Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administración

Maestría en Administración de Negocios

Sección: “B”

Curso: Competencias Gerenciales

Lic. M.A Alejandro Orantes

“Informe Estratégico Motos Honda”

Evert Alexander López Rivera 290-08-11589

Jackeline Michelle Colindres Estrada 290-06-4668

Luis Alberto Torres Simon 290-00-9756

Rafael Estuardo Medina Alvarado 290-09-632

Guatemala, Marzo de 2017

 Guatemala, 11 de marzo de 2017

Señores Junta Directiva / Accionistas

Motos Honda Guatemala

Respetados Señores:

Esperamos que sus actividades se realicen con total éxito, reciban un cordial saludo.

La presente carta tiene por objeto presentar el informe estratégico y el aprendizaje

basado en problemas aplicado a la Empresa Honda Guatemala, éste nos ayudó a
realizar el planteamiento de soluciones específicas para la siguiente problemática
detectada “Bajo rendimiento en la productividad de los colaboradores”.

Con base a la problemática analizada se desarrollaron varias propuestas de acción

para brindar soluciones efectivas basadas en análisis del Execution Premium, por
consiguiente se propusieron las siguientes estrategias:

 Capacitación a todos los colaboradores de Honda

 Incentivos de venta, comisiones y bonificación por logro de metas
 Plan carrera dentro de la organización
 Programa de beneficios a colaboradores Honda
 Actividades para mejorar el ambiente organizacional

Quedamos a su disposición para ampliar o aclarar cualquier aspecto que

consideren de interés, sin nada más que agregar nos despedimos, reciban un
cordial saludo.

Atentamente,

Licda. Jackeline Colindres

Lic. Rafael Medina

Lic. Luis Torres

Lic. Evert López

Resumen Ejecutivo

Hoy en día las empresas que cuentan con un éxito fundamental en el

mercado no importando el segmento de clientes objetivo busca crear una estrategia
bien definida para obtener una posición rentable a través de los años. La mejor
forma de realizarla es la adaptabilidad de la organización con las necesidades de
los clientes en el momento preciso, la comunicación es de vital importancia entre
todos los niveles gerenciales para poder compartir de una manera adecuada toda
la información que genere valor, crecimiento y aprendizaje.

Motos Honda de Guatemala es una empresa líder en la fabricación de

motocicletas desde 1959 con más de 300 millones de unidades fabricadas
innovando en diseño, ergonomía, potencia y gestión de calidad desde esa fecha.
Es también la más grande manufacturera de motores de combustión interna. Sus
inicios de operaciones en Guatemala fue 1984 bajo la razón social Fahonda S.A.
actualmente tiene una expansión en toda la república de Guatemala contando con
24 agencias a nivel nacional.

Ante la cantidad de competidores directos e indirectos Motos Honda busca

lograr un enfoque sostenible para incorporar mayoritariamente una producción de
motocicletas que utilicen menos combustible y ofrezcan mayor desempeño con
calidad y respaldo que le caracteriza, entregando valor a los clientes mediante
comodidad, respaldo y garantía de calidad.

Mediante un análisis del balance Scorecard se pudo evaluar los siguientes

temas: financieros, clientes, procesos, objetivos de aprendizaje y crecimiento donde
se puede destacar la problemática del bajo rendimiento en la productividad de los
colaboradores realizando un análisis FODA de la organización se podrán destacar
factores de éxito y fracaso para poder realizar una mejora continua así como un
análisis interno y externo.

Se determinó crear propuestas de incentivos enfocados a los empleados que

los beneficien para tener un ambiente laboral agradable, capacitación constante,
bonificaciones que ayudaran aumentar el nivel de productividad en todas las áreas.
INDICE

Contenido Pág.

Carta de acompañamiento 2

Resumen ejecutivo 3

Introducción 4-5

Informe execution Premium

1. Nombre de la empresa 6

1.1 Reseña histórica 6

1.2 Giro específico del negocio 7

2. Problemática detectados 7
2.1 Análisis de las tablas 8

2.1.1Partes interesadas y sus expectativas. 8

2.1.2 Misión y correcta definición del negocio 8

2.1.3 Grandes Objetivos de la empresa. 9

2.1.4 Principales procesos. 9

2.1.5 Matriz de Priorización de Procesos. 10

2.1.6 Listado Preliminar de Temas Estratégicos. 10

2.1.7 Matriz de Priorización de Temas Estratégicos. 11

2.1.8 Listado de Temas Estratégicos. 11

2.1.9 Objetivos por Tema Estratégico – 4 perspectivas – 11

2.1.10 Diagrama (Mapa) por Tema Estratégico. 12

2.1.11 Matriz de Ejecución Lógica – Proyectos. 12

2.1.12 Formato para administración de proyectos. 12

 2.1.13 Matriz de Ejecución Lógica – Indicadores. 13

2.1.14 Formato para Cédula de Indicador. 14

2.1.15 Formato para Tablero de Control 14

3. Implementación de la planificación de la estrategia 15
3.1 Fase de la planeación 15

3.1.1 Etapa 1 (Desarrollar la estrategia) 15

3.1.2 Visión 16
3.1.3 Misión 16
3.1.4 Valores 16
3.1.5 Análisis del entorno Externo 17
3.1.6 Análisis del entorno Cercano 18-19
3.1.7 Análisis del entorno Interno 19-25
3.2 .1 Etapa 2 (Traducir la estrategia)
3.2.1 Formular la estrategia 26
3.2.2 Traducir la estrategia (Mapa Estratégico) 27-29
3.2.3 Indicadores y metas 29
3.2.4 Indicadores 30-31
3.2.5 Metas 32
3.2.6 Financiación de la estrategia 32-33
3.2.7 Fase de ejecución 33
3.2.8 Alinear a la empresa con la estrategia 34-38

3.4 Etapa 4 Planificar las operaciones o iniciativas 38

3.4.1Fase de aprendizaje 38-39

a. Etapa 5: (Controlar y aprender) 40

b. Etapa 6: (Probar y adaptar la estrategia) 40-41

3 Propuesta de incentivos (no tradicionales) para el empleado 41-44

4 Propuesta de cómo divulgar la estrategia 44-47
5 Conclusiones del Generales 48
6 Conclusiones del Curso 49
7 Recomendaciones 50
8 Anexo 51-75
9 Bibliografía 76
 Introducción

Realizando un análisis real de la situación de la empresa Motos Honda se ha

determinado que como toda empresa se tiene como uno de los objetivos principales
mejorar sus ventas e incrementar su rentabilidad, por lo que es necesario tener una
visión clara de cómo lograrlo y seguramente enfocar esfuerzos en aspectos
importantes del negocio que brinden resultados satisfactorios en un período de corto
y mediano plazo. Dentro del desarrollo del Aprendizaje basado en problemas, se
han logrado plasmar temas importantes para fortalecer las debilidades detectadas
mediante un análisis FODA de la empresa, fusionando y evaluando cuales podrían
ser las vías de cambio para mejorar un rendimiento actual, por supuesto siempre
enfocado en los clientes actuales que se sienten identificados con la marca y los
clientes potenciales a los cuales se necesita llegar para persuadirlos de adquirir el
producto.

Debido al análisis de la situación se lograron identificar distintas deficiencias

dentro del ámbito de trabajo de Motos Honda y por tal motivo se definió como
objetivo principal de este ABP identificar las problemáticas desde el punto de vista
interno para poder lograr un cambio positivo mediante propuestas de incentivos y
programas especiales, ya que se ha detectado que el rendimiento de los
colaboradores ha disminuido con el paso del tiempo y esto ha afectado directamente
el desempeño del equipo general y por consiguiente la baja en el número de ventas.

Motos Honda cuenta con más de 30 años en el mercado guatemalteco y se ha

caracterizado por ser una empresa pionera en la industria, sector que poco a poco
ha ido aumentando en competencia directa e indirecta hacia sus productos, debido
a esto y a que anteriormente no se ha creado un estudio como este, se ha procedido
a crear un proyecto de trabajo con el propósito de reunir información relevante y
desarrollar alternativas para poder elegir entre todas las más efectivas, por

4
consiguiente tener planes de acción que brinden una perspectiva de cambio y
mejora continua.

En el presente informe se podrá encontrar detalles principales de Motos Honda,

un análisis interno y externo de los factores que afectan a la empresa, como también
un análisis de los indicadores actuales, metas establecidas, un mapa estratégico,
un listado de estrategias, un desarrollo de las distintas fases del informe con el fin
de poder identificar la estrategia y las formas de comunicación que se establecerán
para compartirla y así accionar las partes clave de la empresa con las que pretende
crear un cambio en todos los niveles y departamentos de Motos Honda. Estas fases
se dividirán en: El desarrollo de la estrategia, la manera de traducir la estrategia,
buscar como alinear a la empresa completa con la estrategia establecida, planificar
las iniciativas para lograr el cambio y hacer las pruebas necesarias para adaptar la
estrategia a la organización.

Se concluye con análisis de la situación actual evaluada desde diversas

perspectivas y los cambios positivos que se esperan cumplir, todo tendrá que
trabajar de una manera alineada para que las propuestas sean funcionales dentro
de la empresa Motos Honda, por ejemplo enfocarse en incrementar el rendimiento
de los colaboradores, implementando propuestas de mejora, planes de incentivos,
programas de crecimiento del personal para que los colaboradores se sientan
identificados y parte de la empresa, se pretende crear una cultura de trabajo en
equipo y comunicación efectiva para permitir que los cambios sean funcionales para
el cumplimiento de los objetivos propuestos, enfocando los esfuerzos con
estrategias efectivas para atacar así la problemática del bajo rendimiento en la
productividad de los colaboradores,

5
INFORME EXECUTION PREMIUM

1. Nombre de la empresa:

Motos Honda Guatemala

1.1 Reseña Historia de la Empresa

“El poder de los sueños”, actual lema de la Honda Motor Company Ltd. es
parte de la filosofía que pregona esta empresa de origen japonés fundada en 1946
por el ingeniero Soichiro Honda, el cual anteriormente había tenido licitaciones para
proveer de aros de pistón a Toyota con una compañía que formó antes de Honda.

Pero fue cuando logró impulsar una bicicleta con un pequeño motor de 2
tiempos de 50 cc, con restos de motores de la Segunda Guerra Mundial fue que
Honda nació como compañía; conducida bajo esta filosofía creció hasta llegar a ser
una de las mayores manufactureras de motocicletas del mundo en la actualidad.

Honda fábrica automóviles, propulsores para vehículos terrestres, acuáticos

y aéreos, motocicletas, robots y en general componentes para la industria
automotriz. Ha sido la empresa líder en fabricación de motocicletas desde 1959,
con más de 300 millones de unidades fabricadas, innovando en diseño, ergonomía,
potencia y gestión de calidad desde esa fecha. Es también la más grande
manufacturera de motores de combustión interna.

Ha participado como fabricante de automóviles de Fórmula 1 en diversos

períodos, y como fabricante de motocicletas de carreras y de cross. En el mundo de
las carreras ha obtenido 21 campeonatos en la categoría más importante como
MotoGP, y 697 carreras ganadas en todas las categorías.

Honda motocicletas inicia sus operaciones en Guatemala en 1,984 bajo la

razón social FAHONDA, S.A. con una agencia en la Avenida Bolívar, posteriormente
establece una agencia en zona 4 que es popularmente conocida como la central de
Honda Motocicletas y continúa su expansión a lo largo de toda la República de
Guatemala hasta contar hoy en día con más de 24 agencias a nivel nacional y una
6
agencia especializada en motocicletas de imagen ubicada en la zona 10 de la
ciudad capital y conocida como “PowerHouse”

FAHONDA se encuentra enfocada actualmente en la movilidad sostenible,

se esfuerza por incorporar mayoritariamente una producción de motocicletas que
quemen menos combustible y ofrezcan mayor desempeño sin dejar de lado la
calidad y respaldo que le caracteriza y posiciona como una de las marcas líderes
en el mercado de motocicletas.

1.2 Giro del negocio

Honda Motocicletas basa su modelo de negocio en transferir la alegría y

libertad de la movilidad a los habitantes de Guatemala a través de motocicletas que
los clientes valoran por su exclusividad, calidad, respaldo y garantía.

2. Problemática detectada

A través del análisis y observación realizada en HONDA Motocicletas se ha

determinado que el problema principal que afecta a la estrategia de la empresa y
que no ha permitido alcanzar las metas y objetivos es el siguiente:

Bajo rendimiento en la productividad de los colaboradores de la

organización.

7
 2.1 Análisis de las tablas

2.1.1 Partes interesadas y sus expectativas.

En el desarrollo de esta tabla se desarrolla principalmente las expectativas

de la empresa Honda enfocadas en sus principales clientes y las necesidades a
cumplir, es decir que aquí se resume en donde se enfocarán sus esfuerzos porque
se define las partes interesadas o segmentos de mercado específicos a donde va
dirigida la marca: Flotillas de motocicletas para empresas que necesitan distribuir
sus productos (Ejemplo: Comida rápida), Motocicletas sport o racing para personas
que se dedican a realizar carreras como un deporte, estas brindan velocidad en su
desplazamiento la cual es su principal característica, están también las tipo
motocross o enduro que son adquiridas que practican este deporte
profesionalmente o como un hobbie, estas brindan principalmente potencia y
durabilidad por el tipo de terreno en el cual se utilizan, es un deporte practicado
normalmente en superficies muy variadas en el cual el rendimiento es muy
importante, motonetas para uso común para desplazamientos cortos,
principalmente este tipo de transporte es utilizado en el interior de la república
debido a su accesibilidad como a su facilidad para manejar, un transporte muy
popular en los jóvenes y motocicletas básicas que son usadas como transporte
normal y trabajo.

2.1.2 Misión y Correcta definición del negocio

Aquí se mencionan la misión y la correcta definición del negocio, esta parte

es muy importante pues de aquí partimos para enfocar los esfuerzos futuros, ya que
la idea del negocio siempre es atender bien a los clientes, para Honda la
característica de su misión es que la empresa quiere enfocar sus esfuerzos en
brindar un valor agregado a las personas a través de su producto sabiendo que
existe una competencia amplia en este sector, suplir la necesidad de transporte ya

8
no será únicamente la el objetivo, sino que también que las motocicletas brinden
comodidad, respaldo y garantía de calidad incomparable.

2.1.3 Grandes Objetivos de la empresa

En esta tabla se describen las matrices para establecer las estrategias de

ataque y defensa de la empresa Honda, analizando detenidamente los objetivos
estratégicos mediante un FODA que es una de las maneras más utilizadas en los
negocios para evaluar de manera interna y externa a Honda, haciendo un cruce con
las factores más importante como las fortalezas, debilidades (siendo estos los
factores controlables por la compañía y las oportunidades y amenazas (siendo estos
los factores no controlables, siendo este un factor de estudio a determinar de la
siguiente manera para Honda, Fortalezas de Honda: Aquellos elementos positivos
que la diferencian de la competencia, Debilidades de Honda: Siendo los problemas
presentes que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia se
pueden y deben eliminarse. Oportunidades de Honda: Verificar que situaciones
positivas se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas
inclusive para la competencia, estas deben aprovecharse para convertirse en
oportunidades de mercado cuando estas se identifiquen y se aprovechen en
cuestión a las fortalezas que se tienen. Amenazas de Honda: Serán aquellas
situaciones o hechos externos a Honda que puedes llegar a ser negativos para su
rendimiento como tal.

