1.0. - Estrategia Del Servicio

FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS
1. Estrategia para los servicios de TI

Introducción y objetivos
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como
principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico
Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser
prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
• Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.

• Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
• Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
• Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
• Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en
cuenta los costes y riesgos asociados.
• Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
• Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
• Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas
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La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y
Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI
y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
• ¿Qué servicios debemos ofrecer?

• ¿Cuál es su valor?
• ¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?
• ¿Cuáles son los resultados esperados?
• ¿Qué servicios son prioritarios?
• ¿Qué inversiones son necesarias?
• ¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
• ¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa?
• ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?
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Creación de Valor
El valor no depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de

cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye
la percepción del cliente.
En el lado positivo de la ecuación cuentan:
la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,

la garantía del proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada
preservando los niveles de calidad acordados,
y en la negativo aspectos tales como:
la pérdida de control de todo el proceso, costes ocultos, una inferior calidad, “caer cautivo” en
manos de un proveedor de servicios
5
Creación de Valor
La utilidad requiere que el servicio:
• Cumpla los requisitos del cliente

• Aumente el rendimiento
• Beneficio para el cliente, bien disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a
aumentar los ingresos.
La garantía presupone que el servicio:
• Estará disponible cuando se le necesite

• Estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos
• Sea seguro, dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su continuidad
Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente
percibe una alta sensación de riesgo no lo contratará.
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Activos del servicio
Para que una organización TI pueda ofrecer valor en

forma de servicios debe hacer buen uso de
sus recursos y capacidades.
Los recursos son la “materia prima” necesaria para la

prestación del servicio.
Las capacidades representan las habilidades

desarrolladas a lo largo del tiempo para transformar
los recursos en valor
Y en la base de ambos se encuentra el personal que es

en sí mismo un recurso que aporta entre otras
capacidades su profesionalidad, creatividad y
capacidad de liderazgo
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Proveedores de servicios
ITIL® considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:
Proveedores de Servicios Interno (Tipo I)
Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el
posicionamiento estratégico de la organización.
Las ventajas de esta opción se resumen en:
• Mayor control sobre los servicios prestados.

• Mayores niveles de personalización.
• Comunicación directa.
En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:
• Los recursos pueden no estar optimizados.

• Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.
• Concentración de costes y riesgos
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Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II)
Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que operan bajo un paraguas
común.
Las ventajas de esta opción se resumen en:
Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.

• Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos.
• Estandarización de procesos.
• Mayores opciones de crecimiento
Y entre las desventajas se incluyen:
• Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organización.

• Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.
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Proveedores de Servicios Externo (Tipo III)
Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente serán
competidores entre sí.
Las ventajas de la contratación externa de los servicios son evidentes, siempre que estos no formen parte
integrante del núcleo del negocio del cliente, se resumen en:
• Mayor flexibilidad y oferta.

• Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes.
• Procedimientos estandarizados.
Entre las desventajas se cuentan:
• Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar costosos.

• El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.
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Redes de valor
ITIL® generaliza el concepto de cadena de valor al de red de valor que se adecua mucho mejor al caso de
los servicios TI.
El concepto de cadena de valor se asocia naturalmente a un proceso lineal en el cual cada uno de los
eslabones va añadiendo valor al producto o servicio final.
Sin embargo los modelos lineales no son capaces de modelar los procesos y actividades necesarias para la
correcta gestión de un servicio TI.
Aunque el modelo de cadena de valor puede seguir siendo útil en el análisis de ciertos casos ITIL® ha
extendido el concepto para abarcar redes de valor que se definen como redes de relaciones que generan
valor a través de complejas interdependencias que pueden implicar a múltiples organizaciones.
Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:
¿Cuáles son los nodos de esa red de valor?

