a la fatiga. Atención a estos test, deben ser considerados siempre como una herramienta o
información más, pero nunca como un factor decisivo y totalmente fiable.
La consultora externa presentará a la empresa cliente como mínimo tres candidatos válidos con un
informe completo y pormenorizado de cada uno de ellos. Lo habitual es que la empresas acudan a una
consultora externa para selección de mandos o posiciones clave en la empresa debido al coste de la
selección. Asimismo es habitual que se recurra a una consultora para fichar a alguien de la competencia. En
la actualidad, muchas consultoras ofrecen candidatos a empresas que no están realizando ningún proceso
de selección. Es una forma de captar negocio en un entorno de crisis económica en el que los ajustes
afectan también a los procesos de selección.
La empresa cliente es siempre la que determina qué candidato se incorpora a la organización. Es habitual
que la consultora mantenga contacto con el candidato y la empresa para poder comprobar el éxito en la
selección del candidato.
6.5. Ventajas e inconvenientes
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Si la propia empresa realiza la selección, además de ahorrar costes en el proceso de selección, logramos
la implicación de los mandos directos en la formación del equipo comercial. Es preciso señalar que la
buena química entre el mando y sus comerciales es un factor clave en el éxito del equipo comercial. Por
otra parte, nadie mejor que la propia empresa para poder aquilatar la idoneidad de un candidato con los
valores y la cultura de la organización.
Los inconvenientes principales cuando la empresa realiza la selección son la urgencia por cubrir la
posición (el objetivo de ventas no cambia porque nos falte un comercial), la posible falta de objetividad a la
hora de evaluar a los candidatos (presiones de familiares, directivos y demás “padrinos”) y los conflictos
entre Recursos Humanos y el área comercial.
Las ventajas fundamentales de acudir a una consultora externa son la garantía de profesionalidad y
objetividad en la selección. Asimismo, es frecuente que dispongan de candidatos previamente evaluados.
Ello facilita la gestión de los tiempos del proceso.
El principal escollo de acudir a una consultora externa, además del elevado coste, es la dificultad de
trasladar al consultor los valores y la cultura corporativos. Este aspecto es muy relevante de cara a la
integración del candidato seleccionado.
VII. FORMACIÓN
7.1. Elaboración de un plan de formación

No hay nada que haya dificultado tanto la aceptación de la formación de ventas como la teoría errónea
de que “los vendedores nacen, no se hacen”. Desgraciadamente, incluso hoy en día, muchas personas y
algunos jefes de ventas todavía creen que un gran vendedor nace con su capacidad de vender y que no se
le puede enseñar. Esta teoría es totalmente errónea.
Por ello, una de las primeras ideas que es preciso grabar en un candidato a vendedor es el valor de la
formación en ventas, esto es, que si recibe la adecuada formación, un candidato inexperto puede
convertirse en un excelente vendedor. A menos que el vendedor acepte este principio, no se conseguirá
que el resto del programa de formación sea efectivo.
En cualquier caso, para desarrollar un programa de formación de ventas se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
¿Cuáles son los objetivos del programa?

¿A quién se debe formar y qué grado de formación necesita?
¿Quién debe realizar la formación?
¿Qué debe enseñarse?
¿Cuándo debe realizarse la formación?
¿Dónde debe realizarse?
¿Qué métodos de enseñanza deben emplearse?
¿Cómo se debe evaluar el programa?
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7.2. Requisitos de una correcta formación

En este apartado trataremos de responder brevemente a las preguntas planteadas en el punto anterior.
Todo programa de formación se inicia con una reflexión de los objetivos que se quieren conseguir con
su puesta en marcha. Se trata de objetivos más o menos cualitativos pero que se pueden medir: reducción
del índice de rotación, moral más alta, mejor control, mejores relaciones con los clientes, reducción de los
costes de venta, menor morosidad, etc.
En la formación comercial también tiene que haber una orientación al mercado. En este caso, al “cliente
interno”, el vendedor de la empresa. Por esta razón, la formación, además de ayudar a los objetivos del
departamento de Ventas, tiene que considerar las propias necesidades de sus “clientes internos”. Esto se
realiza a través del análisis de las necesidades formativas de los vendedores. Tanto los vendedores noveles
como los veteranos siempre necesitarán formación.
Al establecer la necesidad de formación, es normalmente aconsejable realizar un “análisis de las

necesidades formativas”. Al efectuar tal estudio, el jefe de ventas trata de descubrir cuáles son las
dificultades con las que se encuentra su personal, de tal forma que pueda desarrollar la formación adecuada
para ayudarlos a superar esos problemas. El fracaso es una de las mejores escuelas, pues es una excelente
ocasión para obtener aprendizajes.
El manual del formador constituye un documento muy útil y que facilita la formación, especialmente
cuando la empresa desarrolla ciertos cursos de forma repetitiva y frecuente.
En este manual se recogen los contenidos del curso, ampliamente desarrollados y explicados, para
facilitar así el trabajo del formador que tiene que impartir el curso en cuestión. De esta forma, se garantiza
que los contenidos sean los mismos, con independencia de la persona que se responsabilice de la
formación. Al mismo tiempo, se trata de un documento completo, en el sentido de que no precisa que el
formador busque más información para el curso.
Se pueden considerar tres fuentes básicas de formadores: los directivos comerciales, instructores staff
(especialistas de la formación provenientes del departamento de Recursos Humanos) o consultores
externos.
Hay dos teorías básicas sobre cuándo se debe realizar la formación. Algunos directivos consideran que
no se debe dejar que comience a trabajar ningún vendedor hasta que esté totalmente formado, no solamente
sobre el producto y la empresa, sino también en técnicas de venta. Colocan al nuevo empleado en un
programa que puede durar unas pocas semanas, hasta un año o incluso más, antes de que salga a vender.
Algunas veces tiene que realizar trabajos durante cierto tiempo, bien en formación o en servicios, para
adquirir conocimientos sobre el producto.
Otros jefes prefieren que la persona pruebe sus deseos de vender antes de invertir mucho dinero en su
formación. Algunas empresas de seguros exigen que un nuevo vendedor consiga un cierto número de
seguros de vida antes de darle formación. El primer programa de formación es solamente un curso básico
después del cual debe salir el vendedor y tener un cierto éxito antes de que pueda asistir a cursos más
avanzados.
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¿Dónde debe realizarse la formación? El problema básico de la localización de la formación es

determinar en qué medida debe centralizarse. A menos que exista una razón muy imperativa para hacerlo, la
formación debe descentralizarse. El que desea centralizarla debe probar su conveniencia, puesto que
normalmente es mucho más cara y exige un esfuerzo superior por parte de la empresa que la formación
descentralizada.
Un buen programa de formación debe imbuir a los participantes un conocimiento completo del papel e
importancia de los vendedores en el sistema socioeconómico. A menos que las personas aprecien el valor
de su contribución, será difícil desarrollar una moral elevada, y la moral es un factor decisivo para
determinar el éxito de un vendedor en su trabajo. El entendimiento completo de su misión social y
económica ayuda al vendedor a contrarrestar las críticas que tiene la venta y la imagen ligeramente
desprestigiada que tienen los vendedores en la sociedad.
Más específicamente, un programa de formación debe dar a conocer al vendedor su papel en

actividades tales como la innovación en los mercados, transmitir información a los clientes, facilitar el
proceso de consumo, ser un canal de comunicación entre la empresa y los mercados, solventar los
problemas de los clientes, tener una actitud de servicio, sin olvidar el propio autodesarrollo del vendedor.
A continuación se comenta brevemente cada uno de estos aspectos.
En el entorno económico actual, caracterizado por la globalización y la elevada competencia, los

