Evaluación de la Gestión empresarial

La utilización de indicadores que evalúan el desempeño empresarial ha adquirido mas

relevancia en los procesos de seguimiento y control de la gestión de las empresas e
instituciones, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de
alineación organizacional y compensación de los empleados basados en los resultados.
La historia nos cuenta que el modelo Du-Pont (1907) fue una de las primeras
herramientas estándares que se utilizaron para evaluar y comunicar los resultados de
las decisiones empresariales a lo largo de un período determinado de tiempo. El Cuadro
de Mando (Tableau du Bord; 1932) originado en sucesivas oleadas de cambios, que
sirvieron de inspiración al esquema del Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de Mando
Integral (Norton & Kaplan; 1990) hoy mundialmente aceptado e implementado.
En estos últimos años, los modelos de gestión y de control han sufrido cambios
importantes derivados de la permanente evolución; las empresas utilizan muchas
veces sus propias versiones de los tres métodos mencionados.
El interés en estas metodologías ha trascendido los límites del mundo de los negocios
empresariales de industria (manufactura) y servicios, extendiéndose a las
organizaciones de gobiernos, sin fines de lucro, no gubernamentales, salud y
educación.
Sin embargo los sistemas de medición asociados a estos esquemas siguen creando
grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. Los Sistemas de medición
empresariales han hecho énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros,
sin embargo una evaluación para que sea considerada completa, además de la
aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no
financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos
complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión,

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con miras a un control estratégico orientado a mejores resultados. Estos aspectos son
aún más vigentes dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios,
donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja y sujeta a más
elementos intangibles. Los aspectos intangibles de un negocio supera a los tangibles en
las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas
está más bien generado por los componentes difícilmente cuantificables pero que son
los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.
En este contexto en el que se puede agregar el componente de las exigencias sociales y
de gobierno sobre los temas de responsabilidad empresarial social y ambiental, vienen
a añadir nuevos aspectos en la evaluación del desempeño empresarial, con grupos de
interés cada vez más exigentes integrándose a su vez con metodologías de gran alcance
y trascendencia, como la gerencia de proyectos.
La respuesta que el mundo empresarial ha dado hacia estos nuevos retos y compromisos
ha sido la elaboración de metodologías de planificación y gestión estratégica de muy
amplia aceptación y aplicación, como es el caso del cuadro de mando y su evolución
hacia el cuadro de mando integral.
La literatura y la práctica de estas metodologías han dado un gran énfasis a la integración
entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin
hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de estos dentro del contexto de
las metodologías, considerando su diseño y selección como los aspectos más importantes
a tener en cuenta.

Un marco de gestión del desempeño bien diseñado vincula los objetivos estratégicos de
la organización con sus indicadores clave de desempeño en todos los niveles de la
organización. Esto requiere un diseño deliberado y ajustes frecuentes a medida que
evoluciona la estrategia y cambia el negocio. Sin embargo, las métricas de rendimiento
adecuadas no generan ningún impacto por sí solas. El impacto solo ocurre cuando
alguien actúa sobre la información transmitida por los indicadores de desempeño, es
decir, alguien necesita hacer algo diferente mañana de lo que hizo hoy.

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El establecimiento de una estructura de gobernanza en torno a las capacidades de
gestión del desempeño técnico (es decir, el proceso de manipulación de datos en
indicadores de desempeño informativos en cuadros de mando visuales) permite a una
organización garantizar que los conocimientos de desempeño se utilicen para impulsar
la acción y el intercambio de información a través de los niveles organizacionales.

El siguiente proceso de tres pasos propone una manera simple de delinear los
elementos críticos de una estructura de gobierno del desempeño.

Paso 1: definir la estructura de la reunión

La gobernanza del desempeño se trata de la forma en que trabajamos con la gestión del
desempeño, que debe ser una parte integrada de las operaciones diarias en todos los
niveles de la organización. Para ser precisos, el monitoreo y la mejora del desempeño
idealmente deberían ser una parte integral de lo que hacemos, independientemente de
la descripción del rol o la función organizacional. Sin embargo, todos sabemos que tal
escenario es una abstracción utópica y, por lo tanto, para evitar que se descuide la
gestión del desempeño, es importante delinear las reuniones clave de revisión del
desempeño a lo largo del año.

La experiencia muestra que las siguientes consideraciones son relevantes a la hora de

definir las reuniones anuales de desempeño:
- Distinguir entre la revisión de desempeño estándar y las revisiones de desempeño
basadas en incidentes, es decir, la organización necesita saber cómo monitorear el
desempeño relacionado con las operaciones normales, así como también cómo actuar
cuando los incidentes inesperados impactan el status quo.
- Estructurar las reuniones para permitir que la información fluya de arriba hacia abajo,
p. Ej. direcciones estratégicas en cascada hacia abajo y de abajo hacia arriba, por
ejemplo información sobre el desempeño o riesgos que se señalan a la atención de
la gerencia.

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Paso 2: definir el ciclo de revisión de desempeño anual
Una vez definidas las reuniones de revisión de desempeño necesarias, el segundo paso
es planificar el ciclo de revisión de desempeño anual en alineación con otras actividades
críticas del negocio. La mayoría de las empresas tienen ciclos anuales relacionados con
la elaboración de presupuestos, el establecimiento de objetivos, la gestión de riesgos y
la configuración de estrategias. Todas estas son actividades relevantes con vínculos
estrechos con la gestión del rendimiento e, idealmente, una configuración de gestión del
rendimiento proactiva, que dependa de los principales KPI, debería ser una entrada
crítica para todas las actividades mencionadas anteriormente. En consecuencia, es
importante planificar el ciclo de revisión del desempeño de su organización teniendo en
cuenta estas otras actividades anuales.

