Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Economicas

TRABAJO GRUPAL DE INVESTIGACIÓN

“Dresden Lab SAC.”

Nombre: Viviana Villagomez

Código: 20172790

Nombre: Andrea Leyva

Código: 20181030

Nombre: Luciana Solari

Código: 20181812

Nombre: Nicolas Garcia

Código: 20172162

Profesor: Ricardo Carlos Carrillo Guerrero

Sección: 806

Lima – Perú

2022-1

1
Índice

2
 CAPÍTULO I – METODOLOGÍA 4

CAPÍTULO II – RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4

2.1. Marco contextual 4
2.1.1. Industria en la que se desempeña la empresa 4
2.1.2. Breve historia de la empresa 5
2.1.3. Misión y visión de la empresa 5
2.1.4. Descripción de las unidades de negocio y/o del portafolio de la empresa 6
2.1.5. Resumen de la estructura comercial de la empresa 11
2.2. Análisis del entorno 12
2.3. Estrategia comercial de la empresa 14
2.3.1. Objetivos comerciales para el año 2021 14
2.3.2. Estrategia comercial para el año 2021 ORGANIGRAMA COMERCIAL CON
COMENTARIO 15
2.4. Go to market 17
2.4.1. Diagrama Go to market 17
2.4.2. Descripción de los canales y modelos de servicio ORGANIGRAMA DE
VENTAS CON COMENTARIO 18
2.5. Organización de la fuerza de ventas 19
2.5.1. Tipo de estructura 19
2.5.2. Descripción y detalle de la organización 19
2.6. Pronóstico de ventas SIMULACIÓN MODELO DE CLASE (HACERLO EN EXCEL Y
PEGAR UN SCREENSHOT) 20
2.6.1. Metodología que aplica la empresa 20
2.6.2. Descripción de la fijación de cuotas de ventas 21
2.7. Tamaño de la fuerza de ventas 21
2.8. Compensación para la fuerza de ventas 23
2.9. Capacitación de la fuerza de ventas 23
2.9.1. Descripción de la estructura de la capacitación. 23
2.9.2. Descripción de la forma de medir los resultados de la capacitación. 24
2.10. Presupuesto y políticas comerciales 25
2.10.1. Descripción del presupuesto de ventas de la empresa y de su método de
cálculo 25
2.10.2. Descripción de las principales políticas comerciales de la empresa 26
2.11. Indicadores de desempeño 26
2.11.1. Detalle y descripción de los KPIs con los que la empresa mide la gestión de
ventas 26
2.11.2. Descripción de los principales reportes de la Gerencia de ventas, así como
su utilidad y su gestión 28
2.12. Oportunidades de mejora 28

Bibliografía 33

3
CAPÍTULO I – METODOLOGÍA
Para poder realizar la presente investigación acerca de la empresa peruana Dresden, hemos
recurrido tanto a fuentes primarias como secundarias. Se desarrolló la técnica cualitativa,
haciendo uso de la herramienta entrevista a profundidad; la cual se realizó a una trabajadora
de la empresa llamada Ana García, quien se encuentra laborando en la empresa desde el año
2018. Además, se recurrió a fuentes secundarias como es el caso de la página web de la
compañía.

El desarrollo de esta investigación implicó la aplicación y desarrollo de la teoría

aprendida en el curso de Gerencia de Ventas,la cual tiene como finalidad conocer mejor
cómo se maneja el área de ventas en una empresa y hay que tener en cuenta la importancia de
un buen manejo de esta área, ya que esto genera mayores ingresos para la compañía.

CAPÍTULO II – RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Marco contextual
2.1.1. Industria en la que se desempeña la empresa
La empresa Dresden, con más de 20 años de existencia, cuenta con la representación y
distribución de diversas organizaciones alrededor del mundo, con la finalidad de
comercializar insumos químicos en el Perú para diversos sectores como Farmacéutico,
Veterinario, Alimentos, Home Care, Industriales.

En cuanto a los productos ofrecidos por Dresden en el sector farmacéutico, con más de 15
años de trayectoria, están presentes los principios activos, excipientes, vitaminas puras,
cápsulas, extractos naturales, sales minerales.

Por otro lado, para el sector veterinario de nuestro país, la empresa ofrece principios activos,
vitaminas puras, entre otros insumos para la industria veterinaria nacional y, al mismo
tiempo, asegura una buena salud y bienestar de los animales mediante la eficiencia de sus
productos.

Por último, en cuanto a los productos ofrecidos para el sector de alimentos, siendo este uno
de los más importantes, Dresden se especializa en desarrollar, producir y comercializar
mezclas de ingredientes y nutrientes de más alta calidad a través de diversas opciones de

4
soluciones de mezclas para alimentos principales en la dieta de las personas como los lácteos,
los cereales y la panificación, cárnicos, etc.

2.1.2. Breve historia de la empresa

Dresden LAB SAC es una empresa 100% peruana que inició en el año 1986 y se dedica a la
representación, comercialización, importación y distribución de productos químicos teniendo
como principales sectores los de pinturas y tintas. Asimismo, la empresa representa a
fabricantes de diferentes países del mundo permitiendo ofrecer productos de alta calidad.

También, la empresa pudo abarcar otros segmentos, como los estampados textiles, plásticos,
pegamentos, adhesivos, construcción, minería, alimentos, cosméticos, agricultura, lubricantes
y químicos en general permitiendo una mayor rentabilidad. Además, Dresden logró
certificaciones como Gestión de Calidad ISO 9001: 2000 y ISO 9001: 2008, ambos
permitiendo cumplir con la calidad, tanto en el servicio como en cumplir con las expectativas
de sus clientes al ofrecer sus productos.

En el año 2010 se realiza la apertura del área farmacéutica y veterinaria, en el 2011 se

implementó el sistema de calidad y se obtiene el certificado ISO, en el 2012 se inaugura un
nuevo local de almacén y oficinas, en el 2013 se implementa el sistema de gestión ERP SAP,
tres años después ingresa como accionista del fondo de inversión fortaleza, el siguiente año
se hace una apertura de la empresa en Ecuador, en el 2018 ocurre la incorporación del área
cuidado personal y del hogar, ese mismo año se adquiere IVER S.A., el siguiente año se
adquiere DRESDEN FOOD INGREDIENTS S.A., y, el año pasado DRESDEN LAB S.A.C
se convierte en DRESDEN S.A., por último, este año ocurrió la apertura de DRESDEN SpA
en Chile y la adquisición de nuevos almacenes en Ate.

