Libro Capacitación en Ventas

Capacitación
en Ventas
2020©. UNAM - FCA - Cenapyme - CEDIGEC
Hecho en México. Todos los Derechos reservados sobre los contenidos.
Director de la FCA
Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez
Secretario General
Dr. Armando Tomé González
Coordinación General
Mtra. Gabriela Montero Montiel
Jefa del Centro de Educación a Distancia y Gestión del Conocimiento
Coordinación Académica
Mtro. Francisco Hernández Mendoza
Créditos:
UNAM-FCA-CENAPYME-CEDIGEC
Autor:
Mtra. Rosaura Arteaga Rojas
Revisión Pedagógica:
Cecilia Hernández Reyes
Diseño Portadas y Diseño de Edición:

D.G. Marcos David Cruz Mandujano
Corrección de Estilo:
Francisco Vladimir Aceves Gaytán
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez
Rector Director
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Dr. Armando Tomé González

Secretario General Secretario General
Mtro. Emeterio Roberto González Barrón

Jefe del Cenapyme
UNAM FCA
Centro de Educación a Distancia y

Gestión del Conocimiento
Mtra. Gabriela Montero Montiel

Jefa del Centro de Educación a Distancia y Gestión
del Conocimiento / FCA
Curso
Capacitación en Ventas
Edición: Mayo 2020
D.R. © 2020 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Ciudad de México.
Facultad de Contaduría y Administración

Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Ciudad de México.
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derechos patrimoniales”
“Reservados todos los derechos bajo las normas internacionales. Se le otorga el acceso no exclusivo
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de otra forma, se requiere la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales.”
Hecho en México
Talento Emprendedor
TEMARIO GENERAL
1. Introducción
2. Relaciones con el cliente
3. Manejo de territorio
4. Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas
5. Estrategias de ventas
6. Control de ventas
Total de horas: 15 hrs.
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INTRODUCCIÓN AL CURSO
Todas las personas, en algún momento de su vida, están relacionadas con las ventas de forma directa
o indirecta. Vender es tanto una serie de actividades como un resultado. Un vendedor requiere
desarrollar habilidades y conocer técnicas de venta y comunicación que le sean de utilidad.
El trabajo que debe realizar un vendedor de calle o en piso de venta llega a un momento crítico
cuando se encuentra frente al cliente. Si el vendedor está bien capacitado tiene más probabilidades
de lograr la venta del producto o servicio.
Este curso comprende seis temas que te ayudarán a desarrollarte en las ventas. En el primer tema
te daremos los conceptos y elementos que necesitas para familiarizarte con las ventas.
El segundo tema tiene como propósito resaltar los puntos que debes tomar en cuenta para establecer
relaciones con el cliente de largo plazo, basadas en el profesionalismo, la confianza, la calidad, el
servicio y el respeto.
El tema tres te presenta todas las actividades que tiene que realizar un vendedor que está asignado
a una zona o territorio y la forma en que debe manejar una cartera de clientes.
El tema cuatro te proporcionará herramientas para elaborar los pronósticos y presupuestos de

ventas, los cuales son el punto de partida de todas las actividades que se llevan a cabo
en las ventas.
El tema cinco te presenta las principales estrategias que se pueden establecer en las ventas y lo que
implica ponerlas en práctica. Dependiendo del objetivo de ventas, el tipo de producto o servicio y el
cliente es como se decide la estrategia que se va a seguir.
Finalmente, el tema seis está relacionado con la forma en que se establecen los distintos controles
para asegurarse de que todo el proceso de ventas ha sido realizado de forma exitosa.
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OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Al finalizar el curso, el participante conocerá el proceso de ventas, el manejo y control de las estrategias
de comercialización para un adecuado manejo del territorio; asimismo, desarrollará las habilidades
para establecer buenas relaciones con el cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetivos informativos
• Identificar los diversos aspectos que implica un proceso de ventas

• Conocer las estrategias de comercialización
• Reconocer las técnicas de control de ventas
Objetivos formativos
• Desarrollar habilidades de venta.
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TEMA 1
Introducción
OBJETIVO PARTICULAR
Reconocer la importancia de las ventas personales y conocer las principales estructuras de la fuerza
de ventas en las empresas
TEMARIO DETALLADO
1.1. Importancia de la venta personal

1.2. Estructura de la fuerza de ventas
INTRODUCCIÓN
La actividad desarrollada por la venta personal resulta vital para las dos partes involucradas: la
empresa, a través de sus vendedores y los compradores. Vender es un trabajo duro, aún cuando los
productos y servicios que se ofrecen a los consumidores y usuarios gozan de gran demanda. Las
dificultades que deben considerarse por parte de mercadotecnia, en relación con la venta personal,
van desde la habilidad de detectar a los vendedores innatos, capaces de soportar presiones diversas
o clientes hostiles, hasta el incremento en muchas industrias y sectores productivos de los niveles
de competitividad que le restan, en muchas ocasiones, los clientes actuales.
La venta personal implica una serie de actividades relacionadas con cuestiones de planeación,
como son el análisis y diseño de un sistema de información de ventas, dirigir y supervisar las
operaciones de ventas y establecer los criterios y mecanismos de evaluación más adecuados para
la fuerza de ventas de la empresa.
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1.1. Importancia de la venta personal
Todo el trabajo realizado previamente en el área de mercadotecnia de las empresas puede perderse
en unos cuantos minutos si la venta del producto o servicio ofrecido es inadecuada. De nada servirá
el producto más innovador con un precio competitivo y un adecuado sistema de distribución,
apoyado por una efectiva publicidad si el consumidor o usuario es mal atendido por nuestro
equipo de ventas.
Algunos conceptos importantes que están relacionados con la venta son:
Figura 1. Conceptos relacionados con las ventas
• Vendedor.- Es la persona que actúa a nombre de una empresa y realiza una o más de las siguientes
actividades: búsqueda de clientes potenciales, comunicación, atención y obtención de información.
• Comprador.- Es la persona u organización que adquiere un producto para sí mismo o para terceros.
• Cliente.- Es la persona física o jurídica que compra un producto o recibe un servicio, sea para su
consumo o uso final, para incorporarlo a un proceso productivo, o para revenderlo y que mantiene
una relación comercial con la empresa o institución que lo ha vendido o suministrado.
• Prescriptor.- Es el líder de opinión, que por sus conocimientos profesionales o poder, ejerce influencia
sobre la decisión de compra del individuo.
• Creación de Valor.- Los vendedores lo logran a través de: a) permanecer cerca del cliente, al identificar
soluciones creativas para resolver sus problemas; b) facilitar el proceso de compra; c) dar
seguimiento después de la venta.
La venta es tanto una actividad como un resultado.
Figura 2. La venta como actividad y resultado
8
Ejemplo 1: Bridgestone, fabricante de llantas de origen japonés, tuvo ventas netas en México por
$5,009 millones de pesos durante el 2010. Para 2012 planea ventas totales por 8 millones de
unidades (equivalentes a $6,570 MDP).
Ejemplo 2: BenQ es una empresa taiwanesa que fabrica cámaras y videoproyectores, entre otros
productos. Para el 2012 planea alcanzar el 5% del mercado mexicano en el segmento de cámaras
semi-profesionales, por lo que requiere triplicar sus ventas, es decir, colocar 9 000 unidades por
mes, partiendo del volumen actual de 3 000 unidades.
La venta personal es el flujo de comunicación de dos vías entre un comprador y un vendedor, a

menudo es un encuentro personal, diseñado para influir en la decisión de compra de una persona o
grupo. Se desempeñan diversas funciones:
1. Los vendedores son el vínculo crucial entre la empresa y sus clientes. En esta función se requiere
que los vendedores establezcan una correspondencia entre los intereses de la empresa y las
necesidades de los clientes para satisfacer a ambas partes en el proceso de intercambio.
2. Los vendedores son comúnmente el único contacto personal que tiene el cliente con la empresa.
3. Las ventas personales pueden desempeñar una función dominante en el programa de mercadotecnia
de una empresa, sobre todo cuando se aplica una estrategia de empuje, es decir, cuando se busca
que el consumidor final pida al minorista el producto que le interesa.
Los vendedores:
1. Informan sobre las características del producto y sus beneficios.

2. Persuaden al comprador para que realice una buena compra.
3. Prestan servicio al comprador.
4. Desarrollan actitudes favorables hacia el producto y la empresa
Los objetivos generales de ventas para cualquier tipo de organización son:
Figura 3. Objetivos generales de las ventas
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Dependiendo del tipo de empresa y los productos o servicios, el vendedor puede realizar una gran
variedad de tareas.
CONCEPTO TAREAS DEL VENDEDOR
1. Relacionadas con el Conocimiento completo de las características y ventajas de los

producto a vender productos vendidos
Conocer precios y condiciones de venta
2. Relacionadas con el Informar al cliente

mercado Aconsejar al cliente
Efectuar demostraciones del producto
Adiestrar en el uso del producto
Atender reclamaciones del cliente
Proporcionar servicio al cliente
Explicar promociones de venta
Conocer las características e importancia de los clientes
Conocer, potenciar y relacionarse con los prescriptores
Obtener información del mercado
3. Relacionadas con la Conocer las empresas competidoras
competencia Conocer los productos de la competencia
4. Relacionadas con la Obtener pedidos

empresa Vender productos asignados
Prospectar nuevos clientes y desarrollar nuevos mercados
Planificar visitas
Controlar gastos de venta
Desarrollar actitudes favorables hacia la empresa y sus productos
Comunicar ideas de nuevos productos
Conseguir nuevos distribuidores
Adiestrar a los vendedores nuevos
Colaborar con otros departamentos de la empresa
Tabla 1. Tareas de un vendedor
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Las ventas son importantes en las empresas por las siguientes razones:
• Se dan en todas partes: cada ocupación que implica contacto con el cliente tiene un elemento de
venta personal. Se venden productos y servicios por lo que se ponen en contacto un comprador y un
vendedor.
• Creación de valor: Ventas de relación y en sociedad.- los vendedores pueden crear valor para los
clientes de muchas maneras:
- permaneciendo cerca del cliente (identificando soluciones creativas para resolver sus problemas);
- facilitando el proceso de compra;
- dar seguimiento después de la venta.
• Las ventas de relación crean valor al cliente mediante la construcción de lazos entre los clientes con
base en la atención de un vendedor y el compromiso con las necesidades del cliente al paso del
tiempo. Algunas empresas, por su parte, han llevado la venta de relación forjando sociedades entre
organizaciones de compradores y vendedores, aplicando la denominada venta en sociedad o venta de
empresa, donde compradores y vendedores combinan su experiencia y recursos para crear
soluciones personalizadas.
• Centros de ventas.- Son grupos de representantes de un departamento

