Introducción

En este trabajo que le presentaremos a continuación nos habla de gestión

humana como desafío, de los sindicatos y su origen y d ellos proyectos
del departamento de gestión humana espero que le sea su agrado.
 Unidad I

Desafíos de la Administración de Recursos Humanos.

Externos a la Organización

1.01 Factores externos

Son los elementos del entorno externo. La empresa no tiene control sobre cómo
se formarán los mismos. Representan oportunidades o amenazas para la
empresa.

El entorno externo se puede subdividir en dos capas:

– Entorno de tarea.

– Entorno general.

Entorno de tarea

Consiste en factores que afectan y se ven afectados directamente por las

operaciones de la organización.

Un gerente puede identificar estos factores como de interés específico, en lugar

de tener que lidiar con las dimensiones más abstractas del entorno general.

Entorno general

Está formado por los factores que pueden tener un efecto directo inmediato sobre
las operaciones de la empresa pero que, sin embargo, no influyen en sus
actividades. Las dimensiones del entorno general son amplias y no específicas.
1.01.01 Diversidad De La Fuerza De Trabajo

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las

prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía
de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a
ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor
productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.

1.01.02 Cambios demográficos

Este tipo de análisis permite a través de la demografía estudiar a las población

humana en cuanto a su extensión, densidad, ubicación, raza, sexo, edad,
ocupación y otras muchas variables.

El ambiente demográfico afecta a la empresa y es muy importante en el estudio

del marketing, puesto que involucra a las personas que conforman el mercado
objetivo, por tanto, en la variable demográfica del macro entorno podemos
estudiar diversos semblantes de la población, tales como, cambios en la
estructura de edad, cambios en la familia, cambios geográficos, crecimiento o
disminución en la población mundial.

1.01.03 Cambios Económicos

Estos factores económicos siempre afectan la demanda de productos. Durante

la inflación, la compañía tiene que pagar más por sus recursos y debe cubrir
costos más altos, aumentando los precios de los productos.

Cuando las tasas de interés son altas, los clientes están menos dispuestos a
pedir dinero prestado y la empresa misma debe pagar más cuando pide
prestado.
Cuando el desempleo es alto, la empresa puede ser muy selectiva con respecto
a quién contrata, pero el poder adquisitivo de los consumidores es bajo, por
haber menos personas trabajando.

1.01.04 Cambios culturales

Indica el producto, servicios y estándares de conducta que la sociedad

probablemente valorará y apreciará. El estándar de conducta del negocio varía
de una cultura a otra y también el gusto y la necesidad de productos y servicios.

1.01.05 Cambios tecnológicos

Se refiere a los métodos disponibles para convertir los recursos en productos o

servicios. Los gerentes deben tener cuidado con la dimensión tecnológica; la
decisión de inversión debe ser precisa en las nuevas tecnologías y deben
adaptarse a estas.

1.01.06 Cambios gubernamentales

Un organismo gubernamental, por lo tanto, es una institución estatal cuya

administración está a cargo del gobierno de turno. Su finalidad es brindar un
servicio público que resulta necesario para la ciudadanía.

Las características de los organismos gubernamentales pueden ser muy

variadas según su ámbito de acción y el país en el que se encuentran. Hay
organismos orientados a cuestiones económicas, sanitarias, administrativas, etc.
Existen por tanto organismos gubernamentales para cada asunto que es
necesario atender dentro de los perímetros del Estado. Hay organismos
gubernamentales encargados de proteger el medio ambiente dentro del país,
otros encargados de preservar la memoria histórica, otros que se dedican a la
emisión de dinero y documentación para los residentes, otros organismos se
encargan de mantener organizado el sistema de educación y de trabajo. Cada
uno de ellos elabora planes de acción con el fin de desarrollar un trabajo que sea
satisfactorio para la Nación. Entre algunas de las medidas que deben tomar se
encuentran la de proponer leyes que los ayuden a llevar a cabo una buena labor
y que den importancia a todo el trabajo que se realiza dentro de la
institución, entre otras muchas cosas.

1.02 Internos de la organización

Se refieren a todas las cosas que están dentro de la empresa y bajo su control,
sin importar si son tangibles o intangibles.

Estos factores se agrupan en fortalezas y debilidades. Si un elemento trae

efectos positivos a la empresa, se considera como fortaleza. Si un factor impide
el desarrollo de la empresa, es una debilidad.

1.02.01 Sindicatos

El concepto de sindicato permite identificar a una agrupación de gente

trabajadora que se desarrolla para defender los intereses financieros,
profesionales y sociales vinculados a las tareas que llevan a cabo quienes la
componen. Se trata de organizaciones de espíritu democrático que se dedican a
negociar con quienes dan empleo las condiciones de contratación. La unión de
los trabajadores a través de un sindicato les confiere la fuerza y el poder
necesario para negociar con las compañías, ya que suele ser difícil realizar
reclamos y obtener resultados satisfactorios por otros medios.

1.02.02 Sistemas de información

El sistema de información administrativa (SIA) es un sistema planeado para

reunir, procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los
gerentes. El sistema de información administrativa (SIA) es un sistema planeado
para reunir, procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a
los gerentes involucrados tomar decisiones eficaces. Las necesidades de
información administrativa en una organización son amplias y variadas;
asimismo, exigen la actuación de contadores, auditores, investigadores de
mercado, analistas y una enorme cantidad de especialistas de staff. El sistema
de información administrativa ocupa un lugar importante en el desempeño de los
gerentes, sobre todo en el caso de las tareas de planeación y control. En cuanto
al aspecto específico del control, el SIA debe proporcionar a los gerentes
información oportuna y relevante para que puedan recurrir a un control anticipado
relacionado con una acción, que permita a la organización una ventaja
competitiva ante sus competidores.

1.02.03 Cultura y prácticas de la organización

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para

conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte
de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización,
trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es
participar íntimamente de su cultura organizacional. El modo en el que las
personas interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las
presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la
interacción entre los miembros forman parte de la cultura de que las personas
interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las presuposiciones
subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre
los miembros forman parte de la cultura de la organización.

