UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: IN217 - GESTIÓN POR PROCESOS

MÓDULO 2021-1
SECCIÓN IN84

TÍTULO DEL TRABAJO:

Análisis de la Gestión Por Procesos de la Empresa Transportes Luk EIRL

PRESENTADO POR EL GRUPO N° 1

Integrado por:
Cód. UPC Apellidos Nombres
u201421376 Chavez Korfiatis Joaquin

u201322051 Janampa Uribe Joel Jesus

u20161C107 Aguilar Salazar Mauricio Javier

u201719181 Mercedes Orejon Jesus Guillermo

u201512350 Collao Quiroz Frank Steve

u201211407 Canales Saez Estefano Antonio

DOCENTE:

Grajeda Rodriguez, Carlos Leonidas

Lima, abril del 2021

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

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Índice General
1. Presentación de la empresa y sus procesos ...................................................................................... 4
1.1. Descripción general de la Empresa ........................................................................................... 4
1.2. Principales productos ............................................................................................................... 4
1.3. Mapa de procesos .................................................................................................................... 7
2. Identificación del problema y de los procesos ................................................................................ 10
2.1. Identificación del problema y de los procesos.............................................................................. 10
2.2. Identificación del problema que se presentan en el proceso seleccionados. ................................ 11
2.3. Presentar el sustento cuantitativo del comportamiento de los problemas en forma gráfica o de
tablas, y los costos o impactos asociados con estos. ........................................................................... 17
3. Medición del proceso ..................................................................................................................... 25
3.1. Análisis de causa raíz del problema......................................................................................... 29
3.2. Análisis de causa raíz del problema ............................................................................................. 33
3.3. Verificación de acciones planteadas........................................................................................ 35
4. Normalización/Estandarización ...................................................................................................... 36
5. Conclusiones .................................................................................................................................. 40
6. Artículos científicos ........................................................................................................................ 40
6.1. Resúmenes.................................................................................................................................. 40
6.2. Cuadro de aporte por artículo ..................................................................................................... 45
7. Bibliografía..................................................................................................................................... 48

Índice de Tablas
Tabla 1 ..................................................................................................................................... 10
Tabla 2 ..................................................................................................................................... 12
Tabla 3 ..................................................................................................................................... 13
Tabla 4 ..................................................................................................................................... 15
Tabla 5 ..................................................................................................................................... 20
Tabla 6 ..................................................................................................................................... 20
Tabla 7 ..................................................................................................................................... 23
Tabla 8 ..................................................................................................................................... 23
Tabla 9 ..................................................................................................................................... 23
Tabla 10 ................................................................................................................................... 24
Tabla 11 ................................................................................................................................... 26

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Tabla 12 ................................................................................................................................... 27
Tabla 13 ................................................................................................................................... 28
Tabla 14 ................................................................................................................................... 31
Tabla 15 ................................................................................................................................... 31
Tabla 16 ................................................................................................................................... 33
Tabla 17 ................................................................................................................................... 36
Tabla 18 ................................................................................................................................... 38
Tabla 19 ................................................................................................................................... 45

Índice de Figuras
Figura 1. .....................................................................................................................................5
Figura 2 ......................................................................................................................................5
Figura 3 ......................................................................................................................................6
Figura 4 ......................................................................................................................................7
Figura 5 .................................................................................................................................... 11
Figura 6 .................................................................................................................................... 13
Figura 7 .................................................................................................................................... 14
Figura 8 .................................................................................................................................... 16
Figura 9 .................................................................................................................................... 17
Figura 10 .................................................................................................................................. 18
Figura 11 .................................................................................................................................. 19
Figura 12 .................................................................................................................................. 21
Figura 13 .................................................................................................................................. 25
Figura 14 .................................................................................................................................. 26
Figura 15 .................................................................................................................................. 30
Figura 16 .................................................................................................................................. 32
Figura 17 .................................................................................................................................. 34
Figura 18 .................................................................................................................................. 35
Figura 19 .................................................................................................................................. 35
Figura 20 .................................................................................................................................. 38
Figura 21 .................................................................................................................................. 39

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1. Presentación de la empresa y sus procesos

1.1. Descripción general de la Empresa

Transportes LUK E.I.R.L es una compañía que labora desde hace 7 años,
especializada en la producción de agregados y productos terminados utilizados en el
sector de construcción. Esta empresa, identificada con el RUC 20553377057, se ubica
en Mz. G Lote. 1b Fnd. Las Salinas, Nuevo Lurín, Lurín; y cuenta con una
distribución de 600 metros cuadrados (20mx30m). Como productos que elabora esta
empresa se encuentran los insumos básicos como arena fina, arena gruesa, piedra
chancada y mezclas listas de concreto, tarrajeo y mortero. A parte de los productos
mencionados, se puede encontrar el producto que es apto para las minas de acuerdo
con sus leyes denominado Shotcrete. Los potenciales clientes de la compañía son
ferreterías, mineras, Sodimac y Promart, quienes exigen controles de calidad y, en el
caso de las mineras, especificaciones especiales que expongan el tipo de operación
que se lleva a cabo. Transportes Luk es penalizado por Promart y Sodimac, quienes
son sus principales clientes, a la hora de no cumplir con los plazos de entrega
establecido con un monto de 950 soles y no cumplir con la totalidad del pedido por un
monto de 1300 soles. Por lo anteriormente mencionado, la empresa se le reconoce
como una entidad extremadamente rigurosa con la calidad.

Misión:

Distribuir agregados, productos y materia prima dentro de la industria de

construcción, logrando ser la mejor opción a corto y largo plazo para con los clientes,
obteniendo el liderazgo dentro del mercado competitivo.

Visión:

Ser la compañía distribuidora más atractiva para cualquier proveedor y/o cliente
dentro del mercado laboral, a corto plazo, y del mercado internacional, a largo plazo

1.2. Principales productos

Luke EIRL es una empresa que se caracteriza por abastecer productos de calidad a
tiendas grandes como SODIMAC Y PROMART, entre los productos se encuentran los
siguientes:
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LISTOS: Estos productos se encuentran compuestos por concreto, tarrajeo, mortero

y shotcrete, todas vendidas en bolsas de 40 Kg, a excepción de Shotcrete, el cual es
un producto de 25 Kg.

Figura 1.
Concreto

Figura 2
Shotcrete

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● AGREGADOS: Se dividen en arena fina, gruesa, piedra chancada y de chacras.

Las cuales se venden en bolsas de 40 Kg.