2.1.3. Misión y visión de la empresa

Misión

Proveer insumos cumpliendo los estándares internacionales de calidad a precios

competitivos, ofrecer una atención permanente e innovadora en las industrias en que

5
 participamos e involucrar a nuestros colaboradores, clientes y comunidad en el proceso de
mejora continua.

Visión

Ser un sinónimo de calidad y abastecimiento en las diversas industrias locales e

internacionales para convertirnos en una corporación líder y ser reconocidos como tal por los
grupos de interés afines a nuestros mercados.

En resumen, la misión y visión de esta empresa se basa en mantener satisfechos a cada uno de
sus clientes, cumpliendo con sus necesidades en cuanto a los productos y servicios que
requieren según la industria en la que se encuentren; esto ha conllevado a que DRESDEN
S.A. se convierta en una de las principales opciones de las empresas para poder abastecerse
con lo que dicha organización ofrece al mercado.

2.1.4. Descripción de las unidades de negocio y/o del portafolio de la

empresa
DRESDEN S.A. cuenta con cuatro unidades de negocio, la primera cuenta con un portafolio
centrado estrictamente en la salud humana, desde productos para formular remedios hasta la
creación de cosméticos; la segunda unidad de negocio se divide en dos portafolios: alimentos
y salud animal (veterinaria), el primer portafolio se enfoca en la producción de cereales y
panificación, lácteos, cárnicos, funcionales e hidrobiológicos, mientras que el segundo
portafolio está enfocado en garantizar y asegurar el bienestar de los animales con los
productos ofrecidos dentro de esta área; la tercera unidad de negocio es de negocios
internacionales que se basa en buscar países en los que puedan incorporar el negocio para
obtener ciertos beneficios; por último, en la cuarta unidad de negocio se encuentran los
insumos industriales, como son los pigmentos, resinas, aditivos, e instrumentos y equipos.

Unidad de Negocio Unidad de Negocio Alimentos y Unidad de Negocios Unidad de Negocios

Farma Veterinaria Internacionales Insumos Industriales

Portafolio Salud Portafolio Veterinaria (salud La unidad está Pigmentos:

animal): En el Perú, el sector
humana: En esta presente desde hace ● Pigmentos Orgánicos:
veterinario está presentando un
unidad están crecimiento continuo dentro del tres años en Ecuador Azo, Phtalocianinas, etc.
mercado, es por esto que la empresa

6
 ● Pigmentos Inorgánicos:
presentes los Dresden Lab SAC se encarga de con el negocio de
ofrecerles principios activos, Dióxido de titanio,
principios activos, farma y,
excipientes, vitaminas puras, sales Óxidos de Hierro, Azul
excipientes, vitaminas minerales de manera que garanticen recientemente, se
y aseguren el bienestar de los Ferrocianuro, Azul
puras, cápsulas, incorporó el de
animales. ultramar
extractos naturales, veterinaria. De igual
Portafolio Alimentos: Los ● Pigmentos de Cadmio.
sales minerales. manera, los demás
alimentos son el sector más ● Pigmentos de Efecto:
Además, ofrecen negocios se irán
consolidado con el cual trabaja la Fluorescentes,
insumos para la incorporando
organización, en esta unidad Metálicos, Perlados
elaboración de conforme vaya
Dresden ofrece los siguientes ● Pigmentos dispersos
productos alineados avanzando el tiempo
productos:
con las últimas y la empresa siga Resinas
tendencias, como por ● Cereales y Panificación: creciendo. Aditivos
ejemplo, los enzimas, MulMax, Sistemas
Asimismo, dicha Instrumentos y Equipos:
cosméticos. completos, Oxidantes, FiberMax,
unidad se encuentra espectrofotometro,
VitaFood, y Aditivos.
presente en Chile clorimetro, cabinas de
● Lácteos: TexMax (línea de
desde el 2021 con el color, cartas de colores
estabilizantes para yogurt y
negocio Farma, y al RAL, comparador de color
helados), cultivos lácteos
igual que en Gardner, comparador
(iniciadores, probióticos,
Ecuador, los demás Hazen, espectofotometro,
protectores para quesos y
negocios se irán colorimetro, cabinas de
derivados), fosfatos para la
incorporando más color
estabilización de proteínas
adelante.
lácteas, sales fundentes,
preservantes naturales, VitaFood Por otra parte, uno
(línea para fortificar alimentos de los objetivos a
con vitaminas y minerales), fibras largo plazo de
solubles e insolubles, y Dresden Lab SAC es
carrageninas (manjar blanco, incorporar sus
postres instantáneos). negocios en más
● Cárnicos: TexMax Salmuera países para que, de
(Para la inyección de piezas de esta manera, pueda
cerdo, aves y jamones), TexMax obtener un mayor

7
 Meat HV (Forma geles firmes
alcance con su
con buena elasticidad,
mercado objetivo e,
consistencia y retención de agua,
incluso, expandir su
evitando la sinéresis), TexMax
mercado.
FOS (Mezcla de hidrocoloides
para inyección), Carnal 822
(Fosfatos para la inyección, alta
solubilidad en salmueras, mejor
extracción y capacidad de
retención de agua en las proteínas
cárnicas, mejora la cohesión del
producto terminado), Abastol
2018 (Fosfato para emulsiones
cárnicas, alta estabilidad térmica
y gran capacidad emulsificante),
Gomas (Guar, Xanathan.),
Conservantes y antioxidantes
(Lactato de sodio, conservantes
naturales, conservantes libres de
sodio, eritorbato de sodio),
proteínas (aislada, concentrada,
texturizada y colagénica.
funcionales, e hidrobiológicos).
● Funcionales: Extractos,
vitaminas y minerales para el
mejoramiento de productos
alimenticios. Incluye VitaFood,
Extractos vegetales, colágeno
hidrolizado, fibras solubles e
insolubles, y proteínas de
leguminosas.
● Hidrobiológicos: Línea de
fosfatos y citratos para el