1.03 Otros

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a

título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de
los miembros de la organización.

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a
ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.

1.03.01 La globalización y su impacto en los recursos humanos

Los beneficios que trae la globalización a una empresa son inmensos, porque de
la mano viene el crecimiento, la apertura a nuevos mercados, la serialización del
trabajo y el uso de nuevas y más eficientes tecnologías. El recurso humano
también se vuelve un bien invaluable en este nuevo panorama: el uso de
tecnología hace que los puestos de poca especialización desaparezcan, pero al
mismo tiempo potencializan la necesidad de recursos humanos más preparados,
educados y hábiles.

La globalización tiene un efecto significativo en la fuerza de trabajo de una

empresa. Esto permite una mayor diversidad dentro de la empresa, así como el
crecimiento económico de los países en los que la empresa está contratando.
Sin embargo, a menos que la empresa cree nuevos puestos de trabajo en
diferentes países y no sólo mude puestos de trabajo existentes de un país a otro,
el crecimiento del empleo en un país es igual a la pérdida de empleos para otro.
El gerente de recursos humanos debe ser consciente de que la reducción de
efectos negativos puede estar en la moral de los empleados porque la
disminución de ésta a menudo conduce a la disminución de la producción. Los
recursos humanos deben tener procedimientos proactivos que aborden estas
cuestiones de moral.

Con la creciente de la globalización, los responsables de recursos humanos

deben estar al tanto de las leyes laborales de los países en los que operan para
garantizar que la empresa no esté violando sin querer estas leyes. Además, la
gestión de los recursos humanos debe asegurarse de que no se estén
aprovechando de las leyes laborales que puedan ser más lazos en otros países
que las de su país de origen. La gestión de recursos humanos debe implementar
la contratación y capacitación de las prácticas que sean compatibles para todos
los países en los que opera la compañía.

Los elementos de la globalización pueden resumirse de la siguiente manera:

1. El significado y la creciente importancia de la estructura financiera y de la

creación global de crédito, lleva al dominio de las finanzas sobre la producción.

2. La importancia en el aumento de la estructura del saber, se dice que el

conocimiento ha llegado a ser un importante factor de la producción.

3. El aumento en la rapidez de la redundancia de ciertas tecnologías y el

crecimiento en la transnacionalización de la tecnología: aquí el énfasis se coloca
en las industrias basadas en el conocimiento, la creciente dependencia de la
innovación tecnológica, y el riesgo creciente de la obsolescencia tecnológica.

1.03.02 La administración del cambio

Administración del Cambio es el proceso, las herramientas y las técnicas para

administrar desde el lado de las personas el cambio en procesos, para alcanzar
los resultados requeridos, y concretar el cambio de manera efectiva desde el
agente individual del cambio, el interior del equipo y la totalidad del sistema.

Existen una multitud de conceptos de Administración del Cambio y es muy difícil

encontrar un denominador común para todas las fuentes que están aplicando la
frase al desarrollo de los mapas mentales de la organización.

Una estrategia para el cambio ideal tiene que asegurar que las partes
involucradas entiendan perfectamente cómo les afectarán estos cambios, que
cuenten con el apoyo necesario para llevarlos a cabo, y que posean las
herramientas adecuadas para poder superar cualquier reto que les suponga el
proceso, con la mínima frustración posible.

El objetivo principal del cambio es modificar el comportamiento de las personas

dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan,
decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las
cosas que hacen o dejan de hacer.

Existen cuatro tipos de cambios organizacional, que se presentan a

continuación:

 Cambio de la Cultura
 Cambios de las Tareas y la Tecnología
 Cambio del Diseño Organizacional
 Cambio de Estrategia

1.03.03 Desarrollo del capital Humano

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización.

Este capital puede valer más o menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la organización, además hacerla más
ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital vale más en la medida que tenga
influencia en las acciones y destinos de la organización. Para ello, la
organización debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables.

El desarrollo de las personas dejó de ser tarea exclusiva del departamento de

capacitación y desarrollo (CyD) para convertirse en una preocupación holística
de la organización. La administración y de las competencias, la creación de
universidades corporativas, la transformación de las empresas en
organizaciones de aprendizaje son consecuencias típicas de esa transformación.
Una verdadera reunión de esfuerzos conjuntos e integrados para incrementar el
aprendizaje organizacional.

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte
y delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con
lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonomía a las personas es lo que
se conoce como delegación de autoridad (Empowerment).
2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las
fronteras. Crear condiciones para difundir la información, además hacerla útil
y productiva para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones
y la búsqueda de caminos nuevos y diferentes.

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los

objetivos organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la
recompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona como un
refuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la organización
espera de sus participantes.

1.03.04 Respuesta del mercado

El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las
empresas en cierta época y en determinado lugar. El mercado de recursos
humanos está constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en
cierta época y en determinado lugar.

En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte. Pueden asumirse

tres situaciones.

1.Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay

más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las empresas. Esa
situación conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

a) Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento.

b) Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
c) Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drásticas y severas.
d) Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
e) Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes
para intensificar el reclutamiento
f) Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las
empresas donde pretenden trabajar.
1.03.05 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso de
gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar
las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección, generando
un proceso de retroalimentación constante.

El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso de
gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar
las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección, generando
un proceso de retroalimentación constante.

1.03.06 Certificación profesional

Es la que se les otorga a los profesionales de la gestión humana.

Certificación laboral

Es la certificación que se les otorga a los empleados por su buen comportamiento

y buen desempeño en su ámbito laboral.