2.1.4 Principales Procesos

Es el desarrollo de esta tabla se enlistan todas las estrategias definidas en la

matriz FODA realizada anteriormente, o sea que las que se definieron a través del
análisis de las fortalezas con las oportunidades y las amenazas con las debilidades,
procediendo con esto se hace un estudio sobre que estrategias deberán ser
tomadas en cuenta para el desarrollo del estudio y cuales deberán ser depuradas,
para Honda se definieron 5 grupos en los cuales estaríamos colocando las

9
estrategias y tener un enfoque más claro con qué sector de la compañía tenía más
relación, los grupos se definieron de la siguiente manera: Grupo 1 enfocado a
Marketing Digital, Grupo 2 enfocado a los clientes, Grupo 3, enfocado a las ventas,
Grupo 4 enfocado a la reducción de costos en procesos, y Grupo 5 a lo relacionado
con el tema de publicidad y comunicación de la marca Honda.

2.1.5 Matriz de Priorización de Procesos

Aquí se definen los grupos de las estrategias mencionadas anteriormente de

acuerdo al grupo o sector con el que más tienen relación y con el objetivo que se
busca alcanzar, de cada grupo se realiza un análisis para crear una sola estrategia,
es decir que se hace una fusión de la lista por cada grupo para hacer la emisión de
una estrategia fusionada quedando de la siguiente manera: Estrategia fusionada del
grupo 1, Remodelar la plataforma en línea. Estrategia fusionada del grupo 2, Ofrecer
a nuestros clientes servicios de calidad. Estrategia fusionada del grupo 3, Contar
con una fuerza de ventas altamente capacitada. Estrategia fusionada del grupo 4,
Mejorar el precio de venta para el consumidor final. Estrategia fusionada del grupo
5, Mejorar la comunicación de la marca.

2.1.6 Listado Preliminar de Temas Estratégicos

En la siguiente tabla se definen las 18 mejores estrategias después de

realizar un análisis profundo de todas las estrategias definidas según el análisis
FODA que se realizó y del grupo de estrategia que pertenece cada una. Si podemos
observar en la tabla se evalúa el impacto de 1 a 5 midiendo el nivel que tendrán de
poco a mucho según los objetivos de la organización con los temas estratégicos
propuestos que son los temas descritos en la tabla 5 en donde elaboramos una
descripción final de la estrategia fusionada. Al final de la evaluación se observaron
que los temas estratégicos con mayor impacto son 3: Ofrecer a los clientes servicios
de calidad, contar con una fuerza de ventas altamente capacitada, y mejorar la

10
comunicación de la marca. Esto quiere decir que dichas estrategias se podrán
cumplir para mejorar los objetivos propuestos.

2.1.7 Matriz de Priorización de Temas Estratégicos

En la tabla 7 definimos los 4 temas estratégicos mejor calificados

colocándolos de mayor a menor según su puntaje y eliminamos los temas
estratégicos que no tendrían realmente mayor impacto en la empresa para su
mejora, si podemos observar realmente con estas estrategias definidas queremos
lograr un mejor servicio al cliente, brindarles mejor atención, calidad en servicio, y
un excelente proceso de servicio desde la venta del producto hasta la postventa.

2.1.8 Listado de Temas Estratégicos

En la tabla 8 por cada tema estratégico que elegimos en la tabla 7, se

procedió a definir los objetivos de cada tema estratégico, objetivo financiero, objetivo
de clientes, objetivos de procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Definimos varios objetivos que debemos cumplir en cuanto pongamos en marcha la
estratégica esto para mejor nuestros procesos tanto internos como externos de la
empresa y lograr mantener y captar a nuevos clientes.

2.1.9 Objetivos por Tema Estratégico – 4 perspectivas -

Contamos con una mejor visión de todos los objetivos definidos por cada
tema estratégico, con esta tabla podemos realizar un análisis de los objetivos
definidos en cada categoría, ya que hay varios objetivos definidos que son similares
según cada estrategia, con esto podemos proceder a simplificar nuestros objetivos
ya que varias estrategias pueden cumplir el mismo objetivo.

11
 2.1.10 Diagrama (Mapa) por Tema Estratégico

En la tabla 10 de cada objetivo definido según el tema estratégico se procedió

a definir cómo se realizara la medición ya sea por porcentaje, unidades, moneda,
etc. De uno de los objetivos dicha medición nos ayudara a ver el avance que hemos
obtenido de cada uno de los objetivos así como también se procede a definir una
meta por cada objetivo propuesto, el nombre del proyecto que se llevara a cabo y el
costo que este tendrá, cuando definimos el costo se toman en cuenta los aspectos
de gastos, inversiones, recurso humano, capital, productos, inmobiliario, etc. Luego
en base a los costos de cada estrategia se procede a realizar un presupuesto
STRATEX que es el presupuesto que se necesita para poder realizar cada una de
las estrategias, esto con el fin de evaluar el con que capital cuanta la empresa, para
poder empezar a poner en marcha las estrategias y el orden en que estaremos
llevando cada una de estas.

2.1.11 Matriz de Ejecución Lógica – Proyectos

Se detalla a través de una matriz cuáles serán los procedimientos a ejecutar

para alcanzar las metas y los objetivos estratégicos, para ello se valoran los las
iniciativas ponderando cada una de ellas, la misma cuenta también con objetivos
estratégicos los cuales se toman se ponderan verificando que iniciativa es más
relevante para la estrategia, por lo tanto marca la pauta para detallar cuáles serán
los proyectos los cuales se llevaran a cabo para la ejecución de la estrategia, con lo
cual esta matriz brindara un panorama claro de los proyectos a realizar.

2.1.12 Formato para administración de proyectos

En este formato se establecen las actividades para la ejecución de proyectos

y como cada uno de los cuales se determinaron en la matriz anterior serán
administrados.

12
 Por lo tanto se establecerán responsables directos de cada uno de ellos, así
como se establecen tiempos específicos para llevar a cabo cada uno de los
proyectos, en este formato también se incluyen los recursos clave que serán
necesarios para la ejecución de los mismos al igual que se determinan criterios
claros que establecerán la diferencia entre el éxito o fracaso de la ejecución de cada
uno de los proyectos.

Específicamente los proyectos determinados son:

2.1.12.1 Incremento de la Rentabilidad.

2.1.12.2 Nivel de aceptación del cliente.
2.1.12.3 Incremento de fidelización de los clientes
2.1.12.4 Motivación y capacitación de a la fuerza de ventas.
2.1.12.5 Plan de Marketing.
2.1.12.6 Innovación en actividades.
2.1.12.7 Ventas On line.
2.1.12.8 Servicios en Línea Honda.

2.1.13 Matriz de Ejecución Lógica – Indicadores.

En este punto se establecen los indicadores con los que se medirán los
objetivos y metas trazadas, con estos indicadores se medirá el avance y alcance de
cada uno de los objetivos y metas de cada uno de los proyectos definidos en las
anteriores tablas, los indicadores son fundamentales para el desarrollo y ejecución
de la estrategia, los mismos permitirán que el responsable o responsables conozcan
cual ha sido el avance del proyecto que se realiza y si es necesario en este caso
algún enfoque diferente al que se ha realizado.

13
 2.1.14 Formato para Cédula de Indicador.

Se realiza un formato que lleva por nombre cedula de indicadores, en donde

se define el nombre de cada indicador, cuál será la forma de medición, se
establecen fórmulas de ser necesario para aplicarlo y área responsable del mismo,
y más específicamente el responsable de cada indicador, se establece el semáforo
de medición y la frecuencia en la que se medirá el mismo, esto permitirá no
solamente al responsable contar con una herramienta de medición sino que también
al resto de la empresa o directivos contar con una herramienta de medición fácil de
comprender, por lo que la cédula de los indicadores es fundamental en la ejecución
de la estrategia.

2.1.15 Formato para Tablero de Control

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005), indican que las evaluaciones

tradicionales de desempeño basadas en medidas financieras, no son suficientes
en un ambiente de negocios cada día más complejo, donde los activos intangibles
y las relaciones cobran cada día más importancia, es necesario combinar medidas
financieras con factores que no lo son y enfocarse en el futuro para generar
negocios más rentables y sostenibles.

Partiendo de lo antes indicando se realiza el método llamado Balance

Scorecard para cada uno de los temas estratégicos, también llamado cuadro de
mando o tablero de control el cual enlaza el alcance y logro de las metas con la
ejecución diaria de la misión, a través del cual es posible determinar los objetivos
de cada uno de los temas estratégicos, el alcance obtenido en el periodo anterior y
se evalúan en base al periodo actual y su alcance de meta, brindando un resultado
claro de dónde se encuentra la empresa y hacia donde se desea llegar.

14
3 Implementación de la planificación de la estrategia

Implementar la estrategia puede traducirse en la parte en la que la empresa

decide evaluar su estatus actual a través de procesos sistemáticos con el cual se
genere un desarrollo sostenible dentro de la empresa y confirmar si el rumbo que
lleva es el correcto, es confirmar si la situación actual es la correcta a través de
análisis del entorno tanto interno como externo, así como verificar que es lo que se
necesita para llegar a una meta y o alcanzar los objetivos, por lo que se busca
planificar como se desarrollara la misma que aspectos positivos tiene la empresa y
cuáles son las áreas en las cuales se debe trabajar.

Jiménez, A. (2005). Cita la frase de Peter Drucker para definir la planificación

estratégica donde indica que la planeación estratégica es el proceso continuo que
consiste en adoptar riesgos empresariales basados en el conocimiento más amplio
posible del futuro.

3.1 Fase de Planeación

3.1.1 Etapa 1: Desarrollar la estrategia.

Se establecerá la visión, misión y valores con la finalidad de alinear a la

organización en base a estas, así como análisis del ambiente interno y externo de
la empresa para mostrar una guía clara, hacia donde la empresa debe llegar y como
se ejecutara la misión, con esto los colaboradores podrán obtener una panorámica
clara del rumbo de la empresa, en donde también se trabajara para contrarrestar el
impacto negativo de la problemática antes mencionada, siendo en su efecto una
estrategia que permita enfocar esfuerzos para mejorar el rendimiento de los
departamentos afectados por la baja productividad de los colaboradores.

15
 3.1.2 Visión

Convertirnos en la empresa líder en Guatemala en un lapso de 3 años,

garantizando calidad, economía, alto rendimiento, comodidad y exclusividad de
Honda.

3.1.3 Misión

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de procesos de alta

calidad, servicio al cliente de excelencia, siendo productivos y proactivos e cada
proceso de atención ventas y mantenimiento.

3.1.4 Valores

Los valores son base de la organización para la ejecución de la estrategia y

alcance de metas trazadas por la empresa, estos son:

• Respeto:

Es la actitud de consideración y deferencia que se debe a una persona en el

trato cotidiano, y en las decisiones que se tomen respecto a ella. El respeto tiene su
origen en la dignidad intrínseca de una persona, y es independiente de su edad,
sexo, cargo, nivel académico, sector socioeconómico al que pertenece o cualquier
otra circunstancia.

• Responsabilidad:

Es responder por lo que hacemos o dejamos de hacer enfocados en entregar

al cliente la propuesta de valor integral a través de nuestros productos velando
siempre por su completa satisfacción.

16
• Servicio:

Es satisfacer oportuna y efectivamente las necesidades de nuestros clientes

y compañeros de trabajo por medio de una oferta de valor y del cuidado de todos
los detalles de los productos que comercializamos.

• Eficiencia:

Es generar valor y un beneficio integral para la Institución, haciendo bien

nuestro trabajo desde la primera vez enfocados en optimizar los recursos.

• Evolución:

Es visualizar las necesidades de cambio, adaptarse a nuevos entornos

competitivos, transformar ágilmente estructuras y productos además de mejorar e
innovar continuamente para favorecer al cliente.

3.1.5 Análisis del entorno externo

Según Hurtado, D. (2008) en su escrito llamado Principio de administración,

hace referencia al ambiente externo de la empresa, el cual lo define como los
factores que tienen el poder de afectar a la empresa a través de cualquier acción
realizada pero que la empresa por sí sola no le es posible incidir en las decisiones
de esta y tampoco condicionar la misma, y es desarrollada para conocer las posibles
injerencias que puede tener en la empresa el entorno en el que se desarrolla, para
realizar este análisis, Rodriguez, M. A. B, & Nito, M.C.E.M, indican que la
herramienta eficaz de este análisis es llamado PESTEL, que evalúa el ambiente
político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal y su posible impacto en la
empresa, por lo tanto se ha desarrollado el análisis PESTEL para la empresa
Honda, se detalla a continuación:

17
 El ambiente político actual provoca que la gente tenga mucha incertidumbre respecto a gastar montos mayores
Político:
de Q1,000.00; prefieren ahorrar y no gastar hasta no sentir que la situación del país está más estable.

El nivel de desempleo es muy alto y el nivel de endeudamiento de las personas de Guatemala ha aumentado en
parte debido a las financieras y emisoras de tarjetas de crédito que permiten a las personas facilidad de pago pero
Económico:
fomentan que se endeuden y después no cuenten con líquidez para la adquisición de nuevos productos y
servicios.
La cultura de los conductores es de un manejo "abusivo", sin embargo el tráfico es muy fuerte dentro de la ciudad
Social: de Guatemala y actualmente hay paros incluso de transportistas que hacen un verdadero martirio transportarse
en vehículo dentro de la ciudad.

Gracias a la revolución tecnológica de la última década en cuanto a la capacidad de proceso de los dispositivos,
capacidad de almacenaje de información y velocidad de transmisión de datos, un alto porcentaje de los clientes
han evolucionado en Smartconsumers que buscan información más específica en blogs, websites, foros, etc. para
poder comparar productos. Y también han evolucionado en proconsumers que compran productos para
Tecnológico:
posteriormente poder brindar reseñas de su calidad y desempeño además de compartir su experiencia en
diversos sitios y redes sociales. Otros clientes más tradicionalistas prefieren conocer los productos
presencialmente y/o buscar asesoría vía telefónica a fin de adquirir el producto que mejor satisfaga su necesidad.
Ya no se toman decisiones desinformadas. Inclinación de los consumidores por tecnologías verdes.

Alta contaminación debido a las emisiones de gases invernaderos de los vehículos automotores. Incremento en el
Ambiente:
acaecimiento de desastres naturales, especialmente temblores, huracanes e inundaciones.

El acuerdo municipal COM-13-2016 extiende la prohibición de circulación dentro de la ciudad de vehículos de

doble remolque, así como el estacionamiento de vehículos articulados. La prohibición cubre el horario de 05:00 a
21:00 Hrs. y la multa va de Q2,000.00 a Q25,000.00 por reincidencia. Posible aprobación de un nuevo paquete
Legal:
tributario que se traduce en el pago de más impuestos por parte de los empresarios. Proliferación de decretos
que trasladan los feriados y/o asuetos hacia los días viernes o lunes que fomentan el turismo interno, pero que
regulan la locomoción del tráfico pesado dentro de la ciudad.

3.1.6 Análisis del entorno Cercano

El entorno cercano según, Chávez, R. M. A., Flores. M.C., & Gomez,

D. A.O (2015), son entidades que pueden afectar a la empresa directamente y sus
resultados, con los cuales se destacan como los principales competidores de la
empresa HONDA a nivel nacional. A continuación se enlistan por relevancia.

• Suzuki: Parte del grupo Sikamotors, y distribuyen motocicletas desde 1961.

• Yamaha: Motocicletas Yamaha miembros del grupo Canella.

• BMW: Empresa alemana con reconocimiento internacional.

18
• MASESA: Actualmente es el líder en el mercado nacional de venta de
motocicletas.

Según la Súper Intendencia de Administración Tributaria (SAT), quien

entrega datos del parque vehicular y de motocicletas de acuerdo a sus registros de
placas y de tarjetas de circulación se muestra la siguiente Grafica de participación
de mercado.

% DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

HONDA YAMAHA
16% 11%
BMW
SUZUKI 8%
19%
OTRAS MARCAS
20%
MASESA
26%

Fuente: Súper Intendencia de Administración Tributaria (SAT).

3.1.7 Análisis del entorno Interno

Posterior a los análisis anteriormente realizados, se cuenta con una

panorámica clara del entorno externo y de sus principales competidores, por lo que
se procede a realizar el análisis del interno de la empresa, en el cual se tomaran en
cuenta la matriz FODA datos estadísticos del país y se tomara como base la
herramienta desarrollada por Porter, M. (2016), las 5 fuerzas de Porter-Clave para
el Éxito de la empresa.

19
 Datos estadísticos mercado Guatemala.

Se estima que la población total de Guatemala es de un estimado de 16,700,

000 habitantes de los cuales 1,823,816 forman parte del mercado potencial de
Honda, correspondiendo al 46.3% del total de la población entre los 20 y 34 años
de edad de clase media y alta en donde se concentra el 95% de nuestro target.

Fuente: INE

Fuente: INE

20
 Se adjunta resumen de lo detectado en el análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Amenaza de Nuevos
No hay nuevas marcas de motocicleta en el mercado.
entrantes

Rivalidad Competitiva Masesa lanzó plataforma de compra en línea hace 3 semanas.

Amenaza de Sustitutos Bicicletas con motor y motores para bicicleta que pueden adquirirse por internet.

Poder de Negociación de Hay muchas empresas que ofrecen diversos beneficios y los clientes piden que con su moto se les de siempre
Clientes algún buen regalo y placas gratis.
Poder de Negociación de Puede caerse en la necesidad de contratar a una empresa de transporte con camiones pequeños para no tener
Proveedores que invertir en una flotilla de camiones, esto daría poder a los proveedores.

Se detectaron los siguientes factores higiénicos de la empresa Honda en

Guatemala al igual que los factores críticos de éxito los cuales son:

Factores Higiénicos

Sistema funcional de gestión de inventarios capaz de contabilizar las existencias en tiempo real y enlazar
el proceso de facturación con los sistemas contables de la compañía.

Flota de distribución capaz de suplir las necesidades de mercadería de las agencias, cadenas mayoristas
y concesionarios que laboran en conjunto con la compañía.

Estrategias comerciales integrales que logren generar en el cliente la percepción de valor esperada por
la Dirección de la compañía y la colocación de ese valor en el producto final.

Tener una cadena de agencias que reflejen la imagen de Honda Motocicletas

Factores Críticos de Éxito

Adaptar las estrategias alrededor del producto a las nuevas características del mercado de la generación
Z

Innovación en el estilo, características, accesorios y seguridad que ofrecen las motocicletas

Nueva tecnología con motores "Eco Friendly"

Mejorar el desempeño del motor versus el consumo de gasolina

21
 Se describen las fortalezas y debilidades de la organización.

Fortalezas Debilidades
Proceso F1 F2 F3 F4 D1 D2

Equipo y motocicletas de la
Curso gratis en moto-escuela para nuevos Instructores compañía a disposición del Precio accesible para Medio de captación de Ubicación moderadamente
conductores. experimentados aprendíz clientes potenciales nuevos clientes accesible. Horarios muy estrictos

Pago de garantía por defecto de fábrica Eficiencia en proceso de Formularios tediosos de

pago completar No cubre accesorios
Publicación de consejos para el manejo seguro y Fortalecimiento de la
uso adecuado de la motocicleta en website, comunidad alrededor de la
redes sociales y newsletters. Generación de engagement marca Consejos repetitivos
DE VALOR
Reemplazo de motores antiguos por motores Reflexión de Baja rotación de inventario
menos contaminantes. Motores que utilizan menos responsabilidad social de la Aumento de costos para de motocicletas de modelos
Motores de mayor torque combustible empresa para el cliente fábrica más antiguos

Servicio de mantenimiento a motocicleta. Valor agregado en el Estrictas políticas de

servicio post-venta Fidelización del cliente kilometraje

Aprovisionamiento a agencias de diversos estilos Asesoría al cliente sobre la Pocas unidades para
de motocicletas para diferentes propósitos. Amplio stock de mejor motocicleta para el transporte de motocicletas
motocicletas en agencias uso que le dará. Amplia gama de modelos entre agencias de la ciudad.
Verificación de calidad de Largo tiempo de
Ensamblaje adecuado de las motocicletas en el
Personal capacitado para ensamblaje según normas ensamblaje de motocicletas
almacén central.
ensamblar motocicleta ISO de imagen.

Proceso de Establecimiento de políticas de

Facilidad de compra para el Disminuye morosidad de la Baja renovación de políticas
crédito para hacer más accesible el producto.
cliente cuenta de crédito

Transporte adecuado de motocicletas hacia Carenaje de motocicletas

agencias destino. en buen estado en cada Garantía para todos los Largo tiempo de despacho
agencia modelos de motocicleta de motocicletas de imagen

DE APOYO
Eventualmente los técnicos
Verificación de funcionamiento adecuado de
Garantía de funcionamiento olvidan revisar el
motor y dispositivos de la motocicleta.
de las motocicletas funcionamiento de pidevías
trasladadas a la agencia y/o bocina.

Recordatorios de pago de motocicleta vía SMS o Recordatorios de pago vía E-

correo electrónico. Baja morosidad en cartera Mail no están concatenados
de clientes al CRM

Traslado de unidades físicas entre agencias para Pocas unidades para

optimizar cierres de venta. transporte de motocicletas
Bajos costos de traslado Alta rotación de inventario entre agencias de la ciudad.

22
 Tomando en cuenta los datos anteriores y correspondiendo la estrategia de
incrementar la productividad en los departamentos afectados por la baja en este
indicador, se han realizado iniciativas para mitigar esta problemática y así mismo
aprovechas las oportunidades con las que se cuenta con la finalidad de mejorar la
ejecución de la estrategia y alcanzar los objetivos.

Iniciativas y acciones para mitigar las Amenazas y Aprovechar las Oportunidades

Incrementar la productividad de los colaboradores, a través de capacitaciones para

contar con un equipo de expertos.
Mejora de las herramientas web, con las cuales el cliente pueda relacionarse más con
la marca y se generen experiencias.
Innovar en marketing y publicidad para hacer más atractivos los productos HONDA.
Se cuenta con un proceso logístico bien estructurado y se puede buscar la reducción
de costos de traslado con la tercerización
Se cuenta con amplio stock de repuesto original
Mejorar los diferenciadores para que el cliente elija calidad sobre precio
Crear una campaña más agresiva aprovechando que Honda fue pionera en este
mercado
Enfocar la estrategia de comunicación en las ventajas de la motocicleta frente a una
bicicleta con motor
Establecer una cultura enfocada en el cliente, buscando satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Fidelizar clientes a través de la experiencia de uso y atención brindada.
Medir el nivel de satisfacción de los clientes.
Cumplir con tiempos de entrega ofrecidos a los clientes.
Garantizar la calidad de los productos brindados por los proveedores.

23
 Al igual que se define la cadena de valor de la organización, la cual según
Porter, M., & Kramer, M. (2011) la definen como el modelo teórico de las procesos
acciones, y ventajas competitivas de la estrategias de la empresa.

24
 Por último punto del análisis se define cuáles son los factores tomados en
cuenta por parte de los clientes, para preferir los productos de la marca, estos son:

Exclusividad: Este es uno de los pilares por los que los clientes prefieren la
marca, ya que brinda a cada usuario una experiencia única al utilizar los productos,
así como el prestigio que genera entre la sociedad contar con productos HONDA.

Garantía: Todas las motocicletas de la marca cuentan con una garantía de

fábrica la cual asegura al cliente que el producto que ha adquirido cumple con los
más altos estándares de calidad.

Respaldo: Contar con el respaldo de la marca así como cada producto que
se comercializa baja la misma se encuentra protegido por los expertos en
motocicletas, HONDA.

Responsabilidad Social: Honda es una empresa socialmente responsable

que busca mitigar su impacto negativo en la sociedad a través de planes de
responsabilidad social, en el país.

Exclusividad

Garantía Respaldo

Responsabilidad
Social

25
3.2.1 Etapa 2 (Traducir la estrategia)

3.2.1 Formular la estrategia:

La formulación de la estrategia de una empresa son acciones que una empresa

realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los fines que busca
una empresa, dicha estrategia será el medio a través de los cuales pretende
alcanzar los objetivos. A través de la aplicación de estrategias, la empresa se basa
en la necesidad de aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno,
hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar y reforzar sus fortalezas y
eliminar sus debilidades.

Con esta nueva estrategia se pretende ser más eficientes en los procesos, brindar
una mejor atención al cliente, ofrecerles un servicio de calidad, mejorar nuestra
fuerza de ventas, brindar un mejor servicio en línea, así como también una atención
a los clientes personalizada. Lo que se pretende con esta nueva estrategia es lograr
cumplir con los objetivos de la empresa y lograr una ventaja competitiva.

26
3.2.1 Traducir la estrategia (Mapa estratégico):

En esta etapa un mapa estratégico es una completa representación visual de la

estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante
una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro
perspectivas del BSC. Como sabemos el BSC, Balanced Scorecard o Cuadro de
mando integral es una metodología estratégica para el logro de los objetivos y
metas organizacionales. Representados en una estructura dinámica dentro de la
estrategia del negocio, sus objetivos y metas, son puestos a prueba a través de
indicadores que medirán su desempeño en el cumplimiento de iniciativas y
proyectos programados. El BSC, es sin duda, la mejor forma de comunicar su
estrategia dentro de la organización para lograr el cumplimiento de sus metas.

El mapa estratégico de Motos Honda describe de manera gráfica y fácil de

comprender la estrategia de la empresa a través de los temas estratégicos más
importantes para la empresa, así mismo se han trazado objetivos que lo construyen
y al mismo tiempo, estos objetivos serán ejecutados por medio de los proyectos
definidos de acuerdo a la meta que se trazó y como mediremos dicha meta así
mismo contemplaremos los costos de cada uno de los proyectos.

27
En primer lugar se formulan estrategias alternativas en base a los objetivos de la
empresa, los factores o aspectos del entorno que podrían tener influencia en ésta,
y la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos) con los
que cuenta.

Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan alcanzar los
objetivos, teniendo en cuenta también los factores del entorno que podrían tener
influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con los que cuenta, además
de otros aspectos tales como sus políticas, valores y cultura.

28
Para alcanzar el tema estratégico “Enfocar esfuerzos para mejorar el rendimiento
de los departamentos que tienen baja productividad” se formularon los siguientes
proyectos:

Incremento Motivación y Innovación de

de capacitación a actividades
rentabilidad FDV

Nivel de Ventas On-

aceptación Line
del cliente

Incremento de Plan de Servicios en

fidelización de Marketing línea Honda
clientes

3.2.3 Indicadores y metas

Los indicadores son los datos que nos permiten medir de forma objetiva los
sucesos del mercado para poder respaldar acciones. Con los indicadores
mediremos de forma cuantitativa o cualitativa el desempeño o resultados de los
objetivos para llegar a la meta propuesta. Es de suma importancia que los
indicadores reflejen datos fiables, para el análisis de la situación, de otra manera,
no serán correctos.

29
3.2.4 Indicadores

En relación con el tema estratégico de enfocar los esfuerzos para mejorar el

rendimiento de los departamentos que tienen baja productividad, esto se
determinará a través de los indicadores propuestos, con el indicador de rentabilidad
se pretende aumentar la rentabilidad del negocio obteniendo un excelente servicio
así lograremos la participación de la empresa en un 30% que es la meta propuesta.
El índice de satisfacción del cliente queremos cumplir con el objetivo que el cliente
se sienta satisfecho en todo el proceso desde la compra hasta la postventa,
ofreciéndole una atención personalizada y con este indicador estaremos evaluando
que tan satisfecho está el cliente con el producto y servicio ofrecido. Con el
indicador Fidelización del cliente queremos lograr atender a nuestros clientes de la
mejor manera, mediante encuestas NPS (net promotor score) lograremos medir la
fidelidad de nuestros clientes y con esto poder hacer un análisis de mejora en la
empresa. Así mismo con el indicador índice de desempeño lograremos mejorar el
desempeño de nuestro personal de ventas mediante capacitaciones y charlas
motivacionales. También mediremos el crecimiento del mercado basándonos en los
porcentajes de ventas del año actual comparándolo con las mismas del año anterior,
se realizara un análisis del comportamiento de las ventas. También mediremos la
rentabilidad del cliente mediante técnicas de marketing, innovando constantemente,
y ofreciéndoles a los clientes un valor agregado en su compra. Incrementaremos
las ventas en línea, mejorando nuestra plataforma web, ofreciendo un servicio de
calidad. Y se realizaran constantes encuestas a nuestros clientes para conocer la
satisfacción del mismo.

30
 Rentabilidad Tasa de crecimiento
del mercado

Tasa de
conversión
Índice de satisfacción Rentabilidad del
del cliente
cliente

Índice de
desempeño
Fidelización del Índice de satisfacción
cliente del cliente

31
3.2.5 Metas

A continuación listaremos las metas propuestas para poder cumplir con la

estrategia de Motos Honda.

Aumentar la participación de Lograr fidelizar a más clientes

la empresa en un 30%

Incrementar las ventas en

PDV

Mejorar el nivel de
satisfacción del cliente Aumentar las vetas en un
periodo específico

Incrementar la captación de
nuevos clientes

Tener retroalimentación de Incrementar las ventas en

los clientes para medir su línea
nivel de satisfacción

3.2.6 Financiación de la estrategia

Ya definidos los temas estratégicos, objetivos, metas y proyectos para la

estrategia de la empresa, el siguiente paso son los costos que tendrá cada proyecto
involucrando todos los recursos que se estarán utilizando para la realización del
mismo. Esta fase es de gran importancia para determinar si podemos realizar dicho
proyecto, media vez se proponga el presupuesto y sea a autorizado por la alta
gerencia.

32
STRATEX

Realizamos un presupuesto solamente de los gastos estratégicos. A

continuación podemos observar en la imagen el costo de cada proyecto con
respecto a la estrategia.

3.2.7 Fase de Ejecución:

Esta fase de ejecución es la etapa en la que se coordinan los recursos humanos

y materiales de acuerdo a lo establecido en la planeación del Proyecto, a fin de
producir los entregables definidos y conseguir los objetivos marcados. Logrando
así la ejecución de la estrategia propuesta con la ayuda de todos los colaboradores
de la empresa.

33
3.2.8 Alinear a la empresa con la estrategia:

El concepto de alineamiento se define como:

“Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la

organización, llegando en este proceso, hasta el nivel del empleado, como forma de
asegurar que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, toman
decisiones, actúan y trabajan para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la
Organización”.

En esta fase vamos a crear valor a la empresa alineando la cultura a la visión

estratégica definida, todos los colaboradores de la empresa de todas las áreas o
departamentos deben de tener bien clara cuál es la estrategia de la empresa y estar
motivados para la ejecución de la misma y que generen procesos de manera eficaz
y eficiente. La alineación de la estrategia nos permitirá facilitar la movilización de
los recursos y el sostenimiento de los proceso para ejecución eficaz y eficiente de
las estrategias. Nos ayuda a mejorar el ambiente de trabajo, también consigue un
servicio al cliente más uniforme y nos permite proyectar una imagen de confiabilidad
en el mercado.

Estaremos asegurando el lineamiento estratégico desde dos puntos de vista: el

“vertical” y el “horizontal”.