¿Cuáles son sus interrelaciones?
¿Cuáles son los mecanismos de generación de valor?
¿Cómo optimizar sus flujos de trabajo?
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Las 4 P de la estrategia
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:
Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.
Posición: definir y diferenciar nuestros servicios.
Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro.
Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
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Procesos
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de servicios con unos

costes controlados y una correcta relación calidad-precio.
Gestión del Portafolio de Servicios: responsable de la inversión en servicios

nuevos y actualizados que ofrezcan el máximo valor al cliente minimizando a su
vez los riesgos y costes asociados.
Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de los

servicios ofrecidos con las demandas del mercado.
13
Procesos
Gestión Financiera:
14
Procesos – Gestión Financiera
Visión General
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en
prácticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de
los costes que esta tecnología supone.
Esto conlleva serias desventajas:
Se desperdician recursos tecnológicos.

No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a

los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente
de los recursos TI necesarios.
Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no
podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes consistentes de gasto
tecnológico. 15
Introducción y Objetivos
Objetivo: Administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización

TI.
Para cumplir el objetivo:
• Evaluar los costes reales asociados

• Proporcionar toda la información financiera precisa para la toma de decisiones
y fijación de precios.
• Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI
prestados.
• Evaluar un análisis financiero del retorno de la inversión (ROI).
• Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.
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Beneficios:
• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

• Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del
servicio, aumentando la satisfacción del cliente.
• Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación
coste/rentabilidad.
• La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes
reales de los servicios TI.
• Los servicios TI son usados más eficazmente.
• La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar
claramente su rendimiento global.
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Dificultades
• Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI
como con aspectos financieros y/o contables.
• Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente
organización financiera.
• No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos
ajustados a la misma.
• Un incremento de los costes.
• No hay un compromiso de toda la organización con el proceso.
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Conceptos Básicos
Categoría del coste:
Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o elaboración del producto:
• Costes directos  Portátiles, RRHH

• Costes indirectos  Logística, Infraestructura
Costes que dependen o no del volumen de producción:
• Costes fijos  Celulares

• Costes variables  Transportes
Costes que dependen del horizonte temporal:
• Costes de capital: Oficinas, Data Center

• Costes de operación: Administracion, Logistica, RRHH 19
Conceptos Básicos
Valor de provisión
Comprende los costes de la creación de un servicio.
El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisión con la suma total del valor potencial
de todos los componentes del servicio.
Valor potencial del servicio

Se basa en la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías (en
términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios
activos.
El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes
con el valor de provisión del servicio.
20
Conceptos Básicos
Retorno de la inversión (ROI)

Se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo
el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso.
Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que
tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organización beneficios de carácter estratégico que
no se pueden cuantificar de manera tan evidente.
Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:
Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestión del
servicio.
Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la gestión del servicio.
Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de la gestión del servicio.
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Conceptos Básicos
Dinámica de costes variables (VCD)
Analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cómo reaccionan a los
cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será el impacto
financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio.
En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:
• Número y tipo de usuarios.

• Número de licencias de software.
• Costes de mantenimiento del centro de datos.
• Mecanismos de distribución.
• Número y tipo de recursos.
• Coste de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento.
• Coste de añadir una o más licencias de usuario final
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Proceso
Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:
Presupuestos:
Análisis de la situación financiera.
Fijación de políticas financieras.
Elaboración de presupuestos.
Contabilidad:
Identificación de los costes.
Definición de elementos de coste.
Monitorización de los costes.
Fijación de precios:
Elaboración de una política de fijación de precios.
Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos
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Proceso
Presupuestos
Objetivos principales:
• Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.

• Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
• Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.
Métodos habituales:
Presupuesto incremental  Histórico de presupuestos anteriores

Presupuesto "desde cero“  Servicios actuales
“Incertidumbre”
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Proceso
Contabilidad
Las actividades contables deben permitir:
• Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los presupuestados.
• Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
• Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
• Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.
Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de

coste que se pueden clasificar de forma genérica en:
• costes de hardware y software,

• costes de personal,
• costes de administración.
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Proceso
Política de Precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia

organización
Políticas de fijación de precios
• Coste más margen

• Precio de mercado
• Precio negociado
• Precio flexible
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Proceso
Política de Precios
Tarifas de los servicios en función de:
• La política elegida.
• Los servicios solicitados.
• Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
• Los costes asociados.
• Los precios vigentes en el mercado.
En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras
sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI.
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Proceso
Supervisión financiera
No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios. Son
la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello.
Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, pero también otros
procesos del Ciclo de Vida deben proveer de información a la Gestión Financiera sobre:
• El tipo de servicios demandados por los clientes.