Unidad II

Relaciones de la Empresa con el Sindicato

2.01 Orígenes del movimiento sindical

Orígenes del movimiento sindical en República Dominicana

El sindicalismo tuvo sus orígenes con el surgimiento del sistema capitalista, en
el siglo XVIII, con el inicio de la Revolución Industrial en Inglaterra.
Los Sindicatos nacieron, como una reacción de los obreros ante el Sistema de
Remuneración, que buscaba establecer premios entre empleados y
consumidores, pero debido a la presión de la competencia entre los productores
de bienes y servicios, esto provoco una presión sobre los salarios, dando lugar
a que los empleados buscaran protección entre ellos contra tales fines.
En 1800, varios grupos de trabajadores se organizaron para actuar contra, las
condiciones de trabajo inhumano. En su comienzo estos grupos eran
perseguidos legalmente porque eran considerados criminales.
Fue en el 1880 que se le permitió por primera vez legalmente a los trabajadores
pertenecer a Uniones Sindicales. Ya para el 1914 Inglaterra contaba con una
asociación sindical sólida.
A finales del siglo XIX empiezan a organizarse grupos de trabajadores en la
Republica dominicana. En 1905 se forman algunas organizaciones de
trabajadores, entre ellas el Gremio de Panaderos de Santiago, también surgen
otras asociaciones en los sectores portuarios y azucareros.
José Eugenio Kunhardt fue uno de los pioneros del sindicalismo dominicano,
organizo varias asociaciones de trabajadores de San pedro de Macorís, Santo
Domingo y Puerto Plata.
En 1919 se creó en Santiago la Hermandad Cigarrera, formada por trabajadores
de las diversas empresas tabacaleras de Santiago.
El 17 de noviembre de 1929 se constituyó la Confederación de Trabajadores
Dominicanos (C.T.D.), incorporada el 10 de abril de 1930 por el presidente Rafael
Estrella Ureña.

2.02 Funciones de un sindicato de trabajadores

Funciones de los sindicatos de trabajadores

1- Proteger y defender los intereses profesionales o generales de sus asociados
ante los organismos y autoridades públicas.
2- Promover, negociar, celebrar, revisar y modificar convenciones colectivas de
trabajo y exigir su cumplimiento.
3- Representar y defender a sus miembros y a los trabajadores que lo soliciten,
aunque no sean miembros del sindicato.
4-vigilar el cumplimiento de las normas
* previsión: higiene y seguridad social.
* prevención: Condiciones y medio ambiente de trabajo.
*construcción: de viviendas para los trabajadores,
*creación y mantenimiento de servicios sociales y actividades sanas y
mejoramiento durante el tiempo libre.
5- Ejercer vigilancia para el fiel cumplimiento de las normas dirigidas a garantizar
la igualdad de oportunidades, así como de las normas protectoras de la
maternidad y familia, menores y aprendices.
6- Crear fondos de socorro y ahorro y cooperativas, escuelas industriales o
profesionales, bibliotecas populares y clubes destinados al deporte y a la
recreación o al turismo.
7- Realizar estudios sobre las características de la respectiva rama profesional,
industrial o comercial o de servicios costos y niveles de vida, educación,
aprendizaje y cultura.
8- Responder oportunamente a las consultas que le sean formuladas por las
autoridades y proporcionar los informes que se les soliciten, de conformidad con
las leyes.
9- En general las que señalen sus estatutos, o resuelvan sus asociados para el
mejor logro de sus fines.

2.03 Tipos de sindicatos de acuerdo a su cobertura

a) De empresas. A condición de que presten servicios en la misma empresa.

b) Profesional o de oficio. Pueden formarse entre personas que habitualmente ejercen
una misma profesión u oficio, o profesiones u oficios similares o conexos, sin tener en
cuenta la empresa en que trabajan.
c) Rama de actividad. Se integra con trabajadores que prestan servicios a varios
empleadores de una misma rama de actividad industrial comercial o de servicios, aun
cuando desempeñen profesiones u oficios diferentes.

2.03.01 Locales
Son organizaciones pequeñas que agrupan a los afiliados de determinada
empresa, rama específica, actividad industrial o zona geográfica.

2.03.02 Nacionales
La mayor de los sindicatos locales se encuentra afiliados a un sindicato a nivel
nacional específicamente su objetivo específico son obtener determinadas
metas a nivel de todo el país.

2.03.03 Multinacionales

Los sindicatos a nivel nacional pueden estimar conveniente asociarse con de

otro país o países para defender los intereses de los trabajadores del área.

2.04 Relación entre el sindicato, la empresa y el sector oficial

Los gobiernos han establecido normas que regular de diversos movimientos

sindicales y empresariales con el objetivo de lograr interacción una armónica
productividad entre ambos sectores.
2.05 Métodos para fomentar la cooperación entre la Empresa y el
Sindicato
El proceso de negociación entre el sindicato y la empresa ha estado marcado,
hasta ahora, por relaciones conflictivas, pero si el encargado de los recursos
humanos asume un nuevo rol estratégico, estableciéndose como mediador de
las negociaciones entre ambas partes se podría avanzar hacia un nuevo modelo
de relación en el que se trabaje en forma colaborativa para obtener el mayor
beneficio tanto para los trabajadores como para la empresa.
El encargado de Recursos Humanos o Relaciones Laborales puede participar
como el nexo que garantice la comunicación entre las partes, permitiendo que
ambas partes conozcan de forma transparente los intereses del otro. El proceso
será gradual, y en el camino se debe evitar las hostilidades de ambas partes.
Construir este nuevo canal de diálogo no es tarea fácil, pero los resultados de
este esfuerzo pueden brindar múltiples beneficios a la empresa. Gracias a este
nuevo esquema de comunicación con el sindicato, la empresa tendrá
conocimiento de las necesidades de los trabajadores para evaluar la posibilidad
de resolver las demandas, otra ventaja radica en la posibilidad de poder anticipar
el conflicto de forma que se pueda minimizar el impacto negativo en la
rentabilidad de la empresa. Una de las grandes ventajas radica en que se podría
mejorar la negociación con el sindicato para establecer una política disciplinaria
eficiente, establecer el control de ausentismo, entre otras políticas que permitan
alinear los intereses del sindicato con los de la empresa.
Mejorar las relaciones con el sindicato puede significar para la empresa una
mejora en su productividad, además de reducir los niveles de conflicto con el
sindicato y permitir establecer un ambiente laboral agradable para los
trabajadores.