procesos de innovación son cada vez más rápidos. Pero los procesos de investigación y desarrollo (I+D)
se quedarían en simple trabajo de laboratorio si no fuera por el esfuerzo de los equipos de ventas,
responsables, en buena medida, de lanzar al mercado los nuevos productos.
¿Cómo puede conocer el minorista todos los nuevos productos que salen al mercado? ¿Cómo puede
conocer un directivo las últimas aplicaciones tecnológicas de ayuda a la toma de decisiones? ¿Cómo se
puede mantener al día el ingeniero en electrónica sobre el desarrollo de diferentes componentes? ¿De qué
forma puede conocer un médico las últimas medicinas? La respuesta a todas estas preguntas es la misma.
Los vendedores, en los diferentes campos, tienen una gran parte de la responsabilidad de ofrecer nuevos
productos y servicios a la atención de compradores potenciales.
El visitador médico del fabricante de productos farmacéuticos se entrevista con los médicos para
informarlos de los últimos adelantos sobre las medicinas. El ocupado doctor depende en gran medida de
estas visitas para mantenerse al día de las nuevas medicinas, sus características y efectos secundarios. Los
vendedores de software visitan a los diferentes directivos para informarlos de los últimos adelantos en sus
áreas de actuación. Sin los vendedores, la introducción o lanzamiento de las innovaciones se vería
severamente impedida, porque los consumidores no disponen de tiempo ni muestran predisposición para
buscar continuamente los últimos adelantos en los productos que compran.
El vendedor es un experto en transmitir información. Debe conocer más que cualquier otra persona sus
productos y los problemas que acarrean. Su función de experto es tan importante que un gran sector de la
mayor parte de los programas de formación se dedica a este cometido. El vendedor debe considerarse
como un consultor para sus clientes cuando tengan problemas técnicos. Si el vendedor no existiera, el
cliente tendría que alquilar o comprar esa misma información en algún otro sitio. La eliminación de los
vendedores no reduciría los costes, sino que incluso podría aumentarlos, puesto que el cliente
posiblemente no podría obtener esa asistencia técnica a un precio más reducido en ningún sitio.
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La gente desea toda clase de bienes y servicios, pero muchas veces la inercia impide comprarlos. Si los
bienes y servicios no se compran en volumen suficiente, los procesos de producción se frenan y toda la
actividad económica tiende a paralizarse. En efecto, el consumo crea el empleo. El vendedor estimula el
proceso del consumo disminuyendo la inercia inherente en las personas. No solamente sus actividades
persuasivas tratan de superar tal inercia y animar a comprar a las personas lo que desean, sino que en
muchos casos lo facilita.
Uno de los problemas crecientes relativos a la actuación en una sociedad inmensa y compleja es
mantener las debidas comunicaciones entre los productores y sus mercados. En el pasado, el sastre
conocía personalmente a sus clientes, que le decían exactamente lo que querían. En la actualidad existen
diferentes intermediarios entre el fabricante y el consumidor. Sin embargo, el problema básico de
comunicar los deseos del consumidor al fabricante todavía existe.
Esta función esencial la realizan en gran parte los vendedores. Un fabricante de pantalones de caballero
dedicado especialmente al mercado universitario se vio cogido de improviso un año cuando los estilos
cambiaron ligeramente. Los jóvenes universitarios estaban usando pantalones con bocas muy estrechas y
estaba fabricando pantalones de boca sensiblemente más ancha. Sus vendedores descubrieron la tendencia
cuando se lo dijeron los detallistas, y tuvo que realizar inmediatamente cambios en los patrones.
Las empresas sin vendedores quizás no sepan qué sucede en el mercado. Una empresa que vendía
suministros para los mayoristas de floristerías estaba perdiendo mercado como consecuencia de un
competidor que ofrecía bajo cuerda un descuento adicional del 10 % a mayoristas clave con la condición
de que llevaran su línea de productos exclusivamente. La Dirección de la primera empresa sabía que las
ventas descendían, pero desconocía el motivo. Tuvieron la suerte de que un buen cliente les informó sobre
el sistema de la competencia y fueron capaces de contrarrestarlo antes de que las pérdidas fueran mayores.
Sin embargo, este retraso en contrarrestar a la competencia los perjudicó seriamente. Un buen vendedor
rápidamente habría descubierto el sistema del competidor.
Cualquier buen vendedor sabe que cuando consigue un pedido ha empezado a trabajar para su cliente.
También un vendedor puede realizar muchos servicios para un posible cliente antes de que consiga el
primer pedido. Si los clientes no obtienen servicio de un proveedor, buscarán otras fuentes de
aprovisionamiento.
Después de vender un complejo sistema informático, un comercial se tiene que asegurar de que funciona
adecuadamente, de que el personal del cliente sabe cómo hacerlo funcionar y de que su programación
resuelva satisfactoriamente los problemas del comprador. En otro sector, un vendedor de prendas
deportivas visitó a un pequeño detallista que tenía un stock excesivo de ropa, lo que reducía sus
posibilidades de compra. El vendedor no desperdició su tiempo tratando de vender su línea de productos,
sino que dedicó muchas horas a planificar para el detallista una promoción que disminuyera el exceso de
stock, con lo que se creaba un cliente leal.
Uno de los distintivos del vendedor profesional moderno es la actitud hacia sus clientes. No son
personas de las que hay que aprovecharse o explotar, sino que son gente con problemas, problemas que
requieren soluciones. El vendedor profesional obtiene muchas satisfacciones sabiendo que sus clientes se
encuentran mejor porque han comprado sus productos. El vendedor está allí para servir al cliente de la
mejor forma posible; esta es la actitud de servicio de la venta profesional y el camino para establecer unas
relaciones duraderas y fructíferas para ambas partes.
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Un buen programa de formación refuerza en la mente del nuevo vendedor la teoría de que el profesional
de la venta se da cuenta de que nunca puede alcanzar la perfección, por lo que se dedica continuamente a
actividades de autoformación. Es un lector ávido, especialmente sobre temas de técnicas de venta, porque
se da cuenta de la importancia que tiene aprender todo lo que sea nuevo en el arte de la persuasión.
Aprende todo lo que puede sobre nuevos productos en su rama, nuevos usos para sus productos y
nuevos problemas en su sector industrial. Simplemente una nueva idea sobre estos temas puede conseguirle
importantes beneficios.
En la venta es axiomático que el vendedor no solamente debe conocer los productos que vende, sino
también creer en sus méritos. Una gran parte de muchos programas de formación se dedica al
conocimiento de los productos y sus aplicaciones. El grado de formación sobre el producto normalmente
varía con la complejidad técnica del mismo. Por esta razón, empresas como IBM dedican una gran parte
de su formación de ventas al conocimiento del producto y sus aplicaciones.
Pero atención, este conocimiento del producto se debe realizar con una óptica, con la óptica del cliente.
Si seguimos a García (2006), tenemos que tener en cuenta que lo fundamental es conocer las
necesidades del cliente y a partir de aquí, conociendo bien nuestro producto, encontrar cómo este satisface
(si es posible) esta necesidad. Así, podemos decir que, en general, no se compra un producto en sí
mismo, sino que sobre todo el comprador compra los beneficios (soluciones) que ese producto le reporta,
con lo cual cuando se habla de conocimiento del producto (CP) hay que diferenciar cuatro aspectos
importantes, según la siguiente ecuación:
Donde:
CP = Conocimiento del producto o servicio.

C = Características. Descripción de lo que es el producto.
F = Funciones que el producto realiza.
V = Ventajas. En qué características y, mejor, en qué funciones somos superiores a la
competencia.
B = Beneficios. Consecuencia de lo anterior, qué beneficios aportamos al cliente, desde la óptica
del cliente.
Lo importante aquí es que las ventajas que tenga nuestro producto sobre la competencia sean, además y
sobre todo, relevantes (o prioritarias), es decir, importen mucho al cliente, se relacionen de forma clara con
las razones de compra del cliente. Tengamos presente, además, que el cliente siempre mirará los beneficios
que nuestra propuesta le reporta. Es decir, la parte más importante de la ecuación siempre será la B de
beneficios para el cliente.
Se han empleado diferentes métodos para enseñar el conocimiento del producto. La clave para transmitir
el conocimiento del producto es dejar que los alumnos-vendedores trabajen con los productos y aprendan
su funcionamiento. El método de conferencia tiene poco valor por sí solo. Sin embargo, se puede usar
ciertamente en etapas de introducción para familiarizar a los educandos con el producto en general. Unas
buenas ayudas visuales aumentan sensiblemente la efectividad de la conferencia.
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Así, en la distribución comercial, los nuevos jefes de sección de los hipermercados (como Alcampo,
Carrefour, Hipercor) empiezan su actividad trabajando unas semanas como reponedores de productos para
que conozcan, desde el nivel más bajo, la problemática del negocio y para que estén cerca del comprador.
Algunas empresas fabricantes consideran que un nuevo vendedor debe pasar algún tiempo en la línea de
producción y en los diferentes puestos de la fábrica para aprender cómo se fabrica el producto y apreciar
la calidad del mismo. Este tipo de formación ofrece al vendedor un conocimiento adecuado del producto,
con lo cual es capaz de convencer a un cliente de que realmente sabe sobre lo que está hablando.
Tengamos en cuenta que este conocimiento del producto deberá estar permanentemente actualizado para
no quedar obsoleto y estar al día.
Después de que el vendedor haya aprendido los aspectos técnicos del producto, a continuación debe
conocer de qué forma se pueden aplicar a los problemas del cliente. Una cosa es conocer los productos y
otra ser capaz de aplicar esta información en la vida práctica. Una de las grandes ventajas de organizar un
equipo de ventas dividiéndolo por categorías de clientes es que simplifica muchísimo la formación del
empleo de los productos. Si un vendedor visita solamente a un tipo de cliente, solo necesita conocer los
problemas del usuario en ese tipo de industria.
A los nuevos vendedores se les debe llevar al exterior para estudiar y observar el funcionamiento de los
productos de la empresa en la realidad. Sin embargo, en la clase se pueden estudiar ampliamente las
aplicaciones del producto. Algunas veces son convenientes los problemas basados en casos reales para
situar al participante en las diferentes situaciones con las que comúnmente se enfrentará. Otras veces son
precisos ejercicios de laboratorio para demostrar de qué forma los productos de la empresa se pueden
emplear para solventar los problemas de un cliente.
Un vendedor debe conocer los productos de sus competidores tan bien como los propios, porque tiene
que vender “en contra de ellos”. A menos que nuestro vendedor esté familiarizado con los productos de
los competidores, no puede comparar su línea con la de ellos. Además, es incapaz de corregir ideas
inadecuadas que puede tener un posible cliente sobre el producto de la competencia. Muchas veces se da a
los posibles clientes información incorrecta o se suponen cosas sobre la competencia que no son ciertas,
lo cual puede afectar seriamente a los resultados de una venta.
El conocimiento detallado de los productos de la competencia permite al vendedor adecuar su

presentación para destacar las ventajas de su producto frente al artículo competitivo contra el que vende.
Cada producto tiene algunas deficiencias competitivas. Una vez que el vendedor determina quién es su
principal competidor, puede vender “en su contra” de forma inteligente sin mencionar exactamente el
nombre de la otra marca, resaltando de qué forma su producto no tiene las deficiencias del competidor.
La formación sobre el producto es una función continua. Cada vez que salen nuevos productos de la
empresa o de la competencia se debe formar adecuadamente a los vendedores. Además, recordar la
formación sobre los productos existentes es frecuentemente necesario, pues muchas veces los vendedores
se olvidan o se despreocupan del conocimiento técnico.
Gran parte de esta formación continua se realiza por medio de boletines del producto que se envían al
equipo de ventas para mantenerlos al día sobre el desarrollo de los productos. En el momento en que la
central conoce ciertas dificultades con relación a un producto y desarrolla los métodos para superarlos, el
equipo de ventas debe resumir esta información con objeto de enfrentarse a posibles complicaciones con
los clientes.
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La empresa también es un importante argumento de venta. Un nuevo vendedor necesita cierta

información sobre la historia de la empresa, organización y políticas. Es también importante que el
programa de formación incluya una explicación de las políticas y procedimientos de la empresa y su
justificación. Si un vendedor puede responder a la queja de un cliente en relación con una determinada
política de la empresa, explicándole inteligentemente las razones, no solamente retiene al cliente, sino que
también mejora la moral del vendedor.
Afortunadamente, el conocimiento sobre la empresa no es difícil de enseñar. El método de la

conferencia puede emplearse extensamente, combinado con material impreso de la empresa que abarque
diferentes aspectos de esta información. Un punto débil común a muchos programas de formación es
dedicar un periodo excesivamente largo de tiempo al conocimiento de la empresa.
Es en este apartado donde se suele incluir también información sobre la “visión y misión” de la empresa,
sobre la “cultura” imperante, entendiendo por cultura empresarial el cómo la empresa ve el mercado, al
cliente.
Hay empresas en las que se utiliza el “Manual de ventas”, o la “Biblia de ventas”, etc., como herramienta
en la que se recoge de forma sistemática toda esta información. Este manual de ventas puede ser
efectivamente una carpeta con la información dividida en apartados, pero también puede estar colgado en la
página web o en la Intranet del departamento de ventas.
7.3. Formación interna y formación externa