Alineamiento horizontal: tiene que

Alineamiento vertical: Se
ver con la relación de tipo cliente-
construye desde la perspectiva de
proveedor entre unidades de igual
los accionistas, la gerencia general,
jerarquía. Su participación conjunta
y así sucesivamente desde las
en este ejercicio promueve la
unidades superiores a las unidades
coordinación y la calidad del trabajo
supervisadas.
en conjunto.

“El alineamiento estratégico abarca la visión, la estrategia, la responsabilidad,

la cultura, las aptitudes, el trabajo en equipo y los sistemas de compensación”

34
 PROCESO DE ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA

Estructura: Dentro del proceso de alineamiento es

necesario corregir problemas tanto de cultura como
de estructura, lo que implica mayor claridad en los
roles que cada uno debe cumplir. El cambio en la
estructura implica la incorporación de conceptos
como el enfoque por procesos, evitando con ello la
dualidad de funciones.

Cliente Interno: Si deseamos que las cosas

funciones afuera, lo primero que tenemos que lograr,
es que funcionen dentro. Se deben desarrollar
objetivos comunes, de forma tal que las áreas de
soporte agreguen valor y se compartan las mejores
prácticas de la organización.

Responsabilidades alineadas: Todas las personas

en la empresa tienen que desempeñar un papel en la
ejecución de la estrategia, respondiendo por cuotas
específicas y cuantificables, una responsabilidad
alineada debe ser medible, y alineada con la visión y
la estrategia.

Información alineada: La información necesaria

debe ser regular y frecuente sobre la manera en que
está desempeñándose en su área de
responsabilidad.

35
 Competencias alineadas a la estrategia: Es
necesario que cada persona pueda identificar y
continuamente mejorar las capacidades que necesita
para tener éxito en sus áreas de responsabilidad,
para dar soporte a la estrategia.

Comportamientos alineados: La alineación del

comportamiento es la clave para la alineación total,
porque el comportamiento es lo que las personas
hacen y dicen. Los comportamientos diarios se deben
alinear e integrar con los resultados y valores de la
organización.

Equipos de trabajo alineados: trabajo en grupo, es

la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común.
La habilidad para dirigir los esfuerzos individuales
hacia los objetivos organizacionales. Esto es lo que
permite a la gente común alcanzar resultados no
comunes.

Liderazgo alineado con la estrategia: Los líderes

de la organización a todos los niveles deben prestar
especial atención a sus empleados directos para
ayudarlos a tener éxito en todas sus áreas de
responsabilidad.

36
Diagrama Alineamiento de la Estrategia

37
Alineamiento de los Empleados

3.4 Etapa 4 Planificar Las Operaciones O Iniciativas

3.4.1Fase De Aprendizaje

Mediante la aplicación de esta etapa se podrá tomar en cuenta el proceso

que se llevara a cabo para cada una de las estrategias y la manera adecuada de
conseguirlas tomando en cuenta lo siguiente:

Como todas las acciones que se realizaran para que los objetivos se pueden
llevar a cabo.

Cuando el tiempo o secuencia se evaluara el proceso de las nuevas

operaciones de manera mensual para evaluar el impacto que tuvo y de manera
semestral para determinar el crecimiento.

Quien son las áreas específicas y todos los miembros que las componen que
serán responsables de que se cumplan las nuevas iniciativas área de recursos
humanos, área de ventas, área financiera,

38
 Con que se revisaran los medios más importantes para poder transmitir y
cumplir las iniciativas tomando en cuenta capacitaciones, incentivos, talleres,
comisiones por logro de metas, plan de carrera, programa de beneficios a los
colaboradores.

Cuanto se evaluara mediante un presupuesto estimado para llevar a cabo las

estrategias planeadas

Presupuesto PESO

TE 1 Ofrecer a nuestros clientes servicios de calidad. 235.00 33%

TE 2 Contar con una fuerza de ventas altamente capacitada. 145.00 21%

X|
TE 3 Mejorar la comunicación de la marca. 275.00 39%

TE 4 Remodelar la plataforma de la venta en linea. 50.00 7%

705.00

El presupuesto es fundamental para el cumplimiento de las estrategias de

Motos Honda y el costo e implementación de cada una de las estrategias
determinadas. (Tabla 10, ver anexo)

La administración de proyectos servirá para definir el tiempo estimado, líder

del proyecto también los encargados de cada actividad para poder realizar el
cumplimiento adecuado y los recursos necesarios para que pueda tener éxito (Tabla
12, ver anexo)

En la fase de aprendizaje se determinara el impacto de las nuevas estrategias

en un lapso de seis meses para poder determinar la mejora continua así como la
evaluación de las mismas para poder analizar las mejoras o correcciones que
necesita cada una para poder funcionar de la mejor manera y obtener los mejores
resultados que garanticen el éxito de las nuevas implementaciones.

39
3.5 Etapa 5: (Controlar y aprender)

Es de suma importancia tener un seguimiento adecuado a cada estrategia e

iniciativa para que pueda ser cumplida de la mejor manera con el apoyo de todas
las gerencias, jefes, y subordinados mediante los indicadores establecidos estos
servirán para medir la eficiencia de cada uno o si necesita alguna mejora estrategia
diferente o una medición a profundidad, mediante la retroalimentación se podrá
tener un aprendizaje continuo para analizar, evaluar, definir y ejecutar.

Para que la estrategia esté funcionando se deben de comunicar de manera

correcta a todo el personal en el nivel jerárquico correspondiente, establecer
tiempos de revisión y mejora, los indicadores deben de ser medibles en tiempo,
porcentaje, cantidad y dinero para conocer la efectividad de los mismos. Los
directores, gerentes, jefes, supervisores y subalternos son los principales
responsables de la ejecución de los objetivos.

Mediante una revisión semanal y retroalimentación quincenal se podrán

obtener resultados confiables cada mes para poder realizar una corrección
semestralmente o un seguimiento de las estrategias establecidas teniendo en
cuenta un horario definido punto de reunión y todos los participantes coordinados
entre sí. (Tabla 14, ver anexo).

3.6 Etapa 6: (Probar y adaptar la estrategia)

La estrategia es un proceso de evaluación y revisión constante con el fin de

conocer la funcionalidad para poder adaptarla a los cambios internos y externos
según Motos Honda lo necesiten, todas las perspectivas del mapa estratégico serán
analizadas para determinar si todas las áreas están cumpliendo con lo establecido
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento afecta de una manera directa todos los
procesos de manera interna los clientes son los jueces del lado externo que afectan

40
la rentabilidad de la organización aceptando de una manera positiva o negativa las
estrategias establecidas.

Para tener un éxito con todo lo establecido debe de existir una modificación
constante a las evaluaciones realizadas procedimientos que tiene un orden para ser
cumplidos pero también deben de ser modificables a la situación del mercado no
significa que todo lo establecido se realizó de la mejor manera es un proceso de
causa y efecto donde se prueba, analiza, ejecuta, verifica, mejora, cambia y se
reinventa.

La competencia tiene un factor muy importante en el tema de adaptar la

estrategia debido a ellos es que se deben de realizar cambios para estar encima de
ella y así la rentabilidad de la organización no disminuya.

Mediante el balance Scorecard se podrá implementar la metodología

establecida así como el monitoreo de las mismas analizando cada indicador
teniendo una ventaja competitiva en la alineación de los empleados hacia la visión
de la empresa, comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento, redefinición de la estrategia en base a resultados traducción de la
visión y estrategias en acción, favorece en el presente la creación de valor futuro,
integración de información de diversas áreas de negocio, capacidad de análisis,
mejoría en los indicadores financieros, desarrollo laboral de los promotores del
proyecto. (Tabla 15, ver anexo)

4. Propuesta de incentivos (no tradicionales) para el colaborador

Revisando el tema de viabilidad para la aplicación propuestas de incentivos para

los empleados de Motos Honda Guatemala se ha podido detectar que estos no
necesariamente deben ser algo material o algo económico, esto se logró determinar
debido a un plazo de tiempo que se estableció para observar detenidamente el
comportamiento y desenvolvimiento de los colaboradores de la compañía, esto fue
útil para entenderlos mejor e incluso existieron acercamientos con personas clave

41
para que brindaran una retroalimentación de su sentir actual y así poder detectar
que era lo que podía estar afectando su rendimiento.

Debido a esta situación se lograron establecer diversos tipos de incentivos no

tradicionales para los colaboradores de la organización, y se dividieron en dos
grandes grupos:

a) Incentivos económicos o incentivos salariales: Estos incentivos serán

necesarios de igual manera, y serán a través de pagos que realizará la
empresa al trabajador directamente, ya sea en forma de salario, bono, extra,
cheque o regalo material, entre otros.

b) Incentivos no económicos, estos serán incentivos no salariales o incentivos

morales, de acuerdo al feedback de los empleados se ha logrado determinar
que también un incentivo moral trae beneficios al empleado aun siendo en
forma no monetaria como puede ser horarios flexibles, más vacaciones o
reconocimientos a nivel empresa. (Empleado del mes, etc)

Logrando diferenciar estos grupos de incentivos se procede a enlistar las

propuestas que buscan generar un cambio notable en los trabajadores, enfocados
en el mejoramiento de su aprendizaje, en la remuneración por logro de objetivos,
plan de carrera y crecimiento personal dentro de la organización y programa de
beneficios para colaboradores (Clases de inglés, Gimnasio, Apoyo con cierto % de
pago de Universidad).

1. Incentivo enfocado en el mejoramiento de su aprendizaje: (Capacitación a

todos los colaboradores de Honda), esto se realizará por medio de un
programa liderado por el departamento de recursos humanos, en el cual se
harán inducciones dentro de la organización sobre procesos internos y
también capacitaciones especiales contratando empresas especializadas en
temas de motivación y crecimiento personal, cursos de ventas, cursos de
servicio al cliente.

42
2. Incentivo enfocado a la remuneración por logro de objetivos: (Incentivos de
venta, comisiones y bonificación por logro de metas), Desarrollando un
plan de incentivos para la fuerza de ventas y bonos trimestrales, además de
un plan de bonificación específico para premiar los colaboradores por el logro
de sus objetivos anuales, estas serán dentro de toda la organización
especialmente en el área de producción y taller, estas serán parte de las
estrategias de remuneración planificadas para poner en marcha y así se
pueda motivar a los colabores a mejorar su rendimiento con base a kpis y
mediciones anuales.

3. Incentivo enfocado en un plan de carrera y crecimiento personal: (Plan

carrera dentro de la organización), Desarrollar un plan de carrera dentro de
Honda para motivar a los colaboradores a mejorar su desempeño y ser
tomados en cuenta en oportunidades de crecimiento dentro de la
organización, obteniendo promociones por desempeño y ascensos de
puestos, esto estará enfocado principalmente para incrementar la motivación
y rendimiento del personal

4. Incentivo enfocado en beneficios para los colaboradores: (Programa de

beneficios a colaboradores Honda), Se creará un programa de beneficios
enfocados a mejorar el estado de ánimo de los colaboradores, haciéndoles
entender que son un activo muy importante para la organización Honda, lo
que se espera lograr con este programa es fidelizar a los clientes internos
antes que nada, para que se puedan obtener una mayor entrega y
compromiso de parte del personal, la clave será lograr que se sientan
identificados con la empresa y se sientan orgullosos de pertenecer a Honda.

5. Incentivo enfocado en el mejoramiento del ambiente laboral dentro de la

organización: (Programas de liderazgo, trabajo en equipo y
fortalecimiento de relaciones dentro de la organización Honda), Se

43
 creará una planificación para tener actividades para mejorar el ambiente
laboral, ya que se ha detectado que un ambiente organizacional agradable
puede brindar un mejor rendimiento de los colaboradores como también el
mejoramiento de las relaciones entre departamentos y el trabajo en equipo.

Con estos enfoques se esperan obtener mejores resultados tal como se

mencionan a continuación:

 Los incentivos ayudarán en diversas fases de los colaboradores, levantan el

ánimo con un simple “gracias” o “buen trabajo” por parte de un supervisor
puede hacer que una persona se sienta segura y orgullosa en su trabajo.
 Los incentivos permitirán mantener a los mejores trabajadores y atraer otros
con talento.
 Los incentivos serán el motivo para retener el talento actual ya que los
miembros de la organización decidirán permanecer en Honda y la
organización será percibida como un lugar deseado para trabajar.
 Los incentivos incrementarán la productividad de los miembros de la
organización.
 Los empleados harán su mejor esfuerzo para ser productivos y así poder
permanecer dentro de la organización.

Una de las ventajas de crear programas de incentivos es que se puede reducir el

favoritismo real o percibido y recompensar por igual a los empleados que lo
merezcan por sus acciones o su antigüedad.

5. Propuesta de cómo divulgar la estrategia

La comunicación de la estrategia es muy importante para la organización Honda,

la empresa se ha tomado en serio el tema de comunicar la estrategia de una manera
efectiva para que se logre el resultado deseado y así los departamentos se
encuentren alineados bajo una misma línea, por ende los colaboradores de motos
Honda comprenderán en dónde deben enfocar sus esfuerzos y como trabajar en

44
equipo desde los más bajos niveles de la empresa hasta el gerente general logrando
así que los resultados sean más satisfactorios y por consiguiente más rentables.

Por eso una de las propuestas principales de comunicación será la utilización de

la red Intranet y boletines mensuales enviados por correos a toda la organización
para que puedan enterarse de cualquier cambio o el rumbo a seguir por parte de
Honda, aquí se mencionarán las propuestas e incentivos propuestos para el mes en
curso, así como actividades que buscarán mejorar el ambiente laboral y promover
el trabajo en equipo.

Se usarán medios visuales que serán realizados con el apoyo del departamento
de diseño y serán colocados en lugares estratégicos dentro de las instalaciones de
Honda, esto ayudará a que la nueva propuesta y estrategia se encuentre al alcance
de todo el personal y sea completamente visible.

Mensualmente se planificarán un discurso a todo el personal llamado open

communication, en este espacio de tiempo los colaboradores podrán conocer
noticias importantes de Honda, resultados de ventas, ingreso de nuevos productos
o accesorios, y algo muy importante podrán expresarse abiertamente sobre temas
que consideren importante mencionar o comunicar propuestas nuevas a los demás
empleados, aquí también se aprovechará a comunicar la estrategia y revisar que se
está haciendo bien y en que se debe mejorar.

Se concentrarán los esfuerzos en el liderazgo de pensamiento, los líderes se

deberán convertir en puntos de referencia de gran valor, se debe siempre buscar
retroalimentación de los colaboradores y tener una inspección de resultados
constante, se debe compartir el contenido de la estrategia por todos los canales
existentes, el contenido compartido deberá ser algo que genere pasión y un
propósito claro, las palabras clave serán efectivas al momento de comunicar la
estrategia, ya que buscaran crean una identidad de mejoramiento continuo.

45
 Es importante mencionar que una comunicación clara de la estrategia tendrá que
tomar en cuenta diversos factores para hacerla eficaz, para esto es preciso
conocerla a fondo y saber a quién se le debe transmitir, por lo que a continuación
se mencionan los detalles.

 Saber comunicarla y saberla transmitir, son dos cosas diferentes por lo que
ambos términos son importantes para una comunicación efectiva.
 Se debe tener un conocimiento profundo de la estrategia, las variables y
puntos de vista.
 Se deben comunicar los cambios, una vez comunicada y transmitida la
estrategia, es igualmente necesario transmitir cualquier variación
 Se debe tener claro y bien establecido a quien transmitirle la estrategia,
porque se debe transmitir a todas las partes implicadas en el negocio de
Honda.