2.06 El efecto (positivo y negativo) de los sindicatos en la dinámica de las

Empresas

Efectos Positivos

Cuando se trata de negociar las condiciones laborales, es mejor tener el respaldo

del sindicato antes que negociar en forma individual. En forma individual, las
posibilidades de negociación son mínimas y siempre existe la posibilidad de que
quién pide beneficios, finalmente sea despedido. Sin embargo, las
negociaciones en grupo, producen mejores resultados debido a que hay
comunión de fuerzas y, por tanto, mejores posibilidades de éxito.

Efectos negativos
Generalmente, los sindicatos piden mayores beneficios de lo que las empresas
pueden soportar.
 El aspecto negativo que tienen, en algunos casos, es el convertirse en "mafias"
en grupos que dirigen de manera poco legal, hay sindicatos que cobran a los que
quieren ingresar a una institución.

Así como pueden ayudar en el empoderamiento y la producción, en algunos

países los sindicatos son capaces de cerrar la empresa y llevarla a la quiebra sin
tomar en cuenta a sus propios trabajadores. Otro aspecto negativo es cuando se
parcializan en favor del empresario.

UNIDAD III

Relaciones con el Personal y Evaluación de la vida Laboral.

3.01 Mejoramiento de la Calidad de vida Laboral

Las tendencias actuales en recursos humanos tienen un objetivo en

común: buscar la calidad de vida laboral para los empleados. Atrás quedó la
concepción que RRHH solo piensa en el bienestar de la organización sobre sus
colaboradores. Los diferentes estudios demuestran que ofrecer el mejor
ambiente es una fuente de beneficios para empleados y empleador por igual.

3.01.01 Deterioro del Entorno Laboral

El clima laboral podría diferenciar a las empresas de éxito de las empresas

mediocres. Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones
de conflicto y de bajo rendimiento.

3.01.01 Satisfacción Laboral y Desempeño

La satisfacción laboral es el grado de conformidad del empleado respecto a su

entorno y condiciones de trabajo. Es una cuestión muy importante, ya que está
directamente relacionada con la buena marcha de la empresa, la calidad del
trabajo y los niveles de rentabilidad y productividad.
Desempeño Laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo
lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como: las
aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades
laborales asignadas en un período determinado), el comportamiento de
la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las
normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los puestos de
trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el desempeño de
determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.

3.01.02 Participación de los Empleados

La participación como motivación: Es raro que las personas no se sientan

motivadas cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan, al
“participar en el acto”. Además, la mayoría de las personas en el centro de una
operación tienen conocimientos tanto de los problemas como de las soluciones
de los mismos. Por la forma correcta de participación produce tanto motivación
como conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

La participación como forma de reconocimiento: Resulta atractiva para la

necesidad de afiliación y aceptación. Sobre todo, les da a las personas una
sensación de realización. Se debe alentar la participación de los empleados en
los asuntos en los que éstos pueden ayudar y aunque los escuchen con mucha
atención, en asuntos que requieran de su decisión son ellos quienes tienen que
decidir.

3.02 Técnicas de Mejoramiento de la calidad de vida Laboral

La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del

trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida
que evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y
la estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que
realizaban trabajos repetitivos y no calificados.

Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a

la calidad de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobre
dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos
trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenían ninguna satisfacción
en su empleo. El resultado era una alta rotación de personal y absentismo.
Disminuía la calidad y los trabajadores se alineaban.

3.02.01 Círculos de calidad

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su

filosofía es participativa y cree en el concepto de «calidad total», es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con
el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto
de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta
la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en
objetivos comunes de grupo.

3.02.02 Los sistemas sociotécnicos

Los sistemas socio técnicos buscan la optimización conjunta de los sistemas

técnico y social y sus principios se encuentran difundidos entre las empresas
como parte del paradigma actual de la organización del trabajo. En esta
investigación se emplea un estudio de caso del área se seguridad y salud
ocupacional de una empresa de servicios peruana con el objetivo de indagar
sobre el nivel de aplicación del enfoque de sistemas socio técnicos. El resultado
de la investigación indica que un sistema socio técnico tiene que ser parte de
una gestión colectiva, que integre los aspectos sociales, ambientales, culturales
y que brinde la oportunidad para cambios sociales deseados y no impuestos en
el desarrollo de los servicios.

3.02.03 Codeterminación

La Codeterminación es una práctica mediante la cual los empleados tienen un

papel en la gestión de una empresa. La palabra es una traducción literal de la
palabra alemana Mitbestimmung. Los derechos de codeterminación son
diferentes en diferentes entornos jurídicos.

En algunos países, como los EE.UU., los trabajadores no tienen prácticamente

ningún papel en la gestión de las empresas, y en algunos, como Alemania, su
papel es más importante. Las primeras leyes serias de codeterminación
comenzaron en Alemania Occidental. Al principio sólo había participación de los
trabajadores en la gestión de las industrias del carbón y del acero. Pero en 1976,
se aprobó una ley general que obligaba a los representantes de los trabajadores
a ocupar los puestos en las juntas de todas las empresas que emplean a más de
500 personas.

3.02.04 Grupos autónomos de trabajo

Similar a un individuo con autonomía en el trabajo, un grupo autónomo de trabajo

es un equipo de empleados que tienen autonomía o independencia garantizada
en el trabajo que hacen dentro de una organización. Esta autonomía incluye
toma de decisiones independientes relacionadas con una función de trabajo
específica, proyecto o empleo y una libertad independiente para designar a los
miembros individuales tareas específicas dentro del grupo.
3.03 Políticas de relaciones con los empleados

Estas relaciones se llaman relaciones laborales porque involucran cuestiones

ligadas al trabajo del personal y porque son negociadas y acordadas con los
Sindicatos.

 Política de Reciprocidad
Se basa en la reciprocidad, en la relación entre la organización empresarial y el
sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la
dirección de la empresa y la del sindicato; la participación de los trabajadores y
los supervisores es escasa.