Se pueden considerar tres fuentes básicas de formadores: los directivos comerciales, instructores staff
(especialistas de la formación provenientes del departamento de Recursos Humanos) o consultores
externos. Cualquiera de ellos o una combinación entre los mismos puede resultar adecuada, y no es raro
hallar empresas que hacen uso de todos ellos.
En este caso, la formación es asumida por directivos de línea: jefes territoriales, jefes de equipo o
incluso el director comercial, en función del tamaño de la empresa. Se trata de personal que tiene mando
directo sobre los vendedores que participan en el curso de formación.
Los instructores staff son, generalmente, personas específicamente empleadas para llevar a cabo el
programa de formación, pero también podrían ser personal staff (apoyo, consulta, etc.) en otros
departamentos de la empresa. Aquí nos centraremos en el modelo de instructor de ventas específico.
Puede ser que la empresa cuente con un responsable de formación, adscrito generalmente al
departamento de personal. Cabe señalar que rara vez miembros del departamento de personal estarán
totalmente cualificados para llevar a cabo un programa de formación de ventas. Muchas veces pueden
participar en ciertas fases de la instrucción, tales como facilitar información sobre la empresa u ocuparse de
los detalles físicos del programa, pero es normalmente poco acertado confiarles los detalles técnicos del
programa de formación.
Sin embargo, a pesar de que no posea conocimientos técnicos, el responsable de formación tendrá la
capacidad para asumir toda la planificación de los cursos. Por esta razón, en ocasiones existe un instructor
staff, aun cuando el jefe de ventas prefiera que los directivos de línea realicen la formación. En estos casos,
el instructor establece el programa, enseña a los directivos de línea cómo formar y preparar los materiales
necesarios para realizar la instrucción. Los instructores staff asumen normalmente la ejecución de los
programas de formación iniciales.
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En casi todas las grandes ciudades hay empresas especializadas en formación de ventas. El problema es
la “calidad” de estas empresas y sus programas de formación sobre ventas. Su ámbito de actuación varía
mucho. Algunas de ellas crean y administran un programa de formación total. Otras se especializan en
enseñar técnicas de venta solamente y dejan el conocimiento del producto y la información sobre la
empresa para los directivos de la misma. Algunas veces estos cursos son muy especializados y se centran
en un sector muy específico: las finanzas, el turismo, el sector farmacéutico, etc.
También se puede contar con consultores independientes. Una fuente común de tales consultores son
los profesores universitarios, que están habituados a dar clases de técnicas de ventas. Igualmente, hay
personas que han llegado a ser autoridades reconocidas en varias fases de la venta. Estos consultores son
ideales para pequeñas empresas que no pueden emplear a una persona durante toda la jornada, pero que
necesitan formación y aprovechar estos conocimientos. Contratando al consultor pueden comprar el grado
de formación que necesiten con un gasto mínimo.
Incluso las grandes organizaciones encuentran conveniente el empleo de algún especialista del exterior.
Es posible que se utilice en aspectos determinados, en breves cursos de recapitulación o en sesiones de
formación. Son el soporte principal de los programas de desarrollo de directivos.

Las palabras de los directivos de línea suponen una mayor autoridad que las de personal staff o
especialistas del exterior, puesto que los participantes saben que estas personas poseen una experiencia en
ventas muy amplia.
Cuando el superior de una persona efectúa la formación, se obtiene una cierta unidad de acción, porque
no hay ningún malentendido sobre lo que espera el supervisor. Además, puede formar para que se venda
de la forma que desea.
Los directivos de línea que forman a sus propios trabajadores están más capacitados para evaluar el
potencial del vendedor que los jefes que no participan en el programa de formación. También se puede
conseguir una mayor comunicación entre el directivo y su equipo, puesto que la formación ofrece una
maravillosa oportunidad para conocer mejor a su personal.
Además, no olvidemos que la mejor formación es el día a día en el trabajo (on job training) y esto solo
lo puede hacer un jefe que abandone su cómodo despacho y esté con su equipo en el terreno de juego.
Dentro de la formación que se puede dar a través de la propia empresa y de sus directivos es importante
mencionar aquí algunas técnicas alternativas de formación:
Empowerment
Significa ir dando poder a cada miembro del equipo de ventas para que las decisiones se tomen allí
donde son necesarias de forma rápida. Evidentemente, antes de dar poder, tendremos que formar a la
persona para que lo pueda ejercer.
Mentoring
Implica que a la persona que estamos formando le nombramos (de mutuo acuerdo) durante un periodo
de tiempo un tutor que le guíe y ayude a conseguir sus objetivos y su desarrollo profesional.
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Coaching
Implica una forma de trabajar en la que el jefe actúa en un rol de entrenador de sus subordinados. Esta
es la cuestión, no tanto ser jefe, como ser entrenador en el terreno de juego.
Learning organizations
El objetivo de esta forma de pensar es que la propia organización tiene que disponer de un ambiente que
permita a sus miembros un aprendizaje y mejora continua. Si el ambiente no es el apropiado, esta
situación nunca se producirá. Por lo tanto, se debe crear un ambiente en el que el virus del aprendizaje
continuo crezca y se multiplique.
Los inconvenientes de emplear a personal de línea son la falta de tiempo y la incapacidad para enseñar.
Las exigencias de otras actividades los fuerzan a prestar, en el mejor de los casos, solamente atención
parcial al participante, lo que puede ser perjudicial para su moral. Si el directivo de línea va a realizar la
formación, se le tiene que dar el tiempo suficiente para efectuarla adecuadamente y no se debe añadir esta
función a sus otros deberes como frecuentemente sucede.
Es posible que existan diferencias muy considerables en cuanto a las técnicas de formación empleadas
por personal de línea y las que emplean personal staff y especialistas del exterior. Si bien esto no supone
forzosamente un inconveniente (más bien al contrario, pues el directivo jalonará su exposición con toda su
experiencia y destacará los elementos que sabe que son vitales), es cierto que el directivo puede no tener
habilidades para impartir un curso. Aun cuando el directivo de línea pueda saber bastante sobre la venta, en
muchos casos es incapaz de enseñar a otros. Muchas personas que son expertas en una determinada
materia son incapaces de comunicar esos conocimientos a otros. Por otro lado, muchos grandes maestros
son solamente medianos conocedores de la materia. Por ello es importante distinguir entre la posesión de
los conocimientos y la habilidad y capacidad para impartidos.
Es necesario destacar que ninguno de los inconvenientes anteriores es decisivo y se pueden remediar por
medio de la adecuada acción correctiva. Se puede conceder a los directivos de línea el tiempo necesario
para realizar la formación; por otro lado, los maestros no nacen, también se les puede formar.
Un inconveniente grave de este sistema es que será muy difícil que los vendedores se olviden de que
quien está dando el curso es su jefe, lo que producirá varias situaciones:
Lo que dice el formador, que en este caso es el jefe, se considera una orden y no una formación.
Se mata la espontaneidad y toda crítica y discusión que se suele producir en toda sesión de
formación, pues nadie olvida que está presente el jefe.
En resumen, podemos decir que el directivo de línea tiene un puesto en el programa de formación, pero
normalmente no puede llevar el peso completo de la misma. Es mejor emplearlo en algunos puntos clave
decisivos. Por otro lado, en las pequeñas organizaciones poco se puede escoger, pues el jefe de ventas
debe realizar su propia formación, puesto que la dimensión de la empresa no es lo suficientemente grande
como para permitir el empleo de personal staff. Además, la formación del vendedor también tiene un
componente diario, y ahí siempre estarán presentes los directores comerciales.
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Una persona que se ocupa específicamente del programa de formación puede ocuparse de todos los
detalles, preparar el material necesario y prestar al participante toda la atención que requiere. Naturalmente,
todo esto no se hará si esta responsabilidad se da a alguien que ya tiene otros deberes. Además, la persona
del staff puede ser un formador excelente con una profunda comprensión de los problemas derivados de la
formación. Frecuentemente, es más económico admitir a un instructor de formación staff totalmente
especializado que añadir a los directivos de línea necesarios, con todas sus limitaciones de tiempo para
poder impartir la formación.
También cuando existe un instructor staff se le emplea para otros cometidos aparte de formar a los
vendedores de la empresa. Su departamento puede ocuparse de dar cursos a distribuidores y agentes.
También puede realizar el programa de formación en el exterior y dar clases y sesiones de formación en las
sucursales, haciendo perder un mínimo tiempo al personal.
En teoría, el instructor staff carece de control sobre los vendedores y no habla con la autoridad de un
directivo de línea. Sin embargo, en la práctica esto es un inconveniente teórico, puesto que los
participantes saben perfectamente que el instructor cuenta con el apoyo de su jefe.
Otro inconveniente evidente es el coste y el tamaño de la estructura. Por esta razón hay empresas que
“externalizan” este tipo de actividad formativa.
VIII. RETRIBUCIÓN E INCENTIVOS
8.1. Sistemas de retribución para personal propio

El sistema de remuneración es una parte fundamental para la dirección de un equipo de ventas; bien
utilizado es una potente herramienta de gestión, mal utilizado produce ineficiencias, descontentos y graves
distorsiones en la consecución de los objetivos empresariales.
Es una cuestión en la que muchos directivos prefieren no “meter la mano”, pues todo lo que implica
dinero y remuneración es un tema delicado, complejo y con repercusiones inmediatas en muchas áreas de
la empresa, así que su opinión es “mejor no tocarlo”, es una bomba.
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Por los expertos que han estudiado todo el tema de motivación, ya sabemos varias cuestiones
importantes:
Según Maslow, el hombre tiene una pirámide de necesidades, que son las siguientes: fisiología
(supervivencia), seguridad (protección), socialización (equipo, pertenencia), autoestima
(representación), autorrealización.
Según Herzberg, el trabajo motiva por sí mismo, es fuente de felicidad. Hay dos grandes
grupos de factores que se deben considerar:
Necesidades de higiene: remuneración, condiciones de trabajo, calidad de la

dirección, relaciones de grupo, seguridad, imagen de empresa. Estos factores no
son especialmente motivadores.
Factores motivadores: trabajo interesante, logros (éxitos), reconocimiento,
perfeccionamiento, progreso, responsabilidades. Estos elementos sí son
motivadores.
Lo anterior, visto desde la óptica de la remuneración, comprende varias enseñanzas:
Que la remuneración es el mecanismo que nos permite cubrir las necesidades fisiológicas
(comer, beber, etc.) y las de seguridad (techo, protección, etc.). Sin duda, también influye en
las otras en mayor o menor medida (la gente con la que nos relacionamos, la idea de éxito o
de fracaso que tenemos de nosotros mismos), pero son esas necesidades básicas y primarias
las que podemos cubrir en principio con el sueldo. A medida que esta cantidad crece, lo
comenzamos a utilizar para cubrir necesidades superiores.
La remuneración es un factor higiénico, es un factor básico de necesidad muy primaria, pero
no es un factor potente a la hora de motivar a los trabajadores.
Hay otros factores muy importantes que también “remuneran” o motivan a las personas, es
decir, que hay también una remuneración emocional, profesional, etc., además de la
remuneración puramente económica.
Si solo consideramos una parte de la remuneración, acabaremos teniendo problemas. Si solo
es cuestión de dinero, tendremos mercenarios. Si solo es cuestión de salario “emocional y
profesional”, los empleados se irán de inmediato de la empresa. Hay que combinar los dos
factores.
A la hora de establecer el sistema de remuneración hay que considerar dos vertientes, pues la empresa
debe determinar tanto el nivel de los ingresos como el método para pagar a sus vendedores:
“Cuánto”: el nivel de ingresos se refiere al volumen, a la cuantía total en unidades monetarias

pagada a cada persona durante un periodo de tiempo determinado.
“Cómo”: el método de compensación o remuneración se refiere al plan por medio del cual cada
uno de los vendedores gana o alcanza el nivel previsto. Plan de remuneración.
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La empresa puede hacer de su sistema de remuneración de ventas una buena herramienta que sirva para
(García, 2006):
Estimular la motivación individual y la propia competencia dentro del equipo.