8
tratamiento de pescados,
crustáceos y cefalópodos.
Incluye: Glasses IQF (Diseñado
para permitir visualizar la pieza a
congelar a través del hielo.
Reduce los problemas de
oxidación, confiere brillo, reduce
el pegado entre las piezas),
Carnal 659S Advance (Retiene la
humedad, aporta protección
criogénica, elimina el olor y sabor
amoniacal en la pota, entre otros),
Dosiplus DSG20 (desarrollado
especialmente para el tratamiento
de la pota o calamar gigante,
eliminando el sabor amoniacal y
la acidez), Cafodos D
(Conservante, bactericida,
blanqueador. No contiene
fosfatos), Altesa Neo S700
(Mejora la textura y jugosidad sin
alterar el color ni sabor natural en
mariscos. Desarrollado con
citratos, no contiene fosfatos ni
carbonatos), BeNatur (Nueva
alternativa a fosfatos y carbonatos
para unir el agua en cualquier
producto marino manteniendo el
sabor y la textura original),
Nomelan (Solución efectiva anti
melanosis), ABC2D (Protección
criogénica y mantiene la
humedad. Sin fostatos), PHC

9
 (Corrector para la eliminación del
olor amoniacal en el tratamiento
de pota), Altesa PS (Específico
para el tratamiento de colas de
langostinos pelados, cefalópodos
y filetes de pescado. No contiene
fosfatos), Abastol 2018 (Mezcla
de fosfatos integrados para la
elaboración de Surimi).

2.1.5. Resumen de la estructura comercial de la empresa

Las ventas principales son realizadas en Lima y, en cuanto a los clientes, estos son
clasificados, y, dependiendo de su clasificación, tienen una metodología de venta por parte de
los vendedores que posteriormente será explicado.

Como primera instancia, se asignan clientes a cada vendedor asegurándonos de que tengan
clientes en cada mercado: Pinturas, Tintas, Plásticos, Construcción, Textil, Agro. De esa
manera cada uno conoce cada mercado y, así, se evita tener “especialistas” en cada mercado
con el riesgo de que dejen de laborar en la empresa y tengamos que preparar su reemplazo
desde cero, causando resultados negativos, como la pérdida de tiempo para realizar
actividades más importantes dentro de la empresa por tener que capacitar al nuevo trabajador
que cubrirá el puesto.

Por otra parte, en cuanto a los vendedores, cada 5 vendedores, hay 2 que son senior y, ambos,
por estrategia manejan los key account; los otros 3 son encargados de manejar a los clientes
medianos.

Cada uno dentro de su cartera tiene clientes A, B y C.

A: Los que resulten del Paretto 80/20 dentro de su cartera más clientes
potenciales grandes

B: Los siguientes en facturación: Medianos

C: Los pequeños de su cartera.

10
La frecuencia de visita se establece en el plan de visitas mensual de cada uno de la siguiente
manera:

N° Clientes A x 4 visitas al mes + N° Clientes B x 2 visitas al mes + N°

Clientes C X 1 vista al mes

El total dividido entre los días útiles del mes debería dar 4 visitas al día, mínimo, recordemos
que el tipo de producto y la complejidad de su aplicación requiere de visitas medianamente
largas, sobre todo en clientes A.

Como podemos observar, la estructura comercial de la empresa está completamente

organizada en dos grupos: vendedores y clientes. Esto permite que exista un buen desarrollo
de trabajo dentro de la misma, ya que ambos grupos son llevados a cabo de manera ordenada,
debido a que los vendedores, al tener asignados a clientes en los mercados mencionados
anteriormente permite que cada uno de los vendedores pueda enfocarse estrictamente en su
función, pero sin dejar de lado a los demás mercados porque, como se dijo antes, todos deben
estar capacitados para poder lidiar con cualquier tipo de cliente en cualquiera de los
mercados; de esta forma, se evita el riesgo de perder clientes por tener a vendedores que no
saben responder a las dudas de los consumidores si se trata de un mercado en el cual no están
“especializados”.

En conclusión, cada uno de los vendedores no solo debe enfocarse en su propia área, sino
también en todas las áreas de la empresa para no perjudicarla dejando cabos sueltos.

2.2. Análisis del entorno

Macroentorno

Fuerzas Políticas:

● Inestabilidad política en el Perú: Poca inversión pública y privada: Afectará el plan

de ventas, se buscará nuevos negocios que compensen, generando que los pronósticos
de ventas no se cumplan y/retrasen de acuerdo a lo programado. Además, en el 2021
se comenzó a realizar las elecciones del 2021 generando según Semanaeconomica,
“posibles cambios en las reglas del manejo macroeconómico son los principales
riesgos que enfrentará la economía peruana”.
● Ley N. ° 29459 en el artículo 18° : Obliga a las empresas a establecer un control de
calidad de sus productos de forma permanente.

11
Fuerzas Económicas:

● Alza de precios de las materias primas: Dresden ha tenido que negociar

activamente para mitigar los efectos y trasladar el aumento a los clientes
escalonadamente.
● Alza de fletes y escasez de contenedores: Esto genera un problema para Dresden
debido a que se alargan los lead time (tiempo de respuesta o de entrega) es decir el
tiempo en el que transcurre desde el instante que una persona complete una tarea hasta
que esté a disposición de otra persona.
● Inestabilidad en el suministro (importación) de insumos de Asia principalmente
y el resto del mundo debido a efectos de la pandemia: Dresden ha tenido que
aumentar sus ratios de productos en almacén y en camino para contrarrestar.
● Proyección del PBI 2021: Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) el
valor proyectado del Producto Bruto Interno (PBI) para el año 2021 es de 10.5%. Esto
podría reflejar algo ventajoso para la empresa de estudio debido a que se espera un
crecimiento del PBI a comparación con el año anterior.

Microentorno

● Proveedores

Los proveedores de la organización son sólidos, muchos de ellos son líderes

mundiales en su actividad, debido a que cuentan con un alto nivel de calidad que les
permite formar alianzas estratégicas. Además, los proveedores son fundamentales
para la empresa, ya que forman una parte crucial de la cadena de valor.