Figura 3
Arena fina, gruesa y piedra chancada

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1.3. Mapa de procesos

Figura 4

Mapa de procesos

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Procesos Estratégicos

Dentro de la empresa la Dirección estableció metas y objetivos claros para lograr el cumplimiento de
todos los Objetivos de la empresa y sobre todo, lograr la Misión de esta. Para ello centro los recursos
en un adecuado desarrollo de Plan Estratégico e investigación y desarrollo, los cuales se exponen a
continuación:

 Planeamiento Estratégico
Desde este proceso, la empresa dirige la organización Seleccionando y evaluando estrategias
con miras al cumplimiento de la visión de esta. Asimismo, pretende optimizar sus ganancias y
reducir costos, logrando de este modo la eficiencia y eficacia en todos los procesos.
Para ello emplea una formulación estratégica
 Investigación y desarrollo
La empresa proyectará a desarrollar nuevos productos de mejor y mayor calidad,
aprovechando los recursos disponibles. Además, hará uso de herramientas tecnológicas para
lograr los objetivos planteados. La empresa analiza la posibilidad de comprar equipos para
automatizar la planta y reducir tiempos muertos, mejorando el tiempo de Ciclo de cada proceso
dentro de la empresa. Con ello se buscará optimizar la producción.

Procesos Principales

En los procesos principales de la Organización se consideran todos los que tienen que ver
directamente con la Producción y los que se encuentran en contacto directo con los Clientes y el
impacto posible que puedan generar en ellos. Entre ellos se encuentran los siguientes:

 Logística de Entrada
Se considera la logística de entrada por ser parte fundamental del proceso productivo, entre los
que tenemos la recepción de los insumos, el almacén de la Materia Prima y entrega a los
clientes internos (Procesos de producción).
 Procesos de Producción
Se transformará la materia prima y dará un valor agregado mediante una serie de procesos.
 Logística de Salida
Se encargará principalmente de abastecer y distribuir los productos finales. Para ello se
procederá con una adecuada supervisión de estos.

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 Facturación de Pedidos
La facturación detallará la materia prima adquirida por el usuario y describirá el precio del
producto el cual será aceptado o rechazado por el cliente.
 Post Venta
Se dará un seguimiento al cliente para analizar su comportamiento y verificar su grado de
satisfacción. Si hay algún problema en su pedido se procederá a dar solución de este.

Procesos de Soporte

Estos procesos buscarán proveer de recursos a los procesos principales y lograr el desarrollo de las
actividades programadas. Entre los procesos que encontramos, se encuentran los siguientes:

 Gestión de Compras
Se realizará un análisis importante de las Cotizaciones de la Materia prima ofertada por los
Proveedores. Asimismo, se realizará una planificación adecuada de las compras a realizar,
planificando y ejecutando cada una de ellas.
 Recursos Humanos
Para lograr las metas de la empresa se requiere de personal calificado dispuesto a dar solución
a los problemas presentados y lograr un adecuado funcionamiento y ejecución de los procesos
dentro de la organización. Para ello es necesario contar con un equipo adecuado de personas
dispuestas a colaborar de manera efectiva y eficiente. Dentro de este aspecto se encuentra la
Administración de Personal y la contratación de ellos.
 Contabilidad y Finanzas
Para lograr la ejecución se requiere de un adecuado manejo de capital en la empresa, para ello,
la empresa se apoya en una adecuada Gestión Financiera y Contable, que busca dar equilibrio
y solvencia económica a las diversas actividades dentro de la Organización.

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2. Identificación del problema y de los procesos

2.1. Identificación del problema y de los procesos

Para lograr identificar los problemas principales se desarrolló una matriz de procesos críticos, de
ella obtuvieron lis siguientes resultados:

Tabla 1

Matriz de Procesos Críticos

A partir de esta herramienta hemos podido identificar que el proceso de negocios que tiene la
mayor prioridad es el de la producción, seguido por el transporte de las MP y los PT.

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

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Figura 5
Gráfico de barras de los Procesos Críticos

 El Proceso por mejorar es la producción de los embolsados de arena gruesa. En específico los
procesos que deben ser mejorados es el llenado de las bolsas de arena, el cocido y conformado
de los pallets. Esto se debe a que no existe un adecuado manejo de los tiempos en dicho proceso
y a que la producción es manual.
 El problema más importante es la demora en la producción lo que hace que no se puede cumplir
de manera exitosa con los plazos. Por otro lado, los pesos de las bolsas no son parejos y se
presentan algunas fallas en el cocido y conformado de los pallets.

2.2. Identificación del problema que se presentan en el proceso seleccionados.

Este cuadro sintetiza la producción semanal y mensual de los pallets tanto como la demanda que
tiene por parte de sus clientes más importantes y las fallas detectadas dentro de los mismos
pallets.

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Tabla 2

Producción y demanda del año 2020

Se presenta la información del año pasado sobre la producción de la empresa:

Cantidad de producots Cantidad de Pallets Producción Cantidad

Mes Semana
defectuosos producidas mensual demandada
1 9 69
2 7 68
ene-20 270 311
3 7 64
4 10 69
1 10 70
2 8 67
feb-20 268 290
3 9 64
4 9 67
1 7 67
2 7 70
mar-20 269 307
3 7 68
4 8 64
1 8 68
2 10 64
abr-20 260 279
3 10 65
4 10 63
1 10 64
2 9 66
may-20 257 298
3 9 63
4 9 64
1 7 68
2 7 62
jun-20 259 305
3 8 64
4 10 65
1 8 65
2 10 66
jul-20 268 300
3 8 67
4 10 70
1 7 63
2 7 64
ago-20 260 301
3 8 63
4 7 70
1 10 61
2 7 73
Set-20 267 281
3 8 66
4 7 67
1 10 63
2 7 61
oct-20 251 277
3 10 64
4 7 63
1 10 74
2 8 67
nov-20 285 315
3 10 73
4 8 71
1 9 67
2 10 63
dic-20 270 299
3 8 70
4 10 70
3184 3563
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A continuación, se observa el detalle de las fallas por cada mes.

Tabla 3

Tipos de falla por mes

Bolsas mal Bolsas Bolsas mal Pallet mal

llenadas rotas cosidas conformado Total
Enero 8 5 4 6 23
Febrero 9 7 7 2 25
Marzo 7 2 8 4 21
Abril 8 6 8 5 27
Mayo 10 6 5 4 25
Junio 4 9 4 6 23
Julio 7 8 4 7 26
Agosto 8 2 2 9 21
Septiembre 2 9 5 7 23
Octubre 6 12 2 4 24
Noviembre 10 7 8 1 26
Diciembre 4 11 3 8 26

Figura 6

Gráfico de barras de los Procesos Críticos

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Figura 7

BPMN del embolsado de la arena gruesa

14
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Descripción del proceso

Primero de llenan las bolsas de arena manualmente, luego se lleva y se alinean todas y se sellan con
una maquina cosedora a mano y luego son cargadas manualmente. Finalmente, se paletizan a mano y
se forran con papel film.