Reforzar la comunicación de los planes y prioridades de la empresa.
Mejorar la comunicación con cada uno de los vendedores.
Definir con claridad lo que hay que hacer (por lo que se paga).
Que junto con el sistema de dirección por objetivos, se definan los criterios por los que van a ser
medidos los vendedores.
Un buen plan de remuneración:
Hace el equipo de ventas más profesional y productivo.

Dirige los esfuerzos hacia los objetivos concretos.
Aumenta las ventas de la empresa.
Controla y fija el nivel de gastos.
Permite una buena supervisión y control.
Motiva al equipo de ventas.
Está diseñado a la medida de la empresa, de su mercado.
Tiene que estar en continua evolución (“evolución sí, revolución no”).
Siguiendo a García (2006), podemos decir que “un sistema de retribución de ventas debe estar
en línea con los aspectos ya comentados de responsabilidad del puesto, de los niveles del
mercado, etc., pero también, sobre todo en la parte del salario variable, se deben cumplir otros
requisitos importantes como son los que mencionamos a continuación, que nos pueden servir
precisamente de lista de análisis y comprobación (check list) de un sistema de retribución”:
Claro. El sistema de retribución debe ser claro, que todo el mundo, todos los vendedores lo
entiendan.
Sencillo y simple. No solamente claro, sino que debe ser sencillo y simple en su mecánica y
aplicación.
Periodicidad. Debe tener una periodicidad determinada que se recomienda no muy larga y lo
más inmediata posible. A nadie le gusta posponer las recompensas, cuando el premio lo
tenemos muy lejano no es motivador, por lo tanto, se recomienda una periodicidad de pago
mensual para todo el tema de incentivos.
Flexible y adaptable. Un sistema de retribución flexible y adaptable en alguna medida a cada
zona o vendedor. Los sistemas deben tener en cuenta las particularidades de una zona o de
los clientes que lleva un vendedor.
Controlable. Es decir, que el vendedor lo pueda gestionar. No hay nada que desmotive más
que el hecho de que se pongan objetivos y sistemas de pago que estén relacionados o
impliquen acciones o acontecimientos que estén fuera del control y del trabajo del vendedor.
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Justo, equitativo. Como deseo se debe tratar de conseguir este nivel, sabiendo de antemano
que será difícil ser totalmente justos.
Pago puntual. Rapidez en su pago para que esa rapidez sea un elemento de motivación y no
dé pie a rumores y comentarios. Por otro lado, ya hemos advertido sobre la conveniencia de
la inmediatez de las recompensas.
Costes bajos de aplicación del pago. Que sea fácil de administrar el sistema de remuneración.
Proporcionales y progresivos. Es decir, que a medida que se requiere más esfuerzo se pueda
obtener más recompensa.
Objetivos en su aplicación. Que no se planteen dudas en cómo calcularlos, en su mecánica,
etc.
Predecibles. Que el propio vendedor con unos sencillos cálculos pueda estimar diariamente
cómo va en su remuneración.
Competencia. Que favorezcan la sana competencia entre el equipo de ventas por ser de los
primeros en el ranking y evitar los últimos puestos.
Posibles de conseguir. No hay nada que desmotive más que tener un sistema de remuneración
basado en objetivos o metas claramente imposibles de conseguir. Esto lo pueden considerar
muchos vendedores como una verdadera “tomadura de pelo”.
Parte positiva y negativa. Hay ocasiones en que, en la parte variable de la retribución, puede
haber:
Una parte positiva, por la consecución de determinados objetivos.

Una parte negativa que penalice (reste) la retribución si se sobrepasan determinadas
ratios de ventas, por ejemplo, al vendedor que tenga un porcentaje de devoluciones
por encima del X % de las ventas, se le restarán XXX euros de su remuneración.
También podemos decir que los requisitos de un plan de remuneración se articulan en torno a unas ideas
básicas (algunas ya nombradas), que se desarrollarán a continuación:
Existencia de dos tipos de ingresos (fijos y variables).

Flexibilidad.
Simplicidad y facilidad de comprensión.
Resultar económico y competitivo.
Ser equitativo.
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Existen dos tipos básicos de remuneración: la remuneración fija y la remuneración variable.
Ingresos fijos: el principio que apoya este punto es que el vendedor no se debe preocupar
sobre cómo cubrir sus requisitos mínimos vitales. Si tiene un mes malo, si está enfermo o si
no puede trabajar por fuerza mayor, el vendedor no puede quedarse sin ingresos. Igualmente,
se deben tratar de eliminar las fluctuaciones extremas en sus ingresos de un periodo a otro.
Esta estabilización se puede conseguir en parte por medio de una percepción fija mínima.
Incentivos o ingresos variables: aparte de los ingresos fijos, un buen plan de remuneración
debe ofrecer un incentivo que induzca a un rendimiento por encima del mínimo. Es axiomático
que una persona actúa mejor cuando se le ofrece un premio por realizar una acción específica
que cuando no existe incentivo de ninguna clase.
En lo que se refiere al método de remuneración, existen tres métodos básicos para remunerar a un
equipo de ventas:
Sueldo fijo.
Sueldo variable.
Sueldo mixto.
El método concreto que finalmente adopte la empresa deberá:
Alcanzar los objetivos.

Hacer que los ingresos medios del equipo alcancen el nivel deseado. Es una mala noticia que los
vendedores no alcancen ese nivel.
Reunir las características de un buen plan de remuneración.
Algunos de los componentes de un plan de remuneración actúan como incentivo para los vendedores,
otros ofrecen estabilidad y seguridad en los ingresos y otros colaboran a que la empresa controle sus
costes de ventas.
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Dentro de los incentivos o parte variable podemos encontrarnos ante muy diversas fórmulas.
Enumeramos aquí las más habituales:
Comisiones en porcentaje sobre la cifra de ventas.

Incentivos monetarios o primas en cantidades absolutas por la consecución de determinados
objetivos.
Bonos en metálico, que suelen ser cantidades importantes a cobrar al final del año en función
de la consecución de determinados objetivos empresariales: ventas, beneficios, etc.
Remuneración en especie, que implica convertir parte del salario fijo o variable en la concesión
de una serie de ventajas, productos o servicios: cheques restaurante, coche de empresa,
gastos pagados, viajes, días extra de vacaciones, la posibilidad de comprar acciones de la
empresa en buenas condiciones, etc.
Otro tipo: aquí la creatividad es muy amplia, estamos pensando en todo tipo de concursos,
premios, viajes incentivo, etc., que mezclan el valor del premio conseguido con el honor de
conseguirlo, de ser de los primeros, de los mejores, etc.
8.2. Sistemas de retribución para representantes y distribuidores

En ambos casos el elemento variable prima de forma notable sobre la parte fija. De hecho, en muchas
ocasiones la parte fija simplemente desaparece o no existe.
En el sector seguros es habitual que se establezcan planes de carrera en los que la compañía
subvenciona al agente para el lanzamiento de la actividad. Poco a poco, a medida que la cartera de clientes
se incrementa, la parte fija desaparece y es sustituida por las comisiones de cartera y nueva producción.
Los sistemas de retribución para representantes y distribuidores ponen especial atención a las
comisiones sobre la cifra de ventas. Estas comisiones pueden complementarse con un rappel anual al
alcanzar un determinado volumen de ventas. De hecho el rappel se configura en varios niveles para
contribuir a dinamizar las ventas. A más ventas, un rappel mayor.
Es habitual que se establezcan premios o viajes de incentivos como elementos que ayudan a orientar la
venta. Cuando se dispone de un abanico amplio de productos se realizan campañas comerciales que
focalizan la atención de la red comercial en un determinado producto. Durante un periodo de tiempo se
incentivan las contrataciones de dicho producto con premios económicos o en especie. A mayores, no hay
que olvidar el papel que desempeñan los viajes de incentivos como reconocimiento profesional para el
comercial. Tampoco debe obviarse el papel de estos viajes para consolidar los lazos entre los agentes y la
compañía. Ayudan a crear equipo y fortalecen el orgullo de pertenencia.
El sistema de retribución contribuye y mucho al éxito de la dirección comercial. En función de cómo se

retribuye se moverá la red comercial. Esto es aplicable tanto en equipos laborales como en equipos
mercantiles.
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Siguiendo a García (2006), tenemos que “el secreto para un buen sistema de retribución es tener un buen
mix entre la parte fija, la parte variable y la parte en especie, pues como veremos a continuación todos los
sistemas puros tienen sus ventajas, pero también sus graves inconvenientes”.
Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de cada tipo de retribución. Fuente: García (2006)
Retribución Conveniente cuando: Ventajas Inconvenientes
Solo fija El vendedor Fácil de Falta total de estímulo para

ejecuta tareas administrar. alcanzar los objetivos.
independientes
El empleado Costes rígidos no
de la venta.
se siente relacionados con el volumen
No vende seguro en la de ventas.
directamente. empresa.
Genera injusticias, pues
En mercados Al vendedor aunque no se trabaje igual,
muy estables, se le todos ganan lo mismo.
maduros, o en garantizan
Se van los mejores en busca
declive. unos ingresos
de más ingresos.
estables.
La empresa
tiene claro el
coste de su
equipo.
Solo La actividad COMISIONES: COMISIONES:

variable es solo de
venta y de Simplicidad Cuando las ventas suben o
venta administrativa. bajan por causas ajenas al
transaccional vendedor, es muy
Menores
y agresiva. desmotivador para este.
costes para la
Son empresa El vendedor puede tomar la
vendedores cuando las decisión de vender solo a los
externos con ventas bajan, clientes y los productos más
varias pues el coste fáciles.
empresas. está
Fricciones en los casos de
totalmente
Se dirige al centrales de compra, y
variabilizado.
equipo de donde haya que negociar
ventas condiciones, pues en este
uniendo esta caso al vendedor solo le
parte variable interesa su % de comisión, y
a los objetivos no las condiciones o
cambiantes de descuentos que se den a los
la empresa. compradores. Cuantos más,
mejor, pues más fácil será la
venta.
INCENTIVOS:
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Se pueden Da lugar a una administración

discriminar más compleja.
diferentes
Deben determinarse
tipos de
correctamente los objetivos.
comisión en
función de Deben ser consensuados con
diferentes el vendedor para evitar su
tipos de desmotivación.
rentabilidad
de cada
producto.
INCENTIVOS:
Permite dirigir
la labor del
vendedor de
la forma más
adecuada para
la empresa.
Retribuye de
una manera
más correcta
la gestión.
Es
proporcional
al resultado.
8.4. Retribución por objetivos y rentabilidad