● Competencia

La empresa se enfrenta a una competencia activa, sin embargo, dicha competencia fue
altamente dañada por la aparición del nuevo virus COVID-19 en el suministro global
de insumos químicos, esto fue visto como una gran oportunidad para Dresden, ya que
pudieron obtener algunos beneficios al tener más alcance en el sector en el que
pertenecen.

● Clientes

Dresden busca satisfacer las necesidades de sus clientes brindándoles una propuesta
de valor en base al servicio dado y disponibilidad de los insumos locales, es por esto

12
 que logran llegar a una cantidad de clientes a los cuales brindan bienestar
ofreciéndoles los mejores productos con gran flexibilidad en el financiamiento,
convirtiéndose en sus socios estratégicos.

2.3. Estrategia comercial de la empresa

2.3.1. Objetivos comerciales para el año 2021
- Crecer un 15% en facturación a comparación del año 2020 llegando a $15 millones
para la unidad de negocios de Insumos Industriales.

Basada en un 20% de crecimiento en Resinas, 10% en Pigmentos, 10% en Aditivos y 5% en

Instrumentos y Equipos.

- Aumentar el MBC (Margen Bruto de contribución en 2.5% a comparación del año

2020.
- Medir la satisfacción de los clientes a través de encuesta anual con un resultado
aprobatorio mínimo de 90%
- Establecer una Unidad de negocios Internacional que se encargue exclusivamente de
llevar los diferentes negocios a la región comenzando por Ecuador y Chile
- Potenciar la utilización de redes sociales de la empresa.
- Establecer una Unidad de negocios Internacional que se encargue exclusivamente de
llevar los diferentes negocios a la región comenzando por Ecuador y Chile

De acuerdo a los objetivos comerciales, se puede apreciar que la empresa busca lograr
resultados favorables con respecto a sus ventas con el fin de aumentar la rentabilidad de ella.
Para ello, la empresa está tomando estrategias de comercialización para lograr dichos
objetivos con respecto al año anterior.

13
 2.3.2. Estrategia comercial para el año 2021

fuente: elaboración propia

En cuanto al organigrama comercial de la empresa Dresden en el organigrama encabeza

el gerente comercial que es el contacto del trabajo Francisco Morales. Debajo de él está el
ejecutivo comercial que tiene a su cargo al soporte comercial que como se mencionó en el
trabajo Dresden brinda soporte en el área de ventas a los clientes para un correcto manejo
y operación de los distintos productos que ofrece Dresden, también está el coordinador de
calidad de productos que trabaja en conjunto con el coordinador de ventas para el óptimo
manejo y distribución de los productos que ofrece Dresden en cuanto a calidad y la
correcta distribución de los mismos. Por último, en la última fila del organigrama está
conformado por 3 vendedores y el call center encargado de la comunicación con los
clientes y el ofrecimiento de productos a través de la televenta. Lo que se pudo analizar y
comentar en cuanto al organigrama comercial es que las ventas y la distribución de
vendedores no está zonificada y los vendedores cubren cantidad de clientes sin importar
el punto geográfico de estos mismos lo cual podría facilitar y agilizar las ventas sin
embargo el gerente comercial nos comentó que es tan diversificado el punto geográfico
de los clientes que no conviene organizar a los vendedores por zona ya que al
organizarlos por cliente se le puede hacer un mejor seguimiento a dudas y necesidades de
los clientes ya que al ser productos químicos los vendedores deben estar bien
relacionados con el proceso o los procesos industriales de los clientes.

Como se mencionó anteriormente, para lograr dichos objetivos propuestos por la empresa, se
implementaron dichas estrategias respecto al producto, precio, distribución, comunicación y
conocimiento que se detallarán a continuación:

Producto

Se busca atender mejor a los mercados que actualmente atienden para un mejor análisis y
seguimiento. Por ende, Dresden cuenta con una división de su portafolio en 4 grandes grupos:

- Resinas
- Pigmentos
- Aditivos
- Instrumentos y Equipos

14
En cada uno de dichos grupos cuenta de manera equilibrada con commodities pero también
con productos de especialidad que satisfacen necesidades puntuales de los clientes. Como se
detalló uno de los objetivos a largo plazo de Dresden es lograr ampliar su portafolio de
productos, sin embargo actualmente todos sus esfuerzos se encuentran concentrados en esos 4
grupos.

Precio

Para el 2021 se esperan fuertes incrementos de precios de todos los insumos químicos a nivel
global. Una adecuada política de precios será esencial para alcanzar los objetivos de
crecimiento en facturación y utilidad planteados.

Distribución

Almacenes en Vulcano-Ate facilita la distribución fácil y rápida a las distintas ubicaciones

geográficas de nuestros clientes. Unidades de transporte propias (03) y otras contratadas
externamente. La buena ubicación de la planta resultó ser una ventaja en el ámbito de
distribución, ya que les permite transportar y entregar los productos de manera más veloz.

Comunicación

Dresden al vender productos químicos, debe enterarse a profundidad de los procesos

industriales y conocer las necesidades de sus clientes a través de las visitas constantes de los
ejecutivos de ventas quienes se encargan de promocionar y recomendar los productos durante
sus visitas.

También utiliza las redes sociales para promocionar sus productos y recomendar artículos de
sus representadas.

Conocimiento de la Competencia

Dresden utiliza Business Intelligence (BI) para analizar de cerca la actividad de sus
competidores y poder responder adecuadamente ante los datos obtenidos.

2.4. Go to market
2.4.1. Diagrama Go to market
Imagen 1: Diagrama “Go To Market”

15
Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar, el Diagrama Go To Market de la empresa en cuestión es bastante

simple y conciso, el cual consta de dos canales para poder llegar a los consumidores finales.
Dichos canales se dividen entre las empresas mayoristas y las empresas minoristas, siendo
atendidas de manera directa.

En nuestra opinión, creemos que la empresa debería tener como objetivo a corto o
largo plazo el conseguir nuevos y diferentes canales para poder llegar a una mayor cantidad
de mercados, y vender cada uno de los productos de las unidades de negocio existentes dentro
de la organización, ya que, de esta manera, se obtendrán mayores ingresos y, además,
también sería beneficioso para los consumidores finales porque estos tendrían más opciones
en cuanto a las diversas formas de poder adquirir los productos y servicios que requiere dicho
consumidor final.