Tabla 4

Tiempos aproximados para desarrollar las tablas

Cuadro de los tiempos promedio tomados por semana expresados en segundos

Mes Enero Febrero Marzo
Proceso 1 2 3 4 Promedio 1 2 3 4 Promedio 1 2 3 4 5 Promedio
Llenado 45 49 53 52 49.75 46 53 56 39 48.5 66 59 47 43 40 47.25
Verificado 4 3 3 5 3.75 5 4 4 5 4.5 5 5 4 6 4 4.75
Cocido 7 7 6 5 6.25 9 8 8 7 8 7 8 7 7 7 7.25
Traslado 7 7 5 5 6 6 6 8 7 6.75 6 7 7 8 7 7.25
Forrado 15 14 16 13 14.5 17 18 19 19 18.25 22 18 17 16 21 18
Tempo de ciclo 78 80 83 80 80.25 83 89 95 77 86 106 97 82 80 79 84.5

- Llenar a mano es 35 segundos aproximadamente

- 4 segundos en verificar aproximadamente
- 7 segundos en sellar aproximadamente
- 7 segundos en poner en la paleta aproximadamente
- 18 segundos en forrar aproximadament

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Figura 8

SIPOC Tortuga embolsado de arena gruesa

Diagrama SIPOC-Tortuga del Proceso: Proceso de embolsado de arena gruesa
MECANISMOS DE CONTROL (Procedimientos, Políticas, Reglas de Negocio) FACTORES CRÍTICOS MO Mat Mét Máq Med M.Amb
Mecanismos de Control Proveedor (1) Llenado bolsas X X X
Politica de calidad Área de calidad (2) Verificación del peso X X X
Requisitos y especificaciones establecidos por la empresa Área de calidad (3) Regular peso X X X X
Control e inspección embolsado Área de calidad (4) Cocido de bolsa X X X
Capacitación Recursos Humanos (5) Traslado a palé X X X
(6) Formado de palé X X X X
(7) Forrado con papel Film X X X
PROVEEDORES / ENTRADAS (Input, requisitos de entrada, proveedores) PROCESO SALIDAS / CLIENTES (Output, requisitos de salida, clientes)
Proveedor Entrada Requisitos Bloques del proceso Salidas Clientes Requisitos
Operario Arena gruesa Adecuada cantidad de material (1) Llenado bolsas Bolsa llenada con material Operario Correcto llenado de bolsa
Operario Bolsa llenada con material Correcto llenado de bolsa (2) Verificación del peso Bolsa pesada Operario Peso correcto
Operario Bolsa llenada con material Peso incorrecto (3) Regular peso Bolsa con peso correcto Operario Peso correcto
Operario Bolsa pesada Peso correcto (4) Cocido de bolsa Bolsa sellada Operario Adecuado sellado de bols
Operario Bolsa sellada Adecuado sellado de bolsa (5) Traslado a palé Bolsa lista en área de carga Operario Bolsas en buen estado
Operario Bolsa lista en área de carga Bolsas en buen estado (6) Formado de palé Bolsas apiladas en palé Operario Apilado correcto
Operario Bolsas apiladas en palé Apilado correcto (7) Forrado con papel Film Bolsas forradas con Film en palé Operario Forrado correcto
RECURSOS y PERSONAS (Infraestructura, Materiales, Equipos; Roles) INDICADORES (nombre y expresión matemática)
Recursos Proveedor Requisitos Nombre del indicador Expresión matemática
EPPS Compras Buen estado de los equipos Porcentaje de productividad de operario en llenado
(total
de bolsas
de bolsas vaciadas) / (total de
Arena Gruesa Área de producción Material disponible para embolsado bolsas llenadas )
Indice de bolsas llenadas reprocesadas (Bolsas llenadas reprocesadas) / (Bolsas

Personas (Roles internos/ext.) Proveedor Requisitos Indice de bolsas llenadas (Bolsas llenadas) / (Bolsas programadas)
Operarios Gestión de recursos humanos Especializado en el área
Jefe de calidad Gestión de recursos humanos Alto conocimiento, experiencia en la industria Productividad (Producción de bolsas) / (Recurso Horas-H

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

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2.3. Presentar el sustento cuantitativo del comportamiento de los problemas en forma

gráfica o de tablas, y los costos o impactos asociados con estos.
En base a la información brindada por la empresa hemos elegido centrarnos en los
tiempos de producción en vez de los defectos encontrados en los pallets, ya que
representa una mayor pérdida por parte de la empresa, debido a que, las penalidades
por el incumplimiento son mucho más altas que los costos de los defectos en el que
solo se repondría la bolsa dañada.

La empresa cuenta con diversos procesos los cuales funcionan tanto para los
productos listos, como también para los productos agregados.

Figura 9
Diagrama de bloques de la fabricación de Productos listos

Nota. Tomado de Transportes Luk

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Figura 10
Diagrama de bloques de la fabricación de Productos Agregados

Nota. Tomado de Transportes Luk

En este caso, se realiza la investigación al producto de arena gruesa, la cual, cuenta con el
siguiente diagrama de operaciones.

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Figura 11
DOP de Arena Gruesa de Transportes Luk

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Para determinar el proceso más deficiente primero se recolectó data de tiempos de producción
de cada semana desde enero hasta marzo, de la cual, se obtuvo el siguiente cuadro:

Tabla 5
Cuadro de tiempos promedio por proceso por semana expresado en segundos (2021)

Cuadro de los tiempos promedio tomados por semana expresados en segundos

Mes Enero Febrero Marzo
Proceso 1 2 3 4 Promedio 1 2 3 4 Promedio 1 2 3 4 5 Promedio
Llenado 45 49 53 52 49.75 46 53 56 39 48.5 66 59 47 43 40 47.25
Verificado 4 3 3 5 3.75 5 4 4 5 4.5 5 5 4 6 4 4.75
Cocido 7 7 6 5 6.25 9 8 8 7 8 7 8 7 7 7 7.25
Traslado 7 7 5 5 6 6 6 8 7 6.75 6 7 7 8 7 7.25
Forrado 15 14 16 13 14.5 17 18 19 19 18.25 22 18 17 16 21 18
Tempo de ciclo 78 80 83 80 80.25 83 89 95 77 86 106 97 82 80 79 84.5

Una vez recopilada la información también se solicitó el tiempo ideal que cada proceso
debería tener, de la cual se obtuvo lo siguiente:

Tabla 6
Tiempos ideales promedio de proceso expresado en segundos

Proceso Tiempo ideal

Llenado 35
Verificado 4
Cocido 7
Traslado 7
Forrado 18
Tiempo de ciclo 71
Según el cuadro el tiempo de ciclo ideal para la elaboración de sacos de arenas gruesa
debería ser de 76 segundos dentro de la empresa Transportes Luk.