El nivel de remuneración depende también de la cifra de ventas de la empresa y de la cifra de beneficios.
Las anteriores cifras van a marcar el nivel de remuneración que la empresa puede soportar en condiciones
“normales”.
La determinación del nivel de remuneración supone establecer los ingresos medios de los vendedores, es
decir, el coste medio para la empresa durante un periodo de tiempo determinado.
Para el vendedor, el nivel consiste en unos ingresos medios brutos, sin importar (en principio) si los
obtiene por medio de sueldo o comisión. Para la empresa es el nivel de ingresos y no el método por el que
se pagan lo que influye en los costes de venta directos. Aunque resulta evidente que para la empresa el mix
entre retribución fija o variable a su equipo de ventas es lo que determina el grado en el que su estructura y
este coste es fijo (se venda lo que se venda) o es variable (relacionado con la cifra de ventas). Así, una
empresa tratará de tener una estructura de costes lo más variable posible.
La remuneración al equipo de ventas por exceso o por defecto tiene efectos negativos sobre la empresa
y es algo a evitar, pues en un caso los costes serán superiores a la competencia (siempre hay que hacer una
comparación con la competencia) y por otro lado podemos perder a los mejores vendedores y se quedarán
finalmente solo los mediocres.
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A veces la excesiva remuneración de los vendedores se puede producir por varios aspectos:
Incertidumbre sobre el valor de los vendedores para la empresa. Falta de estudios sectoriales
de remuneración.
Letargo directivo en cuanto a la administración de sueldos. No querer entrar en esta materia.
Preferencia del jefe de ventas por sus vendedores en vez de por la empresa.
Situaciones heredadas de otros momentos del mercado.
Objetivos mal fijados, lo que hace que fácilmente se consigan estos y en consecuencia se
aumenten de forma excesiva los ingresos variables. Recordemos que los objetivos tienen que
ser retadores.
Puede ser igualmente peligroso remunerar por defecto a los vendedores en relación con los niveles
competitivos. Esto provoca, casi inevitablemente, una atracción de vendedores de baja calidad, con las
consiguientes pérdidas por un rendimiento por debajo de lo normal.
Si se escogen buenos vendedores con este nivel de remuneración, la Dirección puede esperar que
aumente la rotación de personal, lo que a su vez incrementa los gastos de selección y formación. Quizás es
más importante el coste de las ventas perdidas durante los periodos de aprendizaje de los vendedores y la
pérdida de las ventas que se hubieran realizado si la empresa hubiera atraído y mantenido mejores
vendedores.
Los vendedores pueden percibir unos ingresos inferiores a los competitivos, cuando los niveles de
remuneración se establecen sobre la base total de la empresa, con objeto de mantener una buena moral
entre los empleados administrativos y obreros. Esto es un claro error, pues siempre hay que tener en cuenta
que cada puesto de trabajo está en diferentes “mercados” (oferta y demanda), es decir, el mercado de los
informáticos se puede mover de forma diferente al mercado de los contables, al mercado de los torneros,
al mercado de los vendedores. Algunas veces la Dirección subestima el nivel competitivo como
consecuencia de una falta de conocimiento del mercado. La remuneración por defecto también se puede
producir cuando la dirección juzga solamente el nivel del mercado sobre la base de la remuneración
monetaria, sin tener en cuenta factores tales como vacaciones pagadas, planes de pensiones y seguros
financiados por la empresa que otros competidores ofrecen.
Una herramienta importante para la empresa (aunque tiene un coste) son los estudios salariales que varias
consultoras realizan de forma anual. En estos estudios se puede obtener información muy precisa de los
niveles salariales del mercado para cada puesto y en función del tipo de sector, de tamaño de la empresa,
de la zona geográfica, etc.
Ahora bien, la amplia variedad de niveles indica que realmente la dirección debe considerar también otros
factores, tales como la educación y la experiencia, la dificultad del puesto y la difusión de la empresa y sus
productos.
El nivel de remuneración normalmente debe ser superior en una empresa que se gasta menos en
publicidad o que es menos conocida que otra. La empresa que tiene un programa de formación de ventas
efectivo puede remunerar según niveles inferiores que la organización que no tiene tales facilidades y ha de
emplear vendedores experimentados de los competidores o de otros sectores industriales.
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La cantidad que la empresa puede pagar es un factor que influye en algunos casos, sin tener en cuenta si
el nivel de remuneración es competitivo o no. Una situación financiera difícil obliga a la Dirección a
relacionar directamente los ingresos del vendedor con su comisión, pagándole por medio de comisiones
únicamente. En otros casos, el factor clave para fijar el nivel parece ser la capacidad de lucha del vendedor
individual al tratar con su empresa sobre este aspecto.
A veces las pequeñas empresas en un sector industrial suelen pagar a sus vendedores más que las
empresas grandes. La razón parece estar en que la empresa más pequeña es menos conocida, gasta menos
dinero en publicidad y todavía no ha conseguido desarrollar una reputación para sus productos. La
dirección tiene que apoyarse mucho en la venta personal y en vendedores muy competentes. Igualmente, la
empresa más pequeña no tiene un programa de formación completo, por lo que tiene que pagar más a los
vendedores que emplea.
Un tema sujeto a mucha controversia es si la empresa debe poner algún tipo de limitación o techo de
alguna clase con respecto a los ingresos de los vendedores. Este problema tiene mayor relieve cuando
parte de la remuneración se da bajo la forma de comisión sobre ventas.
Con un sistema de comisiones, al contrario que en los demás tipos, hay más posibilidades de que el
vendedor se beneficie de una venta especial. Entendemos por venta especial un gran pedido o un nuevo
cliente importante del que el vendedor consigue unos ingresos sustanciales, aun cuando no haya dedicado
ningún esfuerzo especial y tenga poco o ningún control sobre la venta.
Además, las ventajas de este nuevo cliente pueden continuar como consecuencia de nuevos pedidos. El
tema de las limitaciones puede surgir cuando los ingresos del vendedor son excepcionalmente elevados
porque tiene un sistema de comisiones muy bueno y se halla en un territorio en crecimiento con un gran
potencial de mercado.
En favor de las limitaciones en los ingresos de los vendedores, especialmente cuando se trata de ventas
especiales, algunos directivos opinan que no deben recibir un beneficio extra como consecuencia de
circunstancias fortuitas en las que no tuvieron influencia de ninguna clase. Naturalmente, demostrar su poca
influencia en esa venta especial es algo que puede ser difícil. Es posible que durante el pasado haya creado
los cimientos que finalmente condujeron a la gran transacción. En ocasiones, y para evitar estas situaciones,
se determinan diferentes niveles de remuneración variable en función de si el vendedor está atendiendo o
trabajando con un cliente propio local o si está trabajando o gestionando puntos de venta de un cliente o
cuenta nacional.
Existen algunos otros argumentos que dicen que un empleado no debe ganar más que su jefe o
directivos, pues eso representa una disminución de moral para los directivos y puede disminuir su estatus a
la vista de los demás empleados. Si los vendedores consiguen ingresos excesivos, es posible que otros
empleados se quejen porque consideren que son igualmente valiosos. Algunos jefes de ventas dicen que
deben existir límites, con objeto de que en todo momento el vendedor preste su máxima cooperación.
Existe el temor de que una vez que pueden ganar una cierta cantidad de dinero pierdan interés en trabajar
intensamente. Además, pueden perder cualquier posible interés que tuvieran por puestos directivos, donde
es posible que sus ingresos se reduzcan.
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Si la dirección decide reducir los ingresos de su personal de ventas, tiene a su disposición diferentes
métodos. Un sistema directo es simplemente crear una cantidad máxima (un techo) por encima de la cual la
empresa no pagará comisiones. Otro sistema es reducir las comisiones o los premios en todas las ventas.
También la empresa puede establecer un sistema de comisiones de ventas regresivas, esto es, que se
paguen comisiones inferiores a medida que aumente el volumen de ventas a partir de un nivel determinado.
Las ventas especiales se pueden clasificar sin vendedor, es decir, que estos clientes pasan a depender
directamente del jefe de ventas de la zona y el vendedor no percibe ningunos ingresos por las ventas que se
realicen. La dirección puede incluso dar el paso drástico de cambiar su sistema básico de remuneración, de
tal forma que sean más importantes los ingresos fijos que las comisiones.
En la práctica, las razones que se dan en favor de que no existan techos o limitaciones parecen tener más
peso. Cuanto más gana el vendedor más gana la empresa, especialmente si los ingresos tienen la forma de
premios o comisiones. La idea de fijar un límite parece totalmente extraña a la filosofía de la venta, pues
una empresa normalmente no dice que desea reducir las ventas de sus productos. La empresa
probablemente consideraría ridículo rechazar operaciones más allá de una cierta cifra, suponiendo que
existiera capacidad de fabricación. Por ello, parece que fijar límites a los ingresos de los vendedores suele
producir disminuciones en las ventas.
8.5. Concepto de incentivos
Acudamos a la definición de la Real Academia Española:
incentivo, va. (Del lat. incentivus ).
1. adj. Que mueve o excita a desear o hacer algo. U. m. c. s. m.
2. m. Econ. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de
elevar la producción y mejorar los rendimientos.
De esta definición pueden extraerse varias claves:
El incentivo constituye un elemento para orientar las ventas y la gestión comercial.