2.4.2. Descripción de los canales y modelos de servicio

En Dresden se cuenta principalmente con el canal moderno y el modelo de servicio que
ofrece es un servicio de modelo mixto

En cuanto al canal moderno está conformado por las tiendas a nivel nacional e internacional
así mismo por la web de manera online, que constan de productos relacionados con el giro de
negocio que fue mencionado previamente. Los consumidores pueden realizar la compra y
adquisición de los productos de manera física y virtual. En lima se cuenta con una planta de
distribución que a su vez es la tienda física donde los clientes pueden asistir por la escasez de

16
tiendas donde los clientes pueden asistir de manera física la mayor parte de ventas se realizan
de manera virtual. Dresden cuenta con llegada internacional donde se busca incorporar el
negocio con el fin de obtener ciertos beneficios. Por último, dentro del canal moderno
Dresden cuenta con televentas que consiste en ofrecer los productos que ofrecen a distintas
industrias dentro del país.

El servicio de modelo mixto cuenta con servicios de venta directa y ventas indirectas.
Dresden realiza las ventas directas en la tienda con la que se cuenta acá en lima y por la
plataforma web en cuanto a las ventas indirectas Dresden cuenta con distribuidores en
territorio nacional como distribuidores internacionales.

Dresden tiene muy bien definidos dentro de la organización y de los clientes, cuáles son las
personas clave dentro del proceso de venta de los productos:

1. Descubrir el interés del cliente por uno o varios productos

Se aplica para productos que se quieran ingresar o nuevos productos. Generalmente, es el

área de Desarrollo de productos o el área técnica dentro de la organización del cliente, pero
también puede ser el jefe de compras. No aplica para productos ya maduros, en ese grupo es
solo seguimiento de la fuerza de ventas para no dejar entrar a la competencia.

2. Aprobación técnica: De suma importancia en la venta de químicos

Dresden tiene un área técnica que se encarga, entre otras cosas, de asesorar al área técnica del
cliente en todo el proceso, inclusive poniendo a disposición nuestro laboratorio para agilizar
el proceso.

3. Negociar con quien define la compra

Normalmente, es el Gerente de logística o el dueño, dependiendo del tamaño del cliente,

quien negocia.

4. Estar alertas ante cualquier intento de la competencia para presentar

alternativas a las nuestras

En este punto, es muy importante la buena relación, a todo nivel con el cliente, para que la
información fluya de manera rápida y adecuada.

2.5. Organización de la fuerza de ventas

2.5.1. Tipo de estructura
La empresa Dresden se apoya de una estructura interna para administrar y/o gestionar la
estructura de la fuerza de ventas, es decir que los trabajadores forman parte de la planilla de la
empresa con el objetivo de poder gestionar y tener más control del equipo. Esto se detalla más
adelante en la descripción y detalle de la organización.

17
Asimismo, existen tareas que la fuerza de ventas tienen que elaborar como un plan de acción de
ventas, los objetivos comerciales y las funciones del equipo de ventas que se detallaron
anteriormente.

2.5.2. Descripción y detalle de la organización

Imagen 2: Organigrama de la empresa DRESDEN LAB S.A.C.

Fuente: Elaboración propia

El organigrama de la empresa está compuesto por 4 áreas: Comercial, Operaciones, Finanzas

y Contabilidad como se muestra en el gráfico. Asimismo, dentro de cada área tiene a las
personas encargadas, ello permite que la empresa pueda desarrollar sus actividades con un
orden y jerarquía establecida. Como se puede observar, las áreas con más subordinados son el
área comercial y el área de operaciones debido a que gracias al área de operaciones se puede
traer los productos de manera adecuada y asimismo, el comercial que permite la venta de sus
productos generando rentabilidad en la empresa. Vamos a explicar brevemente el área de
ventas a continuación:

El área de ventas tiene a cargo a un ejecutivo de ventas quién se encarga de generar

reuniones con los clientes, demostraciones, generar nuevos negocios, ferias o eventos

18
comerciales, establecer vínculos con empresas y también se encarga de establecer estrategias
comerciales. El objetivo de este perfil es incrementar activos para Dresden, asimismo, lidera
al equipo de ventas para que sean eficaces.

Por otro lado, se tiene a Coordinador de calidad, quién se encarga de medir la

satisfacción de los clientes mediante NSP (Net Promoter Score) y otros indicadores que
puedan dar indicios de cómo se están portando los clientes, si son promotores, detractores o
neutros. Con estos KPIS se puede ver cómo disminuir los detractores y aumentar los
promotores.

2.6. Pronóstico de ventas SIMULACIÓN EXCEL

2.6.1. Metodología que aplica la empresa

Dresden utiliza una metodología de pronóstico de venta anual, hacen proyecciones de
volumen y de venta neta. Los gerentes toman en cuenta y en consideración el Sell In versus el
Sell Out de las ventas de todos los meses del año pasado, observan cómo se va moviendo y
cómo afectará esos resultados en el año que viene. Asimismo, también toman en
consideración un promedio de como les ha ido los últimos meses. También examinan temas
históricos, internos y externos, como la inestabilidad política y económica, antes de realizar el
siguiente pronóstico de ventas.

Con respecto a la metodología que emplea la empresa Dresden, nos parece idónea, ya
que les permite evaluar oportunidades y posibles amenazas del macroentorno. Sabemos que
esto es muy importante porque les posibilita tomar decisiones o establecer cambios que
permitan mejorar el funcionamiento de la compañía.

19
2.6.2. Descripción de la fijación de cuotas de ventas
Dresden fija sus cuotas de venta a través de 2 distintos métodos. Los cuales son: por
actividades y por volumen de ventas. Estos son usados en los diferentes programas que la
empresa tiene a su cargo.

En relación a la fijación de cuotas de ventas por actividades es usado, por ejemplo, en

la venta de productos químicos ya que, se deben hacer demostraciones y charlas, acordadas
con el cliente, para comprobar y constatar la garantía del producto. Asimismo, se realizan
visitas a clientes nuevos, las cuales se deben cumplir al 100%. Estas dependerán del número
de compradores nuevos. De la misma forma, se efectúan llamadas telefónicas de los servicios
realizados. Esto no solo para brindar un servicio postventa sino también para dar a conocer
otros productos. Para poder lograrlo, los representantes se reúnen los días viernes cada dos
semanas para conversar sobre las ventas de ese periodo y determinar la cantidad de visitas
que se ejecutarán.