• Los SLAs contratados.
• Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
• Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:
• Los costes reales de los servicios.

• Previsiones de costes.
• Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
• Métodos y condiciones de pago.
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Control de Proceso
La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible

que quien desempeñe este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o esté
correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnología.
Para poder evaluar la función de la Gestión Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros
para evaluar su éxito como unos indicadores de rendimiento específicos.
Entre los primeros cabe destacar:
• ¿Conoce la organización los costes reales de los servicios TI?

• ¿Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al mercado?
• ¿Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Financiera?
• ¿Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio?
• ¿Opera la organización TI como una verdadera unidad de negocio?
29
Control de Proceso
En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, éstos deben incluir métricas que permitan evaluar si:
• Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.

• Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
• Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
• Se conoce el ROI de las inversiones TI.
• La organización TI funciona de manera "rentable".
30
Control de Proceso
La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de

Financiera según los parámetros descritos y aporta información de vital importancia a la organización en su
conjunto.
Entre la documentación generada cabría destacar:
• Resúmenes contables.
• Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
• Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología.
• Planes de reducción de costes por servicio.
• Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción de las operaciones.
31
Procesos
Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de servicios con unos

costes controlados y una correcta relación calidad-precio.

Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de los

servicios ofrecidos con las demandas del mercado.
32
Procesos

33
Procesos – Gestión del Portafolio de Servicios
Visión general
Definir una estrategia de servicio que sirva para generar el máximo valor
controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de
productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que éstos
conllevan.
Se relaciona directamente con:
• La Gestión Financiera, proporciona la información necesaria para comprender

en profundidad los costes del servicio.
• La fase de Diseño se basa por completo en el Portafolio, ya que su cometido
principal consiste en elaborar una versión de éste especialmente enfocada a
clientes.
• Indirectamente, alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de
información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad
34
Se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de

desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.
Tareas:
• Conocer y analizar el mercado.

• Plantear unas líneas estratégicas sólidas hacia una serie de objetivos claros.
• Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes.
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Una correcta Gestión del Portfolio de Servicios repercute en una serie de

mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:
• Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se

enfrenta, la organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer
el mayor valor añadido, obteniendo niveles óptimos de ROI a un bajo coste.
• Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la
organización, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del
negocio en servicios dispares, situación que a menudo es interpretada por los
clientes como signo de incoherencia.
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La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portfolio de Servicios es

que la dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de
antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio.
Entre las consecuencias negativas de esta situación podemos destacar:
• El Portfolio de Servicios queda reducido a registros de los servicios ya

ofrecidos.
• Una vez desaparecido el cliente es muy difícil vender el servicio.
• Retiro de un servicio concreto
• Falta de objetivos claros y bien definidos.
37
Proceso
Las principales actividades de la Gestión del Portafolio de Servicios se resumen

en:
Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué oportunidades

ofrece el mercado, cuáles son los “punto fuertes” de la organización, etc.
Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos,

capacidades y recursos asociados, etc.
Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retención,

sustitución, racionalización, refactorización, renovación y retirada.
Actualización del Portafolio de Servicios y Planificación: definición de los

servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc. 38
Proceso
Definición del negocio
Conocer el mercado y la competencia en que se va a desarrollar el servicio. Esto es

aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como
en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas
funcionalidades.
• Desde un primer momento un ejercicio de evaluación de la situación actual del

negocio y definir:
• Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
• Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de
cada uno de esos servicios.
• Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
• Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
• Casos de Negocio. 39
Proceso
Análisis de servicios
Se trata de concretar las líneas de actuación conforme a las prioridades de la organización
La etapa de definición debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratégicas:
¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios?