El objetivo del incentivo es mejorar la productividad o el rendimiento del equipo comercial.
El incentivo puede ser económico o de otro tipo. Es preciso destacar que el reconocimiento
profesional es muy importante para el comercial. Ser el primero de un ranking de ventas es algo
que va más allá de lo meramente económico.
No debemos confundir el incentivo con un premio o liberalidad del empresario. El incentivo
constituye una retribución diferida que el comercial percibe al alcanzar o superar los objetivos
establecidos.
IX. SUPERVISION Y CONTROL
9.1. Concepto
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Como no puede ser de otra manera, también acudimos a la Real Academia de la Lengua
Española para definir estos conceptos:
supervisar
1. tr. Ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros.
control
1. m. Comprobación o inspección de una cosa: control de calidad, de sanidad.
El control de la red comercial evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo
como cuantitativo. El control y supervisión dentro del proceso de ventas entendido como un proceso de
calidad total es una pieza clave. De nada sirve la elaboración de un gran plan si no se realiza un adecuado
control y seguimiento de su ejecución.
Del equipo comercial podemos obtener una valiosa información tanto del mercado como del
comportamiento de los clientes. Esa fuente de conocimiento nos puede ayudar a reconducir la estrategia
para alcanzar los objetivos.
La supervisión y control no debe limitarse al estudio de los números de un cuadro de mando comercial.
Es preciso mantener un diálogo fluido con nuestros colaboradores que permita la mejora continua. La
supervisión entendida como mera “lectura de la cartilla” no aporta nada en términos de motivación del
equipo. La supervisión debe ser una magnífica oportunidad de ayudar a los colaboradores a hacer mejor su
trabajo y, de este modo, incrementar el valor de nuestros comerciales a la par que mejorar el servicio al
cliente.
9.2. Aplicación
No vamos a exponer modelos teóricos sino a plasmar el día a día de la supervisión de la red comercial.
Las herramientas fundamentales para el control del equipo son cuatro:
El reporte diario.
El despacho semanal.
Las reuniones de equipo.
Los acompañamientos.
El reporte diario es una de las obligaciones administrativas que menos placer genera a los comerciales.
Normalmente deben reportar en el sistema informático la actividad del día. A grandes rasgos se refleja por
escrito la ruta con las visitas de prospección y gestión realizadas, las ofertas presentadas y las operaciones
cerradas en positivo o en negativo.
El reporte diario no debe limitarse a un mero seguimiento de los datos introducidos en el sistema. El
responsable del equipo comercial debe mantener de forma sistemática un contacto diario de 10 minutos
aproximadamente con cada comercial. Normalmente se realizará a primera hora de la mañana antes de partir
de la oficina.
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El objetivo del reporte diario es tomar el pulso y hacer un seguimiento informal (cuantitativo y cualitativo)
del trabajo diario desarrollado por los comerciales. Este reporte facilita al responsable de equipo el
conocimiento de la actividad realizada por los miembros del equipo. Se revisa la información introducida
en el sistema analizando las posibles desviaciones respecto a los estándares de actividad establecidos
respecto a prospección y oferta. Asimismo, se comenta la actividad del día anterior (visitas, hechos
destacables, incidencias) y el plan de visitas para el día en curso. Los mensajes a los comerciales deben
buscar la motivación del equipo al tiempo que corrigen las posibles desviaciones.
E l despacho semanal tiene como objetivo analizar individualmente con cada comercial la gestión
realizada en cantidad y calidad (cuantitativa y cualitativamente) con el fin de realizar un seguimiento de su
actividad y proponer acciones de mejora para corregir eventuales desviaciones que se puedan estar
produciendo.
El despacho semanal es la herramienta de gestión individual para controlar y seguir la actividad del
comercial, la calidad de la venta y su evolución.
Un buen despacho semanal requiere una preparación previa por parte del responsable comercial. La
duración del mismo suele ser entorno a los 30-40 minutos aproximadamente. En el despacho semanal se
revisa la actividad comercial de la semana, tanto los resultados como las ratios de actividad. Asimismo,
también se analizan los acompañamientos realizados con el comercial.
El objetivo del despacho semanal es elaborar conjuntamente con el comercial un plan de acción y
mejora. Es imprescindible obtener la participación activa y el compromiso del comercial con el plan de
acción pues, en caso contrario, será un mero trámite que solo servirá para perder el tiempo y desmotivar al
colaborador.
Se aconseja realizar este despacho en el escenario adecuado y con la debida intimidad. No olvidemos
que un responsable comercial debe liderar un equipo y dirigir personas.
Del reporte diario y el despacho semanal obtendremos una información muy valiosa que nos ayudará a
elaborar nuestras estimaciones de ventas. Uno de los aspectos que se tratan en el despacho semanal es el
estado de las principales operaciones y qué operaciones están calientes o próximas al cierre.
Las reuniones de equipo permiten poner en común la información, compartir experiencias y encontrar
conjuntamente soluciones a problemas comunes a los miembros del equipo. Entender las reuniones de
equipo como el día que toca elaborar una arenga para que vendan o “apretar clavijas” puede generar el
efecto contrario. Estas reuniones deben ser participativas y motivadoras. Es un buen escenario para
reconocer el trabajo bien hecho de los miembros del equipo en su conjunto o destacar especialmente algún
comportamiento individual. En las reuniones de equipo se deben exponer los resultados de la gestión
comercial y recabar información sobre competencia, clientes, etc. Asimismo, resulta evidente que puede
ser una buena herramienta de control del equipo trasladando mensajes que permitan una buena orientación
de las ventas.
En cuanto a los acompañamientos, son un arma de extraordinario valor. Por una parte permiten que el
responsable comercial salga del despacho y tenga una visión a pie de calle de lo que ocurre en el mercado,
del comportamiento del comercial y de cómo responden los clientes a nuestra propuesta de valor. Por otra
parte, contribuyen al desarrollo profesional y óptimo desempeño del comercial. El jefe de ventas actúa
como coach sobre el terreno en situaciones de venta reales. Probablemente estamos ante una herramienta
formativa y de supervisión de primer nivel.
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Los acompañamientos pueden ser esencialmente de dos tipos:
Acompañamiento puro. El jefe de ventas realiza una visita conjunta con el comercial con el
objetivo de analizar la actuación de este último e identificar áreas de mejora y desarrollo. Esto
exige que el jefe de ventas no intervenga en la entrevista manteniéndose en un segundo plano para
observar el comportamiento del comercial.
Acompañamiento de apoyo a ventas. En este acompañamiento el jefe de ventas realiza una visita
conjunta con el comercial con el fin de ayudar a cerrar la venta. El jefe de ventas interviene de
forma activa en la entrevista.
Los acompañamientos deben realizarse y adaptarse al nivel de madurez y experiencia del comercial.
Antes de la visita es necesario y conveniente explicar al comercial el motivo del acompañamiento. La

planificación de la jornada implica comentar previamente los datos del cliente, establecer el reparto de
papeles en la entrevista y, sobre todo, motivar y tranquilizar.
Durante la visita, el jefe de ventas debe observar y valorar la actuación del comercial. Mantenerse en un
segundo plano es imprescindible en un acompañamiento puro. Hay que evitar contradecir o quitar
autoridad al comercial ante el cliente.
Después de la visita hay que:
Revisar y analizar los resultados de la visita.

Fijar en conjunto los puntos fuertes y áreas de mejora.
Procurar la aceptación de las mismas por parte del comercial.
Definir el plan de acción buscando la implicación y compromiso del comercial.
La entrevista de análisis deberá ser participativa e interactiva, buscando la aceptación e implicación del
comercial.
El acompañamiento constituye más una herramienta de coaching que de control, aunque es indudable
que nos facilita una información real de cómo se desenvuelve el comercial sobre el terreno y nos puede
explicar el por qué de sus resultados.
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Adjuntamos ejemplo de seguimiento de un acompañamiento en visita de prospección:
Comercial: Fecha:
VISITA DE PROSPECCIÓN
1. Preparación visita Valoración: 1 2 3 4
1.1. Conocimiento del cliente y de su negocio.
1.2. Conocimiento del producto y sector/competidores.
2. Contacto Valoración: 1 2 3 4
2.1. Identificador del interlocutor válido.
2.2. Presentación personal y de la empresa.
2.3. Presentación beneficios producto/servicio.
2.4. Motivo visita y transición a preguntas.
3. Detección de necesidades/oportunidades de negocio Valoración: 1 2 3 4
3.1. Preguntas sobre la empresa.
3.2. Técnica de preguntas (abiertas/cerradas).
3.3. Obtención de afirmaciones del cliente.
4. Cierre Valoración: 1 2 3 4
4.1. Resumen principales datos obtenidos del cliente.
4.2. Consecución de segunda visita para presentar oferta.
ANALISIS ACOMPAÑAMIENTO
Comentario general
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
Puntos fuertes Puntos débiles
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Las herramientas como tales son adecuadas para un buen control y supervisión del equipo. Lo que
marcará las diferencias son las personas que las emplean.
El reporte diario puede convertirse en un “castigo bíblico” para los comerciales si se convierte en un
instrumento de presión. La presión excesiva puede generar un enrarecimiento del clima laboral, la
desmotivación del equipo y el más absoluto de los fracasos. Lo mismo puede decirse del despacho
semanal.
Como ventajas del acompañamiento comercial, además de servir para desarrollar el potencial de nuestros
colaboradores, ayuda a que el directivo tenga información de primera mano del comportamiento de su
equipo y de los clientes. El negocio está en la calle y conviene abandonar la comodidad del despacho de
vez en cuando. Un inconveniente importante del acompañamiento es que si se abusa de la visita de apoyo a
ventas, estamos condicionando la capacidad de cierre de los comerciales y por ende su futuro profesional.
Si cada vez que hay una operación importante para cerrar debe acudirse al apoyo del superior, el tema no
pinta bien. Por otra parte, existe el riesgo de que el comercial eluda su propia responsabilidad sobre la
operación y justifique el no cierre por la presencia de su responsable directo. Podemos estar ante el germen
de una pérdida de autoridad del superior.
En cuanto a las reuniones de equipo, son esenciales para lograr generar orgullo de pertenencia y motivar
a los comerciales. No pueden ni deben convertirse en meras arengas o instrumentos para ejercer presión
excesiva.
En definitiva, la supervisión y control de un equipo comercial es un arte que requiere “mano de hierro en
guante de seda”.
X. ORGANIZACIÓN COMERCIAL
10.1. Organigrama
La estructura organizativa de la empresa fija el modo en que las personas se conectan y se coordinan y la
posición que cada una ocupa en la empresa (organización formal). Los dos pilares de la estructura
organizativa son, en primer lugar, el establecimiento de la jerarquía y autoridad en la empresa
(diferenciación vertical), que va a ser la base de la coordinación y la supervisión; y en segundo lugar, la
descripción de los diferentes puestos y su agrupamiento en unidades y departamentos (diferenciación
horizontal).
En definitiva, la estructura organizativa establece el poder, la responsabilidad, la posición jerárquica y las