Con respecto a la fijación de las cuotas por volumen de ventas, es empleado en la

totalidad de la empresa. Se establece una cuota en términos de porcentaje, por ejemplo, de
5% a 8% más de lo que se vendió el año anterior. Esta regla aplica para todos los productos
vendidos. Asimismo, al final de cada mes se suma la totalidad de las ventas y se determina si
se llegó o no a cumplir con la locura.

Por otro lado, es fundamental considerar las variables que afectan a los pronósticos de
venta, las cuales pueden disminuir o aumentar dependiendo de la coyuntura, tales como: la
inflación, el pbi, la materia prima, la valuación del dólar, entre otros.

2.7. Tamaño de la fuerza de ventas

La organización cuenta con 5 vendedores, quienes son ingenieros químicos o industriales
altamente calificados y competitivos. Asimismo, cuenta con un televentas, quién se encarga
de todas las ventas telefónicas en clientes pequeños en dónde no justifica la visita de un
vendedor, ello permite potenciar los tiempos de los vendedores en clientes importantes.

Para la compensación de la fuerza de ventas:

- Sueldo fijo: 35% de los ingresos

- Comisiones: 65% de los ingresos

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Ello es beneficioso porque las comisiones tienen un peso mayor que el sueldo fijo, siendo la
permanencia de la motivación y conveniencia de la empresa una consecuencia positiva para
el logro de mejores márgenes de utilidad en la misma.

Tabla : Tamaño de fuerza de ventas de Dresden S.A

TIENDAS NUMERO COLABORADORES

Local Ate 5

Fuente: Elaboración propia

Tabla : Horas dedicadas a la venta por cada vendedor

Semanas 48

Horas Anuales 1920

HORAS Horas 40
VENDEDOR semanales

Horas Horas
dedicadas a dedicadas a
venta 87% venta 1670

Fuente: Elaboración propia

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Los vendedores le dedican el 87% de horas a las ventas ya que el restante lo dedican a temas
administrativos. Eso es beneficioso ya que el mayor tiempo se la pasan atendiendo ventas los
5 vendedores en el local en Ate.

2.8. Compensación para la fuerza de ventas

La estructura de la compensación para la fuerza de ventas en la empresa Dresden se realiza de
la siguiente manera:

Fuente: Elaboración propia

El cuadro anterior nos muestra que los colaboradores ubicados en planilla tienen un ingreso
fijo más la variable (comisión), la cual es el porcentaje sobre la cifra de ventas y el porcentaje
sobre la utilidad. Asimismo, el porcentaje sobre utilidad es mayor para que estos sean
inclinados a vender con márgenes de utilidad lo más alto posible, siendo esto un beneficio
mutuo para los colaboradores al igual que para la empresa.

Además, la metodología utilizada por la empresa es apropiada, puesto a que motiva a

sus trabajadores a mantener el buen trabajo dentro de la misma para seguir generando
ingresos positivos. De igual manera, la compensación estimula a dichos trabajadores para que
sobresalgan de manera personal o grupal y lleguen a cumplir las metas y objetivos
establecidos por la empresa.

2.9. Capacitación de la fuerza de ventas

2.9.1. Descripción de la estructura de la capacitación.
En la empresa, el área de Recursos Humanos se enfoca mucho en desarrollar capacitaciones
especialmente de role play y coaching, en el cual contratan a una persona especializada que
brinde asesoría; asimismo motive a sus empleados para llegar a finalizar la compra y lo más
importante llegar fidelizar al cliente. En dichas capacitaciones, se enfocan más en el trato y la

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comunicación verbal como no verbal. Cabe resaltar que usan un método de NPS para calcular
la satisfacción de los clientes para clasificarlos como detractores, neutrales o promotores
posteriormente de ejecutar las ventas de los asesores.

Asimismo, los vendedores tienen que saber todo acerca del producto ya que la
confianza del cliente es debido a qué tanto el vendedor conoce lo que vende; por ello, los
asesores de ventas tienen reuniones periódicas con los encargados del producto para cualquier
duda. Estas se realizan de manera virtual debido a la coyuntura y por la facilidad tanto para el
vendedor como para los encargados del producto.

Si bien, actualmente contamos con trabajo presencial, antes no era así por la
pandemia, por lo cual se tuvo que realizar entrenamientos para los vendedores para que sepan
cómo disminuir esos momentos incómodos que pueden suceder trabajando desde casa o
home office, entre otros. Hay que recordar que los asesores de ventas estaban acostumbrados
a vender presencialmente y debido a la COVID-19 todo cambió tanto la manera de vender
como los hábitos de los consumidores como por ejemplo: el tiempo, la facilidad de
comunicación y forma de comprar. Gracias al último punto, se pudo abrir un e-commerce
para satisfacer la demanda de los clientes.

Como grupo creemos que es una buena manera de capacitar a los asesores de ventas
porque permiten que sepan y entiendan de la mejor manera al nuevo consumidor post-
pandemia. Sin embargo, sugerimos a la empresa seguir realizando capacitaciones basándose
en las experiencias de los vendedores puesto que en un mercado volátil es crucial que los
asesores estén en constante entrenamiento para conocer y/o adquirir conocimientos nuevos de
acuerdo al contexto actual. Por ejemplo: conocer los nuevos hábitos de compras de los
consumidores. Gracias a ello como lo mencionamos anteriormente pudieron ver una
oportunidad que permitió generar ventas y abrir un mercado e-commerce, claro está que para
ello tuvieron que asesorar a sus vendedores para este nuevo canal.

2.9.2. Descripción de la forma de medir los resultados de la

capacitación.
La empresa de estudió mide los resultados de mediante la efectividad de sus ventas tanto en
la optimización del su tiempo en la atención al cliente y mayores ventas.