 Se debe tener un buen tono de comunicación, ésta debe ser clara, única y
definida para que las personas la entiendan de buena manera y sea aceptada
por la organización de Honda.

46
 Se debe aprovechar el mejor tiempo para saber comunicar la estrategia, saber
cuál es el momento preciso y siempre comunicar todas las variaciones en
cuestión de la misma.

47
 6. Conclusiones

Analizar, planificar y ejecutar la estrategia son los pasos esenciales para el

éxito de una empresa, al realizarlos la visión de la empresa no solamente será más
alcanzable sino que se trabajara de una forma ordenada y sistematizada que
permitirá el logro de la misma, por lo que carecer de una planificación estratégica
encausara a la empresa en lo que puede ser un fracaso en sus operaciones

Incluir a todas las áreas del negocio de la empresa y así mismo a los
colaboradores de cada una de ellas, no solamente a los directivos genera en los
colaboradores un clima de compromiso y real interés de estos para el alcance de
los objetivos y permitirá que la ejecución de la estrategia sea parte de las
operaciones diarias de la empresa.

Las operaciones diarias deben realizarse en función de la ejecución diaria de

la estrategia aumentando cada día el alcance del proyecto que se realiza, de esta
forma el indicador de Motos Honda se mantendrá en su objetivo, lo cual garantiza
que la empresa alcanzara mayores ingresos con la implicación de todos los
involucrados, es decir de toda la empresa.

La empresa que realiza una planeación estratégica debe contar con una
cultura organizacional enfocada en alcance de metas, todos los colaboradores
deben conocer cuáles son sus indicadores clave, de qué forma son medidos, como
funcionan, cual es el mínimo esperado de estos y el aporte que brindan a la
estrategia para alcanzar las metas trazadas.

La aplicación del Execution Premiun en Motos Honda permitirá que las

diferentes perspectivas, financieras, clientes, procesos internos y de aprendizaje
sean unificas para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos primarios, generar
ganancias para sus inversionistas, así como permitirá administrar los activos
intangibles de la empresa que cada vez generan más valor para los clientes en
Guatemala y el mundo.

48
 7. Conclusiones del Curso

El conocimiento adquirido de la planeación estrategia en el curso

competencias gerencias, es un pilar el cual no solamente es aplicable en puestos
gerenciales sino que en cualquiera de las áreas o puestos en los que se desarrolle
cada uno de nosotros como profesional, teniendo pleno conocimiento en las bases
teóricas y en la aplicación real de las herramientas aprendidas.

La realización de investigaciones sobre aprendizajes basados en problemas

son importantes para que el estudiante universitario pueda poner en práctica sus
diferentes análisis y perspectivas para la búsqueda de alternativas eficaces a
problemas reales detectados dentro de una organización, por tal motivo la forma de
aprendizaje que brinda cursos como el de Competencias Gerenciales nos prepara
para situaciones futuras reales que se presentan en el ámbito laboral de cada
estudiante, en este caso en particular saber analizar de forma eficiente a la empresa
para poder detectar si existen problemáticas en procesos o departamentos
mediante un estudio y una base de un mapa estratégico para poder desarrollar
mediciones reales y eficaces con propuestas que brinden una solución a la situación
establecida para mejorar un rendimiento actual.

Mediante la aplicación del curso de competencias gerenciales se aprende a

conocer el entorno interno y externo de la empresa para poder realizar una
evaluación del mismo mediante la aplicación de un conjunto de estrategias que
generen valor para las organizaciones, El BSC es una herramienta fundamental
para poder realizar una evaluación en los cuatro pilares importantes que son el área
financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento mediante estos se
puede tomar decisiones, estrategias, propuestas y tener una adaptabilidad de
cambio ante el mercado pero para que esto sea funcional se debe de transmitir de
manera adecuada y clara a todos los colaboradores para que puedan apoyar al
cumplimiento de todo lo propuesto.

49
8. Recomendaciones

Realizar una correcta planificación estratégica periódicamente es esencial

para alcanzar los objetivos trazados en la visión de la empresa, realizándola de
forma transparente, ordenada y que sea comprensible garantizara que la empresa
se dirija con pasos firmes a los objetivos deseados.

Motos Honda deberá incluir a cada una de las áreas del negocio e involucrar
con mayor énfasis a sus colaboradores para que conozcan, entiendan y ejecuten
de forma correcta las estrategias que en la empresa se han formulado, generando
así un clima laboral desarrollador en donde sus colaboradores se sientan parte de
la estrategia.

Motos Honda debe emplear la estrategia de tal forma que la operación diaria
se realice en base del alcance de metas y objetivos a través de la estrategia ya que
de lo contrario la planificación que fue realizada no será efectiva, aunque en el papel
parezca que será infalible, generar en la operación diaria un incremento en la
productividad de sus colaboradores alcanzando mayores ganancias con menos
costos.

La empresa debe realizar permanentemente la medición de indicadores y los

aportes de cada colaborador en sus métricas y no solamente medirlos sino que debe
realizarse un feedback para cada colaborador en donde conozca cuales son los
alcances que fueron obtenidos y como la empresa avanzo, se estancó o retrocedió
por el aporte realizada por el colaborador en sus indicadores, por lo que se
recomienda a motos Honda continuar alineando sus incentivos al desarrollo y
alcance de los objetivos a través de la estrategia.

La realización, planificación y ejecución de la estrategia a través del

Execution Premiun dependerá del compromiso de toda la empresa, y la misma se
recomienda ser aplicada en Motos Honda para generar valor a la organización,
permitiéndoles contar con una estrategia sencilla de comprender por los
colaboradores y la misma al continuar aplicándose generara valor intangible el cual
podrá ser administrado de forma correcta.

50
 51
TABLA 1: IDENTIFICACION DE PARTES INTERESADAS Y NECESIDADES
Cuales son los principales clientes / partes interesadas de la
Que necesidades / expectativas se satisfacen?
empresa / área?
Flotillas de motocicletas de empresas de distribución. Servicio Distribución rápida de documentos y pequeños artículos bajo
de mantenimiento a las motocicletas vendidas. costo. Cualquier desperfecto mecánico y mantenimiento que
Motocicletas tipo Sport y Racing, para personas que se dedican a Motocicletas estables que brinden la potencia y
Partes interesadas y sus expectativas.

carreras. desplazamiento que requieren los corredores.

Motocicletas estables que brinden la potencia y
Motocicletas tipo motocross y enduro para deportistas.
desplazamiento que requieren los deportistas.
Motonetas. Tipo de motocicleta para desplazamientos cortos a bajo costo.
Motocicletas exclusivas que se brindan para eventos especiales
Motocicletas de imagen.
de concesionarias y exhibiciones
9. Anexos
Misión y Correcta definición del negocio

52
 Matriz para establecer estrategias (ATAQUE) Matriz para establecer estrategias (DEFENSA)

53
OBJETIVO ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Oportunidad 4 Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3 Amenaza 4
Nuestra
Competencia
Mejorar el marketing Habilitar la compra Poder de competencia
Reducción de fletes en agresiva de Ingreso de productos
digital para poder en linea de negociacion con los agrega un plus en
traslado de mercaderia precios en el substitutos
obtener más clientes accesorios clientes la compra de su
mercado
producto
Fortaleza 1 Debilidad 1
Crear una
Comunicar ventajas Invertir en medios
Mejorar el modelo Innovacion campaña de
Aprovechar el marketing de las motocicletas ATL (TV, Radio)
Precio Contar con un transporte de e-commerce de constante con el fin Poca comunicación
digital para poder ofrecer sobre las bicicletas para comunicar las
accesible de bajo costo para poder compra en línea y de ofrecer mayor comunicación de resaltando
promociones por este con motor mediante ventajas y
para clientes entregar el producto navegación por el seguridad y confort ventajas del diferenciadores
medio actividades BTL en promociones de
potenciales sitio web a los clientes. producto de calidad sobre
PDV Honda
precio
Fortaleza 2 Debilidad 2
Contar con una Desarrollar
Plan de marketing digital Generar bases de
El transporte cubra todo Atención fuerza de ventas promociones En la compra de
segmentando clientes datos y utilizar E-mail
Amplia línea el territorio nacional para personalizada en capacitada para Bajas ventas en especiales que motocicletas en
potenciales para marketing para enviar
de productos que el cliente adquiera el linea para facilitar la poder realizar el mercado incrementen las linea se incluirán:
promocionar nuestros información a clientes
innovadores producto compra de productos negociaciones digital ventas en este Placas gratis
productos potenciales
potenciales canal
Fortaleza 3 Debilidad 3
Disminuir costos en
Dar a conocer la Talleres certificados Crear una línea de
Bajar costos en el Dar a concer en las redes la compra de
garantia de los y personal Reingieneria de producto de bajo
Garantia y transporte pero sociales la garantia que Incremento de materia prima para
productos y capacitado para la procesos para costo de produccion
respaldo de ofreciendo siempre la posee cada motocicleta, costos de aumentar
accesorios mediante disposicion del disminuir costos para competir con los
la marca misma calidad y respaldo repuestos o accesorios produccion beneficios de la
la compra en linea cliente productos substitutos
marca
Fortaleza 4 Proporcionar un Debilidad 4
Ofrecer productos
Dar seguimiento a todas soporte y
Valor con un descuento
Encuestas de satisfaccion las publicaciones y seguimiento
agregado en especial o algún
de tiempo y entrega. respuestas inmediatas a adecuado a cada
el servicio valor agregado a la
los clientes compra realizada en
post-venta compra
linea
 54
TABLA 4: Estrategias definidas según la matriz FODA Decisión Relacione las estrategias
adssa adsd
1 Contar con un transporte de bajo costo para poder entregar el producto LO ELIMINAMOS
2 Aprovechar el marketing digital para poder ofrecer promociones por este medio SE QUEDA Grupo de estrategias 1
3 Mejorar el modelo de e-commerce de compra en línea y navegación por el sitio web SE QUEDA Grupo de estrategias 1
4 Innovación constante con el fin de ofrecer mayor seguridad y confort a los clientes. SE QUEDA Grupo de estrategias 2
5 El transporte cubra todo el territorio nacional para que el cliente adquiera el producto LO ELIMINAMOS
6 Plan de marketing digital segmentando clientes potenciales para promocionar nuestros productos LO ELIMINAMOS
7 Atención personalizada en línea para facilitar la compra de productos LO ELIMINAMOS
8 Contar con una fuerza de ventas capacitada para poder realizar negociaciones potenciales SE QUEDA Grupo de estrategias 3
9 Bajar costos en el transporte pero ofreciendo siempre la misma calidad y respaldo SE QUEDA Grupo de estrategias 4
10 Dar a conocer en las redes sociales la garantía que posee cada motocicleta, repuestos o accesorios SE QUEDA Grupo de estrategias 1
11 Dar a conocer la garantía de los productos y accesorios mediante la compra en línea SE QUEDA Grupo de estrategias 1
12 Talleres certificados y personal capacitado para la disposición del cliente SE QUEDA Grupo de estrategias 2
13 Encuestas de satisfacción de tiempo y entrega. LO ELIMINAMOS
14 Dar seguimiento a todas las publicaciones y respuestas inmediatas a los clientes SE QUEDA Grupo de estrategias 2

Matriz de Priorización de Procesos.

15 Proporcionar un soporte y seguimiento adecuado a cada compra realizada en línea SE QUEDA Grupo de estrategias 3
16 Ofrecer productos con un descuento especial o algún valor agregado a la compra SE QUEDA Grupo de estrategias 3
17 Crear una campaña de comunicación resaltando diferenciadores de calidad sobre precio SE QUEDA Grupo de estrategias 5
18 Comunicar ventajas de las motocicletas sobre las bicicletas con motor mediante actividades BTL en PDV SE QUEDA Grupo de estrategias 5
19 Invertir en medios ATL (TV, Radio) para comunicar las ventajas y promociones de Honda SE QUEDA Grupo de estrategias 5
20 Desarrollar promociones especiales que incrementen las ventas en este canal LO ELIMINAMOS
21 Generar bases de datos y utilizar E-mail marketing para enviar información a clientes potenciales SE QUEDA Grupo de estrategias 3
22 En la compra de motocicletas en línea se incluirán: Placas gratis LO ELIMINAMOS
23 Reingeniería de procesos para disminuir costos SE QUEDA Grupo de estrategias 4
24 Crear una línea de producto de bajo costo de producción para competir con los productos substitutos SE QUEDA Grupo de estrategias 4
25 Disminuir costos en la compra de materia prima para aumentar beneficios de la marca SE QUEDA Grupo de estrategias 4
 TABLA 5

5.1 Redacción de la estrategia fusionada

Grupo de Estrategias 1
1 Aprovechar el marketing digital para poder ofrecer promociones por este medio
2 Mejorar el modelo de e-commerce de compra en línea y navegación por el sitio web
Remodelar plataforma de venta en línea.
3 Dar a conocer en las redes sociales la garantía que posee cada motocicleta, repuestos o accesorios
4 Dar a conocer la garantía de los productos y accesorios mediante la compra en línea
5
Grupo de Estrategias 2
1 Innovación constante con el fin de ofrecer mayor seguridad y confort a los clientes.
2 Talleres certificados y personal capacitado para la disposición del cliente Ofrecer a nuestros clientes servicios de
3 Dar seguimiento a todas las publicaciones y respuestas inmediatas a los clientes calidad.
4
5
Grupo de Estrategias 3
1 Contar con una fuerza de ventas capacitada para poder realizar negociaciones potenciales
2 Proporcionar un soporte y seguimiento adecuado a cada compra realizada en línea Contar con una fuerza de ventas altamente
3 Ofrecer productos con un descuento especial o algún valor agregado a la compra capacitacitada.
4 Generar bases de datos y utilizar E-mail marketing para enviar información a clientes potenciales
5
Grupo de Estrategias 4
1 Bajar costos en el transporte pero ofreciendo siempre la misma calidad y respaldo
2 Reingeniería de procesos para disminuir costos Mejora del precio de venta al consumidor
3 Crear una línea de producto de bajo costo de producción para competir con los productos substitutos final.
4 Disminuir costos en la compra de materia prima para aumentar beneficios de la marca
5
Grupo de Estrategias 5
1 Crear una campaña de comunicación resaltando diferenciadores de calidad sobre precio
2 Comunicar ventajas de las motocicletas sobre las bicicletas con motor mediante actividades BTL en PDV
Mejorar la comunicación de la marca.
3 Invertir en medios ATL (TV, Radio) para comunicar las ventajas y promociones de Honda
4
5

TABLA 5.2: LISTADO PRELIMINAR DE TEMAS ESTRATEGICOS (no tocar)

1 Remodelar plataforma de venta en línea.

2 Ofrecer a nuestros clientes servicios de calidad.
3 Contar con una fuerza de ventas altamente capacitacitada.
4 Mejora del precio de venta al consumidor final.
5 Mejorar la comunicación de la marca.
60