¿Por qué a nuestra organización y no a otros proveedores de la competencia?
¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?
¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organización frente al
mercado?
¿Cómo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?
¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?
40
Proceso
Aprobación de servicios
Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser

debidamente autorizados por la Gestión del Portfolio de Servicios, que no sólo es
la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino también de asignar los
recursos necesarios para suministrar el servicio.
En la toma de decisión, la Gestión del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos

factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan sólo
aquellos servicios en los que ambas facetas estén equilibradas podrán ser
aprobados.
41
Proceso
Las inversiones del servicio se clasifican en tres categorías estratégicas:
Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operación del

servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos.
Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de

servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio.
Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos

espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos
comportan.
42
Proceso
Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:
• Retención: se asigna a servicios con límites de activos, procesos y sistemas bien definidos que están
alineados con la estrategia general de la organización.
• Sustitución: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro
servicio.
• Racionalización: Se aplica a portafolios con servicios que son, de hecho, múltiples versiones del mismo
sistema operativo, servicio, aplicación, etc.
• Refactorización: El servicio puede ser re factorizado para dejar sólo la funcionalidad básica, con
servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades.
• Renovación: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los técnicos.
• Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar.
43
Proceso
Planificación y actualización del Portfolio
La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de entrega en

un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones
adoptadas en la etapa de aprobación y recogidas en el Portfolio de Servicios.
Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas
estratégicas básicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los
recursos y plazos, llega el momento de registrar esa información para que pueda
ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento
resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios.
44
Proceso
El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los

servicios administrados por la organización, describiéndolos en términos de
valor para el negocio. La información disponible para cada servicio debe
contemplar los siguientes aspectos:
• Requisitos y especificaciones funcionales.

• Descripción detallada de los servicios prestados.
• Propuesta de valor añadido.
• Casos de negocio.
• Prioridades.
• Riesgos.
• Costes asociados.
• Ofertas y paquetes del servicio.
• Modalidades de contratación y precios. 45
Proceso
Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes, por lo que la

información también ha de estar disponible para ellos. En cambio, la información
sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organización es de
carácter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres
subconjuntos: el Catálogo de Servicios, el Flujo de Creación del Servicio, y los
Servicios Retirados.
46
Proceso
Catálogo de Servicios
El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes, e incluye tan sólo aquellos servicios que la
organización está prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el
lenguaje para no emplear tecnicismos.
Flujo de Creación de Servicio
• El Flujo de Creación de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente,
como hace el Catálogo de Servicios, incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo.
• El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al futuro y hacerse
una idea aproximada de las líneas de crecimiento de la organización.
47
Proceso
Servicios Retirados
Aunque un servicio haya sido retirado o esté próximo a su desmantelamiento, es

importante conservar la documentación relacionada puesto que otros procesos
pueden verse en la necesidad de recurrir a ella.
Un ejemplo sería el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de

un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situación, se
espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia
del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofrecía.
48
Control del proceso
Se puede medir la eficacia de la Gestión del Portafolio de Servicios a través de los

siguientes indicadores:
• Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la

Gestión del Portafolio de Servicios)
• Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la

intervención de la Gestión del Portfolio de Servicios)
• Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión del Portfolio de

Servicios.
• Número de nuevos clientes.
• Número de clientes que se han cambiado a la competencia.

49
Procesos – Gestión de la Demanda
Visión general
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultáneo:
la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que
complica enormemente la planificación de la demanda.
La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo,

adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el
servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados
con el cliente.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a
su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es
natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-
producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y
50
viceversa
Visión general
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo. De ahí la
importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y
contratación de los recursos.
Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al
servicio como al negocio en sí:
La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar la

planificación para ajustarse a los patrones de consumo.
La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios
o cambios en los servicios basándose en el consumo.
El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando
esquemas comunes de demanda.
La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda. 51

Optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial

protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI,
tanto por exceso como por defecto.
El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto

plazo se puede encontrar en:
• Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

• Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
• Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad
pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta
valor al servicio.
52
La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la

capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o, cuando
menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de
forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las
prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia.
Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y

largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas
veces resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad
permite reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y
evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que
permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.
53
Conceptos básicos
Paquete de Servicio (SP)
Es una descripción completa de un servicio TI que ya está disponible para ser

entregado a los clientes.
Paquete de Nivel de Servicio (SLP)
Consiste en la definición de un nivel de utilidad y garantía específicos para un

Paquete de Servicio concreto. Los SLP se diseñan conforme a las necesidades de
un Patrón de Actividad de Negocio (PBA) particular.
54
Proceso
Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:
Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y

segmentaciones de clientes.
Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado
de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios
esenciales y los de soporte.
55
Proceso
Análisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una

organización TI consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento
ocasionadas por los servicios que presta.
El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en

actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y
predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que
soportan esas actividades.
56
Proceso
La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:
• Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el

fin de predecir la demanda de servicios.
• Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del
negocio a elementos de la capacidad del servicio.
• Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de
negocio del cliente están alineados con los planes de gestión del servicio del
proveedor.
57
Proceso
También es clave para que la Gestión de la Demanda pueda tomar decisiones

estratégicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice
información sobre el mercado en el que opera el servicio:
• Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por

segmentos de mercado.
• Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se

trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros
proveedores de la competencia.
58
Proceso
Desarrollo de la oferta
Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones de
demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de
partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
• Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las

necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto,
por lo que está dispuesto a pagar.
• Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al

servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atención al
Usuario). Representan aquellas características que diferencian nuestro
producto de otros similares ofrecidos por la competencia. 59
Proceso
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que tiene

a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una
serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI, que
ha de incluir necesariamente:
• Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de utilidad

y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios.
• Uno o más servicios esenciales y su descripción.
• Uno o más servicios de soporte y su descripción.
60
Proceso
La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos paquetes

de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras, técnicas y
físicas a las que está sometida la organización TI.
Técnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos.
• Escalonar el inicio de la jornada laboral

• Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
• Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y
trabajos que no sean críticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
61
actividad.
Proceso
Control del proceso
Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los siguientes

indicadores:
• Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registró

realmente.
• Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda
no previstos.
• Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se han
efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
• Número cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin
de ajustarse a la demanda.
62
Puesta en Marcha
La implementación de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos

metodológicos, organizativos, tecnológicos, análisis de riesgos y definición de los
factores críticos de éxito entre otros.
El proceso de implementación debe contar con una fase previa de estudio donde se
deben abordar cuestiones tales como:
¿Cuáles son nuestros servicios clave?

¿Cómo se diferencian de los de nuestra competencia?
¿Qué percepción tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?
¿Somos eficientes en los costes?
¿Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos están
sobredimensionados?
¿Cuáles son nuestras capacidades clave?
¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros clientes?63
Puesta en Marcha
Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:
• Los objetivos principales de la estrategia del servicio

• Los planes de implementación
• Los factores que determinarán el éxito de la implantación
El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la estrategia del

servicio adaptándolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros
clientes.
64
Organización
La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio.

ITIL® considera cinco fases principales en la evolución de la organización con las
siguientes características:
65
Organización
66
Organización
67
Organización
Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qué fase de desarrollo se encuentra la

organización para establecer la estrategia del servicio en consecuencia.
Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de la situación,
tamaño y grado de madurez de la organización
68
Tecnología
Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe jugar

un papel importante en todo lo que respecta a la prestación de servicios.
La automatización de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la
prestación de servicios TI. Aunque las infraestructuras informáticas presentes
puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos
humanos es evidente que proporcionan:
• Estándares de calidad consistentes