Para lograr observar más a detalle los promedios actuales (enero-marzo) se presenta el
gráfico de barras a modo de también conocer que mes cumplió con el tiempo de ciclo ideal.
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Figura 12

Cuadro comparativo de tiempos de producción de arena gruesa expresado en segundos

Cuadro comprativo de tiempos de producción de arena gruesa

expresado en segundos
60

49.7548.5
50 47.25
Tiempo en segundos

40

30

20 18.25 18
14.5

8 7.25
10 6.25 6 6.757.25
3.75 4.5 4.75

0
Llenado Verificado Cocido Traslado Forrado
Proceso

Llenado Verificado Cocido Traslado Forrado Enero Febrero Marzo

Como se logra observar el cuadro solo algunos de los procesos cumplen con tiempo
definido por la empresa, esto también puede ser observado al comparar la Tabla 2 con la
Tabla 1, para mayor detalle, en la Tabla 1 se logra determinar que el tiempo de ciclo con
tiempo para cercano al ideal es el mes de enero, sin embargo, incluso ese mes no logra
llegar al tiempo de ciclo ideal.

Entonces analizamos, para que el tiempo de ciclo sea el ideal impuesto por la empresa, se
logra analizar cada proceso

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 Llenado: en los tres meses como promedio sobrepasa al impuesto por la empresa,
el mes de enero sobrepasa en 14.75 segundos, febrero en 13.5 segundos y marzo en
12.25 segundos.
 Verificado: En cualquiera de los tres meses estos no pasan de 1 segundo lo cual no
genera cambio a lo largo del proceso productivo.
 Cocido: Solo en el mes de febrero sobrepaso lo definido en 1 segundo, sin
embargo, bajó para el mes de marzo.
 Traslado: Los tiempos de traslado se encuentran dentro del rango permitido.
 Forrado: En cualquiera de los meses se encuentra dentro de los tiempos
permisibles.

Luego, de haber observado cada proceso en comparación con lo definido por Transportes
Luk, se logra determinar que el proceso que presenta mayor desfase de tiempo es el
llenado, por lo que, debe de realizarse una mayor gestión para ese proceso, a fin de reducir
su tiempo de producción, ya que, de ese modo el tiempo de ciclo actual logrará llegar a lo
esperado que es de 71 segundos.

A continuación, se presenta también el informe de costos a nivel general, para ello primero
se recopiló información del año 2020, para poder calcular los costos de producción por los
40 sacos.

En el siguiente cuadro se tiene tanto la cantidad producida y la demanda durante el año

2020.

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Tabla 7
Cantidad producida y demanda mensual en el año 2020

Producción Demanda
Mes
mensual mensual
Enero 270 311
Febrero 268 290
Marzo 269 307
Abril 260 279
Mayo 257 298
Junio 259 305
Julio 268 300
Agosto 260 301
Setiembre 267 281
Octubre 251 277
Noviembre 285 315
Diciembre 270 299
Para lograr hallar los diversos costos se presentarán al final, primero se muestra la tabla de
costo de materia prima la cual es la siguiente:

Tabla 8

Costo de Arena gruesa

COSTO COSTO
MATERIA
MATERIAL MATERIAL
PRIMA
(S/. /kg) (40 kg)
Arena Gruesa 0.038 1.52
Tabla 9

Precio de venta de Arena gruesa en saco

PRECIO PRECIO
MATERIA DE DE
PRIMA VENTA VENTA
(S/. /kg) (40 kg)
Arena Gruesa 0.155 6.2

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Una vez obtenido los costos de la materia prima, calculamos los costos para proceder a realizar una comparación:

Tabla 10

Tabla de costos por cada 40 sacos

2020
Tipos de costo Febre Marz Agost Setiem Octub Noviem Diciem
Enero Abril Mayo Junio Julio
ro o o bre re bre bre
16294 16355 1580 15625. 15747. 16294. 15260.
Producción 16416 15808 16233.6 17328 16416
.4 .2 8 6 2 4 8
Costo de transporte 960 720 720 840 960 600 600 720 840 960 720 840 9480
Costo de productos 1276. 1641
1398.4 1520 1520 1398.4 1580.8 1276.8 1398.4 1459.2 1580.8 1580.8
defectuosos 8 .6 17632
Costo de demanda no 4118. 7113. 3556 70948.
7675.2 7675.2 8611.2 5990.4 7675.2 2620.8 4867.2 5616 5428.8
cumplida 4 6 .8 8
Costo por pedido
950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950
entregado tarde 11400
Costo por pedido
1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300
incompleto 15600
Costo de reproceso del 721.
688.8 951.2 918.4 820 984 688.8 951.2 754.4 754.4 721.6 984
lote 6 9938.4
29388 2585 2863 248 28850 29590 27404 28681 24097. 25551 27499. 328586
Costo total 28216.4
.4 4 4 18 .8 .8 .4 .2 2 .6 6 .4

Para observar con mayor detalle se calculó es costo y se realizó la comparación de los costos mostrados en el siguiente cuadro
comparativo.

24
 Pág. 25 de 49

Figura 13
Cuadro comparativo de costos de la empresa Transportes Luk

COSTO DE REPROCESO DEL LOTE S/9,938.40

COSTO POR PEDIDO INCOMPLETO S/15,600.00

Tipo de costos

COSTO POR PEDIDO ENTREGADO TARDE S/11,400.00

COSTO DE DEMANDA NO CUMPLIDA S/70,948.80

COSTO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS S/17,632.00

COSTO DE TRANSPORTE S/9,480.00

0 20000 40000 60000 80000

Total en soles

Al analizar el gráfico de barras se observa que el mayor costo es el costo de la demanda no cumplida
que representa S/. 70,948.80 un costo bien elevado en comparación de los otros evaluados. Entonces
al no cumplir la demanda significa que existe un problema de producción dentro de la empresa como
sus tiempos de ciclos elevados.