55
 Listado Preliminar de Temas Estratégicos.

TABLA 6: MATRIZ PRIORIZACION DE TEMAS ESTRATEGICOS

Impacta: 1 2 3 4 5
Poco mucho

Temas estratégicos
Ofrecer a Contar con una
Remodelar Mejora del precio Mejorar la
nuestros clientes fuerza de ventas
Objetivos de la organización plataforma de
servicios de altamente
de venta al comunicación 0
venta en línea. consumidor final. de la marca.
calidad. capacitacitada.
1 Aprovechar el marketing digital para poder ofrecer promociones por este medio 5 1 3 1 3
2 Mejorar el modelo de e-commerce de compra en línea y navegación por el sitio web 5 4 1 1 1
3 Dar a conocer en las redes sociales la garantía que posee cada motocicleta, repuestos o accesorios 5 4 2 1 2
4 Dar a conocer la garantía de los productos y accesorios mediante la compra en línea 3 4 2 2 3
5 Innovación constante con el fin de ofrecer mayor seguridad y confort a los clientes. 1 5 4 1 3
6 Talleres certificados y personal capacitado para la disposición del cliente 1 5 5 2 3
7 Dar seguimiento a todas las publicaciones y respuestas inmediatas a los clientes 4 5 3 1 4
8 Contar con una fuerza de ventas capacitada para poder realizar negociaciones potenciales 1 4 5 1 5
9 Proporcionar un soporte y seguimiento adecuado a cada compra realizada en línea 1 4 5 1 2
10 Ofrecer productos con un descuento especial o algún valor agregado a la compra 2 5 4 1 1
11 Generar bases de datos y utilizar E-mail marketing para enviar información a clientes potenciales 3 2 1 1 1
12 Bajar costos en el transporte pero ofreciendo siempre la misma calidad y respaldo 1 4 5 5 1
13 Reingeniería de procesos para disminuir costos 1 2 2 5 1
14 Crear una línea de producto de bajo costo de producción para competir con los productos substitutos 1 1 1 2 2
15 Disminuir costos en la compra de materia prima para aumentar beneficios de la marca 1 1 1 5 1
16 Crear una campaña de comunicación resaltando diferenciadores de calidad sobre precio 3 2 1 1 5
17 Comunicar ventajas de las motocicletas sobre las bicicletas con motor mediante actividades BTL en PDV 1 1 2 1 5
18 Invertir en medios ATL (TV, Radio) para comunicar las ventajas y promociones de Honda 1 1 1 1 5
19

20

21

21

Suma 40 55 48 33 48 0

56
Matriz de Priorización de Temas Estratégicos.

TABLA 7: TEMAS ESTRATEGICOS PRIORIZADOS

1 Ofrecer a nuestros clientes servicios de calidad.

2 Contar con una fuerza de ventas altamente capacitada.

3 Mejorar la comunicación de la marca.

4 Remodelar la plataforma de la venta en linea.

57
 Listado de Temas Estratégicos.

TABLA 8: OBJETIVOS POR TEMA ESTRATEGICO

Tema Estratégico: Ofrecer a nuestros clientes servicios de calidad.

Mantener un margen de utilidad sobre ventas aceptable para seguir brindando servicios
FI1
con un alto estandar de calidad.

Objetivo Financiero: FI2

Aumentar la rentabilidad del negocio obteniendo un excelente servicio.

FI3

CL1
Asesorar al cliente con una atencion personalizada.
Objetivo de Clientes:
CL2

CL3

PR1
Evaluar la atencion al cliente mediante KPIs.
Objetivo de Procesos
Internos: PR2

PR3

AC1 Capacitar al personal para mejorar su calidad de servicio.

Objetivos de
Aprendizaje AC2
y Crecimiento: Contar con tecnologia de punta para brindar una mejor experiencia de servicio.
AC3

Tema Estratégico: Contar con una fuerza de ventas altamente capacitada.

FI1 Realizar inversiones estratégicas en capacitaciones de ventas para poder aumentar el ROI.

Objetivo Financiero: FI2

FI3

CL1 Atender a los clientes de la mejor manera y lograr la fidelización hacia la marca.

Objetivo de Clientes: CL2 Mantener a los clientes informados del portafolio de los productos.

CL3

PR1 Mejorar el tiempo de respuesta al cliente final.

Objetivo de Procesos
Internos: PR2

PR3
Mantener capacitación y motivación constante al personal de ventas para mejorar su
AC1
Objetivos de desempeño.
Aprendizaje
AC2
y Crecimiento:
AC3

58
Listado de Temas Estratégicos.

TABLA 8: OBJETIVOS POR TEMA ESTRATEGICO

Tema Estratégico: Mejorar la comunicación de la marca.

FI1 Evaluar el retorno de inversion

Objetivo Financiero: FI2

FI3

CL1 Captar nuevos clientes para generar nuevas ventas

Objetivo de Clientes: CL2 Crear interaccion del cliente con los productos y la marca

CL3

PR1 Medir el impacto y alcance del plan de Marketing

Objetivo de Procesos
PR2 Crear propuestas de valor por medio de la innovación
Internos:
PR3

AC1 Innovar constantemente nuestras actividades de BTL por medio de best practices
Objetivos de
Aprendizaje AC2 Contar con personal capacitado para lograr una comunicación efectiva de la marca
y Crecimiento:
AC3

Tema Estratégico: Remodelar la plataforma de la venta en linea.

FI1 Aumentar las ventas a través de nuestro e-commerce.

Objetivo Financiero: FI2

FI3

CL1
Comunicar nuestra gama de productos e información importante.
Objetivo de Clientes: CL2

CL3

PR1 Agilizar procesos de ventas y resolución de quejas y reclamos.

Objetivo de Procesos
PR2
Internos:
PR3

AC1
Objetivos de Optimizar nuestros servicios en linea para contar con una mejora continua.
Aprendizaje Brindar un seguimiento adecuado a todas las interacciones con cliente en nuestro social
AC2
y Crecimiento: media.
AC3
59
 Objetivos por Tema Estratégico – 4 perspectivas -
TABLA 09: Diagrama por Tema Estratégico
OBJETIVOS FINANCIEROS
Mantener un margen de utilidad sobre ventas
aceptable para seguir brindando los servicios con
un alto estandar de calidad.
Aumentar la rentabilidad del negocio obteniendo
un excelente servicio.
OBJETIVOS CLIENTES
Asesorar al cliente con una atencion personalizada.
OBJETIVOS PROCESOS
Evaluar la atencion al cliente mediante KPIs.
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO
Capacitar al personal para mejorar su calidad de
servicio.
Contar con tecnologia de punta para brindar una
mejor experiencia de servicio.
Ofrecer a nuestros clientes servicios
de calidad.
Maximizar el Valor Económico
Realizar inversiones estratégicas en
Aumentar de ventas a través de la
capacitaciones de ventas para poder Evaluar el retorno de inversion
estimulación del e-commerce.
aumentar el ROI
Atender a los clientes de la mejor
Captar nuevos clientes para generar
manera y lograr la fidelización hacia la
nuevas ventas
marca Comunicar nuestra gama de productos
e información importante.
Crear interaccion del cliente con los
Mantener a los clientes informados del
productos y la marca
portafolio de los productos.
Medir el impacto y alcance del plan
publicitario
Mejorar el tiempo de respuesta al Agilizar procesos de ventas y
cliente final. resolución de quejas y reclamos.
Crear propuestas de valor por medio
de la innovación
Innovar constantemente nuestras
actividades de BTL por medio de best
Optimizar nuestros servicios en linea
practices
Mantener capacitación y motivación para contar con una mejora continua.
constante al personal de ventas para Brindar un seguimiento adecuado a
Contar con personal capacitado para
mejorar su desempeño. todas las interacciones con cliente en
lograr una comunicación efectiva de la
nuestro social media.
marca
Contar con una fuerza de
Mejorar la comunicación de Remodelar la plataforma
ventas altamente
la marca. de la venta en linea.
capacitada.
TEMAS ESTRATÉGICOS 60
 Diagrama (Mapa) por Tema Estratégico.

TABLA 10: MATRIZ DE EJECUCION LOGICA - PROYECTOS

Tema estratégico:
Ofrecer a nuestros clientes servicios de calidad.
Objetivos estratégicos Medicion Meta Proyectos / Programas Costo
Aumentar el beneficio neto en un
Mantener un margen de utilidad sobre ventas M1 Porcentajes Proyecto: Incremento de utilidad 35.00
10%
FI1 aceptable para seguir brindando servicios con un
OBJETIVOS FINANCIEROS

alto estandar de calidad. M2 -

Aumentar la participación dela

Porcentajes Proyecto: Incremento de rentabilidad 30.00
Aumentar la rentabilidad del negocio obteniendo M1 empresa en un 30%
FI2 un excelente servicio.
- - -
M2
-
M1
FI3 0

M2 - - -

Obtener el feedback del cliente

Unidades para saber su nivel de Proyecto: Nivel de aceptación del cliente 35.00
Asesorar al cliente con una atencion M1 aceptación
CL1 personalizada.
OBJETIVOS CLIENTES

- - -
M2

-
CL2 0 M1
- - -
M2

-
CL3 0 M1
- - -
M2
Tener las mediciones al 100% y
Proyecto: Evaluación del desempeño actual
Porcentajes evaluar los Kpis del business 35.00
del business plan
plan
PR1 Evaluar la atencion al cliente mediante KPIs. M1
OBJETIVOS PROCESOS

Cumplir con las solicitudes de

Proyecto: Mejorar atención y servicio en
Porcentajes cada cliente que visita el taller 40.00
M2 taller
de Honda

-
PR2 0 M1
M2 - - -

-
PR3 0
M1
M2 - - -
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Y

Capacitar al personal para mejorar su calidad de Porcentajes Mejorar los procesos en un 20% Proyecto: Aumentar calidad en Producción 35.00
AC1 M1
servicio.
M2 - - -
CRECIMIENTO

Incrementar la satisfaccion del

Porcentajes Proyecto: Especialización de la FDV 25.00
Contar con tecnologia de punta para brindar una cliente
AC2 mejor experiencia de servicio. M1
M2 - - -

-
AC3 0 M1
M2 - - -
Diagrama (Mapa) por Tema Estratégico. PRESUPUESTO 235.00

61
 Tema estratégico:
Contar con una fuerza de ventas altamente capacitada.
Objetivos estratégicos Medicion Meta Proyectos / Programas Costo
Alcanzar un crecimiento en
Realizar inversiones estratégicas en Porcentajes ventas comparado con los meses Proyecto: Expansion de la fuerza de ventas 35.00
FI1 capacitaciones de ventas para poder M1
FINANCIEROS

anteriores
OBJETIVOS

aumentar el ROI.
M2 - - -

M1 - - -
FI2 0
M2 - - -

M1 - - -
FI3 0
M2 - - -
Proyecto: Incremento de fidelización de
Atender a los clientes de la mejor manera y Porcentajes Fidelizar un mayor # de clientes 30.00
M1
OBJETIVOS CLIENTES

CL1 lograr la fidelización hacia la marca.

clientes
M2 - - -
100% del personal tenga
Proyecto: Inducción sobre line up a
Mantener a los clientes informados del Porcentajes conocimiento del line up /Skus 5.00
CL2 personal interno
portafolio de los productos. M1 completo
M2 - - -

M1 - - -
CL3 0
M2 - - -
Mejorar el rendimiento en Proyecto: Herramientas a FDV para mejorar
Quetzales 40.00
PR1
Mejorar el tiempo de respuesta al cliente M1 nuestra FDV resultados
final.
OBJETIVOS
PROCESOS

M2 - - -

M1 - - -
PR2 0
M2 - - -

M1 - - -
PR3 0
M2 - - -

Mantener capacitación y motivación M1 Unidades Incrementar ventas en PDV Proyecto: Motivación y capacitación a FDV 35.00
AC1 constante al personal de ventas para
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO

mejorar su desempeño. - - -
M2
M1 - - -
AC2 0
M2 - - -

M1 - - -
AC3 0
M2 - - -
PRESUPUESTO 145.00
Diagrama (Mapa) por Tema Estratégico.

62
 Tema estratégico:
Mejorar la comunicación de la marca.
Objetivos estratégicos Medicion Meta Proyectos / Programas Costo
OBJETIVOS FINANCIEROS

Tener visibilidad del % del

Proyecto: Eficiencia de actividades
Porcentaje retorno de inversión para 5.00
FI1 Evaluar el retorno de inversion evaluar resultado de actividades
evaluadas por medio del ROI
M1
M2 - - -

M1 - - -
FI2 0
M2 - - -
M1 - - -
FI3 0
M2 - - -
Aumentar las ventas en un
OBJETIVOS CLIENTES

Captar nuevos clientes para generar nuevas Quetzales Proyecto: Captación de nuevos clientes 50.00
CL1 M1 periodo especifico
ventas
M2 - - -
Incrementar la ejecución de Proyecto: Interacción de clientes con
Crear interaccion del cliente con los Porcentaje 45.00
CL2 M1 actividades vs lo planificado Honda
productos y la marca
M2 - - -

M1 - - -
CL3 0
M2 - - -
OBJETIVOS PROCESOS

Aumentar las ventas en un

Medir el impacto y alcance del plan de Porcentaje Proyecto: Plan de Marketing 35.00
PR1 M1 periodo especifico
Marketing
M2 - - -
Incrementar la captación de
Crear propuestas de valor por medio de la Unidades Proyecto: Innovación en actividades 45.00
PR2 M1 nuevos clientes
innovación
M2 - - -

M1 - - -
PR3 0
M2 - - -
Mejorar el impacto mediante
Innovar constantemente nuestras Unidades Proyecto: Actividades BTL 40.00
M1 actividades BTL
AC1 actividades de BTL por medio de best
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO

practices - - -
M2
Aumentar el rendimiento de la Proyecto: Eficiencia en comunicación de
Contar con personal capacitado para lograr Porcentaje 55.00
AC2 M1 comunicación de la marca marca
una comunicación efectiva de la marca
M2 - - -

M1 - - -
AC3 0
M2 - - - -

Diagrama (Mapa) por Tema Estratégico. PRESUPUESTO 275.00

63
 Tema estratégico:
Remodelar la plataforma de la venta en linea.
Objetivos estratégicos Medicion Meta Proyectos / Programas Costo
Aumentar las ventas a través de nuestro e- M1 Unidades Incremento de ventas online Proyecto: Ventas On line 15.00
FI1 commerce.
FINANCIEROS

M2 - - -
OBJETIVOS

M1 - - -
FI2 0
M2 - - -
M1 - - -
FI3 0
M2 - - -
Aumentar el nivel del
OBJETIVOS CLIENTES

Comunicar nuestra gama de productos e Porcentaje Proyecto: Mejoramiento de Plataforma 15.00

CL1 M1 desempeño de la plataforma
información importante.
M2 - - -
M1 - - -
CL2 0
M2 - - -
M1 - - -
CL3 0
M2 - - -

Agilizar procesos de ventas y resolución de M1 Porcentaje Mejorar el tiempo de respuesta Proyecto: Community Manager 10.00
PR1 quejas y reclamos.
M2 - - -
OBJETIVOS
PROCESOS

M1 - - -
PR2 0
M2 - - -
M1 - - -
PR3 0
M2 - - -
Mejorar el nivel de satisfacción
Porcentaje Proyecto: Servicios en línea Honda 5.00
Optimizar nuestros servicios en linea para M1 del uso por parte del cliente
AC1
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO

contar con una mejora continua.