de ventas y otras áreas funcionales de la empresa (finanzas,
producción e investigación y desarrollo) que se reúnen para satisfacer
necesidades de cierto cliente.
• Ventas de sistemas.- Comprende la venta de un paquete total

de bienes y servicios relacionados, un sistema, para resolver el
problema de un cliente. La idea es que el sistema satisface
mejor las necesidades del comprador que la venta de los
productos por separado
• Equipos de ventas globales.- Las empresas que expanden sus

operaciones en muchos países esperan que sus proveedores hagan
lo mismo y es esencial tener los productos a disposición, comprender
las condiciones locales y dar un servicio rápido para conservar los
clientes globales.
• Telemarketing.- Es el uso innovador de equipos y sistemas de telecomu-
nicaciones como parte de la categoría de ventas personales que es “dirigida al
cliente”. En ciertas condiciones es atractivo para compradores (pedido de rutina
o pedidos nuevos de productos estandarizados por teléfono ocupan menos
tiempo que las presentaciones de venta en persona) y vendedores (aumenta la
eficacia de las ventas al reducir el tiempo de toma de pedidos de rutina).
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• Ventas por Internet.- Aunque no se consideran estrictamente
ventas personales por la naturaleza impersonal del proceso, la
categoría de subastas de empresa a empresa se califican como
ventas personales por la interactividad de la venta. El vendedor
(intermediario que ofrece la tecnología de enlace) notifica a los
postores que está a la venta un producto (modelo descontinuado
o en exceso de inventario).
De acuerdo con un calendario predeterminado las pujas se someten
electrónicamente una por una en tiempo real y tanto el vendedor
como los postores ven las ofertas de todos y tienen la oportunidad de responder. Así, se observa
intercambio de información entre compradores y vendedores, términos de las negociaciones y una
intensa competencia de precios.
• Automatización de la fuerza de ventas.- Dispositivos como radio localizadores,
computadoras portátiles, teléfonos móviles inteligentes permiten a los
vendedores comunicarse electrónicamente con gerentes y mercadólogos
para comunicar información del mercado, informes de visitas de venta,
solicitudes de crédito y preguntas de los clientes. Las empresas integran
estas herramientas en software que permite al personal de ventas generar
informes personalizados para clientes, desarrollar propuestas con precios,
descuentos, fechas de entrega y otra información crítica para cerrar ventas.
Una clasificación de los distintos tipos de vendedores, elaborada por Robert McMurry (en Stanton, 1997) es:
• Conductor-vendedor.- Trabajo en el que el vendedor se encarga básicamente de entregar el producto

al cliente. Ejemplo: bebidas gaseosas, leche.
• Receptor interno de pedidos.- Trabajo en el que el vendedor es un tomador interno de pedidos. Son
los clientes los que van al vendedor porque ya han decidido su compra. Ejemplo: vendedor detrás de
un mostrador.
• Receptor externo de pedidos.- Trabajo en el que el vendedor visita al cliente en su domicilio/tienda
para conocer sus necesidades de producto o servicio. Ejemplo: vendedores de envases y empaques.
• Personal de ventas misionero.- Trabajo de ventas que implica que el vendedor lleve a cabo acciones
de promoción y facilite información y otros servicios a los clientes. Ejemplo: representante de
productos farmacéuticos.
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1.2. Estructura de la fuerza de ventas
La administración de la fuerza de ventas es el análisis, planeación, ejecución y control de las actividades
de la fuerza de ventas.
Figura 4. Estructura de la fuerza de ventas

Establecer una organización de ventas es una tarea comprendida en el plan de ventas de una empresa
y conviene formularse tres preguntas clave:
a) ¿debe la empresa usar su propia fuerza de ventas o utilizar agentes independientes como
representantes o comisionistas?
b) o si la empresa deberá contar con su propio equipo de ventas, ¿deberá organizarse por región
geográfica, tipo de cliente, producto o servicio?
c) ¿cuántos vendedores debe emplear la empresa?
La forma en que se estructura la fuerza de venta obedece a la presencia de los productos de la

empresa en distintos mercados geográficos o la gran cantidad de líneas de productos que comercializa
la empresa, por lo que las decisiones se pueden ajustar a los siguientes criterios:
DESCRIPCIÓN ORGANIGRAMA TÍPICO

GEOGRÁFICA O TERRITORIAL
Estructura sencilla donde un país se divide primero
en regiones y cada una de éstas se subdivide en Gerente de Ventas General
distritos o territorios.
Los vendedores se encargan de una zona geográfica
Gerente de Ventas Gerente de Ventas
exclusiva, teniendo como responsabilidad toda la
Regional Centro Regional Norte
línea de productos o servicios de la empresa a
todos los clientes ahí localizados
Ventaja: reduce el tiempo que se emplea en viajar, Gerente de Ventas Gerente de Ventas Gerente de Ventas
gastos y duplicación del esfuerzo de ventas. de Estado X de Estado Y de Estado Z
Desventaja: se espera que cada vendedor sepa

de todo. Vendedor individual
Tabla 2. Formas en que se estructura la fuerza de ventas.
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POR PRODUCTOS
La empresa cuenta con diferentes tipos de Gerente de Ventas General

productos que requieren de un conocimiento
específico para ser vendidos a sus compradores.
Gerente de Ventas Gerente de Ventas
Divisional Producto A Divisional Producto B
Ventaja: los vendedores pueden adquirir
experiencia en las características técnicas,
aplicaciones y métodos de venta relacionados con Gerente de Ventas Gerente de Ventas
el producto o línea de productos en particular. Regional Centro Regional Norte
Desventaja: duplica los esfuerzos. Los vendedores Gerente de Ventas Gerente de Ventas Gerente de Ventas
de distintas divisiones de productos son asignados de Estado X de Estado Y de Estado Z
a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten
los mismos clientes y requiere de mayor
coordinación entre las diversas divisiones de Vendedor individual
productos en la empresa.
POR CLIENTES
Cuando las empresas cuentan con diferentes Gerente de Ventas General

tipos de compradores cuyas necesidades son
distintas se usa esta estructura. Significa que una
fuerza de ventas diferente visita a cada tipo distin- Gerente de Ventas Gerente de Ventas Gerente de Ventas
to de comprador o canal de distribución. Industria Automotriz Equipo de Construcción Gobierno y Ejercito
Ventaja: el vendedor proporciona a los clientes

Gerente de Ventas Gerente de Ventas Gerente de Ventas
conocimientos más eficaces y especializados.
de Estado X de Estado Y de Estado Z
Desventaja: suele elevar los costos administrativos
y hay cierta duplicación del esfuerzo de ventas
Vendedor individual
porque dos fuerzas distintas de ventas se usan
para representar los mismos productos.
VENTAS COMPLEJAS
Las grandes empresas que cuentan con una amplia variedad de productos, diversos tipos y tamaños de clientes en
zonas geográficas extensas, con frecuencia combinan distintos tipos de estructura de fuerza de venta. Algunos términos
comunes bajo este criterio son:
• Venta cliente-territorio
• Venta producto-territorio
• Venta producto-cliente
Tabla 2. Formas en que se estructura la fuerza de ventas.
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GLOSARIO
Cliente
Persona física o jurídica que compra un producto o recibe un servicio, sea para su consumo o uso
final, para incorporarlo a un proceso productivo, o para revenderlo y que mantiene una relación
comercial con la empresa o institución que lo ha vendido o suministrado.
Comprador
Persona u organización que adquiere un producto para sí mismo o para terceros.
Creación de valor.
El vendedor incrementa el valor de un producto o servicio a través de: a) identificar soluciones creativas
para resolver los problemas del cliente; b) facilitar el proceso de compra; c) dar seguimiento después
de la venta.
Prescriptor
Líder de opinión, que por sus conocimientos profesionales o poder, ejerce influencia sobre la
decisión de compra del individuo.
Vendedor
Persona que lleva a cabo las funciones básicas de la venta personal.
Venta
Es tanto una actividad como un resultado. Como actividad, comprende todo aquel conjunto de métodos
y prácticas tendentes a conseguir un resultado específico, que consiste en la transferencia de la
propiedad de un bien o la prestación de un servicio.
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Elige la respuesta correcta.
1. La Persona u organización que adquiere un producto para sí mismo o para terceros, se denomina:
a) comprador
b) prescriptor
c) vendedor
d) cliente
2. Persona que por sus conocimientos o poder ejerce influencia sobre la decisión de compra en los
demás, se le llama:
a) comprador
b) proveedor
c) cliente
d) prescriptor
3. _____________ es una función importante que consiste en informar sobre las características del
producto y sus beneficios.
a) toma de pedidos
b) obtención de pedidos
c) venta personal
d) cierre de ventas
4. La venta ________ crea valor con el cliente mediante la construcción de lazos entre los clientes con
base en la atención de un vendedor y la satisfacción de las necesidades del cliente.
a) personal
b) de relación
c) en sociedad
d) compleja
5. La venta de un paquete total de bienes y servicios relacionados, nos estamos refiriendo a un(a):
a) venta por Internet
b) centro de ventas
c) venta de sistemas
d) automatización de la fuerza de ventas
6. Los compradores y vendedores combinan su experiencia y recursos para crear soluciones personalizadas.
a) Venta personal
b) Venta de relación
c) Venta en sociedad
d) Centros de ventas
7. La Estructura de la fuerza de ventas conocida como _____________ consiste en reducir el tiempo
que se emplea en viajar, se optimizan gastos y se evita la duplicación del esfuerzo de ventas.
a) ventas complejas
b) geográfica
c) por productos
d) por clientes
8. El __________ es la persona física o jurídica que compra un producto o recibe un servicio, sea para
su consumo final o para revenderlo y que mantiene una relación comercial con la empresa
a) prescriptor
b) vendedor
c) comprador
d) cliente
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TEMA 2
Relaciones con el Cliente
OBJETIVO PARTICULAR
Conocer las etapas del proceso de ventas y exponer los elementos fundamentales de la Administración
de las Relaciones con los clientes.
TEMARIO DETALLADO
2.1. Etapas del proceso de ventas