3. Medición del proceso

Para definir los indicadores se tomó en consideración, deficiencias a lo largo del proceso
productivo, de este modo, se determinó 2 indicadores.
En primer lugar, se tiene al indicador de tiempos de ciclos, ya que, actualmente la empresa se
encuentra desarrollando el embolsado de la arena gruesa con un tiempo de ciclo mayor al
actual que es de 71 segundos.
Para el segundo indicador se está desarrollando un control en la producción basado en la
demanda, ya que, se está obteniendo un costo sobre la demanda no cumplida que actualmente
consta de 70948.8 soles.
Para el control de estos costos se propone una meta de cubrir la demanda al menos hasta un
95%, de este modo tendría un costo por demanda no cumplida de hasta 33349.68 soles.

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

 Pág. 26 de 49

Tabla 11
Cuadro de variación por meses 2020

Producción Demanda % ACTUAL DE

Mes
mensual mensual VARIACIÓN
Enero 270 311 87%
Febrero 268 290 92%
Marzo 269 307 88%
Abril 260 279 93%
Mayo 257 298 86%
Junio 259 305 85%
Julio 268 300 89%
Agosto 260 301 86%
Setiembre 267 281 95%
Octubre 251 277 91%
Noviembre 285 315 90%
Diciembre 270 299 90%

Se presenta el impacto económico actual y las metas propuestas.

Figura 14
Impacto económico por costo de demanda no cumplida

IMPACTO ECONÓMICO POR COSTO DE

DEMANDA NO CUMPLIDA
160000

140000

133398.72
120000

100000
SOLES

80000
% DE PRODUCCIÓN SOBRE LA
70948.8 DEMANDA
60000
55813.68
40000

33349.68
20000

0
% ACTUAL 95% 90% 80%
% DE CUBRIMIENTO DE LA DEMANDA

26
 Pág. 27 de 49

Tabla 12

Ficha de indicador de tiempo de ciclo

27
 Pág. 28 de 49

Tabla 13

Ficha de indicador de variación de capacidad producida

28
 Pág. 29 de 49

3.1. Análisis de causa raíz del problema

Mudas identificadas

Movimientos innecesarios: Diariamente, los trabajadores realizan movimientos innecesarios al

momento de realizar sus labores, lo cual consume valioso tiempo de la producción y un
incremento de los tiempos muertos sin producción, entre estos movimientos innecesarios se
encuentran los siguientes:

- Existen métodos de trabajo mal definidos, ello lleva a los trabajadores a laborar según su
criterio, lo cual incrementa el tiempo de ciclo.
- Las personas y quipos no trabajan a su máxima capacidad, se observa que existe desidia en
el trabajo, ello se puede deber a las actividades repetitivas.
- Elevado tiempo para localizar materiales, uno de los problemas es el desorden dentro de la
planta lo cual perjudica a la producción, los trabajadores no saben dónde se encuentran las
bolsas ya que estas cambian de posición diariamente.
- El tiempo para realizar un trabajo es elevado, ya que estos se realizan de manera manual y
no existe un orden para llevarlos a cabo, lo cual perjudica el tiempo de ciclo de la
producción.

Sobre tiempo de esperas: Los sobre tiempos de esperas son continuos en la planta, ya que al no
existir un adecuado orden o distribución de tareas estos incrementan dicho tiempo. Entre las
principales causas encontramos:

- Mala coordinación de los procesos y operaciones, los cuales se hacen manera desordenada
y dependiendo el criterio y experiencia del trabajador.
- Existencia de trabajo desorganizado dentro de la producción.
- Personal poco capacitado o con poca experiencia en el rubro, lo cual complica la situación,
ya que utilizan suposiciones para determinar que su trabajo fue realizado con éxito, por
ejemplo, cuando llenan las bolsas lo realizan suponiendo que la cantidad de material es la
idónea, basándose solo en suposiciones.
- Por otro lado, se observa que no existe una adecuada definición de funciones y
responsabilidades dentro de la planta.

29
 Pág. 30 de 49

Figura 15
AS IS

30
Pág. 31 de 49

Tabla 14

DAP y Análisis AVA

Matriz de Valor Agregado por Proceso: Procesos Indicadores Valoracion Preguntas

Actividad 2
# m m Tiempo Costo VA NNVA NVA P1 P2 P3 P4 P5 Total
1 Agarra una bolsa x 0 1 5 0.5 X 1 1 1 1 0 4
2 Camina hacia el almacen de MP X 5 0 5 0.5 X 0 0 0 0 0 0
3 Llena la bolsa X 0 2 44 7 X 1 1 1 1 0 4
4 Lleva la bolsa al area de cocido 2 4 0.5 X 0 0 0 0 0 0
5 Se cose la bolsa X 3 1 6 1 X 1 1 1 1 0 4
6 Deposita la bolsa en la paleta x 0 2 6 0.5 X X 0 0 0 0 1 1
7 Forra la paleTa con papel film 1 2 3 14 1 X 1 1 1 1 0 4
Totales 4 - - 3 - - 10 14 84 11 5 1 2

Tabla 15

Resumen de matriz de valor agregado

Resumen de la Matriz de Valor Agregado

Actividades M M2 Tiempo Costo
Clasificación de actividades
Nro. % M % M2 % Seg. % S/.- %
Añade valor al cliente 5 62.5% 5 76.2% 9 76.2% 75 76.2% 10 87.0%
Añade valor al proceso, pero no al cliente 1 12.5% 0 0.0% 2 2.2% 6 6.7% 0.5 4.3%
No añade valor al cliente ni al proceso 2 25.0% 5 5.6% 2 2.2% 9 10.0% 1 8.7%
Total 8 100% 10 100% 13 100% 90 100% 11.5 100%

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

 Pág. 32 de 49

Figura 16
Descripción de matrices AVA

Se puede observar que solo 4 de los procesos son esenciales y que solo 5 añaden valor para el cliente. De mismo modo se observa que todos los procesos
que añaden valor son los más caros, lo que consumen más tiempo, más metros cuadrados y metros lineales, a excepción del transporte que pierden
mucho tiempo en el traslado, metros desplazados si ser esenciales para el cliente no la empresa.

32
Pág. 33 de 49

3.2. Análisis de causa raíz del problema

Tabla 16

ESIA

Matriz de Valor Agregado del ESIA

Proceso
# Actividad Eliminar Simplificar Integrar Automatizar Sustento de la acción a realizar
1 Agarra una bolsa
2 Camina hacia el almacén de x Se elimina porque es un sobreproceso que no añade valor ni al cliente ni al

MP proceso

3 Llena la bolsa
4 Lleva la bolsa al área de x Se elimina porque es un sobreproceso que no añade valor ni al cliente ni al
cocido proceso

5 Se cose la bolsa
6 Deposita la bolsa en la paleta x Revisar la actividad para poder optimizar el flujo del proceso
7 Forra la paleta con papel film

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

 Pág. 34 de 49

Figura 17

TO BE

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

 Pág. 35 de 49

3.3. Verificación de acciones planteadas

Se ha logrado observar un incremento dentro de los productos finales al observar el último mes de
mayo si se llegó a la meta, también cabe resaltar que, durante el proceso de gestión por procesos hubo
un incremento desde enero hasta el mes de mayo con lo cual se logra observar lo esperado luego haber
realizado la matriz ANSIS.