- -
M2
Brindar un seguimiento adecuado a todas Completar el 100% de las
Porcentaje Proyecto:Social media 5.00
AC2 las interacciones con cliente en nuestro M1 interacciones con el cliente
social media. M2 - - -
M1 - - -
AC3 0
M2 - - -
PRESUPUESTO 50.00
Matriz de Ejecución Lógica – Proyectos.
64
TABLA 11: MATRIZ DE OBJETIVOS versus INICIATIVAS
Proyecto: Proyecto:
Proyecto: Proyecto: Proyecto: Proyecto: Proyecto: Proyecto: Proyecto:
Proyecto: Proyecto: Proyecto: Nivel Evaluación del Proyecto: Proyecto: Proyecto: Eficiencia de Proyecto: Proyecto: Proyecto: Proyecto: Proyecto:
Mejorar atención Incremento de Inducción sobre Herramientas a Motivación y Interacción de Proyecto: Plan de Proyecto: Eficiencia en Proyecto: Ventas Proyecto:Social
Objetivos estratégicos Incremento de Incremento de de aceptación del desempeño Aumentar calidad Especialización Expansion de la actividades Captación de Innovación en Mejoramiento de Community Servicios en línea
y servicio en fidelización de line up a FDV para mejorar capacitación a clientes con Marketing Actividades BTL comunicación de On line media
utilidad rentabilidad cliente actual del en Producción de la FDV fuerza de ventas evaluadas por nuevos clientes actividades Plataforma Manager Honda
taller clientes personal interno resultados FDV Honda marca
TEMAS business plan medio del ROI
2 4 5 4 4 2 2 5 5 4 5 4 2 4 4 3 4 2 4 4 3 2 4 2
Asesorar al cliente con una atencion
OBJETIVOS CLIENTES

CL1 personalizada.

65
CL2 0
CL3 0
TEMA ESTRATEGICO 1

3 4 4 2 3 2 3 5 3 3 4 4 2 3 2 5 3 2 3 4 2 2 4 2
PR1 Evaluar la atencion al cliente mediante KPIs.
OBJETIVOS
PROCESOS

PR2 0
PR3 0
Capacitar al personal para mejorar su calidad de 5 4 5 3 4 4 2 4 4 2 2 4 3 2 2 5 4 2 2 4 2 4 4 2
AC1
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO

servicio.
Contar con tecnologia de punta para brindar una 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2
AC2 mejor experiencia de servicio.
AC3 0
Atender a los clientes de la mejor manera y lograr 3 4 4 3 2 3 2 4 5 2 3 4 3 2 3 5 4 3 3 4 2 2 4 1
CL1 la fidelización hacia la marca.
OBJETIVOS
CLIENTES

Mantener a los clientes informados del portafolio 2 2 3 2 2 1 2 1 2 3

CL2 de los productos.
CL3 0
TEMA ESTRATEGICO 2

3 3 3 3 2 1 1 3 3 2 3 3 3 2 1 4 5 1 2 3 1 2 3 3
PR1 Mejorar el tiempo de respuesta al cliente final.
OBJETIVOS
PROCESOS

PR2 0
PR3 0
Mantener capacitación y motivación constante al 1 5 3 1 2 3 3 1 5 2 1 5 2 2 3 5 5 2 1 5 3 2 5 2
AC1
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO

personal de ventas para mejorar su desempeño.

AC2 0
AC3 0
Captar nuevos clientes para generar nuevas 3 5 5 2 3 3 3 1 5 2 3 5 2 3 1 5 3 1 2 5 3 3 5 2
CL1 ventas
OBJETIVOS
CLIENTES

Crear interaccion del cliente con los productos y la 2 5 5 2 2 3 2 2 4 2 2 5 3 3 1 5 4 2 2 5 2 1 5 1

CL2 marca
CL3 0
TEMA ESTRATEGICO 3

2 4 4 3 2 2 1 1 4 1 2 4 2 2 1 4 4 3 2 4 1 2 4 3
PR1 Medir el impacto y alcance del plan de Marketing
OBJETIVOS
PROCESOS

Crear propuestas de valor por medio de la 3 4 4 2 1 2 2 1 3 4 4 3 4 3

PR2 innovación
PR3 0
Innovar constantemente nuestras actividades de 1 3 3 3 2 1 3 3 3 3 1 3 1 2 3 5 3 3 2 3 2 3 5 2
AC1
APRENDIZAJE Y
OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO

BTL por medio de best practices

Contar con personal capacitado para lograr una 2 4 4 2 3 2 2 2 3 3 2 4 2 1 3 4 4 2 2 4 1 2 4 3
AC2 comunicación efectiva de la marca
AC3 0
Comunicar nuestra gama de productos e 2 4 4 3 2 2 2 3 3 2 3 4 3 1 2 4 3 3 2 4 3 2 4 2
CL1 información importante.
OBJETIVOS
CLIENTES

CL2 0
CL3 0
TEMA ESTRATEGICO 4

Agilizar procesos de ventas y resolución de quejas 3 4 5 3 1 2 2 3 4 1 2 4 2 3 1 4 4 1 2 4 3 3 4 1

PR1 y reclamos.
OBJETIVOS
PROCESOS
PR2 0
PR3 0
Optimizar nuestros servicios en linea para contar 2 4 4 3 2 1 1 1 3 2 3 5 2 1 3 4 4 2 3 4 2 2 4 3

APRENDIZAJE Y
AC1

OBJETIVOS DE

CRECIMIENTO
con una mejora continua. 5
Brindar un seguimiento adecuado a todas las 2 4 5 2 1 3 2 1 3 2 1 4 3 1 1 4 4 2 1 3 1 2 4 3
AC2 interacciones con cliente en nuestro social media.
AC3 0
SUMA 43 68 70 45 41 40 36 45 63 36 41 74 38 36 36 73 64 33 35 67 33 37 69 34
 Formato para administración de proyectos.

Nombre del proyecto: Proyecto: Incremento de rentabilidad

Objetivo general y Alcance del Proyecto

Generar mayor ingreso, reduciendo los costos y manteniendo la calidad durante el segundo semestre del 2017

Líder del proyecto Gerente de producción y ensamblaje.

Plan de Acción Fechas
Actividades Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
1 Evaluar nuevos proveedores con menor costo y calidad. 01/07/2017 30/07/2017 Gerente de producción y ensamblaje.
2 Realizar contratos con nuevos proveedores que han sido aprobados. 01/08/2017 30/08/2017 Gerente de producción y ensamblaje.
3 Iniciar la producción del producto. 01/09/2017 30/10/2017 Gerente de producción y ensamblaje.
4 Realizar pruebas para confirmar la calidad de producto. 01/11/2017 30/11/2017 Gerente de producción y ensamblaje.
5 Lanzamiento al mercado. 01/12/2017 30/12/2017 Gerente de producción y ensamblaje.
6
7

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
Nuevos proveedores y evaluaciones de calidad para certificar el producto. Que el cliente confie en los productos comercializados por la empresa.

Nombre del proyecto: Proyecto: Nivel de aceptación del cliente

Objetivo general y Alcance del Proyecto

Medir el nivel de satisfacción del cliente en base a los productos que ofrece la empresa.

Líder del proyecto Gerente de atención al cliente

Plan de Acción Fechas
Actividades Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
1 Brindar a los clientes una encuesta de satisfacción 01/07/2017 30/07/2017 Gerente de atención al cliente
2 Identificar causas de desaprobación 01/08/2017 30/08/2017 Gerente de atención al cliente
3 Analisis de encuestas de satisfacción 01/09/2017 30/10/2017 Gerente de atención al cliente
4 Mejoramiento de procesos internos 01/11/2017 01/12/2017 Gerente de atención al cliente
5 Realizar campaña de aumento de satisfacción basada en las causas de desaprobación
01/01/2018 de 01/02/2018
los clientes
Gerente de atención al cliente
6
7

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
Reportes demograficos por adquicición de motocicletas, evaluación de inmuebles, presupuesto, área legal Incremento en ventas nuevas con consecionarias.

Nombre del proyecto: Incremento de fidelización de clientes

Objetivo general y Alcance del Proyecto
Cubrir las necesidades de los clientes y proporcionarles satisfaccion, ofreciendoles a cambio productos y servicios que esten a la altura y a ser posible que superen sus
expectativas.

Líder del proyecto Gerente de mercadeo

Plan de Acción Fechas
Actividades Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
1 Mejoramiento en los servicios 01/07/2017 30/07/2017 Gerente de mercadeo
2 Promociones 01/08/2017 30/08/2017 Gerente de mercadeo
3 Descuentos al momento de la compra. 01/09/2017 30/09/2017 Supervisor de ventas
4 Facilidades de pago. 01/10/2017 30/10/2017 Supervisor de ventas
5 Brindar un servicio de calidad al cliente. 01/11/2017 30/11/2017 Supervisor de ventas
6 Mejora en la gestion de quejas. 01/12/2017 30/12/2017 Gerente de RRHH

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
Captacion de nuevos clientes y aumentar la fidelizacion de nuestros
clientes.
Departamento de marketing
Departamento de sistemas
Gerente de RRHH

Nombre del proyecto: Motivación y capacitación a FDV

Objetivo general y Alcance del Proyecto

Brindar un mejor servicio al cliente y lograr el aumento en las ventas en un 25%

Líder del proyecto Gerente General de ventas

Plan de Acción Fechas
Actividades Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
1 Capacitacion al personal de ventas. 01/07/2017 29/07/2017 Area de capacitacion de personal
2 Charlas motivacionales al personal de ventas. 01/08/2017 30/08/2017 Supervisor de ventas
3 Bonos al personal por ventas vendidas. 01/09/2017 29/09/2017 Area Financiera
4 Analisis y mediciones para la mejora de ventas 01/10/2017 30/10/2017 Analistas en marketing
5 Mejora de procedimientos externos e internos para la ejecución de las ventas.
01/11/2017 28/11/2017 Gerente General
6
7
66
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
Departamento de ventas y Gerente General de ventas Crecimiento en las ventas
 Formato para administración de proyectos.
Nombre del proyecto: Proyecto: Plan de Marketing
Objetivo general y Alcance del Proyecto
Planificación y ejecución efectiva de todas las actividades de marketing del año para alcanzar un incremento en ventas (25%) basado en las diferentes temporadas del
año

Líder del proyecto Gerente de Marketing/ Gerente de Marca

Plan de Acción
Actividades
1 Realizar planificación anual de planes de mktg
2 Revisar presupuesto vs actividades
3 Alinear estrategias de Mktg con Depto de Vts
4 Ejecución de planes de Mktg
5 Revisión de resultados 1Q, 2Q
6 Revisar presupuesto vs actividades
7 Revisión de resultados 3Q, 4Q
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto
Aginación de presupuesto, aprobación de ventas, proveedores, personal de In store
Fechas
Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
01/07/2017 30/07/2017 Gerente de marketing
01/08/2017 30/08/2017 Gerente de marketing
01/09/2017 30/09/5017 Gerente de marketing
01/10/2017 30/10/2017 Gerente de marca
01/11/2017 30/11/2017 Gerente de marketing y gerente de marca
01/12/2017 15/12/2017 Gerente de marketing
15/12/2017 30/12/2017 Gerente de marketing y gerente de marca
Criterio final de definición de éxito del negocio:
Ejecución minima del 95% de las actividades y alcanzar el incremento

Nombre del proyecto: Proyecto: Innovación en actividades

Objetivo general y Alcance del Proyecto
Crear diferenciación y ventaja competitiva de las actividades de Marketing en comparación de la competencia para hacer la comunicación de la marca más efectiva
dentro de los 4Q del año e incrementar la captación de nuevas ventas en mercados clave del país,

Líder del proyecto Gerente de Marketing

Plan de Acción Fechas
Actividades Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
1 Planificación de actividades 01/07/2017 30/07/2017 Gerente de marketing
2 Reunión de Depto de Marketing (Brainstorming) 01/08/2017 30/08/2017 Gerente de marketing
3 Elección de actividades de acuerdo a temporada 01/09/2017 01/10/2017 Gerente de marketing
4 Calendarización y ejecución de actividades 01/11/2017 30/11/2017 Gerente de marketing
5 Revisión de resultados de actividades 01/12/2017 30/12/2017 Gerente de marketing
6
7
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto Criterio final de definición de éxito del negocio:
Recursos tecnológicos, Personal, Asignación de presupuesto Evaluar el éxito de las actividades por % de ventas por temporada

Nombre del proyecto: Ventas On Line

Objetivo general y Alcance del Proyecto

Aumentar las ventas en un 10% a traves del e-commerce comunicando de una manera efectiva el portafolio de productos

Líder del proyecto Gerente de Marketing Digital

Plan de Acción
Actividades
1 Analisis de la situacion del mercado
2 Revision de clientes potenciales
3 Portafolio actualizado en el portal en linea
4 Contaco con el cliente en el momento preciso
5 Revision de factores de navegabilidad y estructura de la pagina
6 Monitorear el impacto de recompra
7
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto
Expertos en marketing digital
Personal administrando el e-commerce
Departamento de marketing digital
Mediciones del impacto de ventas por e-commerce
Fechas
Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
Inicio Terminación
01/07/2017 29/07/2017 Gerente de Marketing
01/08/2017 29/08/2017 Supervisor de Marketing
01/09/2017 29/09/2017 Supervisor de Marketing
01/10/2017 29/10/2017 Gerente de Marketing
01/11/2017 29/11/2017 Gerente de Marketing
01/12/2017 29/12/2017 Gerente de Marketing
Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
Cantidad de usuarios que recibieron el contenido
Impacto en ventas
Crecimiento del nuevo segmento de mercado

Nombre del proyecto: Servicios en Linea Honda

Objetivo general y Alcance del Proyecto

Optimizar los servicios en linea brindando un seguimiento adecuado a todas las interacciones con el cliente mediante el social media en el segundo semestre del 2017

Líder del proyecto Gerente de Marketing Digital

Plan de Acción
Actividades
1 Evaluacion de medios digitales
2 Revision de estadisticas de redes sociales mas utilizadas
3 Determinar el horario de las publicaciones
4 Verificar la interaccion de los usuarios
5 Optimizar la satisaccion del cliente
6 Medir el impacto en el nuevo segmento de mercados
Fechas
Inicio Terminación Responsables- Nombres: % de avances por c/ actividad
01/07/2017 29/07/2017 Gerente de Marketing
01/08/2017 29/08/2017 Supervisor de Marketing
01/09/2017 29/09/2017 Supervisor de Marketing
01/10/2017 29/10/2017 Gerente de Marketing
01/11/2017 29/11/2017 Gerente de Marketing
01/12/2017 29/12/2017 Gerente de Marketing

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto

Expertos en marketing digital
Criterio final de Definición de Éxito del Proyecto
Cantidad de usuarios que recibieron el contenido
67
Personal administrando la plataforma en lina Impacto en ventas
Departamento de marketing digital Crecimiento del nuevo segmento de mercado
Mediciones del impacto de las publicaciones en redes sociales Impacto del contenido en redes sociales
 Matriz de Ejecución Lógica – Indicadores.

TABLA 13: MATRIZ DE EJECUCION LOGICA - INDICADORES

Tema estratégico: Ofrecer a nuestros clientes servicios de calidad.

Objetivos estratégicos Medicion Meta Indicador

Aumentar el beneficio neto en
Mantener un margen de utilidad sobre ventas Porcentajes Cash Flow
M1 un 10%
FI1 aceptable para seguir brindando servicios con un
alto estandar de calidad. 0 0
M2
Financiero

Aumentar la participación
Porcentajes Rentabilidad
Aumentar la rentabilidad del negocio obteniendo M1 dela empresa en un 30%
FI2 un excelente servicio.
0 -
M2
0 0
FI3 0 M1
M2 0 -

Obtener el feedback del

Unidades cliente para saber su nivel de Indice de satisfacción del cliente
Asesorar al cliente con una atencion M1 aceptación
CL1 personalizada.
0 -
M2
Clientes

M1 0 0
CL2 0
0 -
M2
M1 0 0
CL3 0
M2 0 -

Tener las mediciones al 100%

Porcentajes y evaluar los Kpis del business Tasa de retención de clientes
M1 plan
Procesos Internos

PR1 Evaluar la atencion al cliente mediante KPIs.