2.2. Administración de las Relaciones con los Clientes (ARC)
INTRODUCCIÓN
La venta personal es una actividad complicada, en especial la recolección de pedidos, e implica

establecer relaciones entre el comprador y el vendedor. La interacción comprador-vendedor es
básica para la venta personal pero buena parte del trabajo del vendedor inicia antes de este flujo de
comunicación y debe mantenerse después de la propia venta. En otras palabras, requiere de un
proceso de venta personal.
La palabra ‘proceso’ como tal, nos remite a que se trata de una serie de actividades o pasos que
deben seguirse en una determinada secuencia para lograr la efectividad en ventas.
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2.1. Etapas del proceso de ventas
Johnston (2009) proponen un proceso de 6 pasos que deben llevarse a cabo para lograr la
efectividad en ventas:
Figura 5. Etapas del proceso de ventas.
1. Buscar clientes: en muchos tipos de ventas es fundamental buscar clientes nuevos. Implica buscar
y localizar a los prospectos que resulten interesantes. Esto se logra si se responden preguntas como:
¿quiénes son?, ¿dónde están?, ¿cuáles son sus características? También se puede recurrir a fuentes
de información como directorios, bases de datos, referencia de otras personas. Esta información
sirve para evaluar las posibilidades de ventas del producto.
2. Iniciar la relación: para vender cierto tipo de productos o servicios es necesario que el vendedor
responda la pregunta ¿cómo conviene acceder al prospecto?
3. Calificar al cliente en perspectiva: el vendedor debe determinar si el prospecto reúne las calificaciones
como cliente que valga la pena y puede hacerlo respondiendo las preguntas ¿el cliente en perspectiva
necesita mi producto o servicio?, ¿puedo conseguir que las personas responsables de la empresa
adquieran tanta conciencia de esta necesidad que yo logre hacer la venta?, ¿la venta será rentable
para mi empresa?
4. Presentar el mensaje de venta: es la parte central del proceso y el vendedor transmite información
acerca del producto o servicio y trata de convencer al prospecto para que se convierta en su cliente.
Hay que evitar hablar mal de los competidores, ser demasiado agresivos, saber muy poco de los
productos o servicios de los competidores, saber muy poco de la empresa del prospecto.
5. Cerrar la venta: significa obtener el consentimiento final para una compra y para el vendedor
representa la culminación de sus esfuerzos. Es natural que para cierto tipo de productos o servicios
los compradores demoren su decisión de comprar, sin embargo, a mayor demora para realizar la
compra, mayor probabilidad de perder el pedido por parte del vendedor. La tarea del vendedor en
este caso será acelerar la decisión con cierres como ¿Me permite usted que tome este pedido?
y ¿cuándo quiere que se lo entregue?
6. Dar servicio a la cuenta: la labor del vendedor no termina con el pedido, es necesario que una vez
realizada la venta proporcione a los clientes diferentes servicios y ayuda para garantizar su satisfacción y
para que vuelva a comprar en el futuro.
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Para que cada paso del proceso de ventas sea exitoso el vendedor deberá tener en cuenta los
siguientes elementos:
• Cualidades del producto y sistemas de comercialización de la empresa

• Conocer a los competidores (cualidades y defectos de productos competidores,
precios-ofertas-promociones)
• Desarrollar capacidad para argumentar al momento de presentar al prospecto los productos
de la empresa
• Concertar entrevistas con anticipación y no importunar al prospecto
• Ser puntual en la entrevista con el prospecto
• No olvidar todos los materiales que necesitará mostrar al prospecto en la entrevista
• Buena presentación, modales y uso del lenguaje correcto, evitar las faltas de ortografía y léxico en
todo momento
• Escuchar y observar al prospecto para reaccionar adecuadamente a sus dudas y objeciones y dar
solución adecuada a las mismas
• Identificar los motivos que determinan la compra del prospecto. Los motivos más comunes son:
necesidad, razonamiento, conveniencia, imitación, estatus, por dominio sobre los demás, por novedad,
etcétera.
• Realizar un cierre de ventas adecuado y dar seguimiento a la venta
La argumentación es muy importante en el proceso de venta y consiste en la utilización del razonamiento,

vocabulario y expresión con el fin de conseguir que el cliente potencial se decida a comprar.
2.2. Administración de las Relaciones con los Clientes (ARC)

Anteriormente las empresas centraban sus estrategias y esfuerzos en el producto pero se han dado
cuenta de que se deben orientar al mercado, es decir, que tengan realmente en cuenta al cliente o
consumidor. Por tanto, el cliente es el centro de todos los procesos, funciones, actividades y decisiones
estratégicas de la empresa.
Para Johnston (2009) las empresas con un grado importante de orientación al cliente, como por
ejemplo Starbucks, Cinépolis, Interjet, Liverpool, OfficeMax México, BBVA Bancomer o Banorte, se
conocen como empresas centradas en el cliente porque lo colocan en el centro del modelo de sus
actividades empresariales. Desde la función de ventas, una cultura centrada en los clientes incluye:
1. Adoptar un modelo de actividades empresariales de relaciones o

asociaciones en el que los premios y la administración de riesgos
sean compartidos por las dos partes.
2. Definir el papel de las ventas en términos de ofrecer asesoría y
soluciones de negocios a los clientes.
3. Aumentar la formalización de los convenios y los procesos de análisis
de los clientes.
4. Asumir el papel de liderazgo proactivo para educar a los clientes
acerca de la cadena de valor y de las oportunidades de reducción
de costos.
5. Concentrarse en los principios de las mejoras continuas que hacen
hincapié en la satisfacción de los clientes.
Figura 6. Empresas centradas en el cliente
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Para que una empresa logre una cultura orientada al mercado y centrada en el cliente se requiere
un alto grado de formalización dentro de la empresa, es decir, que la estructura, procesos e instrumentos
quedan establecidos en programas y estrategias para alcanzar las metas. En la actualidad, la forma
más generalizada de la cultura formal centrada en el cliente es el CRM (en inglés).
El Custom Relationship Management (CRM) y su equivalente en español la Administración de las

Relaciones con los Clientes (ARC) es una estrategia de negocio cuyo propósito es adquirir, retener
o vender, internamente, a los clientes. Cuando se implementa permite a todos los empleados de una
empresa disponer de información actualizada sobre los mismos, con el objetivo de optimizar la relación
entre la empresa y el cliente. Ayuda a conocer todos los diferentes puntos de contacto con los cuales
el cliente interactúa en la empresa.
Punto de contacto se define como la intersección en la que ocurre un hecho comercial que pasa por
un canal que usa un medio, por ejemplo, si el cliente contacta a la empresa por medio de su portal
de Internet se refiere a las preguntas en línea que desea formular; dar seguimiento telefónico de un
comprador para un asunto de servicio; el encuentro cara a cara con el vendedor en un mostrador o
tienda; un centro de llamadas; una tienda o sucursal; el correo electrónico.
El ARC tiene 3 objetivos básicos:
1° Conservar los clientes: Capacidad para conservar los clientes fieles y rentables y los canales
para aumentar las ganancias del negocio.
2° Conseguir más clientes: Con base en características conocidas o aprendidas, lo que lleva a un
mayor crecimiento y márgenes más amplios.
3° Rentabilidad de los clientes: Aumentar los márgenes del cliente individual, mediante la oferta de
productos correctos en el momento indicado.
20
Antes de implementar un ARC hay que tener en cuenta los siguientes factores:
• Presupuesto de inversión en tecnología

• Capacitación de personal
• Infraestructura organizacional
• Sistema integral de calidad
• Grado de globalización de la empresa y sus marcas
• Nivel de competencia
• Cultura empresarial.
Figura 7. Factores a tomar en cuenta para implantar un ARC
Para que sean eficaces las iniciativas de ARC hay que contestar 10 preguntas básicas, agrupadas
en 3 categorías:
A. Clientes en prospecto
1. ¿Quiénes son nuestros clientes?
2. ¿Qué quieren y esperan nuestros clientes?
3. ¿Qué valor potencial tienen nuestros clientes?
B. Relación con los clientes
4. ¿Qué tipo de relación queremos establecer con nuestros clientes?
5. ¿Cómo propiciamos el intercambio?
6. ¿Cómo trabajamos juntos y compartimos el control?
C. Decisiones gerenciales
7. ¿Quiénes somos?
8. ¿Cómo nos organizamos para llevar más valor a nuestros clientes?
9. ¿Cómo administramos y medimos nuestros desempeños?
10. ¿Cómo aumentamos nuestra capacidad para cambiar?
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Los pasos para implementar ARC son:
Figura 8. Pasos para implementar un ARC
La verdadera esencia de la tecnología del ARC es el software que hace que la información almacenada
sea útil al permitir a los gerentes actuar de forma más precisa. Entre los proveedores más conocidos
se encuentran:
Siebel Systems (www.oracle.com/siebel/index.html) [en]

Salesforce.com (www.salesforce.com)
SAP (www.sap.com)
Y para las pequeñas y medianas empresas Microsoft Dynamics CRM

(www.microsoft.com/latam/dynamics/crm/default.mspx).
22
Las ventajas del ARC son:
1. Disminuye costos de publicidad.

2. Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en sus necesidades.
3. Facilita la posibilidad de seguir la pista de la eficacia de determinada campaña de promoción.
4. Permite a las empresas competir por los clientes con base en servicios y no en precios.
5. Evita gastar demasiado en clientes que tienen poco valor o muy poco en los clientes que tienen
mucho valor.
6. Acelera el tiempo que se necesita para desarrollar y comercializar un producto.
7. Mejora el uso del canal de cliente, aprovechando al máximo cada contacto con el cliente.
Figura 9. Ventajas de un ARC
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Responde si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.
Verdadera Falsa
1. Presentar el mensaje de venta consiste en transmitir ( ) ( )
información acerca del producto o servicio para convencer
al prospecto y que se convierta en un cliente.
2. Dar servicio a la cuenta consiste en tomar el pedido del ( ) ( )
prospecto y buscar nuevos clientes.
3. La Administración de las Relaciones con los Clientes ( ) ( )
(ARC) es una estrategia de negocio cuyo propósito es
adquirir, retener o vender, internamente, a los clientes.
4. Punto de contacto es la intersección en la que ocurre un ( ) ( )
hecho comercial que pasa por un canal que usa un medio.
5. Rentabilidad de los clientes implica disminuir los márgenes ( ) ( )
del cliente individual mediante la oferta de productos
correctos en el momento indicado.
6. ARC permite a las empresas competir por los clientes con ( ) ( )
base en servicios y no en precios.
7. ARC evita gastar demasiado en clientes que tiene poco ( ) ( )
valor o muy poco en los clientes que tienen mucho valor.
8. La definición de indicadores para evaluar resultados es el ( ) ( )
primer paso en la implementación del ARC.
9. La realización de un prototipo con información real precede ( ) ( )
a la definición del responsable del proyecto.
10. El módulo de información de mercadotecnia forma parte ( ) ( )
de los tres módulos que debe tener un ARC.
24
TEMA 3
Manejo de Territorio
OBJETIVO PARTICULAR
Describir el proceso utilizado para diseñar los territorios de ventas y los enfoques para determinar el
tamaño de la fuerza de ventas.
TEMARIO DETALLADO
3.1. Diseño de territorio de ventas