 Política Paternalista
Está caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los
trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las
negociaciones con los líderes sindicales. Cada concesión representa para la
empresa un costo adicional. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la
solución de problemas, Debilita la organización y transmite inseguridad a los
gerentes y supervisores de primera línea frente a las constantes presiones
sindicales.

 Política Autocrática
Está caracterizada por la postura rígida de la organización que actúa de modo
arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo
y de acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las reivindicaciones, lo
cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposición en el
sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociación. La supervisión es
servil ante los superiores pero rígida con los subordinados. Esta política
autocrática no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustración e
indignación en el personal.
 Política participativa
Está caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al
sindicato y los trabajadores, por un lado, y a la organización, a los dirigentes y a
los supervisores por el otro. Presupone que las soluciones se negocien y
discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en
opiniones personales. Esta política basada en el consenso entre las partes es
preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos, la
trata cuando son controlables.

3.02.05 Comunicación con los Empleados

Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se

relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la
comunicación. La comunicación es la transferencia de información o de
significado de una persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual
se transmite información y significados de una persona a otra. Asimismo, es la
manera de relacionarse con otras personas a través de ideas, hechos,
pensamientos y valores. La comunicación es el proceso que une a las personas
para que compartan sentimientos y conocimientos, y que comprende

1. Dato: Es un registro respecto a un determinado evento o acontecimiento. Un

banco de datos, por ejemplo, es un medio para acumular y almacenar
conjuntos de datos para que posteriormente sean combinados y procesados.

2. Información: Es un conjunto de datos con determinado significado, que

reduce la incertidumbre sobre algo o permite el conocimiento sobre algo. El
concepto de información, tanto desde el punto de vista popular como desde
el punto de vista científico, implica un proceso de reducción de la
incertidumbre.

3. Comunicación: Es cuando una información se transmite a alguien, quien,

por lo tanto, la comparte. Para que haya información es necesario que el
destinatario de la comunicación la reciba y la comprenda. La información que
simplemente se transmite, pero no se recibe, no es comunicada. Comunicar
significa hacer común a una o más personas una información determinada.
3.02.06 Asesoramiento a los empleados

El asesoramiento a los empleados no es más que la ayuda en la preparación de

este. La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad,
pues mediante ello se adquieren conocimientos técnicos, teóricos y prácticos
que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.

La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones, tales como

mejorar su imagen y su relación con los empleados; aumentar la productividad y
calidad del producto; contraer beneficios, como el aumento en la satisfacción del
empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

En ciertas ocasiones, la capacitación formal puede no ser apropiada; es decir,

es posible que la deficiencia de habilidad pueda resolverse mediante la
instrucción durante el desempeño del trabajo; expresado de otra manera, una
retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de
una manera más efectiva que la capacitación formal. Los cursos de capacitación
formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de
la tarea que se enseña.

Se ha señalado que la capacitación no es un gasto, sino una inversión; sin

embargo, para establecer si la capacitación formal conviene o no a un empleado,
el Administrador de personal puede apoyarse en los criterios siguientes:

a) Determinar la necesidad de capacitación de un empleado.

b) Establecer los requerimientos de la capacitación.

c) Preparar un programa de capacitación.

d) Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal.

e) Apoyar la logística de la capacitación.

f) Evaluar un programa de capacitación.

g) Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.

 3.03 Otro tipo de relaciones con los Empleados

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal,

como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador,
sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

•Comunicación. - Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

•Contratación Colectiva. - Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas

oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible
los intereses de los trabajadores y de la organización

•Disciplina. - Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y

promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.

•Motivación Del Personal. - Desarrollar formas de mejorar las actividades del

personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad
de personal.
Desarrollo Del Personal. - Brindar oportunidades para el desarrollo integral de
los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en
lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

•Entrenamiento. - Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su

capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan,
así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él
mismo y de la organización.

3.04.01 Benchmarking en los recursos humanos

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su
propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la
mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es
posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con
respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y

permite determinar las mejores prácticas. Spendolini define al Benchmarking
como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o
procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de
las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se
define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.

Benchmarking interno

El proceso de benchmarking comienza por casa. El objetivo de la actividad del

Benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una
organización.

Benchmarking Competitivo:

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los

competidores directos de la organización. Identifica información específica
acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y los compara con los de su organización.

Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca posicionar

los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.

Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos conjuntos
de benchmarking, generalmente, incluye compartir información entre ellos, con
base en confiabilidad y respeto.

Benchmarking Funcional (Genérico):

•Identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones
que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. Identifica
mejores prácticas de cualquier tipo de organización que sea excelente en el área
específica que se esté sometiendo el Benchmarking.

Etapas del modelo de Benchmarking:

 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking: Identificar clientes,
necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.
2. Formar un equipo de benchmarking: La mayor parte son actividades de
equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros.
3. Identificar los socios de benchmarking: Utilizar fuentes de información e
identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking: Se seleccionan los
métodos específicos de recopilación, la información se realiza de acuerdo
con las necesidades del cliente original.
5. Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del
cliente original y por los usos de la información.

3.04.02 Outsourcing

Es una tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo

el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un

negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
3.04.03 Empowerment

El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una

actividad grupal, solidaria y conjunta. Mientras que los puestos (concepto típico de
la era industrial) se redefinen, los equipos están cada vez más en boga. La vieja
perspectiva cartesiana de división del trabajo y especialización ya dio todo lo que
podía dar. Hoy en lugar de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar
para obtener un efecto sinérgico y multiplicador. Las personas trabajan mejor y
están más satisfechas cuando trabajan juntas. Equipos, células de producción,
trabajo conjunto, participación, solidaridad, consenso, decisión en equipo,
delegación de autoridad (Empowerment), autoadministración, multifuncionalidad,
polivalencia: son las palabras actuales en las organizaciones.

3.04.04 Reingeniería

La reingeniería de Recursos Humanos es simplemente repensar la forma en que

manejamos todos los tipos recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta
factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación son factores
fundamentales en las empresas actuales. El Factor humano no puede ser
secundario a ningún otro factor en una empresa.