• Mayor rapidez de respuesta
• Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación
• El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un activo que
reside en la organización y no en un personal susceptible de migrar a la
competencia
• Reducción de costes 69
Tecnología
Pero la automatización de servicios no es el único terreno en el que la tecnología puede

jugar un papel importante en la Gestión del Servicio.
La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa
cantidad de datos para la búsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un
conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestión de servicios.
La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la

dinámica de la organización. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa pueden
resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios a nuestra
intuición.
El modelado analítico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a optimizar la

estructura y flujos de información y trabajo de nuestro Centro de Servicios.
70
Estrategias de externalización de servicios
En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegación en

organizaciones externas la prestación de ciertos servicios e incluso la gestión de
algunos procesos.
La externalización dependerá de múltiples factores entre los que se cuentan.
• Cuestiones de carácter financiero

• Competencias clave de la organización
71
Los posibles tipos de externalización están en relación directa con los distintos
tipos de proveedores:
Contratación interna
Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada

unidad de negocio
Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus
servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una misma
corporación
72
Contratación externa (Tipo III)
• Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestación del

servicio en cuestión
• Múltiple:
• Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez a

otros proveedores
• Consorcio: combinación de diferentes proveedores de servicios para
optimizar la oferta y calidad del servicio
• Selectiva: múltiples proveedores gestionados directamente por la
organización receptora del servicio 73
La elección de un determinado tipo de contratación ha de tomarse teniendo en

cuenta:
• Se mejorará con la contratación del servicio el valor ofrecido

• El proveedor elegido permitirá diferenciarnos de la competencia
• Puede resultar el proveedor una competencia en nuestros sector del mercado
• Podríamos caer cautivos de un proveedor estratégico
• Qué impacto en el negocio podría tener una eventual interrupción en el
servicio
74
Factores de éxito y riesgos
El análisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del éxito son dos
aspectos claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio.
Los riesgos están naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general

tengan un carácter negativo en ocasiones pueden resultar en oportunidades de
negocio.
Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y
a ser posible se diseñarán estrategias para evitarlos o minimizarlos.
La correcta Gestión del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al
proveedor de servicios y este último debe ser recompensado por ello (Principio
de Agencia). 75
Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:
• Riesgos de contratación debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos

con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no sólo tiene un impacto
obvio en el servicio prestado sino que también afecta la percepción del cliente
(garantía del servicio) dificultando la posible contratación de nuevos servicios.
• Riesgos de diseño asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que
se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepción
del valor.
• Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones.
• Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciación de los servicios
ofrecidos o a una mala gestión de la cartera de servicios.
76
En lo que respecta específicamente a la fase de la Estrategia del Servicio los principales

retos, riesgos y en la medida que estos sean superados factores claves de éxito se
resumen en:
Gestión de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es

difícil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la organización. La
formación y la comunicación continua deben formar parte integrante de la fase de
Estrategia.
Coordinación: las redes de valor no aportarán valor a los servicios si sus aportaciones
no están adecuadamente coordinadas. Esto sólo puede conseguirse mediante una
cultura de cooperación que requiere de un continuo seguimiento y monitorización de
las actividades y procesos para que ésta se haga efectiva.
Preservación del valor: se deben establecer métricas que no solamente aseguren los
factores de funcionalidad y garantía sino que también tengan en cuenta aspectos
financieros y de eficiencia en los procesos de negocio. 77
Medición del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). Se deben
establecer métricas para:
• El cumplimiento de los objetivos estratégicos

• La calidad de los servicios
• La calidad de los procesos
• El rendimiento de la organización
• Tiempos de respuesta
• Valoraciones realistas de los costes del servicio
y en general todos aquellos aspectos de los que depende la aportación de valor al cliente y la eficacia de la
organización TI.
78
Relación con otros ciclos
1. ESTRATEGIA Y DISEÑO
El principal input ofrecido a la fase de Diseño del Servicio por la fase de