3.2. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas
INTRODUCCIÓN
El manejo del territorio o piso es un enfoque dirigido a los pasos que deben seguirse para que el
vendedor pueda realizar su trabajo, ya sea en la calle o en un piso de venta de una sucursal.
Para empresas que cubren amplias zonas geográficas con los productos o servicios que ofrecen a
los consumidores finales es vital diseñar el territorio de ventas que cada vendedor deberá cubrir, así
como también determinar la cantidad de vendedores que la empresa necesita para atender de forma
adecuada a sus clientes.
25
3.1. Diseño de territorio de ventas
Ávila (2007) define el manejo de territorio o piso como la administración que:
tiene que realizar el vendedor profesional con relación a una zona geográfica de ventas
(clientes y prospectos) o a una cartera de clientes que le ha sido asignada o bien, la realización
de esa administración que realiza un vendedor, aplicada a las ventas de piso en un lugar
comercial determinado.
Stanton (1997) establece que un territorio
comprende un cierto número de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área

geográfica determinada y son asignados a una persona, sucursal o intermediario (minorista o
mayorista).
Johnston (2009) propone 6 pasos para diseñar los territorios de ventas.
Figura 10. Pasos para diseñar los territorios de ventas
26
1. Elegir una unidad básica de control. La unidad básica de control es la zona geográfica más
elemental para configurar los territorios de ventas, por ejemplo, municipio o ciudad. Las unidades
más comunes son estados, zonas comerciales, municipios, ciudades y códigos postales. Por
regla general, las unidades pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes.
Cuando son grandes, las zonas que tienen escaso potencial corren el riesgo de quedar ocultas
al incluirse en zonas que tienen gran potencial y viceversa. Es más fácil reasignar cuentas de
determinado municipio a un vendedor a otro que reasignar todas las de un estado, por ejemplo.
2. Calcular el potencial de mercado para cada unidad de control. Se hace tomando en cuenta la
situación de los clientes actuales (registros de ventas históricos) y los clientes prospectos (que
se pueden identificar en directorios comerciales, lista de suscriptores a revistas comerciales,
guías telefónicas clasificadas o empresas de calificación crediticia). Se calcula la demanda
probable del cliente y el prospecto en perspectiva en la unidad de control.
3. Combinar las unidades de control en territorios tentativos. Requiere la combinación de las
unidades básicas de control contiguas para formar agregados geográficos más grandes. Se
combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de rutas
entrecruzadas y tengan que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro representante. Se
busca que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado parecido y se supone que
todos los representantes de ventas poseen relativamente las mismas capacidades.
4. Realizar un análisis de la carga de trabajo. Determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir
cada territorio tentativo. En un plano ideal, las empresas buscan configurar territorios de ventas
con una cantidad igual de potencial y de carga de trabajo. Para determinar la carga de trabajo
se toman en cuenta los siguientes factores: a) análisis de las cuentas, b) criterios para clasificar
las cuentas, c) establecer los porcentajes de visitas a las cuentas; d) determinar la frecuencia
de las visitas cuenta por cuenta, e) determinar el total de la carga de trabajo.
5. Ajustar los territorios tentativos. Consiste en ajustar los límites de los territorios tentativos
establecidos en el paso 3 para compensar las diferencias en las cargas de trabajo que se
encontraron en el paso previo. Por ejemplo, es posible que estados como Michoacán, Colima,
Zacatecas, Guanajuato, juntos, tengan el mismo potencial de ventas que el Estado de México,
por lo que tendrían que hacerse ajustes.
6. Asignar los territorios a los vendedores. Se procede a definir qué vendedor cubrirá ese territorio.
En los pasos previos se partía del supuesto de que no existen diferencias en las capacidades
de los vendedores. En este paso se toma en cuenta la capacidad del vendedor para manejar
diferentes cuentas o productos de la empresa, por lo que se trata de asignar a cada vendedor
al territorio donde pueda ser mayor su aportación relativa al éxito de la empresa.
Figura 11. Asignación de territorios a vendedores
27
3.2. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas
La cantidad de territorios de ventas y el diseño de territorios son decisiones interrelacionadas. Los
vendedores son los activos más productivos de una empresa y determinar la cantidad óptima
presenta varios dilemas; es decir, aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de
ventas pero también aumenta los costos.
Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas, y las 3 más importantes
para Johnston (2009) son:
Figura 12. Técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas
Método del desglose. Un vendedor promedio es tratado como una unidad vendedora y se asume que
cada una de ellas tiene el mismo potencial de productividad. El procedimiento consiste en dividir el
total de las ventas pronosticadas entre las ventas que probablemente generará cada individuo. Los
supuestos son:
• Trata el tamaño de la fuerza de ventas como consecuencia del volumen de ventas.

• El cálculo de productividad no toma en cuenta diferencias de grados de capacidad de mercados
que cubren, grado de competencia entre los territorios de ventas.
• No toma en cuenta la rotación de personal: los vendedores nuevos no son tan productivos como los
antiguos.
• No considera la rentabilidad: las ventas son un fin, no un medio.
En términos matemáticos se calcula así: N = S / P, donde:
N = cantidad de personal de ventas necesario
S = volumen pronosticado de ventas
P = productividad estimada para una unidad vendedora
Ejemplo: una empresa pronostica ventas por $5 millones y espera que cada unidad de ventas venda
$250 000. ¿Cuántos vendedores se requieren?
N = 5 000 000 / 250 000
N = 20 vendedores
Método de la carga de trabajo. La premisa es que todo el personal de ventas debe cargar sobre sus
hombros una cantidad de trabajo igual. Para ello se requieren los siguientes pasos:
28
Figura 13. Pasos del método para determinar la carga de trabajo
1. Clasificar clientes por categoría. Se clasifican por orden de prioridad con base en el volumen de
ventas, tipo de cliente, situación crediticia, línea de productos, potencial de futuras compras, por ejemplo.
2. Determinar frecuencia y duración de visitas a las cuentas dentro de cada categoría. Se obtiene de
la información histórica disponible en la empresa.
3. Calcular la carga de trabajo para cubrir todo el mercado. El total de trabajo necesario para cubrir
cada una de las categorías se obtiene multiplicando la cantidad de estas cuentas por la cantidad
de horas de contacto al año y después se suman los resultados.
4. Determinar el tiempo disponible de cada vendedor. Primero hay que saber la cantidad de horas
que el vendedor trabajó por semana. Después, multiplicar esta cifra por la cantidad de semanas
que el vendedor trabajará al año.
5. Dividir el tiempo del vendedor por tareas realizadas. Las actividades que no significan “vender”
son, por ejemplo, preparar informes, asistir a juntas, hacer visitas de servicios, viajar.
6. Calcular la cantidad de vendedores que se necesitan. Se obtiene dividiendo el número total de
horas que se necesitan para atender a todo el mercado entre el número de horas de las que
dispone el vendedor para vender.
29
Las desventajas de este método son, que:
• No considera las diferentes respuestas a las ventas de distintas cuentas que reciben el mismo esfuerzo de ventas.
• No toma en cuenta los costos por atender la cuenta.
• No toma en cuenta los márgenes brutos sobre la mezcla de productos que compra la cuenta.
• Supone que todos los vendedores emplean su tiempo con la misma eficacia.
Ejemplo: supóngase que una empresa tiene 1 030 cuentas.
Paso 1. Clasificar a los clientes de la siguiente forma:

Tipo A: grandes o muy atractivas = 200
Tipo B: medianas o moderadamente atractivas = 350
Tipo C: pequeñas pero bastante atractivas = 480
Paso 2. La frecuencia y duración de visitas es:

Tipo A = una visita cada 2 semanas, 60 minutos de duración
Tipo B = una visita una vez al mes, 30 minutos de duración
Tipo C = un mes sí y otro no, 20 minutos de duración
Por tanto, la cantidad de horas de contacto al año para cada tipo de cuenta es:
Tipo A = 26 veces al año x visita de 60 minutos = 26 horas
Tipo B = 12 veces al año x 30 minutos = 6 horas
Tipo C = 6 veces al año x 20 minutos = 2 horas
Paso 3. El cálculo de la carga de trabajo es:

Tipo A = 200 cuentas x 26 horas/cuenta = 5 200 horas
Tipo B = 350 cuentas x 6 horas/cuenta = 2 100 horas
Tipo C = 480 cuentas x 2 horas/cuenta = 8 260 horas
Paso 4. Determinar el tiempo disponible del vendedor así:

Jornada laboral = 40 horas
Vendedor promedio = 48 semanas al año
Horas disponibles al año = 40 horas/semana x 48 semanas/año = 1 920 horas/año
Paso 5. Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada, en un estudio de tiempo del esfuerzo de
un vendedor se tienen los siguientes parámetros:
Ventas: 40% = 768 horas/año.
No ventas: 30% = 576 horas/año
Viajes: 30% = 576 horas/año
Total: 100% = 1 920 horas/año
Paso 6. Calcular la cantidad de vendedores. Se toman los resultados de los pasos 3 y 5.

8 620 horas / 768 horas/vendedor = 11 vendedores
30
Métodos incrementales.- La premisa básica es que se van sumando representantes de ventas en la
medida que el incremento de utilidades que produce su suma supere el incremento de costos. Reconoce
que al agregar más vendedores es probable que haya un decremento de los réditos.
Las desventajas del método son:
• Es más difícil de implementar que los otros modelos.