Asimismo, buscan un equilibrio entre la inversión que realizan con lo que trae como
consecuencia las capacitaciones. Es decir, ellos invierten para lograr mejoras en el resultado

23
como lograr que los vendedores incrementen su número de ventas mensual. También, ello
generaría un incrementó en el ingreso del área de ventas.

Finalmente, para medir la efectividad de las capacitaciones se generará una

evaluación a los vendedores que asistieron a ella, con el objetivo de consolidar toda la
información de los encuestados de una manera para lograr ver cómo están los vendedores
después de dichas actividades.

2.10. Presupuesto y políticas comerciales

2.10.1. Descripción del presupuesto de ventas de la empresa y de su
método de cálculo
Según la información recaudada, el método de cálculo que utiliza la empresa Dresden para
obtener el presupuesto de ventas es planificado de acuerdo a cada colaborador en planilla, en
este caso, 3 vendedores y 1 colaborador de en el área de televentas. Asimismo, se basan en 3
variables indispensables, las cuales son las ventas, el margen bruto, y el porcentaje del
margen bruto de contribución, el cual se obtiene mediante la división de las ventas sobre el
margen bruto.

A continuación se mostrará el presupuesto calculado de la empresa en cuestión:

Fuente: Empresa Dresden Lab SAC

El presupuesto total de ventas (INS. IND.) de cada uno de los meses fue obtenido por las
sumas de las ventas de cada colaborador, al igual que el margen bruto y el porcentaje del
margen de contribución.

24
2.10.2. Descripción de las principales políticas comerciales de la
empresa
En base a la entrevista, se indicó que mantiene una estrategia de precios en base al cliente,
esto quiere decir, que se manejan distintas tarifas de precios de ventas para diversos clientes.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que un paso previo a la compra es que estas cifras
deben ser aprobadas por la Gerencia General y la Gerencia de Operaciones.

Por otro lado, los descuentos en el precio están generalmente relacionados a la

cantidad de productos que desea adquirir el cliente, o en caso se intenta recuperar la intención
de compra por parte de un cliente antiguo. Cabe resaltar que, esta acción no implica hacer un
nuevo precio, ya que este posee uno definido, y se detalla en factura el precio original y el del
descuento. Asimismo, Dresden emplea las promociones como una estrategia para mejorar el
flujo de inventario estancado. Estas se realizan mayormente de forma trimestral bajo un
periodo previamente establecido, y a la vez, son accesibles para cualquier comprador.

Con relación a las políticas crediticias que posee Dresden, se conoce que estas se
mantienen a 30, 45, 90 y en algunos casos hasta por un plazo de 180 días. Estas dependen de
las mismas políticas que tengan los clientes. Por otro lado, en caso de que algún cliente desee
acceder a un plazo distinto a los ya preestablecidos por la empresa, la solicitud debe estar
sujeta a distintos requerimientos.

2.11. Indicadores de desempeño

2.11.1. Detalle y descripción de los KPIs con los que la empresa mide la
gestión de ventas
Los KPIs principales de la empresa de estudio son el número de ventas en el canal digital y
en el tradicional,retención de clientes, % de los vendedores con mayores ventas, % de los
vendedores con menores ventas y % ventas de cada uno de los productos. Los datos
numéricos fueron obtenidos por el trabajador de la empresa. A continuación se explicará cada
uno de los indicadores mencionados:

N° de ventas en el canal Digital

Como anteriormente se comentó, la marca abrió un e-commerce para lograr ventas en el

canal digital debido a los cambios de los nuevos consumidores. Este indicador permite saber
y cuantificar la cantidad exacta de los productos que han sido comprados por ese medio

25
obteniendo un resultado positivo para la compañía, puesto que obtuvieron un incremento al
39.4% de ventas.

% de Retención

Este indicador permite obtener el porcentaje de personas que siguen adquiriendo los
productos de la empresa. Es decir; cuántos nos han seguido comprando los productos y
Dresden ha logrado una retención del 64% según el trabajador de la empresa.

Vendedores con mayores y menores ventas

Este indicador nos permite saber quiénes han obtenido un porcentaje mayor y/o menor de
ventas para ver la opción de capacitarlos y saber el por qué han tenido ventas bajas. Es una
forma también de medir si la capacitación fue efectiva o no. En la empresa, se tuvo 2
trabajadores que obtuvieron mayor porcentaje de ventas. Asimismo, se felicitó a los
vendedores con mayores ventas.

Ventas de cada uno de los productos

Es un indicador que permite saber qué productos son los más vendidos en la compañía y
cuáles son los más bajos para lograr fomentar las ventas.

Creemos que los indicadores son útiles para la empresa puesto que gracias a esos indicadores
pueden establecer mejoras.También, con la data se puede generar una comparación con el
mes anterior para ver si incrementó, se mantuvo o disminuyó. Por ejemplo: Saber el % de
vendedores con menores ventas permite realizar capacitaciones especializadas. Asimismo,
obtener datos de los productos con menor tasa de ventas hace analizar la estrategia de ventas
y de marketing para lograr un incremento de ventas. En resumen, la idea de los indicadores es
hacer comparaciones y tomar decisiones que favorezcan a la empresa.

2.11.2. Descripción de los principales reportes de la Gerencia de ventas,

así como su utilidad y su gestión
La gerencia de ventas presenta dos reportes importantes que los ayuda a poder administrar
mejor la labor desarrollada por los trabajadores dentro de la empresa y en mantener a los
clientes satisfechos.

1. Indicadores de gestión de mejoramiento continuo

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 Los responsables de este reporte son el Sub-Gerente de Ventas, Sub-Gerente Técnico
y el Jefe de Ventas, quienes verifican y analizan el número de reclamos procedentes
por mes y la cantidad de nuevos códigos creados para nuevos productos vs. la
cantidad de códigos creados en el periodo anterior. Dicho reporte es presentado
trimestralmente y semestralmente, con su debido análisis del resultado y algunas
recomendaciones para la mejora.