Figura 18
Porcentaje actual de variación

% ACTUAL DE VARIACIÓN
100% 95% 95% 95%
92% 93% 93% 94% 95%
95% 91% 90% 90%
89%
90% 87% 88% 86% 85% 86%
%

85%
80%
75%

MESES

En la gráfica podemos observar el levante y mayor aproximación a la demanda lo cual desarrolla un

menor costo de demanda no cumplida al realizar la comparación entre el año 2020 y el año 2021 de
los meses enero, febrero, marzo, abril y mayo.

Figura 19
Comparación de costos por demanda no cumplida

Comparación de costos por

demanda no cumplida
40000
30139.2
CSOTOS (S/.)

30000
20000 15724.8

10000
0
2020 2021
AÑOS

35
 Pág. 36 de 49

Para el caso de tiempos de ciclo este también se redujo hasta un aproximado del límite el cual es de 71
segundos.

Tabla 17
Tiempo de ciclo promedio obtenido

Mes MAYO
Proceso 1 2 3 4 Promedio
Llenado 36 33 35 34 34.5
Verificado 6 3 4 3 4
Cocido 7 8 8 8 7.75
Traslado 6 8 7 8 7.25
Forrado 18 16 17 20 17.75
Tempo de
ciclo
73 68 71 73 71.25
En el siguiente cuadro se logra observar que actualmente para el mes de mayo del 2021 el tiempo de
ciclo se aproxima al ideal con 71.25 segundos.

4. Normalización/Estandarización
Recomendación CGR

1. Titulo

Proceso de embolsado de Arena Gruesa

2. Objetivo

Este procedimiento indica cada una de las actividades a seguir para el correcto embolsado.

3. Alcance

Se tiene una explicación básica y sencilla para el entendimiento de los operarios después del traslado
del material al área de embolsado hasta el forrado manual con papel film.

4. Responsables

Los responsables del procedimiento son el Jefe de Planta y Gerente de Producción.

5. Definiciones o términos de referencia

Rectificado: Regulación del peso de bolsas llenas con el material con el fin de llegar al peso ideal.

36
 Pág. 37 de 49

Paletizado: Es la acción de colocar mercancía sobre un palé para su almacenaje y transporte.

6. Documentos de referencia

Diagrama de flujo del proceso de embolsado de Arena Gruesa

Instructivo Gráfico del proceso de embolsado de Arena Gruesa

7. Políticas

7.1. Se encuentra determinadamente prohibido el ingreso a cada una de las operaciones sin el
uso correcto de los equipos de protección personal.

7.2. En caso de presentar inconvenientes con alguno de sus compañeros de trabajo indicarlo de
inmediato con el jefe de planta.

7.3 En caso de presenciar diferencias en alguno de los procesos presentarlo al jefe de planta.

7.4 Se encuentra determinadamente prohibido el realizar un procedimiento diverso al indicado

8. Descripción de las actividades

Llenado manual de bolsas: El operario agarra la bolsa para llenarla con el material en el área
de materia prima

Pesado de bolsa: Se traslada la bolsa a una balanza para poder medir el peso indicado

Regulado manual de peso: Si la bolsa tiene un peso mayor a lo adecuado, el operario quita el
material en exceso, si no lo traslada al área de cocido

Cocido manual de bolsa: Se cose la bolsa con pabilo para trasladarlo al palé

Conformado manual de palé: Se coloca las bolsas una encima de otra en el palé

Forrado manual con papel film: Se aseguran las bolsas con papel film en el palé para su
posterior distribución

37
 Pág. 38 de 49

9. Registros

Tabla 18
Registro de solicitud variante o desperfecto de indicadores

Transportes Variante o desperfecto de indicadores

Luk EIRL
Encargado: Fecha:
Área:
N° Descripción

10. Anexos

Figura 20

Instructivo para desembolsado de arena gruesa

38
 Pág. 39 de 49

Figura 21

Diagrama de flujo del proceso de embolsado de Arena Gruesa

39
 Pág. 40 de 49

5. Conclusiones
Entre las conclusiones y lecciones aprendidas durante el desarrollo del trabajo se obtuvieron las
siguientes:

• Mediante la creación de un Mapa de Procesos se logró ordenar los procesos Estratégicos,

Principales y de Soporte que la empresa no tenía, y que dificultaba un adecuado rol de actividades.

• Utilizando el Ciclo de Mejora Continua se logró identificar, medir, analizar, mejorar y controlar
cada uno de los problemas e inconvenientes encontrados en la producción.

• Las propuestas señaladas para lograr la mejora de las actividades y problemas dentro de la
producción de bolsas de arena, se basan en procesos de clase mundial, con el fin de lograr la satisfacción
de los clientes.

• Se logró reducir los costos por volver a repetir las actividades (Re-procesos) en el llenado de
bolsas.

• Mediante el uso de la matriz de priorización se logró identificar los procesos más importantes,
ello en base a factores críticos de éxito. De este modo se logró identificar el proceso a ser mejorado a la
brevedad posible.

• Se utilizó Bizagi para diseñar los diagramas de los procesos que intervenían en el problema
principal, de este modo se logró identificar adecuada y rápidamente las actividades que eran innecesaria
y producían pérdida de tiempo y dinero a la empresa.

• Se crearon indicadores, los cuales eran capaces de recopilar información relevante y determinar
de este modo la capacidad, eficiencia y eficacia del proceso a solucionar.