• Si bien es posible calcular el costo de un vendedor adicional con exactitud razonable, estimar la
utilidad probable es muy difícil.
• Depende del ingreso adicional que esperamos que produzca el vendedor y ello, a su vez, depende
de la restructuración de los territorios, de quién es asignado a cada territorio y de cuán eficaz pueda ser.
• La rentabilidad también depende de la mezcla de productos y de la rentabilidad de cada uno de
ellos represente para la empresa.
Ejemplo: supóngase que agregar un vendedor a la fuerza de ventas ya existente genere $300 000
por concepto de ventas nuevas y que dos podrían obtener apenas $550 000. El incremento de
ventas por el primer vendedor es de $300 000 pero con el segundo sólo es de $225 000. Supóngase
también que esperamos que la suma de un tercer vendedor produzca ventas por $225 000 y un
cuarto por $200 000. Si sumamos a los cuatro, las ventas aumentarían a $975 000. Supóngase que
el margen de utilidad es del 20% y que colocar a otro vendedor cueste en promedio $50 000. Nuestra
tabla quedaría así:
Cantidad Total de Increment Total de Increment Total de Increment

de ingresos o de utilidades o de costos o de
vendedore adicionale ingresos adicionale utilidad adicionale costos
s s debido a la s debido a la s debido a la
adicionales adición de adición de adición de
un un un
vendedor vendedor vendedor
(1) USD (2) USD (3) USD (4) USD (5) USD (6) USD (7)
1 300 000 300 000 60 000 60 000 50 000 50 000
2 550 000 250 000 110 000 50 000 100 000 50 000
3 775 000 225 000 155 000 44 500 150 000 50 000
4 975 000 200 000 195 000 40 000 200 000 50 000
La elección del método adecuado para calcular el tamaño de la fuerza de ventas dependerá del gerente
de ventas (su experiencia y conocimiento sobre las diversas técnicas), el tamaño de la empresa y las
funciones que debe desempeñar cada vendedor.
31
Relaciona las columnas, anotando en el recuadro la letra que corresponda.
1. Volumen a Comprende un cierto número de clientes

pronosticado de actuales y potenciales localizados dentro de un
ventas área geográfica determinada y son asignados a
un vendedor, sucursal o intermediario.
2. Métodos b Es la zona geográfica más elemental para

incrementales configurar territorios de ventas.
3. Unidad básica de c Este método considera al vendedor como una

control unidad vendedora y se asume que cada una de
ellas tiene el mismo potencial de productividad.
4. Método de la d En la fórmula matemática N = S / P, el término S

carga de trabajo es:
5. Productividad e Este método considera que todo el personal de

estimada para ventas debe cargar una cantidad de trabajo igual.
una unidad
vendedora
6. Método del f En este método para determinar el tamaño de la

desglose fuerza de ventas, es posible calcular el costo de
un vendedor adicional con exactitud pero es muy
difícil estimar la utilidad.
7. Analizar la carga g En la fórmula matemática N = S / P, el término P

de trabajo es:
8. Cantidad de h Realizar el análisis de cuentas, establecer los

personal de porcentajes de visitas a las cuentas o determinar
ventas necesario la frecuencia de visitas cuenta por cuenta se
usan para:
9. Asignación de i En este paso del diseño de territorios se toma en

territorios a los cuenta la capacidad del vendedor para manejar
vendedores diferentes cuentas o productos de la empresa.
10. Territorio j En la fórmula matemática N = S / P, el término N

es:
32
TEMA 4
Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas
OBJETIVO PARTICULAR
Explicar las diferencias entre potencial del mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas.
Entender los métodos para elaborar pronósticos de ventas y qué es el presupuesto de ventas
TEMARIO DETALLADO
4.1. Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas

4.2. Métodos cuantitativos para elaborar pronósticos de ventas
4.3. Métodos cualitativos para elaborar pronósticos de ventas
4.4. Presupuesto de ventas
INTRODUCCIÓN
Los gerentes de ventas generan y utilizan información en muchos momentos ya que su papel es
analizar y difundir información, o sea que es vital para las estrategias de la empresa. Una de las
aplicaciones más importantes de la información es servir para que los gerentes preparen pronósticos
de ventas y sus presupuestos. Sin un buen pronóstico de ventas las empresas no pueden invertir
correctamente en las oportunidades de su mercado.
Los gerentes deben entender los distintos métodos para elaborar los pronósticos y apreciar lo valioso
de aprovechar los distintos modelos antes de tomar la decisión final. El pronóstico a su vez sirve
para estimar la demanda de los territorios individuales de ventas y establecer las cuotas específicas
por territorio y vendedor.
33
4.1. Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas
La empresa debe hacer un análisis de las oportunidades del mercado y por tanto se requiere entender
la diferencia entre 3 conceptos: potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas.
Potencial del mercado.- Estimación de las posibles ventas de un bien básico, un grupo de bienes
básicos o un servicio para toda la industria, en un mercado, durante un plazo determinado y en
condiciones ideales. Representa las ventas máximas posibles para todos los vendedores del bien o
servicio en condiciones ideales.
Potencial de ventas.- Parte del potencial de mercado que una empresa tiene esperanzas razonables
de alcanzar. El potencial de las ventas refleja las ventas máximas posibles para determinada empresa.
Pronóstico de ventas.- Estimación de las ventas, en unidad monetaria o unidades, para un periodo
futuro especificado. Se puede referir a un artículo específico o una línea de productos. Puede ser
para todo el mercado o para una parte de éste; sobre todo en elementos esenciales como: producto,
grupo de clientes, zona geográfica o periodo. Incluye un plan específico de mercadotecnia.
Ejemplo: la venta de pizzas en México crece a ritmo de hasta 7% anual y en promedio cada habitante
come una completa al año, por lo que en total se venden más de 120 millones de piezas, equivalentes
a 1 000 millones de dólares. Del consumo de pizzas, un millón son congeladas, 9 millones refrigeradas
y el resto se vende en restaurantes y mediante entrega a domicilio. Solamente 10% se comercializa
en autoservicios.
Potencial del mercado para el 2012: 127 millones de pizzas.

Potencial del mercado en autoservicios para el 2012 (10% del total): 12 700 000
Potencial de ventas: de esas 12 700 000 millones de pizzas, una empresa como Nestlé, con su
marca Buitoni puede determinar que su potencial de ventas sea de 5 millones de pizzas, por ejemplo,
porque compite contra marcas más posicionadas como San Rafael y Fud.
Pronóstico de ventas: Nestlé podría pronosticar ventas para el 2012 por un total de 500 000, por
ejemplo.
34
4.2. Métodos cuantitativos para elaborar pronósticos de ventas
Para elaborar pronósticos cuantitativos se utilizan métodos con diversos grados de complejidad estadística,
por lo que en este punto se mencionarán los elementos más relevantes de cada método, sin ahondar en el
procedimiento matemático-estadístico.
Hair (2010) clasifica los métodos cuantitativos de la siguiente forma:
Figura 14. Clasificación de los métodos cuantitativos para elaborar pronósticos de ventas
Las series de tiempo utilizan datos históricos para predecir las ventas futuras. Lo primero que debe
hacerse es identificar 4 factores que pueden afectar los pronósticos de ventas:
a) Tendencias: Movimientos ascendentes o descendentes en una serie de tiempo como resultado de

cambios en la demografía, tecnología o capital.
b) Movimientos periódicos: Patrones consistentes de los cambios en las ventas en un periodo determinado,
por ejemplo, variaciones de temporada.
c) Movimientos cíclicos: Movimientos de las ventas semejantes a las olas, cuya duración es más
larga que un año y su ocurrencia es a menudo irregular, como las recesiones de negocios.
d) Movimientos erráticos: acontecimientos específicos de una sola vez, como guerras, huelgas,
eventos climáticos, que no son predecibles.
Ejemplo: rendimientos de los CETES a 90 días, durante 17 trimestres.
35
Promedios móviles.- Predicen ventas futuras como una función matemática de las ventas en los
periodos recientes. Se basa en un método estadístico de las ventas de varios meses, donde los valores
altos y bajos se vuelven menos extremos. A medida que quien elabora el pronóstico añade los datos
de las ventas de cada nuevo periodo al promedio, se eliminan del total los datos del periodo más antiguo.
Se calcula un nuevo promedio para cada periodo y el nuevo promedio es el promedio móvil.
Suavizamiento exponencial.- Es útil para detectar tendencias y es un tipo de promedio móvil que
representa la suma ponderada de todos los números pasados en una serie de tiempo, donde el peso
más alto se asigna a los datos más recientes. El suavizamiento exponencial resta importancia a los
datos de ventas antiguos. Es un método usado en industrias que experimentan crecimiento alto y
también puede reflejar la temporalidad en los pronósticos de un breve periodo.
Análisis de tendencias usando ARIMA.- Los gerentes pueden elaborar los pronósticos utilizando
tendencias a lo largo del tiempo. La regresión simple predice las ventas para un periodo de tiempo
utilizando el tiempo como una variable independiente. Un modelo ARIMA (promedio móvil autorregresivo
integrado) es un método sofisticado basado en el concepto del promedio móvil. Incluye información
acerca de las tendencias al detectar los patrones en las fluctuaciones de los datos.
Los métodos causales o de asociación tratan de identificar los factores que afectan las ventas y de
determinar la naturaleza de la relación entre ellos, en vez de predecir directamente sobre la base de
los datos históricos. Estos métodos incluyen al análisis de correlación, regresión, modelos econométricos
y los modelos de entrada-salida.
Modelos econométricos.- Se basan en una serie de ecuaciones de regresión. El número de ecuaciones