atribuciones de todos los miembros de la empresa, en un determinado momento, ya que estas relaciones
son dinámicas y pueden experimentar modificaciones. La estructura permite entender, con un enfoque
racional, el funcionamiento de la empresa, articulando sus actividades conforme a un modelo teórico,
admitido como válido para convertir en realidad los objetivos fijados. Por esta razón, podemos considerar
la estructura como “el mapa organizacional que hace posible, tras su diseño, conducir a la empresa al
destino que se desea” (Casanueva, García y Caro, 2000: 251).
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Tradicionalmente, al diseñar la organización de ventas, las empresas solían empezar por la cúpula
comercial y seguían un proceso descendente, considerando los diversos puestos y actividades de
marketing y ventas hasta finalizar con los vendedores. En la actualidad, para aprovechar mejor las
oportunidades que el mercado ofrece y luchar eficazmente contra la competencia, se debe seguir el
procedimiento exactamente opuesto.
Al diseñar una organización de ventas, la Dirección debe centrar su atención, en primer lugar, en el
mercado y en los vendedores. Los directivos deben pensar en las tareas de venta y marketing que son
necesarias para aprovechar al máximo la demanda del mercado y para servir a los clientes de la empresa.
Comenzando por los vendedores, la Dirección debe determinar la dimensión y naturaleza del equipo de
ventas necesario para tratar de forma efectiva con el mercado.
Especialmente, la Dirección debe decidir cómo se especializará el equipo de ventas en sus tareas.
Comúnmente, a los vendedores se les asigna una zona geográfica, un territorio. Cualquier otra
especialización normalmente se basa en los productos que vende o en los grupos de clientes a quienes
vende.
Durante las dos últimas décadas se ha producido un notable cambio desde unas estructuras centralizadas
hacia otras más descentralizadas en el departamento de ventas y marketing y también en otras áreas de la
empresa.
El nuevo modelo de organización de ventas descentralizada posiblemente está más orientado hacia el
mercado, puesto que se preocupa más de las consideraciones externas que de los procedimientos
directivos internos. Al delegar autoridad a los directivos de zona, permitiéndoles desarrollar sus propios
procedimientos y tomar sus propias decisiones, una empresa puede responder más rápido a los deseos de
los clientes, al comportamiento del mercado y a la situación de la competencia. Los problemas localizados
se pueden solucionar rápidamente en la delegación con un mínimo de autorización de la casa central y
otros papeleos de tipo administrativo.
Probablemente todas las organizaciones de ventas se encuentren en algún punto entre las dos posiciones
extremas de estructura centralizada y descentralizada. Sin embargo, comprendiendo los dos extremos (sus
diferencias básicas, sus ventajas relativas y las condiciones que favorecen el empleo de cada una de ellas),
un jefe de ventas debe ser capaz de emitir juicios acertados en relación con la organización de ventas de su
empresa. Quizás el punto clave es conocer qué zonas de decisión deben descentralizarse y qué actividades
exigen una acción directiva centralizada.
A la hora de realizar un diseño organizativo efectivo de un departamento de ventas, es

necesario considerar un proceso en el que se identifican cinco fases:
Determinar los objetivos generales y específicos del departamento de ventas.

Determinar las actividades del departamento de ventas y agruparlas en categorías o grupos
principales.
Desarrollar una estructura adecuada de las actividades de cada categoría o grupo.
Integrar las categorías o grupos creados en un plan total.
Dotar de personal a la organización de ventas.
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Los departamentos de Ventas se articulan de maneras muy variadas, sin embargo, un estudio atento de
su organigrama muestra que en general todas las estructuras responden a tres categorías básicas
organizativas, que se pueden considerar como evoluciones sucesivas en la complejidad de organización de
ventas:
La organización de línea.
La organización de línea y staff.
La organización funcional.
Una organización de línea es la forma más sencilla de estructura organizativa. En ella, la planificación no
está separada de la actividad operacional y la autoridad se encuentra muy centralizada. En su forma más
rudimentaria, el directivo principal se convierte en jefe de ventas, jefe de producción, jefe financiero, jefe de
personal y jefe de compras.
Conforme la empresa crece, la línea crecerá. Así, por ejemplo, aparecerá un director de marketing y
ventas que asumirá toda la responsabilidad en estas áreas. Ante esta situación se seguiría hablando de
organización funcional, sin embargo, la forma más ampliamente usada en los departamentos de Ventas es la
organización de línea y staff, principalmente cuando se da alguna de las siguientes características:
El equipo de ventas es muy grande.

El mercado es nacional o regional.
La línea de productos es variada.
El número de clientes es grande.
La empresa desea dar un énfasis mayor a la planificación de relación con la actividad
operacional.
La razón de este predominio es que los directivos, conforme aumenta la actividad de la empresa,
precisarán especialistas, el personal staff, para poder asesorarse mejor en sus tomas de decisiones. Por
ejemplo, el anterior director de marketing y ventas precisará algunos ayudantes staff (investigación de
mercados, publicidad, etc.) para desarrollar su trabajo, sin embargo, estos ayudantes no tendrán autoridad
sobre los vendedores, solamente pueden aconsejar al jefe de ventas.
Por último, la organización de tipo funcional es una faceta más avanzada de la de línea y staff, aun
cuando a primera vista pueden parecer similares. En ambos tipos las actividades del departamento de
Marketing están separadas en grupos y un especialista funcional está a cargo de cada grupo. De esta forma,
una empresa puede tener un jefe de publicidad, un jefe de ventas y un jefe de investigación de mercados
bajo una de las dos formas. La diferencia es que en una organización funcional cada uno de los directivos
especializados tiene autoridad de línea sobre su actividad en particular, mientras que en una estructura de
línea y staff estos directivos tienen solamente autoridad consultiva.
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En una organización funcional no es raro que un número de directivos dé órdenes a los vendedores. El
jefe de publicidad de un fabricante puede considerar que es deseable que los vendedores consigan que los
distribuidores firmen contratos de publicidad cooperativa; el jefe de promoción de ventas puede desear que
los vendedores hagan una relación de todos los escaparates en los que hay expuestos productos de la
competencia y el director financiero es posible que desee que los vendedores traten de conseguir el cobro
de los clientes morosos. Esto nunca se produciría en una estructura de línea y staff, ya que estos directivos
solo tendrían autoridad para recomendar al jefe de ventas que los vendedores realizaran estas tareas.
Un departamento de Ventas rara vez emplea una organización funcional si no es en combinación con
algún otro tipo. Normalmente, aparece junto con una estructura de organización de línea y staff, u otra de
carácter especializado (territorial, por tipo de producto, etc.). Este tipo de autoridad se acomoda mejor a
una situación en la que el número de directivos que puedan emplearla sean muy pocos. Cuanto mayor sea
el número de directivos con autoridad funcional sobre el personal operativo, mayores serán las
oportunidades de que surjan complicaciones.
La mayor parte de las empresas grandes y medianas suelen adaptar su organización básica a alguna
forma especializada para que el equipo de ventas pueda desarrollar su tarea más efectivamente. Esta
especialización puede tener como referencia alguno de los siguientes criterios:
Territorio geográfico.
Línea de productos (ejemplo: champú) o mercados (ejemplo: cuidado del cabello).
Tipos de cliente.
Normalmente, en la realidad, las empresas recurren a una combinación de estos tres tipos, junto a alguna
de las organizaciones básicas antes analizadas, por lo que el número de combinaciones posibles es bastante
alto.
Además, hay que tener presente que, en ocasiones, las empresas deben recurrir a delegaciones alejadas
de su central, lo que facilita la atención al cliente y permite que el vendedor cuente con un lugar de trabajo,
pero aumenta la complejidad de la gestión.
10.2. Funciones y perfiles

Analizaremos en este punto dos figuras clásicas: El key account manager y el jefe de producto
El entorno comercial ha cambiado y esto hace que las empresas hayan tenido que evolucionar hacia la
venta consultiva (partnership selling). Ahí es donde el key account manager desempeña un papel
protagonista. El KAM es un colaborador del cliente, implicado en la gestión y con una visión integral del
cliente, pone al cliente en el centro.
Los clientes suelen agrupar a sus proveedores en varias categorías clave: el socio estratégico, el
proveedor principal, el proveedor habitual, el proveedor del montón. Un KAM convierte a los
“compradores” en “clientes”. El KAM trabaja principalmente con los planes a medida de los clientes.
Asociado a la estructura por productos está la figura del jefe de producto. El aumento creciente de estos
directivos especializados en organizaciones de marketing exige un análisis más pormenorizado de sus
principales características y funciones. A pesar de que el sistema de jefe de producto se utiliza con muchas
variantes, y aunque estos ejecutivos tienen responsabilidades diferentes, por lo menos se pueden identificar
dos sistemas: como directivo staff y como directivo con responsabilidad de línea.
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directivo staff
El jefe de producto como directivo staff. Aquí el jefe de producto es un directivo staff responsable de
la planificación y desarrollo de un programa de marketing completo para una línea de productos. Dirige
las actividades de desarrollo del producto, planifica la estrategia de marketing, planifica la publicidad y
los programas de venta personal y, generalmente, se preocupa del crecimiento del mercado y de la
rentabilidad de sus productos. Sin embargo, este directivo no tiene autoridad de línea con respecto al
equipo de ventas; solamente puede aconsejar, no ordenar a los vendedores y jefes de venta.
directivo de línea
El jefe de producto como directivo de línea. En esta variante el jefe de producto tiene una mayor
responsabilidad. En realidad es el jefe de marketing de una línea de productos, el “presidente” de su
propia “empresa”. Nestlé cuenta con jefes de marketing para las divisiones de café y de chocolate. Cada
uno de ellos es responsable de su propia publicidad, investigación de mercados y planificación de
productos y cuenta con su propio equipo de ventas.
El jefe de producto no es un concepto nuevo en organización. Durante años se ha empleado en la venta

al detalle, especialmente en los grandes almacenes en los que existe el sistema de agente de compras
departamental, y cada jefe de comercialización tiene una completa responsabilidad comercial sobre una
línea de productos limitada. Entre los fabricantes de productos de gran consumo, compañías como
Procter & Gamble y Johnson & Johnson han empleado el sistema de jefe de producto durante cerca de
medio siglo con gran éxito. No obstante, para la mayor parte de las empresas, el jefe de producto es un
especialista de marketing relativamente nuevo, sin embargo, su necesidad se discute menos cada día,
aunque ya hace tiempo que están sufriendo una notable redefinición de funciones junto con la aparición de
otro tipo de figuras en el organigrama: key account manager, trade marketing managers , merchandising
managers , category managers , etc.
Las empresas emplean a los jefes de producto como una forma de descentralización de la organización
para abarcar el creciente número de productos y mercados y adaptarse a las complejidades y competencias
crecientes del marketing moderno. El empleo de jefes de producto aporta los beneficios de la
especialización a cada línea de productos o sector del mercado. La coordinación entre productos y
funciones de marketing también se mejora. Estas ventajas, a su vez, suelen traer como consecuencia un
aumento en los beneficios. A largo plazo se deriva una ventaja tanto para el directivo como para la
empresa, pues este sistema es excelente para formar los futuros directivos superiores de marketing.
Las empresas que emplean el sistema de jefe de producto generalmente tienen un problema de autoridad
y responsabilidad. La mayoría de estas empresas exigen una responsabilidad sobre el beneficio al jefe de
producto sin facilitarle una autoridad proporcionada y un control sobre los costes y los precios, que son
los principales factores que afectan a los beneficios. Los jefes de producto generalmente no tienen control
sobre los costes de producción y suelen compartir el equipo de ventas con otros jefes de marketing. En
cualquier caso, la tarea del jefe de producto exige que la persona que lo desempeñe conozca las principales
facetas del funcionamiento de una empresa, que son: financiación, producción y marketing.
10.3. Zonas y puntos de venta