6. Artículos científicos

6.1. Resúmenes
o Artículo 1: A Lean Approach for Real-Time Planning and Monitoring in
Engineer-to-Order Construction Projects (Un enfoque esbelto para la
planificación y el seguimiento en tiempo real en proyectos de construcción bajo
pedido).
En una empresa dedicada a la construcción con producción ETO (Ingeniería a la orden
o pedido) por lo general presentan problema al realizar el desarrollo sus mejoras,

40
 Pág. 41 de 49

debido a que, el periodo en las que se encuentran es tardía. Esto ha desarrollado que en
la empresa de estudio se presenten problemas en las tareas de instalación con
frecuencia como retrasos y/o retrabajos.
Por ello, el estudio propone el enfoque en “tiempo real” para la planificación,
seguimiento en construcción y marco de tecnología de la información en la empresa,
con el fin de realizar un adecuado plan económico y esta varía en función el progreso
de la elaboración durante su proceso. Consigo trae el trabajo desglosado dando como
resultado más tarea en menor tamaño.
Una de las limitaciones que trae la síntesis planteada es que ha sido desarrollada en
proyectos de construcción repetitivas, lo cual puede ser una variante al ser aplicado en
proyectos donde sea construcciones no repetitivas lo cual imposibilita medir el
progreso de la construcción utilizando ubicaciones físicas.
o Artículo 2: Using business process models for the specification of manufacturing
operations (Uso de modelos de procesos comerciales para la especificación de
operaciones de fabricación).
En este documento se presenta el enfoque para utilizar modelos de procesos de negocio
para la especificación de estos procesos de operaciones física, basado en un catálogo de
fragmentos de procesos comunes que se adaptan a la naturaleza física de la fabricación.
Estos fragmentos de procesos sirven como bloques de construcción reutilizables para la
especificación de procesos de fabricación. Se usa el modelo y notación de procesos de
negocio (BPMN) estándar de la industria para representar tanto fragmentos como
procesos. Se demuestra el uso del catálogo de fragmentos modelando y promulgando
los procesos del mundo real de diez organizaciones de fabricación. Los resultados
muestran un fuerte apoyo para el uso de modelos de procesos comerciales tanto para la
representación como para la implementación de los procesos de fabricación.
Finalmente, este artículo cierra parte de la brecha entre el apoyo a los procesos
administrativos y los procesos industriales físicos, contribuyendo así al advenimiento
del concepto de fabricación inteligente en el contexto de la Industria.
o Artículo 3: Modelos de gestión por procesos para mejorar el desempeño en el área
Agri-Food.
Este documento propone mejorar para Agri-Food ya que existen problemas en el área
Agri-Food como quejas de los clientes, falta de procedimientos que sirvan de guía para

41
 Pág. 42 de 49

los inspectores al ejecutar las operaciones en campo y carecen de un control de entradas

y salidas de materiales almacenados. Se desarrolló en una empresa de servicios
dedicada a realizar inspecciones, auditorías, ensayos y certificación de alimentos
solicitados por entidades públicas y privadas. El objetivo de la investigación es
determinar el impacto de un modelo de gestión por procesos para reducir la cantidad de
quejas, estandarizar las actividades y contar con los materiales necesarios. Se realizó un
análisis de tipo experimental pues son variables que se van a manipular y dio como
resultado que la planificación de servicios influye positivamente en la cantidad de
quejas. También se estandarizaron los trabajos de campos y los pedidos atendidos.
o Artículo 4: Desarrollo de un modelo de éxito en gestión humana basado en
competencias, cambio y gestión de procesos para las pymes del sector textil avíos
en Lima, por medio de la consolidación y mejora de las buenas prácticas
ingenieriles de las medianas empresas.
Este documento tiene como objetivo proponer un modelo de éxito en gestión humana
basado en competencias, cambio y gestión de procesos para las pymes del sector textil
avíos en Lima, por medio de la consolidación y mejora de las buenas prácticas
ingenieriles de las medianas empresas. Con el fin de disminuir el índice de
desvinculación promedio y usarlo en las pymes del sector para hacerlas sostenibles y
competitivas frente a oportunidades de mercado. s. El estudio planteó la generación de
una secuencia abierta de pasos y caminos que conllevan a generar un planteamiento de
planes de acción de acuerdo con los resultados que la empresa desee conseguir, su
seguimiento y control. Esta modelación no solo considera de forma adicional al
trabajador dentro del sistema, sino que basa su funcionamiento en motivar, retener y
desarrollar su talento durante el mayor tiempo posible dentro de la empresa.
Finalmente, se puede decir que el aporte de la investigación fue proveer un modelo
consolidado y validado que logre resolver las principales problemáticas que presentaba
el sector.
o Artículo 5: La Gestión por Procesos en las Pymes de Barranquilla: Factor
Diferenciador de la Competitividad Organizacional.
Este documento se planteó realizar una investigación cualitativa en la cual se considera
las tendencias globales que orientan y sugieren mayor dinámica desde lo componentes
organizacionales. Además, permite contribuir al desarrollo de un marco general para el

42
 Pág. 43 de 49

diseño de políticas orientadas a la implementación de la gestión por procesos en las

pymes de la ciudad de Barranquilla. Finalmente, se confirma que existe un impacto en
la competitividad si se adoptan medidas para implementar la gestión por procesos en
las organizaciones. Tal evidencia sustenta el argumento principal de la investigación y
coloca a los investigadores en un rol más activo que les permita indagar y comprender
con mayor profundidad los multidimensionales factores para que la pyme logre atender
los niveles de competitividad que se adecuen a los niveles internacionales.
o Artículo 6: Process Management and Technological Challenges in the Aspect of
Permanent Magnets Recovery - the Second Life of Neodymium Magnets (Gestión
de procesos y desafíos tecnológicos en el aspecto de la recuperación de imanes
permanentes: la segunda vida de los imanes de neodimio).
En este documento se presentan las etapas de mejora de la recuperación de imanes
donde el proceso se desarrolla en base al análisis de modalidad y efectos de falla del
proceso. Se señalan las irregularidades que presentan el mayor peligro de falla en el
proceso. Esto se soluciona implementando un multinivel de control y selección de
agregados magnéticos. Además, el proceso de análisis de FMEA contribuye
significativamente a la detección de irregularidades en la fase inicial de diseño del
proceso de imanes de recuperación, y los indicadores RPN identifican el nivel del
riesgo del proceso. Finalmente, la introducción de adicionales preliminares y control
especial, así como selección de pólvora materiales que permite reducir el RPN.
o Artículo 7: Aplicación de gestión por procesos para la planta ensambladora de
jean de Huejutla.
El presente artículo aborda los problemas y mejoras continuas de una ensambladora de
pantalones, la cual presentaba problemas de productividad, una falta de estrategia, falta
de compromiso de los directivos y jefes de planta, la inexistencia de indicadores que
monitoreen la existencia de desviaciones de los estándares dentro de la planta, etc. Una
vez aplicada la Gestión por procesos se logró alinear los objetivos de la organización
con los requerimientos de los clientes y lograr crear valor a la organización. Para
obtener dicho resultado, se realizó el procedimiento en tres fases, las cuales
significaban la aplicación de análisis, diseño e implementación de la mejora de
procesos y utilización de herramientas de mejora continua

43
 Pág. 44 de 49

o Artículo 8: Risk Assessment Model for Planning and Design Processes of

Wastewater Treatment Plant
Este articulo habla sobre como en Serbia a la hora de diseñar la planta y los procesos a
ser llevados a cabo para el funcionamiento de la misma, se recurrió a una evaluación de
riesgos en 6 factores: diseño, logística, legal, actos, protección del medio amiente,
finanzas y gerencia, al igual que políticas estatales para así poder diseñar los procesos
adecuados para el funcionamiento total de las plantas de procesamiento de aguas y
desechos de la ciudad, la cual es la única en Europa que no tiene un sistema integra de
desagües, y se usó el método de Delphi para poder tener un juicio experto en cada una
de la áreas para así poder tener un revisión total de todos los procesos a ser
implementados en diseño dela futura planta.