puede variar de 1 a 1 000 o más y se desarrollan para investigar las condiciones económicas en una
país por industria. Su objetivo es capturar, en forma de ecuaciones, las complejas interrelaciones
entre los factores que afectan, ya sea a la economía o a las ventas de la industria o empresa. Por
ejemplo, el gasto fijo de capital se explica por el valor pasado del mismo, las tasas de interés y la
actividad económica.
Modelos de entrada-salida.- Son sistemas complejos que muestran la cantidad de recursos requerida
por cada industria para un resultado específico de otra industria. Proporciona buenos resultados
intermedios y de largo plazo para industrias como la metalúrgica, automotriz o de energía.
36
4.3. Métodos cualitativos para elaborar pronósticos de ventas
Los métodos cualitativos considerados por Hair (2010) son:
Figura 15. Clasificación de los métodos cualitativos para elaborar pronósticos de ventas
Los métodos de juicio u opinión se conocen como métodos subjetivos, por lo que los resultados
varían desde muy buenos hasta deficientes. Los métodos de conteo, por su parte, tabulan las
respuestas a las preguntas en encuestas o cuentan el número de compradores o de compras.
Jurado de opinión ejecutiva.- Se pide a los gerentes clave de la empresa su mejor estimación de
ventas en un horizonte de planeación determinado y combina los resultados para desarrollar el
pronóstico. Algunos gerentes pueden respaldar su opinión con hechos, mientras que otros pueden
confiar sólo en la intuición. El consenso por lo general es mejor que la opinión de cualquier persona.
Su ventaja es que se realiza con rapidez y facilidad y es muy usado en industrias que experimentan
cambios rápidos, es menos costoso que otros métodos y es flexible. Entre las desventajas se
encuentra que al tenerse varias opiniones y no hechos puede no ser científico y que distrae a los
altos directivos de otras tareas que pueden ser más importantes.
Composición de la fuerza de ventas.- Es similar al método anterior, salvo que es la fuerza de ventas
la que debe realizar las estimaciones de ventas en el horizonte de planeación. Los gerentes ajustan
y evalúan la estimación de cada vendedor antes de combinarlas para conformar un pronóstico general.
Las principales ventajas de método son que: a) asigna la responsabilidad de la elaboración del
pronóstico a quienes son responsables de las ventas; b) utiliza el conocimiento especializado del
personal de ventas de campo; c) ayuda al personal de ventas a aceptar las cuotas de ventas que les
asignan, debido a que participan en el desarrollo de los pronósticos; d) permite que las estimaciones
se preparen por productos, clientes y territorios, de manera que un pronóstico final con gran detalle
estará disponible fácilmente.
37
Entre las principales desventajas se encuentran: a) se basa en opiniones de vendedores que no
están capacitados en la elaboración de pronósticos, de manera que a menudo son pronósticos muy
optimistas o pesimistas; b) permite que los vendedores subestimen deliberadamente su pronóstico
de manera que puedan cumplir sus cuotas más fácilmente; c) produce pronósticos basados
en condiciones presentes más que futuras, debido a que los vendedores a menudo carecen
de perspectiva para la planeación a futuro; d) requiere de una cantidad considerable de tiempo de
la fuerza de ventas, que de otra manera sería empleado para atraer nuevos clientes.
Encuestas de intención de compra de los clientes.- Toman una muestra de clientes y les preguntan
acerca de sus intenciones de comprar varios productos a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
A continuación los gerentes combinan las respuestas en un solo pronóstico, por lo general por
productos, clientes y territorios. Es útil para empresas que venden productos industriales debido a
que sus clientes son fácilmente identificables y su número es reducido, por lo que pueden estimar
sus requerimientos de compra con anticipación al pedido y a que es muy probable que sigan adelante
con sus intenciones de comprar. Las ventajas del método son: a) los usuarios reales del producto
determinan los pronósticos; b) los pronósticos son relativamente fáciles y económicos cuando se
hace la encuesta con un número reducido de clientes; c) la investigación proporciona a quien elabora
el pronóstico de una buena predicción de las intenciones de compra de los clientes y algo del
razonamiento subjetivo detrás de sus respuestas. En relación con las desventajas se tiene que: a)
las encuestas pueden ser costosas y se llevan tiempo en los mercados con un gran número de clientes
a quienes no es fácil localizar; b) las intenciones del comprador pueden ser inexactas, debido a que
lo que dicen las personas que van a hacer y lo que en realidad compran puede diferir; c) los pronósticos
dependen del criterio y cooperación de los usuarios del producto y algunos de ellos quizá no están
dispuestos a cooperar o no estén informados.
Mercado de prueba.- Es muy usado cuando una empresa lanza un nuevo producto al mercado y, por
ende, no cuenta con datos históricos de ventas disponibles, por lo que se determina un área de
mercado limitada, con el fin de obtener las reacciones del consumidor antes de extenderse a los
mercados regionales y nacionales. Al seleccionar con cuidado estas áreas, los gerentes buscan
observar el impacto sobre las ventas de varias combinaciones de mezcla de mercadotecnia
(producto-precio-plaza-promoción) y utilizar medidas de participación de mercado en esas pequeñas
áreas para pronosticar el mercado total. Una notable desventaja es que consume una gran cantidad
de tiempo (a menudo un año o más), suele ser muy costoso y revela demasiado a los competidores
4.4. Presupuesto de ventas

Así como el pronóstico de ventas es la base para los planes de la empresa, el presupuesto de ventas
es la base para los planes de mercadotecnia con la finalidad de alcanzar las ventas pronosticadas.
38
Presupuesto de ventas es el ingreso total
esperado de todos los productos vendidos.
Afecta a todos los demás aspectos del negocio
de la empresa y viene directamente después de
los pronósticos de venta. Este presupuesto
afecta o repercute en los presupuestos de: a) el
departamento de ventas; b) de producción; y c)
el administrativo.
El presupuesto de ventas es un estado de las

ventas proyectadas por cada ejecutivo. La cifra
que alcanza cada vendedor suele llamarse
cuota de ventas o meta de ventas, que es la
cantidad que debe vender para lograr las ventas
pronosticadas. Cada vendedor sabe la cantidad
individual que debe vender para lograr su cuota y esta última también sirve como meta de desempeño.
Para empresas establecidas, la práctica común es aumentar o disminuir (según sea el caso) los
presupuestos o cuotas individuales del año anterior en un porcentaje adecuado que depende del
cambio en el presupuesto global de ventas (Jobber, 2012).
Para Hair (2010) los principales beneficios de preparar el presupuesto de ventas son:
• Asegura un enfoque sistemático a la asignación de recursos.

• Desarrolla el conocimiento del gerente de ventas respecto a la utilización rentable de los recursos.
• Crea conciencia de la necesidad de coordinar las actividades de ventas con otras divisiones de la empresa.
• Establece estándares para medir el desempeño de la organización de ventas.
• Obtiene recursos de todas las áreas de la empresa en el proceso de planeación de las utilidades.
Los pasos para elaborar el presupuesto de ventas son:
3. Identificar
1. Revisar y 2. Comunicar oportunidades y
analizar la metas y objetivos problemas
situación de ventas específicos
4. Desarrollar una
asignación 5. Preparar 6. Implementar el
preliminar de presentación del presupuesto
recursos presupuesto
Figura 16. Pasos para elaborar un presupuesto de ventas
39
1. Revisar y analizar la situación.- Se inicia con las variaciones en el presupuesto del periodo
anterior (dónde, cuándo, de cuánto fueron las desviaciones) y considera los cambios en el periodo
del presupuesto actual como introducción de nuevos productos, ajustes en la mezcla de
mercadotecnia, sueldos, gastos de ventas, comisiones y bonos, paquete de prestaciones, materiales
promocionales y publicidad.
2. Comunicar metas y objetivos de ventas.- Asegura que todos los niveles de la empresa están
desarrollando sus presupuestos utilizando los mismos supuestos y pautas generales.
3. Identificar oportunidades y problemas específicos.- La finalidad es que los recursos se usen para
buscar oportunidades de mercado específicas y se resuelvan problemas de forma oportuna.
4. Desarrollar una asignación preliminar de recursos.- Consiste en asignar recursos para que los
vendedores realicen sus actividades, considerando los clientes, productos y territorios particulares
que deben atender y se hace conforme se efectúan revisiones a los planes de ventas para llevar a
cabo los ajustes necesarios si no se cumple lo establecido en ellos.
5. Preparar presentación de presupuesto.- Se presenta la forma en que cada partida contribuye a la

rentabilidad de forma que una vez aprobado el presupuesto cada división de la empresa obtenga
sus fondos.
6. Implementar el presupuesto.- Significa dotar de fondos para las actividades planeadas y dar
seguimiento a su aplicación.
Como hemos visto, la elaboración de pronósticos y presupuestos en el área de ventas es vital

porque de aquí se desprenden decisiones importantes
40
Indica si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.
Verdadera Falsa
1. El pronóstico de ventas es la estimación de ventas en ( ) ( )

unidades monetarias o unidades para un periodo futuro
especificado.
2. Los movimientos cíclicos en una serie de tiempo muestran ( ) ( )

movimientos ascendentes o descendentes.
3. El potencial de mercado refleja las ventas máximas ( ) ( )

posibles para determinada empresa.
4. Un movimiento errático en una serie de tiempo muestra ( ) ( )

acontecimientos específicos de una sola vez, como
guerras o huelgas.
5. Los promedios móviles predicen ventas futuras como una ( ) ( )

función matemática de las ventas en periodos recientes.
( ) ( )
6. El potencial de ventas es la estimación de las posibles
ventas de un bien o grupo de bienes para toda la industria,
en un mercado, durante un plazo determinado y en
condiciones ideales.
( ) ( )
7. Los métodos causales o de asociación tratan de identificar
factores que afectan las ventas y determinar la naturaleza
de la relación entre ellos, en lugar de predecir sobre la
base de datos históricos.
8. Los modelos econométricos se basan en una serie de ( ) ( )

ecuaciones de regresión, que pueden variar de 1 a 1 000 y
se desarrollan para investigar las condiciones económicas
de un país por industria.
9. Una ventaja del método de jurado de opinión ejecutiva es ( ) ( )

que se tienen varios hechos y por eso es un procedimiento
científico.
10. El presupuesto de ventas es la cantidad que debe vender ( ) ( )

un vendedor para lograr las ventas pronosticadas en un
periodo de tiempo determinado.
41
TEMA 5
Estrategia de Ventas
OBJETIVO PARTICULAR
Identificar las diferencias entre objetivo, estrategia y táctica y comprender las principales estrategias
de ventas.
TEMARIO DETALLADO
5.1. Diferencia entre objetivo, estrategia y táctica

5.2. Estrategias de ventas
INTRODUCCIÓN
Dentro del sistema integral de ventas, la planeación es una función básica e indispensable para el
gerente de ventas. Permite tener un camino definido para la toma de decisiones facilitando el proceso
de ventas en la empresa. Ayuda a toda el área de ventas y a la organización a trabajar
coordinadamente.
Se requiere determinar, a partir de los objetivos que desea alcanzar la empresa, las estrategias y
tácticas en el área de venta que le permitirán cubrir las metas planteadas en ese periodo de tiempo
establecido. Dependiendo de la situación alrededor de la empresa, los productos y servicios que
ofrece, se decidirán las mejores opciones.
42
5.1. Diferencia entre objetivo, estrategia y táctica
Para iniciar el proceso de planeación de ventas en una empresa es necesario llevar a cabo un análisis de la
situación que la rodea. El punto de partida es reconocer las amenazas y con base en sus fortalezas, identificar
las oportunidades de mercado minimizando sus debilidades.
Una vez realizado el análisis la empresa puede determinar los objetivos específicos que desea lograr, que
sirven de base para la selección de las estrategias y tácticas de mercadotecnia en general y de ventas en
particular. Las definiciones para estos 3 conceptos son:
• Objetivo.- Resultados específicos deseados dentro de un marco de tiempo designado.
• Estrategia.- Programa de acción general para utilizar los recursos con el fin de alcanzar una meta o de
lograr un objetivo.
• Táctica.- Acciones cotidianas que constituyen el plan estratégico.
Cuando se elabora el plan estratégico lo importante es visualizarlo como una jerarquía con 3 niveles:
• Objetivos: ¿A dónde se intenta llegar?