El éxito de una organización dependerá del desempeño de sus trabajadores, no

importa el tamaño de esa fuerza laboral. Si bien no es muy común encontrar una
organización que emplee algunas personas que aporten menos de lo que reciben;
cualquier empresa para sobrevivir solo tolerara un mínimo porcentaje de estas
personas, ya que en todos los casos un trabajador de bajo rendimiento puede
afectar en alguna medida el desempeño de todo el grupo. La reingeniería debe
entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño de cada quien,
si se diseña para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior.

La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de la

reingeniería hace que esta área debe recibir atención desde el mismo inicio del
proyecto.
 UNIDAD IV

Mejoramiento de las relaciones con el personal

4.01.01 Modelo disciplinario – Políticas disciplinarias – Definición de

disciplina – violación de reglas organizacionales – Investigación de falta -
Entrevista disciplinaria, sanciones, progresiva, proceso, despido.

Modelo disciplinario

Los esfuerzos que puede realizar la empresa para mantener un comportamiento

adecuado de sus empleados contienen acciones disciplinarias de dos clases:

a) Preventivas. La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan

para animar a los trabajadores a respetar sus políticas normas y reglamentos.

b) Correctivas.

la disciplina correctiva es posterior a la infracción y procura desalentar cualquier

tipo de violación al régimen disciplinario en el futuro.

- Políticas disciplinarias

Las políticas disciplinarias forman las normas de conducta dentro de una

organización, destacando las responsabilidades de los empleados y
empleadores. Las políticas y procedimientos existen para proteger los derechos
de los trabajadores, así como los intereses de los empresarios. Dependiendo de
las necesidades de la organización, las diferentes políticas y procedimientos
establecen normas relativas a la conducta del empleado, la asistencia, código de
vestimenta, la privacidad y otras áreas relacionadas con los términos y
condiciones de empleo. Estas sirven para asegurarse de que a la hora de
sancionar un empleado estos reciban un trato justo, y que dichas sanciones sean
por razones justificadas.
-Definición de disciplina

La palabra Disciplina hace referencia a la forma en que las personas se manejan

a sí mismas de acuerdo con las reglas y procedimientos de un comportamiento
aceptable dentro de la empresa.

En otros casos también se considera como una capacitación que corrige, moldea
o perfecciona el conocimiento, las actitudes, el comportamiento o la conducta de
una persona.

Violación de Reglas Organizacionales

La violación de reglas de una empresa puede parecer algo complicado de

entender debido a su cercana relación.

Ambas tienen una misión muy importante que es, establecer las directrices o
guías para que se cumplan los objetivos de negocio.

En violación a las reglas de una empresa las podemos encontrar en documentos

como el manual de políticas y procedimientos, el manual de operaciones, los
manuales de procesos y procedimientos, entre otros.

-Investigación de falta

En la investigación de las faltas no se puede hacer en desorden y pasar por alto

algunos puntos. Al averiguar los empleados, es preciso ser justo y evitar teorías
que rodean los casos de disciplina. Existen algunas interrogantes que se deben
considerar al momento de investigar la falta, lo que nos ayudara a hacer una
investigación completa y justa, al mismo tiempo que obtenemos información
confiable.

Entrevista disciplinaria

La entrevista disciplinaria es aquella que se hace antes de tomar cualquier acción

disciplinaria para estar seguros de que el empleado sabe de la infracción que se
le acusa. Esta entrevista necesaria porque en algunos casos la idea que tiene el
supervisor sobre la conducta del trabajador no es del todo confiables.

Sanciones Progresiva, Proceso, Despido

Las sanciones progresivas son la aplicación de las medidas correctivas de una

forma gradual, el objetivo de estas es motivar al empleado a corregir por las
buenas su conducta. La secuencia y dureza de la acción disciplinaria depende
del tipo de falta que cometa el empleado.

Proceso

Las sanciones progresivas no pretenden ser un castigo sino más bien provocar
que el empleado se vea en la necesidad de mejorar. Antes de tomas cualquier
acción hacia el empleado se toman en cuentan hechos, como el tiempo que este
tiene en la organización, su desempeño anterior y su registro de asistencia.

Las sanciones progresivas tienen cuatro pasos:

Advertencia verbal: Decirle al empleado que no se tolerará una conducta o

desempeño inadecuado y si este no mejora, el resultado será el paso dos.

Advertencia escrita: Se anotan el problema y los hechos, se le advierte al

empleado que, si no mejora, habrá consecuencias futuras. Estos avisos se
guardan en el expediente del empleado.

Suspensión sin disfrute de sueldo: Si no se observan mejoras después de la

advertencia escrita se procede a una suspensión sin derecho a sueldo, este
tiempo fuera sirve para tomar la decisión de corregir el problema o despedir al
empleado.

Despido: Es la culminación del contrato de trabajo, en este paso se detallan las

advertencias anteriores, y se maneja los hechos que dieron lugar a esta decisión.

4.01.02 Problemas disciplinarios

Dentro de los problemas disciplinarios más comunes están:

Ausencias injustificadas, salidas sin permiso, demoras excesivas, robo, daño

intencional a la empresa, ponchar por otro empleado, Incapacidad de cumplir sus
funciones, fumar, pelar, dormir en el trajo, posesión de drogas o alcohol acoso
sexual, entre otros.

4.01.02.01 Ausentismo

Son falta de asistencia que presenta el empleado a su trabajo, se puede decir

también que el ausentismo es el conjunto de ausencias de los empleados a su
trabajo justificadas o no.
Los motivos de estas ausencias pueden por enfermedades, problemas familiares,
rotación de personal, malas condiciones de trabajo, falta satisfacción entre otras
razones.

4.01.02.02 Falta de honestidad y problemas relacionados

La honestidad es el valor humano de ser decente, reservado, razonable, justo y

honrado. Ahora bien, en las organizaciones hay que lidiar cada vez más con
empleados con falta de este valor, provocando esto muchas veces que se
violenten las reglas y procedimientos disciplinarios de la organización.