Cumplir con las solicitudes de
Porcentajes cada cliente que visita el taller Indice de satisfacción del cliente
M2 de Honda
M1 0 0
PR2 0
M2 0 -

M1 0 0
PR3 0
M2 0 -
Mejorar los procesos en un
Capacitar al personal para mejorar su calidad de Porcentajes Indice de calidad
AC1 M1 20%
y Crecimiento

servicio.
Aprendizaje

M2 0 -
Incrementar la satisfaccion
Contar con tecnologia de punta para brindar una Porcentajes Valor agregado del capital humano
AC2 M1 del cliente
mejor experiencia de servicio.
M2 0 -

M1 0 0
AC3 0
M2 0 -

Tema estratégico: Contar con una fuerza de ventas altamente capacitada.

Objetivos estratégicos Medicion Meta Indicador

Alcanzar un crecimiento en
Realizar inversiones estratégicas en
Porcentajes ventas comparado con los ROI
FI1 capacitaciones de ventas para poder aumentar el
M1 meses anteriores
Financiero

ROI.
M2 0 -

M1 0 -
FI2 0
M2 0 -

M1 0 -
FI3 0
M2 0 -
Atender a los clientes de la mejor manera y lograr Fidelizar un mayor # de
Porcentajes Fidelización del cliente
CL1 la fidelización hacia la marca. M1 clientes
M2 0 -
Clientes

100% del personal tenga

Mantener a los clientes informados del portafolio Porcentajes conocimiento del line up /Skus Nivel de compromiso de los empleados
CL2 de los productos. M1 completo

M2 0 -

M1 0 -
CL3 0
M2 0 -
Mejorar el rendimiento en
Procesos Internos

Quetzales Rentabilidad de la inversión en formación

PR1 Mejorar el tiempo de respuesta al cliente final. M1 nuestra FDV

M2 0 -

M1 0 -
PR2 0
M2 0 -

M1 0 -
PR3 0
M2 0 -
Mantener capacitación y motivación constante al
Unidades Incrementar ventas en PDV Tasa de uso de la capacidad / indice de desempeño
AC1 personal de ventas para mejorar su desempeño. M1
y Crecimiento
Aprendizaje

M2 0 -

M1 0 -
AC2 0
M2
M1
0
0
-
-
68
AC3 0
M2 0 -
 Matriz de Ejecución Lógica – Indicadores.

Tema estratégico: Mejorar la comunicación de la marca.

Objetivos estratégicos Medicion Meta Indicador

Tener visibilidad del % del
retorno de inversión para
Porcentaje Tasa de crecimiento de los ingresos
FI1 Evaluar el retorno de inversion evaluar resultado de
M1
Financiero

actividades
M2 0 -

M1 0 -
FI2 0
M2 0 -

M1 0 -
FI3 0
M2 0 -
Aumentar las ventas en un
Captar nuevos clientes para generar nuevas Quetzales Relación precio ganancia
CL1 M1 periodo especifico
ventas
M2 0 -
Clientes

Incrementar la ejecución de
Crear interaccion del cliente con los productos y la Porcentaje Valor del tiempo de vida del cliente
CL2 M1 actividades vs lo planificado
marca
M2 0 -

M1 0 -
CL3 0
M2 0 -
Aumentar las ventas en un
Porcentaje Tasa de crecimiento del mercado
M1
Procesos Internos

PR1 Medir el impacto y alcance del plan de Marketing periodo especifico

M2 0 -
Incrementar la captación de
Crear propuestas de valor por medio de la Unidades Rentabilidad del cliente
PR2 M1 nuevos clientes
innovación
M2 0 -

M1 0 -
PR3 0
M2 0 -
Mejorar el impacto mediante
Innovar constantemente nuestras actividades de Unidades Tasa de retensión de clientes
AC1 M1 actividades BTL
y Crecimiento

BTL por medio de best practices

Aprendizaje

M2 0 -
Aumentar el rendimiento de la
Contar con personal capacitado para lograr una Porcentaje Valor de la marca
AC2 M1 comunicación de la marca
comunicación efectiva de la marca
M2 0 -

M1 0 -
AC3 0
M2 - -

Tema estratégico: Remodelar la plataforma de la venta en linea.

Objetivos estratégicos Medicion Meta Indicador

Aumentar las ventas a través de nuestro e- M1 Unidades Incremento de ventas online Tasa de conversión
FI1 commerce. M2 0 -
Financiero

M1 0 -
FI2 0
M2 0 -

M1 0 -
FI3 0
M2 0 -
Aumentar el nivel del
Comunicar nuestra gama de productos e Porcentaje Nivel de compromiso en línea del cliente
CL1 M1 desempeño de la plataforma
información importante.
M2 0 -
Clientes

M1 0 -
CL2 0
M2 0 -

M1 0 -
CL3 0
M2 0 -
Mejorar el tiempo de
Procesos Internos

Agilizar procesos de ventas y resolución de quejas Porcentaje Quejas de los clientes

PR1 M1 respuesta
y reclamos.
M2 0 -

M1 0 -
PR2 0
M2 0 -

M1 0 -
PR3 0
M2 0 -
Mejorar el nivel de
Optimizar nuestros servicios en linea para contar Porcentaje satisfacción del uso por parte Indice de satisfacción del cliente
AC1 M1 del cliente
y Crecimiento

con una mejora continua.

Aprendizaje

M2 0 0
Completar el 100% de las
Brindar un seguimiento adecuado a todas las Porcentaje Coste por Lead
AC2 M1 interacciones con el cliente
interacciones con cliente en nuestro social media.
M2 0 -

M1 0 -
AC3 0
M2 0 -
69
Formato para Cédula de Indicador.

Cédula de indicadores Num. De indicador: 1

Nombre del indicador: Fecha de elaboración: 01/03/2017

0 Fecha de revisión: 30/03/2017

Definición y alcance del indicador:

Verificar los beneficios financieros obtenidos por la inversión realizada en material de menor costo pero de alta calidad.

Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4

Meta 30%

30%
Se evaluaran las ventas que se realicen a partir de septiembre del
2017 que es el mes en el que se iniciara la comercialización de 26%
motocicletas con los nuevos proveedores, la forma para evaluar
25%
la rentabilidad en el corto plazo será la siguiente, el valor final
que se ha obtenido de las ventas totales del proyecto (VF), Mensual
menos el valor del costo invertido en el proyecto (CI), dividido el
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
costo invertido en el proyecto (CI), multiplicado por cien, dando
como resultado el porcentaje de rentabilidad total. Meta

La formula es la siguiente:

[(VF - CI)/CI] * 100 = R

Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Gerente de producción, ventas Gerente de auditoria
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Gerente de producción, ventas Trimestral
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Rentabilidad Gerente de producción, ventas
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Gerente de producción 30/12/2017
2 Gerente de ventas 30/12/2017
3 Gerente de auditoria 30/12/2017

Cédula de indicadores Num. De indicador: 2

Nombre del indicador: Fecha de elaboración: 01/03/2017
Nivel de aceptación del cliente Fecha de revisión: 30/03/2017
Definición y alcance del indicador:
Medir el nivel de aceptación del cliente en base a los productos que adquiere de la empresa.
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Se evaluaran solicitara a todas las personas que adquieran un Meta 8
producto de la empresa que realicen una encuesta de aceptación >=8
sobre los productos que compraron, sin importar el canal >=6y<=7
utilizado vía on line o presencial, las encuestas contienen >=1y<=5
preguntas bases sobre los productos y su aceptación las notas Mensual
que ponderaran los clientes serán en escala ascendente de 1 a 10 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
siendo 1 disconforme y 10 muy conforme con el producto, Meta 8 8 8 8 8
posteriormente el departamento de atención al cliente calificara >=8 >=8 >=8 >=8 >=8
las encuestas con las cuales se tomara como aceptación a partir > = 6 y < =>7= 6 y < = 7 > = 6 y < = 7 > = 6 y < = 7> = 6 y < = 7
de 8 puntos. La evaluación inicia a partir de agosto y > = 1 y < =>5= 1 y < = 5 > = 1 y < = 5 > = 1 y < = 5> = 1 y < = 5
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Gerente de atención al cliente Gerente de auditoria
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Gerente de atención al cliente Trimestral
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Nivel de aceptación Gerente de producción, ventas
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Gerente de atención al cliente 30/12/2017
2 Jefatura de atención al cliente 30/12/2017
3 Supervisor de atención al cliente 30/12/2017 70
Formato para Cédula de Indicador.

Cédula de indicadores Num. De indicador: 3

Nombre del indicador: Fidelización de clientes Fecha de elaboración: 01/03/2017
Fecha de revisión: 30/03/2017
Definición y alcance del indicador:
Atender a los clientes de la mejor manera y lograr la fidelización hacia la marca.
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Utilizaremos el metodo de NPS (Net Promoter Score) es un KPI Meta
de fidelización capaz de medir la lealtad de un cliente. 8% 10% 10% 8% 9%
estaremos midiendo el porcentaje de la fidelizacion de nuestros 4% 6% 7% 5% 6%
clientes y los nuevos clientes esperando obtener cada trimestre 1% 3% 2% 3% 3%
una mejora en las estadisticas. Se enviaran encuestas a todos Mensual
nuestros clientes con una sola pregutna ¿Recomendaría esta ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
compañía/este servicio a un amigo o familiar? Meta

El sistema es muy sencillo:

Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:

Departamento de marketing Departamento de investigacion de mercados
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Departamento de marketing Trimestral
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Fidelizacion de clientes Gerente de marketing
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Departamento de marketing 01/09/2017
2 Departamento de investigacion de mercados 01/09/2017
3

Cédula de indicadores Num. De indicador: 4

Nombre del indicador: Indice de desempeño Fecha de elaboración: 01/03/2017
Fecha de revisión: 30/03/2017
Definición y alcance del indicador:
Mantener capacitacion y motivacion constante al personal de ventas para mejorar su desempeño.
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Ventas por vendedor: Este criterio, sirve además para hacer la Meta
evaluación del personal de ventas. 10%
5%
2%
Mensual
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta

Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:

Departamento de ventas Departamento de marketing
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Departamento de ventas Mensual
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Motivacion y capacitacion a FDV Gerente General de Ventas
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Departamento de Ventas 01/09/2017
2 Departamento marketing 01/09/2017
3
71
Formato para Cédula de Indicador.

Cédula de indicadores Num. De indicador: 5

Nombre del indicador: Fecha de elaboración: 01/03/2017
Tasa de crecimiento de mercado Fecha de revisión: 30/03/2017
Definición y alcance del indicador:
Evaluar el crecimiento de la marca generado por las actividades de marketing planificadas basándose en las temporadas más importantes del año incrementando las ventas en los
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Meta
100%
Se medirá el crecimiento del mercado de Honda basándose en el
incremento del porcentaje de ventas dentro del año actual
comparado con las mismas temporadas del año anterior, y
Mensual
comparando el comportamiento de las ventas contra los
ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
principales competidores.
Meta

% de ventas alcanzadas evaluando ROI

Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:

Gerente de Mercadeo Gerente de Ventas
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Ejecutivos de Mercadeo Mensual
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Resultados y alcance de los Planes de Marketing Gerente Financiero
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Gerente de Mercadeo 30/12/2017
2 Gerente de Ventas 30/12/2017
3 Gerente de Finanzas 30/12/2017

Cédula de indicadores Num. De indicador: 6

Nombre del indicador: Fecha de elaboración: 01/03/2017
Rentabilidad del cliente Fecha de revisión: 30/1/2017
Definición y alcance del indicador:
La cantidad de clientes que finalmente realizan alguna acción deseada por la marca gea las generadas por las acciones de Marketing enfocadas para captar clientes potenciales (Capital
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Meta

Se evalúa la cantidad de clientes nuevos que realizan una compra

de motocicletas Honda, estas ventas deben ser generadas por las
actividades de innovación de marketing, se mide por unidades Mensual
vendidas por mes. ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Meta
Resultado neto x ventas reportadas

Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:

Gerente de Mercadeo Gerente de Ventas
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Ejecutivos de Mercadeo Mensual
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Resultado de actividades de Marketing Gerente de Marketing
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Gerente de Mercadeo 30/12/2017
2 Gerente de Ventas 30/12/2017
3 Gerente de Finanzas 30/12/2017
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 Formato para Cédula de Indicador.

Cédula de indicadores Num. De indicador: 7

Nombre del indicador: Fecha de elaboración: 15/03/2017
Tasa de conversion Fecha de revisión: 30/03/2017
Definición y alcance del indicador:
Aumentar las ventas a traves del ecommerce
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Meta 2.50% 3.33%
2.50% 3.33%
2.50% 3.33%
Tasa de conversion: Objetivos conseguidos / Numero total de visitas 2.50% 3.33%
Cantidad de visitas dividido la cantidad de ventas = 20,000 visitas / 500 Mensual
ventas trimestrales = 2.5 % trimestral ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Segundo trimestre 30,000 visitas / 1000 ventas = 3.33% trimetral Meta 0.833 0.833 0.8333 1.11% 1.11% 1.11%
0.833 0.833 0.8333 1.11% 1.11% 1.11%
0.833 0.833 0.8333 1.11% 1.11% 1.11%
0.833 0.833 0.8333 1.11% 1.11% 1.11%
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Ricardo Pineda Marketing Digital Eduardo Vasquez Marketing Digital
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Ricardo Pineda Marketing Digital Semestral
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Reporte Incremento de ventas online Ricardo Pineda Marketing Digital
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Ricardo Pineda Marketing Digital
2 Eduardo Vasquez Marketing Digital
3

Cédula de indicadores Num. De indicador: 8

Nombre del indicador: Fecha de elaboración: 15/03/2017
Indice de satisfaccion al cliente Fecha de revisión: 30/03/2017
Definición y alcance del indicador:
Brindar un seguimiento adecuado a todas las interacciones con clientes mediante social media
Método de cálculo: Anual Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Meta 83.76% 93.42%
83.76% 93.42%
CSAT - Customer Satisfaction Score (Escala de Satisfacción del 83.76% 93.42%
Consumidor) Se realizara mediante una encuesta telefonica para 83.76% 93.42%
medir la satisfaccion del cliente de la siguiente manera: Mercado Mensual
potencial 1,552,135 ene feb mar abr may jun jul ago sept oct nov dic
Tercer Trimestre 1,552,135 / 1300000= 83.76% Cuarto Meta 0.279 0.279 0.2792 31.14% 31.14% 31.14%
trimestre 1,552135/1450000= 93.42% 0.279 0.279 0.2792 31.14% 31.14% 31.14%
0.279 0.279 0.2792 31.14% 31.14% 31.14%
0.279 0.279 0.2792 31.14% 31.14% 31.14%
Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del corresponsable:
Ricardo Pineda Marketing Digital Eduardo Vasquez Marketing Digital
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:
Ricardo Pineda Marketing Digital Semestral
Nombre del Reporte fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este indicador:
Reporte Incremento de ventas online Ricardo Pineda Marketing Digital
Nombres y puestos Firma Fecha
1 Ricardo Pineda Marketing Digital
2 Eduardo Vasquez Marketing Digital
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Formato para Tablero de Control

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Formato para Tablero de Control

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10. Bibliografía

Jiménez, A. (2005). ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan

para un trabajo efectivo. Resumen y análisis de Investigación. México.

Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard

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Chavez, R. M. a., Flores, M. C., & Gómez, D.A.O (2015). La importancia del
entorno general en las empresas. Ciencia Administrativa. (2), 62 – 62.

Porter, M. (2016), Las 5 fuerzas de Porter-Clave para el Éxito de la Empresas.

5 Fuerzas de Porter.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). La organización focalizada en la

estrategia: cómo implementar el Balanced Scorecard. Gestión 2000.

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