44
Pág. 45 de 49

6.2. Cuadro de aporte por artículo

Tabla 19
Tabla de aporte de artículos al TF

Año de País de
Nº Nombre del caso Autores Cuartil Contribución específica al TF
publicación origen

De acuerdo con la Figura 10, esto nos

demuestra que contar con un mapa de procesos
A Lean Approach for Real-Time
Dallasega, P., de desarrollo y estructurado de forma adecuada
Planning and Monitoring in Reino
1 2018 Rauch, E., Q2 mejora el rendimiento de los involucrados
Engineer-to-Order Construction Unido
Frosolini, M. durante su desarrollo, esto generó que en
Projects
nuestro trabajo creamos los Bizagi de acuerdo
con la realidad y no en base a lo ideal.
Jonnro, E., Se implementa la notación de procesos de
Using business process models for
Irene,V. Países negocio (BPMN) estándar de la industria para
2 2020 the specification of manufacturing Q1
Konstantinos,T., bajos representar tanto fragmentos como procesos de
operations
Paul, G. fabricación.
Implementando la gestión por procesos se
Modelos de gestión por procesos
Delgado, G., puede reducir problemas que afectan a la
3 2020 para mejorar el desempeño en el Peru Q2
Calsina, W. empresa como quejas del cliente,
área Agri-Food
procedimientos no estandarizados, entre otros.
Desarrollo de un modelo de éxito Implementar un modelo exitoso basado en la
en gestión humana basado en gestión de procesos en el sector textil lo hará
competencias, cambio y gestión de Sáenz, M., ser más sostenible y competitiva frente a
4 2016 Peru Q1
procesos para las pymes del sector Martín, J. oportunidades de mercado. También ayudó a
textil avíos en Lima, por medio de resolver problemáticas que presentaba el
la consolidación y mejora de las sector.

Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal


buenas prácticas ingenieriles de las
medianas empresas.
La Gestión por Procesos en las
Pymes de Barranquilla: Factor
5 2019
Diferenciador de la
Competitividad Organizacional
Process Management and
Technological Challenges in the
6 2020 Aspect of Permanent Magnets
Recovery - the Second Life of
Neodymium Magnets
Aplicación de gestión por procesos
7 2018 para la planta ensambladora de
jean de Huejutla.
Pág. 46 de 49
Para realizar una buena gestión de procesos,
ayudo a identificar los procesos y definir la
Barrios, H., relación entre ellos a través de un mapa de
Karelis del C.; procesos. También, describir las actividades a
Contreras, S., Chile Q2 través de diagramas en una ficha de procesos
Jheison A., que contiene la información adecuada para
Olivero, V. poder realizar los indicadores que permiten
medir la capacidad, eficiencia y efectividad de
los procesos.
Implementando un análisis FMEA contribuye a
Kapustka, K.,
identificar las irregularidades al inicio del
Ziegmann, G.; Republica
Q2 proceso y los indicadores RPN que ayudan a
Klimecka, T., Checa
identificar el nivel del riesgo que tiene el
Nakonczy, S.
proceso a realizarse.
o Gestionar la empresa basándose en los
procesos, de esta manera se reducirían
los problemas identificados.
o Identificar actividades que no añaden
valor al producto final.
Julio, C., o Integración de los directivos al proceso,
Hernández, C., siendo estos los protagonistas en la
Karen, Y., México Q3 producción.
Medina, L., o La realización de una adecuada
Raúl, C., estructura de flujos de información y
realización del trabajo en planta.
o Utilización de herramientas para
identificar y solucionar adecuadamente
los problemas (AVA, ESIA, etc.)
46

Risk Assessment Model for
8 2021 Planning and Design Processes of
Wastewater Treatment Plants
Topalić Marković, J.,
Mučensk, V., Savić,
D., Velkovski, T., Serbia
Peško, I., & Tomaš,
L
Pág. 47 de 49
Como parte de la contribución al trabajo
tenemos que la investigación para la
implantación de nuevos procesos y como su
impacto tiene que ser evaluado por un juicio de
Q3
expertos y los posibles riesgos evaluados en
varias categorías, no brinda una práctica
saludable y ayuda a encontrar errores y riesgos
en los posibles procesos a implementar.
47
 Pág. 48 de 49

7. Bibliografía

Barrios, K., Contreras, J. & Olivero, E. (2019). La Gestión por Procesos en las Pymes de
Barranquilla: Factor Diferenciador de la Competitividad Organizacional.
http://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642019000200103

Dallasega, P., Rauch, E., & Frosolini, M. (2018). A Lean Approach for Real-Time Planning and
Monitoring in Engineer-to-Order Construction Projects. Buildings, 8(3), 38.
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Delgado, G, Calsina, W. (2019) Modelos de gestión por procesos para mejorar el desempeño en el
área Agri-Food.
https://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/idata/article/view/15568/14594
Docplayer. Propuesta de mejora en el proceso productivo de una empresa dedicada a la fabricación
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https://docplayer.es/83837047-Propuesta-de-mejora-en-el-proceso-productivo-de-una-
empresa-dedicada-a-la-fabricacion-de-mermeladas.html
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for the specification of manufacturing operations. Computers in Industry, 123, 103297.
https://doi.org/10.1016/j.compind.2020.103297

Julio, C., Hernández, C., Karen, Y., Medina, L., Raúl, C. (2018) Aplicación de gestión por
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Kapustka, K., Ziegmann, G., Klimecka, D. & Nakonczy, S. (2020) Process Management and
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of Neodymium Magnets. http://www.journalmt.com

Sáenz, M. (2016) Desarrollo de un modelo de éxito en gestión humana basado en competencias,

cambio y gestión de procesos para las pymes del sector textil avíos en Lima, por medio de
la consolidación y mejora de las buenas prácticas ingenieriles de las medianas empresas.
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/592666

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Ingeniería Industrial – Gestión por Procesos – Trabajo Final Grupal

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