4.01.02.03 Problemas de Desempeño Laboral

Las organizaciones para ser profesionales, deben realizar esfuerzos

permanentes a fin de convertir su personal con un desempeño de excelencia.

El desempeño depende de varios factores trascendentes como lo son:

Aspectos tecnológicos (herramientas, maquinarias, y utensilios de trabajo).

Procedimientos administrativos (políticas de la empresa, procedimientos)

Aspectos culturales (valores, costumbres, modo de dirigir una empresa)

También existen factores que dependen únicamente del empleado como los son:

Conocimiento: la persona debe de tener los conocimientos y habilidades para

poder efectuar un trabajo.

Habilidades: este término se refiere a la capacidad mental y psicológica

necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación.

Personalidad. Se refiere a los distintos modos de actuar y percibir en el mundo.

En términos generales, dichos estilos se refieren al manejo de las relaciones
interpersonales, el pensamiento y las emociones.

Compromiso: se trata del involucramiento efectivo para lograr la misión y

objetivos de la empresa. Esto se debe a que el trabajador debe de estar
trabajando con las condiciones adecuadas en su área de trabajo tanto como en
el clima laboral, como en su grado de capacitación.
4.01.02.04 Problemas de conductas en el trabajo

En una empresa la conducta de las personas es complejo, depende de factores

internos (derivados de las características de personalidad: capacidad de
aprendizaje, de motivación, de percepción del ambiente externo e interno, de
actitudes, de emociones, de valores, etc.) y externos (derivados de las
características empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores
sociales, de las políticas, de la cohesión grupal existente, etc.).

Una mala conducta en el trabajo puede dañar el clima laboral, estos van desde
amenazas verbales, daños físicos, entre otros.

4.01.03 Reglamentos internos de trabajo

Los reglamentos internos de trabajo son la vía para un sistema disciplinario

fuerte, ya que estas reglas o normas manejan el tipo de conducta que se espera
del empleado. Es por ello que se sugiere lo siguiente al momento de crearlas en
la organización:

1. Las reglas deben de conocerlas todo el personal.

2. Estas deben de ser revisas regularmente.
3. Se deben explicar las razones de las reglas.
4. Deben de estar por escrito.
5. Deben ser equilibrados y tener relación con el trabajo de la organización.
6. El empleado tiene que firmar un documento que refleje que leyeron y
entendieron las reglas.

4.01.04 Enfoque para la acción disciplinaria

Si al hacer una indagación se demuestra que un empleado violo algunas de las

reglas de la organización, se le debe imponer alguna acción disciplinaria. Existen
dos enfoques para esta acción:

1. Disciplina progresiva: es un proceso para lidiar con la conducta del

empleado que no cumpla el rendimiento de sus funciones. El propósito de
esta es ayudar al empleado a entender que existe un problema de
rendimiento o de oportunidad de mejora.
2. Disciplina positiva: es un proceso que se orienta a la corregir con tiempo de
conductas incorrectas del empleado y que lo hace responsable de corregir el
problema.

4.01.05 Apelación de las acciones disciplinarias

Los empleados tienen el derecho a ser escuchados y explicar su versión de lo

sucedido. El proceso de apelación a las acciones disciplinarias sirve para
garantizar que se le de dicha oportunidad al trabajador.

Existen varios medios de apelación que el empleado puede utilizar, como son:

Revisión por jerarquías: Es un método para revisar las quejas y disputas

laborares escalando los niveles de jerarquías que por lo general son cuatro;
empleado, supervisor, RR. HH, alta dirección. Estas deben de ser por escrito y
cada paso, exige una respuesta que tarde de 3 a 5 días.

Sistema de revisión con trabajadores: Método para revisar quejas de los

trabajadores, usando un jurado formado por una parte de empleados y la
administración, donde se deben considerar pruebas y puntos de vista, para poder
votar cada uno para emitir una decisión final.

Funcionario de audiencias: Es una persona que debe asumir a tiempo

completo el papel, de tomar decisiones sobre las quejas entre trabajadores y la
empresa.

La política de puertas abiertas: es una práctica para solucionar conflictos, que

permite el contacto de trabajadores con varios niveles jerárquicos pasando por
encima del supervisor.

El sistema del ombudsman: El ombudsman es una persona asignada para dar

consejos sobre la solución de las quejas de los empleados que se lo soliciten.
Este es un mediador entre el supervisor y el empleado.

El arbitraje: Es un método usado para resolver quejas en casos de

discriminación por motivos de edad, sexo, acoso sexual y raza.
4.01.06 Ética organizacional en la relación con los empleados

Ética es un conjunto de pautas conductuales y de juicio moral para ayudar a

definir el comportamiento correcto e incorrecto.

Las organizaciones deben de tener ética en todos los aspectos relacionados con
sus empleados, la manera en que estos son tratados diferencia una empresa
ética de una que no lo es. Una empresa ética reconoce y valora el trabajo de sus
trabadores y sus derechos. Muchas empresas tienen un código ético propio,
estas normas y valores se deben hacer cumplir en toda la organización, los que
nos dará justicia e igualdad.

UNIDAD V

5.01 Importancia de Recursos Humanos en la Gestión de la Empresa

Es fundamental contar con un departamento de gestión humana en las

organizaciones, ya que estos son los encargados de velar por los intereses de la
empresa y de los colaboradores que día a día aportan su granito de arena, para
que el trabajo sea eficaz y se logre la productividad deseada

Garantiza que el reclutamiento del personal este apto para realizar una labor de
calidad, entrega y disposición, para el buen desempeño de sus funciones.

5.02 Principales desafíos que enfrenta la Empresa Dominicana en la

Década de los ¨90¨

Existen diferentes tipos de Desafíos:

Desafíos externos.

Para la organización introducir la cultura de la perspectiva a largo plazo es el

principal desafío estratégico, puesto que los cambios en el entorno ocurren en
distintos niveles y a diferente velocidad.
La mejor forma de enfrentarlo es con un continuo estudio del entorno, evaluando
el efecto del cambio, adoptando medidas proactivas y realimentando el sistema.
Desafíos corporativos.

Principalmente encontrados en la diversidad de objetivos tanto así que los

objetivos del área de recursos humanos no armonizan con los de otras áreas de
la organización, derivado de las funciones de las mismas y que por lo tanto los
enfrentan a problemas tales como información deficiente sobre el capital
humano, los desacuerdos a la cantidad de producción contra el mantener la
concordia en el lugar de trabajo, etc.

Desafíos profesionales.

Profesionalmente el área de recursos humanos debe tener el compromiso de

agregar cada vez más valor a la organización por medio del uso óptimo del
talento y la aplicación eficiente de las herramientas disponibles.

Desafíos internacionales.

El primer desafío al que deberá enfrentarse el administrador en el campo

internacional es el marco legal, que puede diferir a las leyes con que trabaja
regularmente.

5.03 Principales objetivos de la Función de Recursos Humanos

Recursos humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo,

coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal.
1. Gestión administrativa de personal
realizar tareas administrativas procedentes de la gestión del personal como
pueden ser nóminas, seguros sociales, contratos, tramitación de sanciones,
despidos, control horario.
2. Reclutamiento y selección de personal
La búsqueda del candidato ideal para cada puesto de empleo.
3. Formación y desarrollo profesional
Necesitamos que los trabajadores sean 100% eficientes, es decir, con lleva
formar adecuadamente a los trabajadores para que desempeñen con éxito sus
funciones, eviten accidentes y desarrollen todo su potencial como profesionales.
3. Relaciones laborales El departamento de recursos humanos también se
encarga de resolver conflictos que pueda haber dentro de la compañía y
llevar a cabo las negociaciones de convenios colectivos con el comité de
empresa.
5. Prevención de riesgos laborales (PRL)
La empresa debe realizar una serie de actividades que implique cumplir con la
normativa en prevención de riesgos laborales y medio ambiente, con el fin de
evitar accidentes y prevenir enfermedades profesionales (derivadas del puesto
de trabajo).

5.04 Planificación estratégica de Recursos Humanos

Es el proceso que identifica las necesidades de los recursos humanos, para que
la organización alcance sus objetivos.

Este proceso ayuda a la empresa a determinar si cuenta con el personal idóneo

y si estos tienen las competencias y habilidades para estar en un puesto y
cumplir con los objetivos de la organización.

Concepto de Planificación Estratégica

Son planes, programas y proyectos desarrollados para lograr los objetivos de la

organización. La planificación estratégica permite que las organizaciones se
preparen para enfrentar las situaciones que se le presentan en el futuro.

5.05 Metodología aplicada a Recursos Humanos

La metodología aplicada en Recursos Humanos para adaptar tu candidatura a

las nuevas necesidades del mercado laboral. Resulta difícil definir con una única
palabra, el objetivo y ventajas de un departamento de Recursos Humanos a la
hora de gestionar los recursos de selección profesional. Pero lo que sí es
evidente, es que en él encontramos auténticos profesionales especializados en
el trato hacia el resto del equipo de trabajadores y así mismo, con conocimiento
en personalidad y análisis de cualidades para la selección de nuevos
empleados que pasarán a formar parte de la empresa.

Algunas de las técnicas que se utilizan en el área de la administración de

recursos humanos corresponden a estrategias que se han utilizado a lo largo de
los años. El objetivo final resulta en conocer mejor qué habilidades tiene cada
profesional, para organizar las futuras contrataciones hacia la
elección de personas cualificadas y con capacidades deseadas para cada área.
El resultado será un equipo mejor organizado y un índice
mayor de productividad.
5.06 Principales áreas claves de Resultados

Las áreas de resultados claves (ARC) son las diferentes unidades,

coordinaciones o grupos de trabajo dentro de un destino turístico
primordialmente responsables de que este pueda lograr un factor clave de éxito
determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean
claves unas u otras áreas. Las áreas de resultados claves establecen los lugares
donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Las ARC son ámbitos de acción en los que el destino turístico necesita alcanzar
mejores resultados para lograr el éxito. Fijan prioridades sobre las que se deben
concentrar los esfuerzos. Son aspectos de la gestión en los cuales, si se logra
actuar bien, se garantiza el éxito del destino turístico. No son objetivos en si
mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados.
Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos. Su redacción se puede
expresar en dos o tres palabras.

5.07 Determinación de objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico
y que la organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo.
Podría decirse que los objetivos son los que determinan qué es lo realmente
importante en su estrategia organizacional. Así, se basan en la visión, la misión
y los valores de su organización y son ellos los que determinan las acciones y
medios que se ejecutarán para cumplirlos.
Los objetivos estratégicos deben ser, principalmente, claros, coherentes,
medibles y alcanzables.

Objetivos Estratégicos
*Debe ser alcanzable.
*Debe ser fácil de comprender.
*No tiene por qué ser cuantificable ni estar expresado en cifras.
*Debe estar acotado en el tiempo.
*Tiene que derivarse de las estrategias, la misión y la visión.
5.08 Determinación de objetivos operativos

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo
y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer.

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos

establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los
miembros de la misma.
5.09 El proceso de Recursos Humanos

El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les
han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza. La Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen al equipo.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como
iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del
proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo central, equipo
ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades
de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o
administradas únicamente por el director del proyecto.
 Conclusión

En este trabajo que pudimos presentar nos habla de los desafíos que existen
hoy en día en los departamentos de recursos humanos, nos dice sobre los
sindicatos y su participación en las empresas, pudimos ver que nos habla sobre
el mejoramiento y la calidad de vida laboral y sobre el mejoramiento de las
relaciones con el personal y del departamento de recursos humanos como factor
estratégico en las empresas.
Bibliografía

Chiavenato, Idalberto. administración de recursos humanos.

Libro de psicología y la eficiencia industrial (autor: Taylor Frederick)

Gestión del Talento como Herramienta de Competitividad, En las Empresas (DR.

José Matías Delgado)