2. Indicadores de gestión de satisfacción del cliente

El reporte es dividido en 3 grupos y cada uno tiene su propio responsable. El primer

grupo se enfoca en la encuesta de satisfacción del cliente, del cual se encarga el Sub-
Gerente de ventas y el de Negocios internacionales semestralmente; el segundo grupo
está enfocado en el número de reclamos y facturas emitidas trimestralmente y los
encargados son el Sub-Gerente de Ventas y Jefe de Ventas; por último, el tercer grupo
conformado por el Sub-Gerente de Ventas y Jefe de Ventas se encarga de analizar las
ventas actuales/ventas históricas por cliente trimestralmente (acumulado). Cada uno
de ellos debe presentar los reportes con sus respectivos resultados y las
recomendaciones para su mejora, en caso sea necesario.

Consideramos que los reportes mostrados por la empresa la ayudan constantemente debido a
que son cada 3 y 6 meses, por lo que les da el tiempo de mejorar en lo que presenta resultados
no favorables para la misma. Sin embargo, creemos que deberían tomar en cuenta que estos
reportes brindarán aún más resultados satisfactorios si son cada semana o cada mes.

2.12. Oportunidades de mejora

a. Oportunidad 1:

Descripción de la oportunidad identificada:

Dresden cuenta con una fuerza de ventas propia y otra tercerizada; sin embargo, esta
última no comparte la información que tienen si la fuerza de ventas propia de la
empresa se lo pide, esto es debido a que los tercerizados solo obtienen ganancias por
comisión, lo que lleva a que la empresa no tenga mucho control y pierda
oportunidades de venta por falta de información sobre algún cliente.

Propuesta de mejora:

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 En este caso se propone que la empresa, al tercerizar parte de su fuerza de ventas,
llegue a un acuerdo entre ambas partes para poder compartir la información necesaria
y así obtener mayor productividad en la venta de los productos. De esta manera, la
empresa no perdería alguna venta por falta de información.

Costo y beneficio de la propuesta:

Tabla 1.1: Costo y beneficio de la propuesta de oportunidad 1

Costo Beneficio

- Lo que puede llegar a suceder es - La empresa Dresden llegaría a

que los representantes de ventas incrementar la venta de sus
tercerizados se sientan diversos productos.
incómodos e insatisfechos en un - Los representantes de ventas
principio tercerizados lograran obtener una
- comisión más apropiada por las
ventas.

Fuente: Elaboración propia

b. Oportunidad 2:

Descripción de la oportunidad identificada:

Los trabajadores son capacitados mediante coaching o role play lo cuál es beneficioso
para la empresa; sin embargo, una mejor forma es experimentarlo usando inteligencia
artificial. Asimismo, es fundamental lograr involucrar la tecnología en las
capacitaciones y desarrollo para lograr una productividad mejor.

Propuesta de mejora:

La empresa podría utilizar VR o inteligencia artificial para capacitar a sus

trabajadores como lo hacen otras empresas como Walmart que capacita a sus
empleados usando lentes VR para que estén preparados en los Black Fridays. Con
ello, los asesores de ventas pueden estar preparados para cualquier caso en el proceso
de venta y podrían no solamente mejorar la forma de vender sino también otras
habilidades como liderazgo, entre otros.

28
 Costo y beneficio de la propuesta:

Tabla 1.2: Costo y beneficio de la propuesta de oportunidad 2

Costo Beneficio

- Aplicar inteligencia artificial - La empresa Dresden llegaría a

podría ser un costo alto para la capacitar de manera experimental
empresa. (Financieramente) a sus colaboradores.
- Los representantes de ventas
llegarían no solo para mejorar su
proceso de venta sino mejorar
otras habilidades como liderazgo,
entre otros.

Fuente: Elaboración propia

c. Oportunidad 3:

Descripción de la oportunidad identificada:

En la empresa se ha complicado la introducción de un nuevo representante en la

misma área geográfica si es que ya se contaba con uno antiguo, tanto en la propia
fuerza de ventas como en los tercerizados. A pesar de que los representantes ya
cuentan con una cartera consolidada, esto ha generado resentimiento al creer que los
nuevos representantes podrían quitarles sus clientes a los antiguos, además de
discusiones y conflictos por comisiones y desconfianza.

Propuesta de mejora:

Se propone que al introducir un nuevo representante, esté solo se enfoque en captar

nuevos clientes sin poner en riesgo o conflicto de los representantes antiguos con una
cartera consolidada. Así se lograría una mayor cobertura por parte de los
representantes.

Costo y beneficio de la propuesta:

Tabla 1.3: Costo y beneficio de la propuesta de oportunidad 3

29
 Costo Beneficio

- Salario de un nuevo - Captar y atraer nuevos clientes

representante (nuevas empresas que surgen)
- Pago de nuevas comisiones para poder ofrecer los productos
de la empresa en las diferentes
áreas geográficas.
- Nuevas oportunidades de trabajo

Fuente: Elaboración propia

Oportunidad 4:

Descripción de la oportunidad identificada:

La empresa cuenta con una plataforma digital para ventas la cual tiene un gran
impacto en las ventas a nivel nacional sin embargo la página web no ha tenido mayor
alcance internacional ya que el seguimiento y el envío de forma internacional se
complica.

Propuesta de mejora:

La empresa podría aprovechar de distribuir sus productos en páginas webs de

empresas o distribuidores de productos que estén relacionados con los productos con
los que cuenta dresden en su portafolio de productos o que estén alineados al giro del
negocio ya que esto le permitirá tener más alcance de clientes y aprovechar la llegada
que tiene la venta digital que tengan las empresas y distribuidores con los que se
podría asociar y asi seguir desarrollando sus ventas impulsando e incrementando las
ventas online de manera global.

Costo y beneficio de la propuesta:

Tabla 1.4: Costo y beneficio de la propuesta de oportunidad 3

Costo Beneficio

- La comisión que se le tendría que - La empresa Dresden incrementa

dar a la empresa o distribuidor el alcance de clientes

30
 por ofrecer los productos en su internacionales.
página web - el incremento de las ventas y
- reconocimiento de la empresa en
territorio internacional.

Bibliografía
Semana Económica. (2021, 20 de abril).

Elecciones 2021: Inestabilidad política y cambios en las reglas de juegos, los riesgos
sobre la calificación crediticia en el nuevo gobierno.

https://semanaeconomica.com/economia-finanzas/macroeconomia/elecciones-2021-
pedro-castillo-inestabilidad-politica-cambio-reglas-juego-riesgos-economia-nuevo-
gobierno

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