• Estrategias: ¿Cómo se pretende llegar ahí?
• Tácticas: ¿Qué ruta se debe tomar?
Figura 17. Niveles de un plan estratégico
43
5.2. Estrategias de ventas
Jobber (2012) menciona que, en términos generales, las estrategias abarcan el conjunto de enfoques que la
empresa usará para lograr sus objetivos. Una empresa puede establecer, por ejemplo, que desea aumentar
el ingreso por ventas en un 10%. Para lograrlo, puede aumentar los precios de los productos o vender en
nuevos mercados. Decidir qué estrategia es mejor depende también de la posible respuesta de los
competidores. A continuación se presentan las posibles estrategias que una empresa puede seguir si su
objetivo es maximizar las utilidades.
Estrategia 1: Búsqueda de mercados meta

La empresa debe buscar nuevos mercados considerando los siguientes aspectos:
• Valor (consumo alto o bajo, valor de los bienes comprados).
• Preferencias del consumidor (ordenar servicio por teléfono/correo electrónico, tipo de productos).
Estrategia 2: Fijar precios
Las posibilidades podrían ser:
• Establecer sobre precios.
• Elevar la calidad percibida del producto.
• Hacer reducciones tácticas de corto plazo.
Estrategia 3: Retención del cliente
Si se cuenta con un sistema de Administración de las Relaciones con el Cliente (ARC), se puede determinar
la rentabilidad del cliente considerando los siguientes factores:
• Pérdidas de clientes o clientes potenciales en varias etapas clave de la relación empresa-cliente.
• Tipos de compras.
• Volumen de compra.
• Forma de pago.
• Preferencias.
Por su parte, Johnston (2009) plantea que las empresas pueden optar por estrategias genéricas o comunes
a las unidades de negocios de diversas industrias, como las estrategias genéricas de Michael Porter o bien
por las estrategias de Miles y Snow que las clasifican de acuerdo con la importancia del crecimiento de la
empresa por medio de productos nuevos y el desarrollo del mercado.
44
Tipología de Porter:
ESTRATEGIA CARACTERÍSTICAS IMPLICACIÓN PARA LA
FUERZA DE VENTAS
1. Atender a los
clientes actuales
1. Estrecho control de costos y grandes
gastos fijos
Proveedor de 2. Empresa con participación de
costos bajos 2. Perseguir a
mercado relativamente grande clientes en perspectiva
grandes
3. Construcción de instalaciones a
escala eficiente
3. Vender con base
en precio
4. Vender beneficios
ajenos al precio
4. Creación de productos/servicios
que se perciben como únicos 5. Brindar servicio de
Diferenciación 5. Menor sensibilidad al precio gran calidad al
consumidor
6. Fidelidad por la marca
6. Buscar suficientes
clientes en perspectiva
7. Mercado objetivo concreto

7. Llamar la atención
8. Participación de mercado de los clientes respecto
Nicho o punto de los beneficios
relativamente baja pero donde la
focal ajenos al precio
empresa domina el segmento
dentro de la industria
Tabla 3. Tipos de estrategias según Porter

Tipología de Miles y Snow: IMPLICACIÓN PARA LA
ESTRATEGIA CARACTERÍSTICAS
FUERZA DE VENTAS
1. Ser el primero en desarrollar 1. Aumentar volumen de

un mercado para el producto ventas
ofrecido
2. Manejo de territorio con
2. Ofrecer líneas de productos hincapié en la penetración y
Prospectador que cambian con frecuencia búsqueda de clientes
3. Sacrificio de utilidades en el
corto plazo para contar con amplia
participación de mercado en el
largo plazo
1. Línea de productos limitada y

estable en un mercado predecible 3. Conservar la base de
clientes
2. Mercados en la fase última
de crecimiento o en la primera de 4. Hincapié en el servicio a
Defensor clientes
madurez del ciclo de vida del
producto
5. Mayor penetración en las
3. Énfasis en ser productor de cuentas
bajo costo
6. Servir a clientes existentes

1. Elegir mercados de gran
crecimiento y al mismo tiempo 7. Buscar nuevos clientes
sostenerse en mercados maduros 8. Descubrir nuevas
aplicaciones
Analizador 2. Cambios en los productos
cuando es necesario 9. Mantener la distribución de
productos maduros y apoyar
campañas de productos
nuevos
Tabla 4. Tipos de estrategia según Miles y Snow
45
Elije de la lista de palabras que aparece a continuación la que completa
correctamente cada oración.
Grande Prospectador
Defensor Costos
Amplia Estrategias
Objetivos Baja
Analizador Tácticas
Para iniciar el proceso de planeación de ventas es necesario plantear (1) _____ que son los resultados
específicos deseados en un marco de tiempo por parte de la empresa. Derivan de éstos los programas de
acción general para utilizar los recursos con el fin de alcanzar una meta, es decir, se establecen las (2) _____.
La empresa debe establecer las acciones cotidianas que constituyen el plan estratégico, conocidas como (3)
_____.
Las empresas pueden implementar diversos tipos de estrategias. Porter propone tres tipos de estrategias
genéricas. La estrategia de proveedor de costos bajos es apropiada para empresas con participación de
mercado (4) _____ y que ejercen un estrecho control de (5) _____ fijos. La estrategia de nicho o punto focal,
por su parte, es recomendada para empresas con participación de mercado relativamente (6) _____ donde
la empresa domina el segmento dentro de la industria.
La tipología de Miles y Snow tiene una estrategia denominada como (7) _____ que consiste en ser el primero
en ofrecer líneas de productos limitadas y estables en mercados predecibles. Se busca conservar los clientes
y hace hincapié en el servicio a clientes. La estrategia que consiste en elegir mercados de gran crecimiento
y al mismo tiempo sostener la venta en mercados maduros recibe el nombre de (8) _____. Finalmente, la
estrategia que sacrifica las utilidades en el corto plazo con la finalidad de contar con (9) _____ participación
de mercado en el largo plazo recibe el nombre de (10) _____.
46
TEMA 6
Control de Ventas
OBJETIVO PARTICULAR
Identificar los tipos de cuotas de ventas y comprender el significado de la evaluación de la fuerza

de ventas.
TEMARIO DETALLADO
6.1. Tipos de cuotas de ventas

6.2. Evaluación de la fuerza de ventas
INTRODUCCIÓN
Actualmente las ventas son un asunto muy complejo que implica la participación de muchas personas
que conforman un equipo. En las empresas es importante establecer un sistema eficaz de
administración del desempeño de los vendedores que determine claramente la forma en que se
desea que vendan y la forma en que se medirá su desempeño en la actividad de ventas.
Los gerentes de ventas deben contar con un profundo conocimiento de las diferentes mediciones y
las que son más apropiadas para evaluar el trabajo de los vendedores de la empresa.
47
6.1. Tipos de cuotas de ventas
Las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. Constituyen uno de los instrumentos
más valiosos que tienen los gerentes de ventas para planear el esfuerzo de ventas de campo y son
indispensables para evaluar la eficacia. Sirven para planear la cantidad de ventas y utilidades que
habrá al final del periodo de planeación y para anticipar las actividades del equipo de ventas.
Se aplican a periodos de tiempo específicos y se pueden

expresar en unidades monetarias o unidad físicas. Se
pueden establecer cuotas trimestrales, anuales o de largo
plazo para cada uno de los vendedores e incluso se
pueden expresar en términos de metas para productos o
clientes.
Las cuotas facilitan la planeación y control del esfuerzo de

ventas en varios sentidos:
• Ofrecen incentivos a los representantes de ventas.

• Evalúan el desempeño de los vendedores.
Hay 3 tipos básicos de cuotas:
1. Cuotas por volumen de ventas: Se relacionan directamente con el potencial del mercado y se
expresan en valor monetario, unidades físicas o puntos. La cuota por puntos consiste en adjudicar
determinada cantidad de puntos a cada unidad monetaria (pesos, dólar, euro) o unidad de
determinados productos que se hayan vendido. El total de la cuota de ventas para el vendedor se
expresa como la cantidad total de puntos que se espera alcance y es útil para promover productos
nuevos, ya que de esta forma el vendedor los impulsará frente a los consumidores. Ejemplo: $250
000 al trimestre ó 2 500 piezas por trimestre.
2. Cuotas por actividades: Pretenden reconocer el carácter de inversión que tiene los esfuerzos del
vendedor. Estas actividades pueden no generar una venta inmediata pero pueden influir en la venta
futura. Se pueden considerar aspectos como:
• Cantidad de visitas a cuentas nuevas.

• Cantidad de cartas a clientes en perspectiva.
• Propuestas que se presentaron.
• Total de demostraciones de producto.
• Llamadas de servicios comprobadas.
• Preparación de exhibidores.
• Cuentas vencidas que lograron cobrarse.
48
3. Cuotas financieras: Ayudan a los vendedores a fijarse en las repercusiones de los que venden en
los costos y utilidades. Tratan de dirigir los esfuerzos hacia los productos y clientes más rentables
para la empresa. Algunas bases que se emplean para preparar las cuotas son el margen bruto, utilidad
neta y gastos de ventas. Ejemplo:
PRECIO DE MARGEN DE
VOLUMEN MENSUAL MARGEN DE
PRODUCTO VENTA UTILIDAD POR
($) UTILIDAD ($)
UNITARIO ($) UNIDAD ($ Y %)
Vendedor 1: 5000 Vendedor 1: 3750

A 20 15.00 (75%)

B 5 3.00 (66%)

C 2 50 (25%)

TOTALES
6.2. Evaluación de la fuerza de ventas

La gerencia comunica a sus vendedores lo que deben hacer y los motiva a lograr los objetivos y
metas de la empresa. Los vendedores generan a su vez una serie de documentos que sirven como
fuente de información para evaluar a los vendedores en sus distintas actividades. Con el uso de
varios informes de la fuerza de ventas y otros tipos de información la gerencia de ventas recompensará
o propondrá mejoras en el desempeño de su fuerza de ventas.
Un programa exitoso valorará a los vendedores en todos los factores que se relacionan con el des-
empeño: una tasa diaria de visitas elevada que no indica la cantidad de pedidos que producen no
sirve de mucho al igual que una tasa elevada de cierres puede disfrazar un promedio bajo en el volu-
men de pedidos o en volumen de artículos poco rentables para la empresa. Por lo tanto, se requiere
sentar las bases para realizar la evaluación.
El ejercicio de la evaluación de la fuerza de ventas debe ser vista como una fuente de beneficios
varios, que no sólo favorece al área de ventas sino a toda la organización, ya que permite crear y
comunicar normas claras para juzgar el desempeño de los vendedores y establece una retroalimentación
constructiva para cada vendedor de forma que le ayude a mejorar en el futuro.
49
Derivado de los controles de operaciones de ventas, la gerencia o área de ventas obtiene información
de sus vendedores a través de diversos documentos, como son: informes de ventas; observación
personal; cartas; quejas de clientes; encuestas de los clientes; conversaciones con otros vendedores.
Estos registros posibilitan a la empresa para evaluar formalmente su fuerza de ventas a través de la
comparación del desempeño de los vendedores, así como realizar comparaciones entre las ventas
actuales y las históricas.
Los criterios y políticas que las empresas pueden implementar pueden basarse en los
siguientes enfoques:
Figura 17. Enfoques para implementar criterios y políticas
50
Johnston (2009) por su parte propone el siguiente esquema:
MEDICIONES OBJETIVAS
MEDICIONES DE MEDICIONES DE INGRESOS RAZONES DE MEDICIONES