Probablemente el sistema más ampliamente usado para dividir la responsabilidad y autoridad de línea
sobre las operaciones de venta es organizar equipos de venta sobre la base de territorios geográficos.
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En este tipo de estructura, el territorio de ventas se divide en zonas más pequeñas que son asignadas a
un vendedor en concreto. En función del tamaño de la empresa, los vendedores de un área se aglutinan en
torno a un jefe de equipo. Los jefes de equipo dependen de un director regional, y así sucesivamente se va
subiendo de nivel jerárquico en función del tamaño de la empresa hasta llegar al director de ventas nacional.
En las empresas que cuentan con grandes equipos de ventas no es raro encontrar hasta tres niveles
diferentes de directivos territoriales de ventas.
Un directivo de ventas territorial normalmente tiene autoridad completa sobre su propia área geográfica.
En algunos aspectos es casi como si estuviera dirigiendo su propio negocio. En realidad, muchas empresas
animan a que se adopte esta actitud analizando el volumen de ventas y los gastos de marketing por territorio
y elaborando estados contables relativos al mismo. Cada territorio se considera como un centro de
beneficio independiente y se exige del jefe territorial algún tipo de responsabilidad al respecto.
Una empresa puede obtener diversas ventajas dividiendo la autoridad de línea en su

departamento de ventas sobre la base del territorio geográfico:
Normalmente se asegura un mejor control, tanto del mercado como de los propios
vendedores y de sus operaciones de venta. Además, los problemas se pueden destacar
geográficamente de una forma más fácil y la responsabilidad se puede distribuir mejor.
La empresa se encuentra en mejor posición para enfrentarse a la competencia local, pues tiene
directivos que son responsables de un sector limitado del mercado en vez de tratar de hacer
todo desde alguna oficina central distante.
Los directivos locales pueden también actuar más rápidamente para servir a los clientes y para
solucionar los problemas que surgen. Al tener autoridad de línea no es preciso pedir
autorización a la central cada vez que es necesario tomar una decisión de ámbito local.
Una organización territorial es más flexible, pues se puede adaptar a las necesidades,
costumbres y condiciones regionales.
Sin embargo, tiene también algún tipo de desventajas. La principal es que el vendedor tiene que visitar en
ese territorio a todo tipo de clientes (grandes y pequeños, mayoristas, distribuidores y tiendas), lo cual le
obliga constantemente a tener que cambiar su óptica y sus técnicas, por lo que acaba, así, siendo un
especialista en nada y, por lo tanto, sin ser en muchas ocasiones un verdadero consultor de los clientes.
Por otro lado, ¿qué perfil debe tener?, ¿el de un vendedor capaz de atender y visitar a grandes clientes o el
de un vendedor que visita a pequeños clientes?
RESUMEN DEL TEMA
Las funciones clave del director de ventas son:
Definir, diseñar e implantar las estrategias de venta de la compañía.

Proponer y adecuar el tamaño de la fuerza de ventas.
Participar en la elaboración de los presupuestos de gastos.
Dirigir la fuerza de ventas, reclutándola, entrenándola y motivándola, para obtener su
mejor y mayor rendimiento.
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Participar en la elaboración del presupuesto de ventas y realizar su seguimiento y

control, con análisis y revisiones sistemáticas de los resultados.
Asignar y fijar los objetivos a la fuerza de ventas, desde un punto de vista territorial, de
equipo, de segmento y de canal de distribución.
Determinar los canales de distribución, las condiciones de venta, las campañas
específicas, etc.
Proponer los sistemas de remuneración e incentivos de los vendedores.
Intervenir directamente en aquellas operaciones que por su trascendencia así lo
aconsejen.
Obtener información sobre el mercado, la competencia, el cliente, etc.
Realizar las previsiones de ventas para la alta dirección, analizando las posibles
desviaciones.
Autorizar las excepciones a las normas, procedimientos, procesos y políticas de venta
establecidas.
Colaborar con el departamento de Marketing y otros departamentos de la empresa para
canalizar la acción de la misma en el área de ventas.
Resolver los potenciales conflictos que puedan surgir, intra y extraorganizacionales.
La función de ventas es la única función empresarial que genera ingresos en la empresa, lo que
la convierte, si no en la función más importante y vital de una empresa, sí, al menos, en una parte
esencial para su supervivencia y buen funcionamiento.
Las funciones del equipo comercial son:
Consecución del plan de negocio propuesto para el territorio asignado. En definitiva,

alcanzar la cifra de ventas exigida por la organización.
Identificar nuevas oportunidades de negocio.
Fidelizar cuentas existentes.
Proponer y desarrollar aquellas estrategias comerciales y que permitan aumentar el nivel
de facturación y rentabilidad.
Desarrollar el ciclo completo de venta: atraer, vender, satisfacer y fidelizar.
Facilitar información sobre clientes, mercado y competencia.
Coordinación con el resto de departamentos de la empresa.
Los requisitos del buen comercial son
Responsabilidad.
Honestidad.
Autoestima.
Resiliencia.
Facilidad para las relaciones interpersonales.
Optimismo.
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Tolerancia al estrés.
Autocontrol.
Flexibilidad.
Orientación al logro.
Capacidad para trabajar en equipo.
Empatía.
Energía.
El control de la red comercial evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel
cualitativo como cuantitativo. El control y supervisión dentro del proceso de ventas entendido
como un proceso de calidad total es una pieza clave. De nada sirve la elaboración de un gran plan
si no se realiza un adecuado control y seguimiento de su ejecución.
La estructura organizativa establece el poder, la responsabilidad, la posición jerárquica y las

atribuciones de todos los miembros de la empresa, en un determinado momento, ya que estas
relaciones son dinámicas y pueden experimentar modificaciones.
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Plan de acción comercial

© Ediciones Roble, S.L

Plan de acción comercial

Durante las primeras etapas de la evolución de la dirección de marketing, el papel de la dirección de

II. LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL

Así pues, las funciones clave del director de ventas serían:

Definir, diseñar e implantar las estrategias de venta de la compañía.

Función de la dirección comercial

2.1. Actividad y responsabilidad

Figura 1. Responsabilidades de la dirección de Ventas. Fuente: Stanton et ál. (1997)

Dedicar tiempo a acompañar a los vendedores.

2.2. La función de ventas

Dentro del marketing, la venta se puede considerar como un elemento de la comunicación o de la

Con independencia de su ubicación en el organigrama de la empresa, es evidente que la organización y

El entorno en el que se desenvuelve la función de ventas es el entorno cambiante y general en el que la

La intensa competencia, la globalización y el mayor nivel de exigencia de los consumidores han

Errores en la gestión de la organización

Errores relacionados con la tecnología

Errores en la estrategia comercial

Previsión general de ventas

III. EL EQUIPO COMERCIAL

Las funciones del equipo comercial son:

Las funciones propias del jefe de ventas son:

Dimensionamiento del equipo en función del mercado potencial.

JEFE NACIONAL DE VENTAS CANAL ALIMENTACIÓN

Sobre nuestros clientes:

Importante empresa del sector agroalimentario.

En dependencia del Director Comercial, el candidato se responsabilizará de garantizar el

Aplicar la política comercial de la compañía dentro de su área de trabajo, identificando

Perfil buscado (hombre / mujer):

Imprescindible formación universitaria superior, el candidato acreditará 5-7 años de experiencia

Se requiere experiencia en la gestión de equipos, negociando plantillas con las principales

Buscamos una persona responsable, ambiciosa, orientada a resultados, absolutamente

Con carácter no exhaustivo señalamos los requisitos del buen comercial:

Como podemos comprobar, la formación y experiencia son importantes pero no suficientes.

3.4. Definición del puesto de trabajo

Las funciones del puesto de comercial son:

Prospección y captación de nuevos clientes en la zona de referencia.

Los requisitos del puesto de comercial son:

Formación académica media o superior.

IV. ALTERNATIVAS DE RELACIÓN (VINCULACIÓN DEL

4.1. Equipo propio

4.2. Equipo externo

El comercio independiente ha reaccionado recurriendo a diversas fórmulas de cooperación empresarial

A modo de resumen, las características de los representantes de comercio son:

Son personas naturales o físicas, no personas jurídicas.

Obligaciones del empresario:

Pagar la retribución acordada en los plazos establecidos y compensar al trabajador los

Obligaciones del trabajador:

Desarrollar la actividad necesaria para promocionar la realización de operaciones

Suministrar al empresario noticias inmediatas sobre la realización de las operaciones y

En el supuesto de extinción de la relación laboral, el trabajador tendrá derecho a una indemnización

4.3. Ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos

Tipo de Ventajas Inconvenientes

Equipo propio Productividad. Costes más elevados.

Representantes Costes más reducidos. No asumen el riesgo o ventura de la

Determinar el número y tipo de vendedores buscado.

Asociaciones empresariales y profesionales acostumbran a disponer de bolsas de empleo en las que

Ir a las fuentes correctas de candidatos.

Atención y cuidado en todos los procesos de selección. Atención a los detalles.

VI. SELECCIÓN DE VENDEDORES

Elegir a la persona con el perfil más adecuado al puesto.

Tiempo dedicado a la selección: definir qué se quiere, anuncios, recepción de curriculum,