Estrategia es un Portfolio de Servicios orientado a cada segmento del mercado.
La estrategia debe aportar al diseño del servicio:
• Modelos de servicio que ofrezcan una guía sobre como aportar valor a los
servicios propuestos.
• Información sobre restricciones derivadas de los clientes o política de precios,
etcétera
79
2. ESTRATEGIA Y TRANSICIÓN
A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer

en profundidad sus implicaciones en la fase de Transición del Servicio. Cada
cambio y evolución implica costes e inevitablemente tiene un impacto en
clientes y usuarios.
Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para

establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los
segundos.
Por otro lado la Transición del Servicio debe colaborar, en aquello que le
corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio
establecidos en la fase de estrategia 80
3. ESTRATEGIA Y OPERACIÓN
La fase de operación es la más importante desde el punto de vista del cliente, los
servicios pueden ser adecuados y estar bien diseñados pero si el eslabón de la
operación falla los resultados no serán los buscados y la percepción del cliente
será negativa.
Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratégico de los servicios es

asegurar que son operacionalmente viables.
Recíprocamente, la Operación del Servicio debe de resultar en la fuente más

fiable sobre las demandas y restricciones de los clientes que servirán de guía
para dar forma a la estrategia más adecuada.
81
4. ESTRATEGIA Y MEJORA CONTINUA
En un mundo en constante desarrollo tecnológico las estrategias no deben ser

inamovibles. La estrategia debe ser continuamente rediseñada atendiendo a
múltiples factores.
La Mejora del Servicio debe ofrecer información a la fase de Estrategia sobre

aspectos que pueden ser optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero
esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida
durante la fase de estrategia.
82
83
Referencias
http://itilv3.osiatis.es/
https://informaticasanidad.wordpress.com/2014/09/17/itil_por_tu_cuenta/
https://www.dropbox.com/s/acr9050y9vjpusa/Curso%20ITIL%20v3%20-%20ITENEA.pdf?dl=0
https://es.wikipedia.org/wiki/
http://www.proprofs.com/quiz-school/story.php?title=NTY2MDky
http://www.proprofs.com/quiz-school/story.php?title=itil-v3-e3
84

1.0. - Estrategia Del Servicio

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FASES DEL CICLO DE VIDA DE LOS SERVICIOS

1. Estrategia para los servicios de TI

Una correcta Estrategia del Servicio debe:

• Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.

• ¿Qué servicios debemos ofrecer?

El valor no depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de

En el lado positivo de la ecuación cuentan:

la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,

y en la negativo aspectos tales como:

La utilidad requiere que el servicio:

• Cumpla los requisitos del cliente

La garantía presupone que el servicio:

• Estará disponible cuando se le necesite

Para que una organización TI pueda ofrecer valor en

Los recursos son la “materia prima” necesaria para la

Las capacidades representan las habilidades

Y en la base de ambos se encuentra el personal que es

ITIL® considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:

Proveedores de Servicios Interno (Tipo I)

Las ventajas de esta opción se resumen en:

• Mayor control sobre los servicios prestados.

En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:

• Los recursos pueden no estar optimizados.

Las ventajas de esta opción se resumen en:

Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.

Y entre las desventajas se incluyen:

• Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organización.

• Mayor flexibilidad y oferta.

Entre las desventajas se cuentan:

• Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar costosos.

¿Cuáles son los nodos de esa red de valor?

Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.

Posición: definir y diferenciar nuestros servicios.

Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro.

Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.

Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de servicios con unos

Gestión del Portafolio de Servicios: responsable de la inversión en servicios

Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de los

Esto conlleva serias desventajas:

Se desperdician recursos tecnológicos.

El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a

Objetivo: Administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización

Para cumplir el objetivo:

• Evaluar los costes reales asociados

• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

Categoría del coste:

• Costes directos  Portátiles, RRHH

Costes que dependen o no del volumen de producción:

• Costes fijos  Celulares

Costes que dependen del horizonte temporal:

• Costes de capital: Oficinas, Data Center

Valor potencial del servicio

Retorno de la inversión (ROI)

Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:

En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:

• Número y tipo de usuarios.

Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:

• Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.

Presupuesto incremental  Histórico de presupuestos anteriores

Las actividades contables deben permitir:

Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de

• costes de hardware y software,