SALIDA DE SALIDA/INGRESOS
Pedidos: Visitas: Razones de gastos:
Número de pedidos Número de visitas Razón de gastos de ventas

Tamaño promedio de Número de visitas planeadas Razón de costo por visita
pedidos Número de visitas no
Número de pedidos planeadas
cancelados
Cuentas: Tiempo y uso del tiempo: Razones de desarrollo de
cuentas y servicios:
Número de cuentas Días trabajados Razón de penetración de

activas Visitas por día (tasa de visitas) cuenta
Número de cuentas Tiempo de ventas en Razón de conversión de
nuevas comparación con tiempo de nuevas cuentas
Número de cuentas no ventas Razón de cuentas perdidas
vencidas Razón de ventas por
Número de cuentas cuenta
vencidas y no Razón de promedio del
pagadas tamaño de pedidos
Número de cuentas Razón de cancelación de
en perspectiva pedidos
Gastos Actividad de visitas y/o

productividad:
Total
Por tipo Razón de visitas diarias
Tabla 5. Enfoques para implementar criterios y políticas según Johnston
51
GLOSARIO
Administración de ventas
Consiste en planear el programa de ventas e implementar y controlar el esfuerzo de ventas de una empresa.
Cliente
Persona física o jurídica que compra un producto o recibe un servicio, sea para su consumo o uso final, para
incorporarlo a un proceso productivo, para revenderlo y que mantiene una relación comercial con la empresa
o institución que lo ha vendido o suministrado.
Comprador
Persona u organización que adquiere un producto para sí mismo o para terceros.
Creación de valor
El vendedor incrementa el valor de un producto o servicio a través de: a) identificar soluciones creativas para
resolver los problemas del cliente; b) facilitar el proceso de compra; c) dar seguimiento después de la venta.
Equipo de ventas o fuerza de ventas
Grupo de personas de una empresa que desarrollan la actividad de venta.
Planificación de ventas
Actividad de la dirección de ventas que comprende las funciones de especificación de los objetivos de venta,
elección del sistema de ventas y selección de los vendedores.
Prescriptor
Líder de opinión, que por sus conocimientos profesionales o poder, ejerce influencia sobre la decisión de
compra del individuo.
Vendedor
Persona que lleva a cabo las funciones básicas de la venta personal.
Venta
Es tanto una actividad como un resultado. Como actividad, comprende todo aquel conjunto de métodos y
prácticas tendentes a conseguir un resultado específico, que consiste en la transferencia de la propiedad de
un bien o la prestación de un servicio.
Venta consultiva
Formato de presentación para satisfacer necesidades que se concentra en la definición del problema, donde
el vendedor sirve como experto en reconocimiento y solución de problemas.
Venta de relación
Creación de valor para el cliente en que éste construye lazos con base en la atención de un vendedor y el
compromiso con las necesidades del cliente al paso del tiempo.
Venta en sociedad o venta de empresa
Relaciones entre organizaciones de compradores y vendedores donde compradores y vendedores combinan
experiencia y recursos para crear soluciones personalizadas.
Venta personal
Flujo de comunicación de dos vías entre un comprador y un vendedor, a menudo es un encuentro personal,
diseñado para influir en la decisión de compra de una persona o grupo.
52
Indica si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.
Verdadera Falsa
1. La cuota de ventas se define como la meta que deben ( ) ( )

cubrir los vendedores.
2. Las cuotas de ventas dificultan la planeación y control del ( ) ( )

esfuerzo de ventas para los gerentes de ventas.
3. Las cuotas de ventas ofrecen incentivo a los ( ) ( )

representantes de ventas si éstas son alcanzables y
realistas.
4. Las cuotas por volumen de ventas se relacionan ( ) ( )

directamente con el potencial del mercado y se expresan
en valor monetario, unidades físicas o puntos.
5. Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse ( ) ( )

en las repercusiones de los costos y utilidades.
6. Criterios como la tasa de visitas, número de propuestas ( ) ( )

formales presentadas por el vendedor a un prospecto o
actividades realizadas no relacionadas con la venta forman
parte de las medidas cuantitativas de salida que puede
considerar el gerente de ventas para evaluarlo.
7. Criterios como tasa de cierres, volumen de ventas por ( ) ( )

producto, grupo de clientes o territorios son medidas
cualitativas que pueden considerar el gerente de ventas
para evaluar al vendedor.
8. Las cuotas por actividades reconocen los esfuerzos del ( ) ( )

vendedor para influir en la venta futura del producto o
servicio.
9. Las cuotas de ventas por puntos son útiles para promover ( ) ( )

productos nuevos ya que de esta forma el vendedor los
impulsará frente a los consumidores.
10. El gerente de ventas puede obtener información de sus ( ) ( )

vendedores para poder evaluarlos a través de documentos
como informes de ventas, cartas, quejas de clientes, por
53
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Ávila, Octavio. (2007). Sistema Integral de ventas. México: Servicio Express de Impresión.
Hair, Joseph F. (2010). Administración de ventas: relaciones y sociedades con el cliente. México: Cen-
gage Learning.
Jobber, David, Lancaster Geoff. (2012). Administración de ventas [8ª ed.]. México: Pearson.
Johnston, Mark W. (2009). Administración de ventas [9ª ed.]. México: McGraw-Hill.
Stanton, William. (1997) Ventas. Conceptos, planificación y estrategia. México: McGraw Hill.
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
Ávila Montes de Oca, Octavio. (2011) “Servicio express de impresión, operación exitosa de una
imprenta familiar”. Emprendedores UNAM: Las empresas hablan, N° 131, septiembre-octubre, pp.
33-38, ANEXO 4.
Castro Martínez, Antonio. (2010). “Vender es una profesión fundamental”, en Emprendedores

UNAM, sección Gestión empresarial: Ventas y Mercadotecnia, marzo-abril, ANEXO 1.
Mejía Estañol, Raúl (2008b). “Métricas en ventas para todas las organizaciones”, en Emprendedores
UNAM, sección Gestión empresarial: Ventas y Mercadotecnia, ANEXO 6.
Mejía Estañol, Raúl. (2008a). “Evolución de los sistemas de ventas en las organizaciones”, en Em-
prendedores UNAM, sección Gestión empresarial: Ventas y Mercadotecnia, enero-febrero, ANEXO
2.
Mejía Estañol, Raúl. (2011a). “La venta consultiva: para diferenciarse y ser más competitivo”, en Em-
prendedores UNAM, sección Gestión empresarial: Ventas y Mercadotecnia, septiembre-octubre,
ANEXO 3.
Mejía Estañol, Raúl. (2011b), “La ventaja compleja”, en Emprendedores UNAM, sección Gestión
empresarial: Ventas y Mercadotecnia, marzo-abril. ANEXO 5.
Salvio Martínez, Fernando. (2009). Manual del administrador de ventas. México: Trillas.
54
D.R. © 2020 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
Facultad de Contaduría y Administración Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Ciudad de México.
55

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Total de horas: 15 hrs.

El tema cuatro te proporcionará herramientas para elaborar los pronósticos y presupuestos de

• Identificar los diversos aspectos que implica un proceso de ventas

1.1. Importancia de la venta personal

Algunos conceptos importantes que están relacionados con la venta son:

Figura 1. Conceptos relacionados con las ventas

La venta es tanto una actividad como un resultado.

Figura 2. La venta como actividad y resultado

La venta personal es el flujo de comunicación de dos vías entre un comprador y un vendedor, a

1. Informan sobre las características del producto y sus beneficios.

Los objetivos generales de ventas para cualquier tipo de organización son:

Figura 3. Objetivos generales de las ventas

CONCEPTO TAREAS DEL VENDEDOR

1. Relacionadas con el Conocimiento completo de las características y ventajas de los

2. Relacionadas con el Informar al cliente

4. Relacionadas con la Obtener pedidos

Tabla 1. Tareas de un vendedor

• Centros de ventas.- Son grupos de representantes de un departamento

• Ventas de sistemas.- Comprende la venta de un paquete total

• Equipos de ventas globales.- Las empresas que expanden sus

• Conductor-vendedor.- Trabajo en el que el vendedor se encarga básicamente de entregar el producto

Figura 4. Estructura de la fuerza de ventas

La forma en que se estructura la fuerza de venta obedece a la presencia de los productos de la

DESCRIPCIÓN ORGANIGRAMA TÍPICO

Desventaja: se espera que cada vendedor sepa

Tabla 2. Formas en que se estructura la fuerza de ventas.

La empresa cuenta con diferentes tipos de Gerente de Ventas General

Cuando las empresas cuentan con diferentes Gerente de Ventas General

Ventaja: el vendedor proporciona a los clientes

Tabla 2. Formas en que se estructura la fuerza de ventas.

2.1. Etapas del proceso de ventas

La venta personal es una actividad complicada, en especial la recolección de pedidos, e implica

Figura 5. Etapas del proceso de ventas.

• Cualidades del producto y sistemas de comercialización de la empresa

La argumentación es muy importante en el proceso de venta y consiste en la utilización del razonamiento,

2.2. Administración de las Relaciones con los Clientes (ARC)

1. Adoptar un modelo de actividades empresariales de relaciones o

El Custom Relationship Management (CRM) y su equivalente en español la Administración de las

El ARC tiene 3 objetivos básicos:

• Presupuesto de inversión en tecnología

Figura 7. Factores a tomar en cuenta para implantar un ARC

Figura 8. Pasos para implementar un ARC

Siebel Systems (www.oracle.com/siebel/index.html) [en]

Y para las pequeñas y medianas empresas Microsoft Dynamics CRM

1. Disminuye costos de publicidad.

Figura 9. Ventajas de un ARC

Responde si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.

3.1. Diseño de territorio de ventas

Stanton (1997) establece que un territorio

comprende un cierto número de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área

Johnston (2009) propone 6 pasos para diseñar los territorios de ventas.

Figura 10. Pasos para diseñar los territorios de ventas

Figura 11. Asignación de territorios a vendedores

Figura 12. Técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas

• Trata el tamaño de la fuerza de ventas como consecuencia del volumen de ventas.

Ejemplo: supóngase que una empresa tiene 1 030 cuentas.

Paso 1. Clasificar a los clientes de la siguiente forma: