TF - Grupo 1 - Is8b

“AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”
Laureate International Universities®
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE

ABASTECIMIENTOS (IN97 – 2101)
FANAMSAC S.A.C.
Trabajo Final
Ciclo 2021 – 1
Profesor: SALAS SCHWARZ, Jorge Alfredo
Sección: IS8B
Integrantes:
CAHUAS EGÚSQUIZA, Melissa Lady U201425410

CAMPOS GÓMEZ, Luis Fernando U201720763
CORNEJO VERA, Claudia Alejandra U201713458
JIMENEZ CARRASCO, Alonso Fernando U201516143
LÓPEZ GARCÍA, Diego Arturo U201724497
ORELLANA NÚÑEZ, Nicole Stephanie U201720508
LIMA, 09 DE JUNIO DEL 2021

ÍNDICE
1. La empresa ........................................................................................................................ 6
1.1. Productos ..................................................................................................................... 6
1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística ............................. 6
1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas....................................... 7
2. La estrategia ...................................................................................................................... 8
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ........................ 8
2.2. Descripción de la estrategia logística .......................................................................... 9
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa .................................... 10
3. Almacenaje ...................................................................................................................... 11
3.1. Diagramas de flujos de los procesos de recepción y despacho ................................. 11
3.2. Clasificación de Pareto .............................................................................................. 13
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén .......................................................... 13
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje .................................. 14
3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje ................................................................... 16
4. Transporte y/o Distribución a clientes .......................................................................... 22
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes .............................................. 22
4.2. Costos de despacho ................................................................................................... 23
4.3. Indicadores de distribución a clientes ....................................................................... 25
5. Compras .......................................................................................................................... 28
5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales ............................................................... 28
5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente ...................................... 30
5.3. Indicadores de la función de compras ....................................................................... 31
6. Sistema de inventarios .................................................................................................... 33
6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables ...................... 33
6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de comprar fijo – revisión constante
35
6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable – revisión periódica
36
6.4. Indicadores de la función de inventarios ................................................................... 37
7. Cuadro de indicadores de gestión logística .................................................................. 41
7.1. Árbol de indicadores ................................................................................................. 41
8. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas ................................................... 41
2
8.1. Inteligencia Artificial ................................................................................................ 41
8.2. Gestión de almacenes ................................................................................................ 42
9. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 45
10. Bibliografía .................................................................................................................. 46
3
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Productos Principales ................................................................................................ 6
Figura 2. Organigrama de la Empresa ...................................................................................... 7
Figura 3. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística ........................................................... 10
Figura 4. Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción ......................................................... 11
Figura 5. Diagrama de Flujo del Proceso de Despacho .......................................................... 12
Figura 6. Diagrama de Pareto de la Cantidad de Tipos de Problemas del Almacén .............. 13
Figura 7. Layout Actual .......................................................................................................... 14
Figura 8. Layout Propuesto ..................................................................................................... 15
Figura 9. Indicador de Coste de Inventarios ........................................................................... 16
Figura 10. Indicador de Depreciación y Obsolescencia ......................................................... 17
Figura 11. Indicador de Stock Disponibles ............................................................................. 18
Figura 12. Indicador de Tasa de Rendimiento ........................................................................ 19
Figura 13. Indicador de Rotación de inventarios .................................................................... 20
Figura 14. Indicador de Precisión de Picking ......................................................................... 21
Figura 15. Diagrama de Flujo del proceso de transporte ........................................................ 22
Figura 15. Ruta hacia los Principales Clientes ....................................................................... 23
Figura 17. Indicador del Costo Operativo por Camión .......................................................... 25
Figura 18. Indicador de la Confiabilidad de Transporte ......................................................... 26
Figura 19. Indicador de la Carga Total Utilizada ................................................................... 27
Figura 20. Matriz Kraljic ........................................................................................................ 28
Figura 21. Diagrama de Flujo del Proceso de Compra ........................................................... 30
Figura 22. Indicador de Solicitud de Pedidos Rechazados ..................................................... 31
Figura 23. Indicador de Tiempo del Proceso .......................................................................... 32
Figura 24. Materia Prima ........................................................................................................ 33
Figura 25. Materiales y Suministros ....................................................................................... 33
Figura 26. Productos Terminados ........................................................................................... 33
Figura 27. Indicador de Duración de Inventario ..................................................................... 38
Figura 28. Indicador de Rotación de Inventarios .................................................................... 39
Figura 29. Indicador de Utilización de Espacio ...................................................................... 40
Figura 30. Árbol de Indicadores ............................................................................................. 41
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Tabla 1. Rutas y Distancias ..................................................................................................... 24
Tabla 2. Rendimiento y Precio del Combustible .................................................................... 24
Tabla 3. Precio por Tn............................................................................................................. 24
Tabla 4. Costos de Comprar .................................................................................................... 34
Tabla 5. Costos de Almacenar ................................................................................................ 34
5
1. La empresa
1.1. Productos
La empresa FANAMSAC ofrece una variedad de productos, por lo cual estas se

agrupan en 11 grandes grupos:
- Archivadores - Sillas
- Cunas - Taburetes
- Coches - Tachos
- Sillones - Mesas
- Escritorios - Porta balón
- Camillas
Figura 1.
Productos Principales
Nota. FANAMSAC (2021)
1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística
La empresa FANAMSAC se divide en tres niveles generales de cargos, el cual

podemos observar que el gerente general lidera, seguidamente los jefes de cada área y,
finalmente, los demás trabajadores de la empresa, en la siguiente Figura 2.
6
Figura 2.
Organigrama de la Empresa
1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas
Diversos estudios confirman la importancia de la logística en una organización,

pues esta hace referencia a la gran mayoría de fases o procesos que actúan en el conjunto
de actividades desde la fabricación del producto hasta su llegada al consumidor final.
Asimismo, se reconoce que existen áreas clave en el desarrollo de la logística. Es así como
los actores principales del desarrollo de la logística en la empresa FANAMSAC son:
- Jefe de Compras y Logística: encargado de gestionar la llegada de los recursos

o materia prima necesaria para la elaboración de los productos.
- Encargado de Almacén y Expediciones: es quien realiza, gestiona y planifica
que el almacén se encuentre en los niveles correctos de stock.
- Encargado de Transporte y Distribución: es el encargado del transporte de
materia prima hasta el local de la empresa, así como de realizar y asegurar la
correcta distribución del producto hasta el cliente.
7
De igual manera, la empresa considera como responsables del correcto desarrollo
de la logística a todos los procesos que intervengan en la cadena de suministro, pues
reconoce que ello implicaría una ventaja competitiva.
2. La estrategia
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa
FANAMSAC es una empresa del rubro de la manufactura, se encarga de la

fabricación de inmobiliario para hospitales, clínicas y consultorios. Tiene como
compromiso, satisfacer la necesidad de toda su cartera de clientes, pues brinda productos
de calidad realizados por un equipo de trabajo especializado y competente. Asimismo,
realiza servicios de corte, doblez, matizados y soldadura.
Misión
“Integrar las necesidades de nuestros clientes elaborando y desarrollando un equipo
de trabajo propio, con diseños únicos y de alta calidad, proporcionando así la aceptación
de cada uno de los clientes”(Fábrica Nacional Artículos Médicos S.A.C., 2014)
Visión
“Ser reconocida en el mercado manufacturero por su calidad en la fabricación y
comercialización de sus productos de tipo mobiliario médico”(Fábrica Nacional Artículos
Médicos S.A.C., 2014)
Además, para mantener su liderazgo en el rubro y lograr desmarcarse de la

competencia, la empresa plantea 2 estrategias competitivas, las cuales las viene
desarrollando a lo largo de toda su trayectoria.
Liderazgo en los costos

La empresa FANAMSAC ha elegido minuciosamente a sus proveedores, los cuales
les brinda los productos e insumos de buena calidad a un precio justo, ya que ha establecido
estrategias con los mismos. Por lo mencionado, es que los precios de los productos que
ofrece la empresa FANAMSAC están por debajo de los que sus competidores manejan.
8
Esto se ve reflejado en los clientes que la empresa ha logrado conservar durante su
permanencia en el sector.
Segmentación de mercado
Si bien, FANAMSAC pertenece al rubro manufacturero, la empresa ha optado por
segmentar su mercado y centrarse en la fabricación de artículos médicos. La empresa al
segmentar su mercado objetivo ha logrado especializarse en dichos productos y, de esta
forma, brindar productos de muy buena calidad.
2.2. Descripción de la estrategia logística
Como fue mención en puntos anteriores, el objetivo de la empresa es brindar sus

productos con los mejores precios del mercado y cumplir con la calidad. Este objetivo se
confirma ya que la empresa busca cumplir los 4 objetivos que impone la cadena de
suministros.
A nivel de sistema
La empresa FANAMSAC siempre busca que sus productos sean rentables para,
así, generar ingresos que sean factibles y elevar su utilidad. Asimismo, al ser sus productos
rentables contará con gran rotación de inventarios y evitará los costos que estos generan.
Configuración de red
Las instalaciones de FANAMSAC están situadas en una ubicación estratégica, de
esta forma se asegura de brindar un servicio de entrega eficiente, sin tiempos de entregas
largas, hacia sus clientes.
Coordinación y organización
Este objetivo es cumplido por la empresa, debido a que cuanta con personal
altamente calificado dentro de sus procesos de producción como sus procesos
administrativos de la misma; además de capacitarlos constantemente.
CRM
9
La empresa al estar ubicada en un lugar estratégico le facilita en la entrega de sus
productos a sus clientes, cumpliendo y respetando los tiempos de entrega acordados.
Por otro lado, empleando el modelo de Hau Lee para reconocer qué tipo de
estrategia logística es a la que pertenece la empresa. Como se sabe, FANAMSAC se
encarga de fabricar inmobiliario para diferentes centros médicos; por ello el servicio de
salud se convierte en su principal cliente. Por tal motivo, que los productos que la empresa
fabrica se encuentran ubicados en baja incertidumbre de la demanda y baja incertidumbre
en el suministro.
Figura 3.
Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa
Para poder afirmar la relación que existe entre la estrategia logística y la estrategia
de la empresa, debemos compararlas con las directrices. Es así como la empresa
FANAMSAC, coincide con la directriz de “distribución diferenciada”, ello debido a que
no todos los productos que ofrece la empresa presentan la misma demanda y no todos
tienen la misma aceptación o no cubren las necesidades que los clientes están buscando.
Además, la empresa también coincide con el “balance de costos opuesto”, ello debido a
10
que su objetivo es fabricar productos con alto nivel de calidad y generando el menor costo
para asegurar el incremento de la utilidad de la organización.
3. Almacenaje
3.1. Diagramas de flujos de los procesos de recepción y despacho
Figura 4.
Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción
11
Figura 5.
Diagrama de Flujo del Proceso de Despacho
El proceso de recepción y despacho inicia con el almacenero, el cual realiza una

inspección cuando es entregada la mercadería por el proveedor. Esta inspección verifica si
es el producto indicado. Así, pasa al supervisor de almacén, el cual realiza una inspección
de calidad de los productos que están siendo recibidos. De ser aprobada, se emite un acta
de recepción de productos, la misma que será firmada por el gerente. De ser rechazada por
12
el supervisor de almacén, se emite un reporte de no conformidad al proveedor. Una vez
firmada esta acta de entrega de productos por el gerente se retorna al supervisor, quien
lleva el registro y cuenta de todos los reportes de salidas en el almacén, el mismo que en
algún futuro se tendrá que sustentar a gerencia.
3.2. Clasificación de Pareto
Figura 6.
Diagrama de Pareto de la cantidad de tipos de problemas del almacén
100 95.0% 98.0% 99.0% 100.0% 100.0%

90.0%
90 85.0% 90.0%
80 75.0% 80.0%
70 65.0% 70.0%
Porcentaje
Cantidad
60 60.0%
50 45 50.0%
45.0%
40 40.0%
30 20 30.0%
20 10 10 20.0%
10 5 5 3 10.0%
1 1
0 0.0%
Desorden Zonificación Mala Ratio de Nivel de Personal no Infraestructura Atraso en las Atraso en el
dentro del incorrecta distribución devoluciones rotación de capacitado entgregas transporte
almacén materiales
Tipo de problemas
Según el Gráfico 1, el mayor problema dentro de almacén es la desorganización

seguido de la debida zonificación de lugares específicos para la correcta gestión de y
distribución de los productos. Aquí, es posible corregir estos errores que causan retrasos y
sobrecostes logísticos desarrollando una adecuada implementación de herramientas para
reducir estos niveles de desempeño dentro de almacén.
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén
La empresa FANAMSAC cuenta con un almacén de tipo mixto dedicado al

almacenaje de materia prima y productos terminados (según pedidos). De esta manera, la
empresa cuenta con un flujo recto dividido por estante paralelos con productos terminados
en primera línea y materia prima en la parte final (Véase Figura 7). El objetivo de esta
13
distribución en la empresa fue de exhibir los productos terminados en el almacén y ocultar
a la vista del cliente la materia prima. De esta manera, el almacén cuenta con dos áreas de
atención (despacho de pedidos y recepción de materia prima) a la altura de la puerta
principal, el área del almacén es de 162 m2 incluidos las estaciones de atención y puerta
de ingreso vehicular. Por ende, el área de almacenamiento mixta es de 135m2.
3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje
La capacidad actual en la distribución elegida de la empresa es de 135m3, los cuales

son destinados para materia prima (aluminio, acero, remaches, empaques y pernos) y
productos terminados (camillas, reposadores y archivadores). Por otro lado, el desarrollo
propuesto considera la incorporación de estantes de segundo nivel para el almacenaje de
materia prima de poco peso (remaches, empaques y pernos) para mejorar la distribución.
Del mismo modo que, se pretende reubicar las líneas de almacenamiento para el mejor
acceso de los operarios y reducción de esfuerzo en el transporte para despacho y
almacenamiento. De este modo, se pretende llegar a una capacidad de 200m3 de área de
almacenamiento mixta (Véase Figura 8).
Figura 7.
Layout Actual
14
Figura 8.
Layout Propuesto
15
3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje
Figura 9.
Indicador de Coste de Inventarios
16
Figura 10.
Indicador de Depreciación y Obsolescencia
17
Figura 11.
Indicador de Stock Disponibles
18
Figura 12.
Indicador de Tasa de Rendimiento
19
Figura 13.
Indicador de Rotación de Inventarios
20
Figura 14.
Indicador de Precisión de Picking
21
4. Transporte y/o Distribución a clientes
4.1. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
Figura 15.
Diagrama de Flujo del Proceso de Transporte
La empresa emplea el medio terrestre para realizar sus repartos de pedidos. Estas
entregas la realizan en los vehículos de la marca Hyundai, modelo H100. Esta unidad
vehicular presenta un motor de 2.6 T2 Diesel; además, la carga útil que puede transportar
este vehículo es de 2 Tn y cuenta con 4 ejes.
22
Además, FANAMSAC cuenta con 3 unidades vehiculares, por tal motivo solo
puede realizar 3 repartos diarios, asimismo, para cada entrega se necesitan 2 personas que
ayudarán a la carga y descarga de los productos. Por otro lado, se le pagará de viáticos el
10% del sueldo de cada transportista.
4.2. Costos de despacho
La empresa se encuentra ubicada en la Prolongación Huamanga N° 980, La

Victoria; siendo esta dirección el punto de origen hacia los otros sitios de distribución.
FANAMSAC en la actualidad cuenta con 3 principales clientes a los que debe entregar los
pedidos correspondientes, estos son la Clínica Ricardo Palma, Clínica Las Artes Médicas
y la Municipalidad de Jesús María.
Figura 16.
Ruta hacia los Principales Clientes
Para realizar el cálculo del flete por TN, se tuvo en consideración lo siguiente:
23
Tabla 1.
Rutas y Distancias
Ruta Clínica Ricardo Palma Clínica Las Artes Médicas Municipalidad de Jesús María
Distancia 4.5 Km 4.8 Km 3.5 Km
Sueldo conductor S/ 1,500.00 S/ 1,500.00 S/ 1,500.00
Sueldo ayudante 1 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00
Sueldo ayudante 2 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00
Días laborables 26 26 26
Sueldo prorrateado conductor S/ 57.69 S/ 57.69 S/ 57.69
Sueldo prorrateado ayudante 1 S/ 38.46 S/ 38.46 S/ 38.46
Sueldo prorrateado ayudante 2 S/ 38.46 S/ 38.46 S/ 38.46
Costos laborales conductor S/ 28.85 S/ 28.85 S/ 28.85
Costos laborales ayudante 1 S/ 19.23 S/ 19.23 S/ 19.23
Costos laborales ayudante 2 S/ 19.23 S/ 19.23 S/ 19.23
Viáticos conductor S/ 75.00 S/ 75.00 S/ 75.00
Viáticos ayudante 1 S/ 50.00 S/ 50.00 S/ 50.00
Viáticos ayudante 2 S/ 50.00 S/ 50.00 S/ 50.00
TOTAL S/ 376.92 S/ 376.92 S/ 376.92
Tabla 2.
Rendimiento y Precio del Combustible
Rendimiento del Hyundai H100 22 km/gal

Precio del Diesel S/11.20
Tabla 3.
Precio por Tn
Camión 1 (2 Tn) Camión 2 (2 Tn) Camión 3 (2 Tn)

Diesel S/ 2.29 S/ 2.44 S/ 1.78
Mantenimiento S/ 12.00 S/ 12.00 S/ 12.00
Gastos diversos S/ 50.00 S/ 50.00 S/ 50.00
Subtotal S/ 64.29 S/ 64.44 S/ 63.78
Utilidad al 15% S/ 11.35 S/ 11.37 S/ 13.02
Precio de venta S/ 75.64 S/ 75.81 S/ 86.80
Precio x Tn S/ 37.82 S/ 37.91 S/ 43.40
24
4.3. Indicadores de distribución a clientes
La empresa FANAMSAC evalúa el desempeño del área de distribución mediante

dos indicadores establecidos y de conocimiento del área de gerencia, los mismo que se
desarrollan a continuación.
Figura 17.
Indicador del Costo Operativo por Camión
25
Figura 18.
Indicador de la Confiabilidad de Transporte
26
Figura 19.
Indicador de la Carga Total Utilizada
27
5. Compras
5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales
La gestión de compras resulta ser un proceso de suma importancia para la empresa,

debido a que tiene la tarea de adquirir los bienes necesarios para la fabricación de sus
productos. Cabe mencionar que todos los materiales que sean adquiridos deberán ser de
buena calidad y a un precio razonable, ya que de ello dependerá el precio final de los
productos.
Debido a ello, existen diversas herramientas y metodologías que ayudan a clasificar

los materiales que se requieran, basándose en el riesgo que repercuten sobre a la empresa.
Estas herramientas serán de gran aporte hacia la empresa, pues le permitirá seleccionar a
los mejores proveedores y ayudará a mantener un inventario adecuado, evitando la
duplicidad de materiales, asimismo, cubrirá las necesidades requeridas en producción.
Una herramienta es la matriz Kraljic, esta se emplea para agrupar o clasificar los
materiales comprados para la fabricación de los productos de la empresa; además, la
componen 4 apartados que permitirán agruparlos según el riesgo que representa para la
empresa.
Figura 20.
Matriz Kraljic
28
a. Apalancados
Los productos que se encuentran en este apartado son aquellos que presentan
alta oferta en el mercado y siempre existirá una alternativa de proveedores; además, es
posible negociar precios con los proveedores o, también, buscar proveedores que tengan
los mejores precios del mercado.
b. Estratégicos
Aquí los productos no presentan tanta oferta en el mercado, por ello se debe
planificar con mayor detenimiento los proveedores. Posteriormente se deberá
seleccionar el proveedor adecuado con el fin de generar acuerdos y alianzas estratégicas
para garantizar el abastecimiento de esos productos.
c. Rutinarios
En esta clasificación se sitúan aquellos productos que no generan impacto a gran
escala dentro de los resultados de la empresa, asimismo estos productos presentan
mínimo riesgo de abasto. Debido a ello, es conveniente para empresa permanecer con
pocos proveedores referente a estos productos; puesto que, siempre habrá gran oferta
en el mercado.
d. Cuello de Botella
Encontramos los productos que no generan gran impacto financiero en el
producto final, pero su falta genera un retraso en las operaciones productivas de la
organización. Es así como la empresa deberá aplicar la estrategia de abastecimiento por
volúmenes, ya que los costos económicos serán bajos.
29
5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente
Figura 21.
Diagrama de Flujo del Proceso de Compra
En el presente gráfico se detallan las actividades que competen a las 5 áreas

correspondientes al proceso de compras. La primera área es el almacén donde se inician las
actividades y se realiza la evaluación de si es necesaria la emisión de SP. Posteriormente,
el gerente de compras evalúa si es necesario emitir la SP en caso se tenga demanda que
cumplir o producción en proceso. Luego, el departamento de compras solicitar cotizaciones
30
a los proveedores, evaluar las cotizaciones y crear la OC. Luego de haber sido solicitada la
cotización, el proveedor elabora la cotización y la envía al departamento de compras.
Finalmente, se encuentra el gerente general el cual firma la OC y devuelve la orden de
compra al departamento de compras para entregársela al proveedor elegido.
5.3. Indicadores de la función de compras
La empresa FANAMSAC evalúa el desempeño del área de compras mediante dos

indicadores establecidos y de conocimiento del área de gerencia, los mismo que se
desarrollan a continuación.
Figura 22.
Indicador de Solicitud de Pedidos Rechazados
31
Figura 23.
Indicador de Tiempo del Proceso
32
6. Sistema de inventarios
6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables
Se sabe que las empresas que manejan inventarios lo realizan para mantener un
equilibrio de la disponibilidad de sus productos o servicios. Este también es el caso de la
empresa FANAMSAC, tomada como caso de estudio del presente trabajo, que trabaja con
ciertos inventarios de sus insumos principales o materia prima, de materiales y suministros
utilizados en el proceso de producción u otras actividades de la empresa y de productos
terminados o finales.
Figura 24. Figura 25. Figura 26.
Materia Prima Materiales y Suministros Productos Terminados
Entonces, es importante mencionar que toda decisión, con respecto al tamaño de

inventario o manejo de inventarios durante un determinado periodo de tiempo, deberá
considerar los costos asociados a su gestión. Estos costos, llamados costos de inventario,
consideran principalmente tres grupos: costo de ordenar, costos de mantener y costo de
falta de existencias (GEO, 2015).
Costos de Comprar
Los costos de comprar o de hacer un pedido, son los asociados a la adquisición de
ciertos bienes que aportarán en el reaprovisionamiento del inventario. Es decir, es el costo
incurrido cuando se genera un pedido de reposición de un producto o lote. Estos costos sin
de tipo fijo, es decir no son variables a lo largo del tiempo. Su medida es en unidades
monetarias por orden de compra.
33
Tabla 4.
Costos de Comprar
Costos de Comprar Cantidad Costo Unitario Costo Mensual

Costos Fijos
Chofer de camión 3 S/. 1,500.00 S/. 4,500.00
Encargado de logística 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Analista de inventarios 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Internet del área 1 S/. 80.00 S/. 80.00
Telefonía del área 1 S/. 30.00 S/. 30.00
Servicios del área 1 S/. 80.00 S/. 80.00
Camión de carga y descarga 3 S/. 700.00 S/. 2,100.00
Combustible de camión 3 S/. 200.00 S/. 600.00
Mantenimiento de camión 3 S/. 80.00 S/. 240.00
Total de Costos de Compra S/. 9,630.00
Órdenes de compra (O-C) 90
Costo de Comprar ($/O-C) 107.0
Costos de Almacenar
Los costos de almacenamiento son básicamente los incurridos para la habilitación
de un espacio físico adecuado para el correcto inventariado de los productos, de forma que
se garantice el cuidado de los bienes a lo largo de su permanencia en inventario.
Tabla 5.
Costos de Almacenar
Costos de Almacenamiento Cantidad Costo Unitario Costo Mensual

Costos Fijos
Almacenero 1 S/. 800.00 S/. 800.00
Supervisor 1 S/. 700.00 S/. 700.00
Seguros 1 S/. 150.00 S/. 150.00
Costos Variables
Mantenimiento del área 1 S/. 120.00 S/. 120.00
Carrito montacarga 1 S/. 100.00 S/. 100.00
Mantenimiento del montacarga 1 S/. 80.00 S/. 80.00
Total de Costos de Compra S/. 1,950.00
Área del almacén (m3) 162
Costo de Almacenar ($/m3) 12.04
34
6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de comprar fijo – revisión constante
Para la aplicación del modelo solicitado en la empresa FANAMSAC se tomará en

consideración un lote de las camillas/sillón. La demanda mensual es 23 unidades,
asimismo, se sabe que posee un error estándar del pronóstico de 1.32 unidades y el tiempo
de aprovisionamiento es de 2.5 meses. El costo implicado en la preparación del producto
es S/. 320.00 cada una. Además, los costos de manejo son el 15% y el producto cuesta en
el inventario S/. 12.04. La empresa en cuestión labora 52 semanas al año y requiere un
plazo de dos semanas para recibir cada pedido después de ser solicitado. Por tal motivo, es
necesario garantizar un nivel de servicio al cliente para las camillas/sillón de un 95%.
Fórmula para determinar el tamaño óptimo del lote (Q)
2𝐷𝑆 2𝐷𝑆
𝑄∗ = √ =√
𝐼𝐶 𝐻
Datos
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝐷 = 23 × 12
𝑚𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐷 = 276
𝑎ñ𝑜
𝐻 =𝐼×𝐶
𝐻 = 0.15⁄𝑎ñ𝑜 × 12.04⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐻 = 1.806⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑎ñ𝑜
Desarrollo
2 × 276 × 320
𝑄=√
1.806
𝑄 = 312.74 ≈ 312
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
Desviación estándar
𝑆 ′ 𝑑 = 𝑆𝑑√𝑇𝐸
𝑆 ′ 𝑑 = 1.32√2.5
𝑆 ′ 𝑑 = 2.09 ≈ 3 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Punto de reorden
𝑅𝑂𝑃 = 𝑑 × 𝑇𝐸 + 𝑍(𝑆 ′ 𝑑)
35
𝑅𝑂𝑃 = 23 × 2.5 + 1.64(2.09)
𝑅𝑂𝑃 = 37.93 ≈ 38 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Por tal motivo, cuando el nivel de efectivo de inventario del producto camillas/sillón
sea de 38 unidades, se deberá colocar un pedido de reaprovisionamiento de 312 unidades.
6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable – revisión

periódica
Para la aplicación del modelo solicitado en la empresa FANAMSAC se tomará en

consideración un lote de las cunas para pediatría. La demanda mensual es 34 unidades,
asimismo, se sabe que posee una desviación estándar 3.22 unidades y el tiempo de
aprovisionamiento es de 2 meses. El costo implicado en la preparación del producto es S/.
230.00 cada una. Además, los costos de manejo son el 15% y el producto cuesta en el
inventario S/. 13.00. La empresa en cuestión labora 52 semanas al año y requiere un plazo
de dos semanas para recibir cada pedido después de ser solicitado. Por tal motivo, es
necesario garantizar un nivel de servicio al cliente para las camillas/sillón de un 95%. Por
otro lado, se sabe que existe una disponibilidad de 10 unidades.
Fórmula para determinar el tamaño óptimo del lote (Q)
2𝑆 2𝑆
𝑃=√ =√
𝐷𝐼𝐶 𝐷𝐻
Datos
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝐷 = 34 × 12
𝑚𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜
𝐷 = 408
𝑎ñ𝑜
𝐻 =𝐼×𝐶
𝐻 = 0.15⁄𝑎ñ𝑜 × 13⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐻 = 1.95⁄𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑎ñ𝑜
Desarrollo
2 × 230
𝑃=√ × 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
408 × 1.95
36
𝑃 = 9.12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
Desviación estándar
𝜗 ′ = 𝜗√1 + 𝐿
ϑ′ = √1 + 9.12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 3.22
𝑚𝑒𝑠
ϑ′ = 10.24 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ≈ 11𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
S ′ = 1.64 × 11
S ′ = 18.04 ≈ 19 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Inventario objetivo
𝑇 = 𝑀´ + 𝑆´
𝑀´ = 34 × (1 + 9.12)𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑠
𝑀´ = 344.08 ≈ 345 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇 = 345 + 19 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇 = 364 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Cantidad por solicitar
𝑄 = 364 − 10
𝑄 = 354 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Por lo tanto, se deberá mantener un inventario de 364 unidades del producto (cunas
para pediatría). Además, deberá solicitar 354 unidades según sea la disponibilidad.
6.4. Indicadores de la función de inventarios
Los indicadores o Kpis permiten reconocer si se está trabajando eficientemente los

procesos, en este caso, los inventarios. Por ello, para una correcta gestión de inventario es
necesario contar con indicadores que permitan al área de logística reconocer el estado actual
de los inventarios. Dicho ello, la empresa FANAMSAC cuenta con los siguientes
indicadores en cuanto a inventarios.
37
Figura 27.
Indicador de Duración de Inventario
FICHA DE INDICADOR Página 1 de 1
1. Nombre de la
FANAMSAC
Organización
2.Nombre del Indicador Duración de Inventario
3.Nombre del Proceso Inventarios
4.Objetivo del Indicador Indicar cuanto dura el inventario que se tiene con respecto a las ventas
5. Meta (resultado 6.Escala de

10% Porcentaje
planificado) Medición
8. Tipo de
7. Plazo de Cumplimiento Última semana de cada mes Resultado
Indicador
𝐼𝑛 𝑒𝑛 𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑎
9.Forma de cálculo × 100
𝑒𝑛 𝑎𝑠 𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Crítico Menor al 30%

10.Nivel de referencia de 11. Tendencia
Riesgo Entre el 30% menos del 50% Disminuir
Cumplimiento Esperada
Adecuado Mayor o igual al 50%
12. Fuentes de
Registros de producción, Tareos, Programas
Información
13. Periodicidad de 14. Periodicidad de
Mensual Mensual
Medición Reporte
15. Responsable de la 16. Destinatario de
Jefe de Producción Gerente General
Medición Reporte
17. Resposable de la
Jefe de Producción
Gestión
20.00%
18.00%
16.00%
14.00%
12.00% 13.00%
18.Seguimiento y 10.00% 11.00%
8.00% 10.00%
presentación gráfica
6.00% 8.00% 8.00% 8.00%
4.00% 5.00%
2.00% 2.00%
0.00%
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8
19.Ficha aprobada por Jefe de Producción
20.Observaciones El seguimiento posee data del mes de marzo y abril del año 2020
38
Figura 28.
Indicador de Rotación de Inventarios
1. Nombre de la
FANAMSAC
Organización
2.Nombre del Indicador Rotación de Inventario
4.Objetivo del Indicador Medir la velocidad de venta de los productos en inventario

95% Porcentaje
8. Tipo de
7. Plazo de Cumplimiento Última semana de cada trimestre Resultado
Indicador
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑜 𝑎 𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠 𝑟𝑎
𝑆𝑜 𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Riesgo Entre el 90% menos del 94% Aumentar
12. Fuentes de
Información
Trimestral Trimestral
Medición Reporte
Medición Reporte
Jefe de Producción
Gestión
100.00%
90.00% 98.00% 97.00% 99.00%
94.00% 95.00% 95.00% 92.00% 93.00%
80.00%
70.00%
60.00%
18.Seguimiento y 50.00%
presentación gráfica 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
39
Figura 29. Indicador de Utilización de Espacio
1. Nombre de la
FANAMSAC
Organización
2.Nombre del Indicador Utilización de Espacio de Almacén
4.Objetivo del Indicador Medir el espación del almacén usado en relación al espacio disponible

95% Porcentaje
8. Tipo de
7. Plazo de Cumplimiento Última semana de cada mes Resultado
Indicador
𝐸𝑠 𝑎 𝑖𝑜 𝑢 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑜
𝐸𝑠 𝑎 𝑖𝑜 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒

Riesgo Entre el 90% menos del 94% Aumentar
12. Fuentes de
Información
Mensual Mensual
Medición Reporte
Medición Reporte
Jefe de Producción
Gestión
100.00%
90.00%
80.00% 90.00%
82.00% 83.00% 80.00% 85.00%
70.00%
75.00% 73.00%
60.00% 70.00%
18.Seguimiento y 50.00%
presentación gráfica 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
40
7. Cuadro de indicadores de gestión logística
7.1. Árbol de indicadores
Se realiza una búsqueda de la sinergia y alineación de la logística de la empresa

FANAMSAC para el desarrollo adecuado de su árbol de indicadores. De esta manera, se
detalla el punto central de la misión de la organización, seguido por sus objetivos que
aplican en determinadas áreas. Seguidamente, se presentan sus factores correspondientes,
los cuales identifican los indicadores requeridos para el desarrollo de cada actividad.
Finalmente, se establecen las metas a alcanzar según cada indicador desarrollado (Véase
la Figura 30).
Figura 30.
Árbol de Indicadores
Nota. Definición de indicadores (KPIs) y sus metas de cada área según la misión de la empresa FANAMSAC.
8. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas

8.1. Inteligencia Artificial
Como propuesta de mejora, se decidió implementar en la empresa SEFAME S.A.C

la innovación de la inteligencia artificial en el área de almacén. Esto se debe a que se logró
41
identificar, gracias al diagrama de Pareto, que uno de los problemas más comunes en la
empresa es la desorganización del almacén. Por tal razón, como propuesta de mejora se
determina:
- La aplicación de la Big Data: Esta herramienta permitirá que la empresa SEFAME

S.A.C pueda predecir el movimiento de inventarios dentro de su compañía por
medio de un software que permita predecir información tomando como base los
datos históricos de ventas y consumo a nivel nacional. De esta manera, el sistema
brindará como resultados reportes que mencionen el comportamiento del consumo
de los clientes de los diferentes productos que ofrece la empresa, y así se eliminará
inventarios en exceso, rotura de stocks y además permitirá que el almacén pueda
tener otra distribución con tal de optimizar el flujo de salida de los productos con
mayor intención de compra.
- La aplicación del software de gestión Easy Ws de la compañía Mecalux: Easy Ws

es un software que permite programar diferentes actividades que se realizan dentro
de las instalaciones del almacén, tomando en cuenta el flujo de entrada y salida de
los productos a inventariar. De esta manera, el almacén de SEFAME S.A.C
realizará mantenimientos en tiempo real de las diferentes máquinas industriales,
emitirá órdenes de compra de materia prima para la realización del proceso de
producción y se realizará un seguimiento en tiempo real de los diferentes pedidos
que se realicen.
8.2. Gestión de almacenes

Luego de haber estudiado los almacenes de la empresa, llegamos a la conclusión
de afirmar que existe una ineficiente distribución del espacio disponible y de una incorrecta
ubicación que retarda la distribución de productos. Es por esto que se propone mejorar la
distribución interna de los productos que se almacenan, se recomienda implementar el
sistema FIFO con relación a los productos a entregar. Se recomienda escoger los espacios
disponibles, de manera que optimice el espacio y se obtenga mayor movimiento en las
operaciones de almacenamiento. De igual manera, es recomendable utilizar la metodología
5S:
42
El encargado de desarrollar esta herramienta en el almacén debe de obtener el
compromiso y la confianza de la dirección de la organización. Estas bases deben medirse
en apoyo constante (participando activamente en ciertas actividades de promoción,
concienciación y motivación) y también respaldo económico (con una pequeña o mediana
partida presupuestaria para el proyecto, aunque un proyecto 5S no es, en principio,
excesivamente costoso).
SEIRI: seleccionar, eliminar y reducir

El primer punto de la estrategia se basa en determinar y diferenciar lo necesario y
lo menos importante. Se busca optimizar el espacio disponible llevando a cabo una
organización y crear un ambiente de trabajo en el cual los materiales sean clasificados
debidamente y sean útiles, de lo contrario eliminarlo del área. Para lograr el objetivo, es
necesario trabajar en conjunto con los supervisores y operarios.
SEITON: ordenar e identificar

Siguiendo con el 2 punto de la herramienta, se busca llevar un orden establecido
que agilice los procesos y se pueda identificar con facilidad los materiales a utilizar,
localización, disposición y devolución o regreso a su lugar de origen después de haber sido
utilizado. En este punto se recomienda embalar las tuberías con un código de barras que
permita seleccionar de manera rápida y continuar con el inventario o verificar sus
características.
SEISO: limpiar y prevenir

El objetivo principal de este punto es contar con un formato de limpieza, ya que
mejora la calidad y el orden del almacén, se recomienda tener una asignación del trabajo
de limpieza para rotación del personal y cada día o semana, realicen las labores diferentes
personas para equilibrar la carga de la labor. Asimismo, para medir el rendimiento de la
efectividad de la limpieza se utilizará un indicador de tiempos de limpieza.
SEIKETSU: normalizar y estandarizar

El penúltimo punto se trata de diseñar proceso, prácticas y actividades que puedan
llevarse a cabo consistentemente y de manera moderado para evitar o adelantar
irregularidades y así, asegurar los pasos realizados previamente. Es recomendable tener
43
claras las bases con el equipo de trabajo y mantener un orden para cumplir
satisfactoriamente con las 3s ejecutadas. El equipo en el área de almacén procederá a
fotografiar como quedó finalmente la planta y registrar todas las actividades que ayuden a
su mantenimiento.
Para poder hacer seguimiento del aprendizaje de las 5S se utilizará como

herramienta la autoevaluación, esta herramienta permite medir la evolución de lo
realizado.
SHITSUKE: hábito y autodisciplina

Finalmente, este último punto es necesario para examinar con base en auditorías
periódicas el mantenimiento de las S anteriores. Tales auditorías tienen como objetivo
propagar el cambio obtenido con el esfuerzo anterior.
44
9. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
- Es importante que la empresa FANAMSAC maneje correctamente sus sistemas
logísticos, pues ello le permitirá gestionar de forma estratégica la adquisición de los
bienes y el transporte de los productos que ofrece. Ello también gestionar de la mejor
forma la planificación del flujo de materiales entre proveedores y clientes finales.
- Se tomó la decisión de implementar la inteligencia artificial (IA) mediante el uso de la
Big Data, para poder tener información de tendencias de ventas y movimientos
basándose en un histórico propio y nacional, y un software de gestión de almacenes,
para brindar diferentes alternativas de posición de productos y/o materias primas en el
área de almacén, para optimizar el flujo de procesos de entrada y salida de inventarios.
- Se puede identificar como herramienta de gestión en los procesos de la empresa
FANAMSAC al árbol de indicadores, puesto que permite la visualización de los KPIs
por áreas y sus objetivos correspondientes.
- La correcta identificación, ejecución y cumplimiento de los indicadores del proceso de
compras, permitirá a la empresa reducir su tiempo de proceso y mejorar la eficiencia de
las solicitudes emitidas.
- Se tendrá que considerar un presupuesto para la implementación de las herramientas
BIG DATA e IA así como un periodo de implementación para su correcto
funcionamiento.
Recomendaciones
- La empresa debe gestionar correctamente las actividades de su área de logística
existente, pues permitirá organizar su rotación industrial, manejo correcto de compras,
elección de proveedores, entre otros beneficios.
- Se recomienda que la empresa FANAM SAC se encuentre en constante innovación si
es que desea implementar algunas de las propuestas de mejora sugeridas, esto se debe
a que la mejora continua es la llave para garantizar el éxito de la aplicación de esta
herramienta.
- Se le aconseja a la empresa evaluar los costos de implementación de las herramientas
y gestionar la mejor opción de acuerdo con la situación de necesidad principal.
- Se recomienda asignar un equipo de TI para el seguimiento de los indicadores en las
herramientas implementadas en FANAMSAC.
45
10. Bibliografía
Avanti Lean. (2017). Avanti. Obtenido de Indicadores de compras para medir el rendimiento
de su departamento: https://www.avanti-lean.com/indicadores-de-compras/
BOWERSOX, Donald J. Administración y Logística de la cadena de Suministros. 2 ed.
McGraw Hill, México, 2007. Recuperado de:
https://www.academia.edu/37830505/Administracion_y_Logistica_de_la_Cadena_de
_suministro_bowersox_pdf
Fábrica Nacional Artículos Médicos S.A.C. (2014). FANAMSAC - SERVICIOS DE
PRODUCTOS MEDICOS. Quienes Somos. https://fanamsac.com/quienessomos.html
Gestión de Operaciones. (2015). Clasificación de los Costos de Inventario. Inventarios.
https://www.gestiondeoperaciones.net/inventarios/clasificacion-de-los-costos-de-
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Jeet, V., Kutanoglu, E., & Partani, A. (2009). Logistics network design with inventory stocking
for low-demand parts: Modeling and optimization. IIE Transactions, 41(5), 389-407.
Recuperado Marzo 17, 2009, doi:10.1080/07408170802512602
Melero, J. (2017). Los mejores indicadores de desempeño para tu gestión de inventarios.
Transgesa. https://www.transgesa.com/blog/los-mejores-indicadores-desempeno-
gestion-inventarios/#Utilizacion_del_espacio
46

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“AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”

Laureate International Universities®

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE

Profesor: SALAS SCHWARZ, Jorge Alfredo

CAHUAS EGÚSQUIZA, Melissa Lady U201425410

LIMA, 09 DE JUNIO DEL 2021

La empresa FANAMSAC ofrece una variedad de productos, por lo cual estas se

Nota. FANAMSAC (2021)

1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística

La empresa FANAMSAC se divide en tres niveles generales de cargos, el cual

Nota. FANAMSAC (2021)

1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas

Diversos estudios confirman la importancia de la logística en una organización,

- Jefe de Compras y Logística: encargado de gestionar la llegada de los recursos

FANAMSAC es una empresa del rubro de la manufactura, se encarga de la

Además, para mantener su liderazgo en el rubro y lograr desmarcarse de la

Liderazgo en los costos

2.2. Descripción de la estrategia logística

Como fue mención en puntos anteriores, el objetivo de la empresa es brindar sus

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística

Nota. FANAMSAC (2021)

2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción

Nota. FANAMSAC (2021)

Diagrama de Flujo del Proceso de Despacho

Nota. FANAMSAC (2021)

El proceso de recepción y despacho inicia con el almacenero, el cual realiza una

3.2. Clasificación de Pareto

Diagrama de Pareto de la cantidad de tipos de problemas del almacén

100 95.0% 98.0% 99.0% 100.0% 100.0%

Nota. FANAMSAC (2021)

Según el Gráfico 1, el mayor problema dentro de almacén es la desorganización

3.3. Descripción de la infraestructura del almacén

La empresa FANAMSAC cuenta con un almacén de tipo mixto dedicado al

3.4. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

La capacidad actual en la distribución elegida de la empresa es de 135m3, los cuales

Nota. FANAMSAC (2021)

Nota. FANAMSAC (2021)

Indicador de Coste de Inventarios

Nota. FANAMSAC (2021)

Nota. FANAMSAC (2021)

Indicador de Stock Disponibles

Nota. FANAMSAC (2021)

Indicador de Tasa de Rendimiento

Nota. FANAMSAC (2021)

Indicador de Rotación de Inventarios

Nota. FANAMSAC (2021)

Indicador de Precisión de Picking

Nota. FANAMSAC (2021)

Diagrama de Flujo del Proceso de Transporte

Nota. FANAMSAC (2021)

4.2. Costos de despacho

La empresa se encuentra ubicada en la Prolongación Huamanga N° 980, La

Ruta hacia los Principales Clientes

Nota. FANAMSAC (2021)

Nota. FANAMSAC (2021)

Rendimiento y Precio del Combustible

Rendimiento del Hyundai H100 22 km/gal

Camión 1 (2 Tn) Camión 2 (2 Tn) Camión 3 (2 Tn)

La empresa FANAMSAC evalúa el desempeño del área de distribución mediante

Indicador del Costo Operativo por Camión

Nota. FANAMSAC (2021)

Indicador de la Confiabilidad de Transporte