Paso 3: definir las actividades de gobernanza del desempeño

Una vez definidas las reuniones de revisión del desempeño de la organización y
planificado el ciclo anual, el tercer paso implica la definición de las actividades críticas
de gobernanza del desempeño y la asignación de roles claros para cada una. Estas
actividades de gobernanza son todas las tareas que deben realizarse para garantizar que
el sistema de gestión del rendimiento funcione de manera óptima. Las actividades de
gobernanza del desempeño de alto nivel incluyen, pero no se limitan a, mantener y
actualizar el modelo de datos, actualizar y ajustar los paneles de control de desempeño
visual, rastrear iniciativas de mejora del desempeño y ejecutar reuniones de revisión del
desempeño.
Para definir las actividades de gobernanza del desempeño de su organización, la
experiencia muestra que una matriz de asignación de responsabilidades o una matriz
RACI puede ser un instrumento útil. Una matriz RACI describe la participación de varios
roles en la realización de tareas o entregables para un proyecto o proceso empresarial.
Los cuatro roles incluyen:
R = Responsible: aquellos que hacen el trabajo para completar la tarea.
A = Accountable: aquellos que en última instancia son responsables de la finalización
correcta y completa del entregable o tarea (autoridad final).

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C = Consulted: aquellos cuyas opiniones se buscan, típicamente expertos en la materia;
y con quien existe una comunicación bidireccional.
I = Informed: aquellos que se mantienen actualizados sobre el progreso, a menudo solo
al completar la tarea o el entregable; y con quien solo existe una comunicación
unidireccional.
Modelo de Palancas de Control (Levers of Control)

Robert Simon diferenció en un articulo publicado en 1995 (“Levers of Control: how managers
use innovative control systems to drive strategic renewal’, Harvard Business School Press, Boston, MA,

página 157) cuatro tipos de sistemas de planeamiento y control que los gerentes usan para
comunicar y controlar eficazmente la ejecución de la estrategia:

Los Sistemas de Control de diagnóstico. Un sistema de control de diagnóstico es el

sistema de información formal que usan los gerentes para supervisar los resultados de
la organización y las desviaciones correctas de las normas prefijadas de actuación. Las
razones para usar un sistema de forma diagnóstica son llevar a cabo la estrategia
eficazmente y conservar enfocada la escasa atención de la dirección. Las variables de
desempeño críticas son aquellos factores que deben lograrse o deben llevarse a cabo
con éxito para la estrategia planeada del negocio para tener éxito.

Los Sistemas de Control interactivo. Las incertidumbres estratégicas son amenazas

que surgen y las oportunidades que podrían invalidar los supuestos en los que se basa
la estrategia actual. Los sistemas de control interactivos son los sistemas de información
formales que los gerentes usan para involucrarse personalmente en las actividades de
decisión de los subordinados.
Los Sistemas de límites. El diseño de límites estratégicos y de conductas personales
sirve para controlar riesgos. Es necesario contar con un marco conceptual para diseñar
sistemas de control interno que protejan la información y los recursos. Los sistemas de
límites se designan para comunicar riesgos a ser evitados y para quitar cualquier
habilidad de racionalizar acciones que podrían exponer la empresa a niveles indeseables
de riesgo.

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Los Sistemas de creencias. El compromiso hacia valores esenciales es necesario. Los
valores esenciales son las creencias que definen los principios básicos, el propósito y la
dirección. Los sistemas de creencias son el conjunto explícito de definiciones de la
organización que los gerentes sistemáticamente comunican formalmente y refuerzan
para mantener los valores básicos, el propósito y la dirección de la organización. Para
llevar a cabo la estrategia los gerentes eficaces inspiran a sus empleados al esfuerzo
máximo e innovación a través de: 1) la creación de creencias compartidas y misión, 2)
la fijación de metas desafiantes, 3) la unión de los incentivos al logro, y 4) la declaración
de ciertas acciones como fuera de límite.

Los objetivos de desempeño denotan un nivel deseado de logro contra el que pueden
medirse los resultados reales. Las medidas de desempeño y los sistemas de control
pueden usarse para supervisar riesgos de funcionamiento, riesgos de deterioro de
activos, y riesgos competitivos. El riesgo estratégico es un evento inesperado o conjunto
de condiciones que reducen significativamente la habilidad de los gerentes de llevar a
cabo la estrategia comercial declarada. El riesgo operativo resulta de las consecuencias
de problemas en las operaciones, fabricación, o capacidad de procesamiento. El riesgo
de deterioro de activos ocurre cuando el recurso pierde su capacidad de generar los
flujos del dinero en efectivo. El deterioro financiero es el resultado de un declive en el
valor de mercado de los activos incluidos en el balance mantenido para la reventa o
como garantía colateral. El riesgo competitivo surge de los cambios en el ambiente
competitivo que podría dañar la habilidad del negocio de crear valor con éxito y
diferenciar sus productos o servicios.

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Los cuatro sistemas de control pueden integrarse en un modelo llamado las palancas
de control desarrollado por Robert Simons (1995, 2000). El control de la estrategia se
logra integrando los cuatro niveles de sistemas de creencias, límites, diagnóstico, e
interactivos. La interacción de fuerzas positivas y negativas crea una tensión dinámica
entre la innovación oportuna y el logro predecible de los objetivos que son necesarias
para estimular y controlar el crecimiento rentable.
Analizando individualmente cada sistema tenemos:

Los sistemas de control de diagnóstico son la herramienta de dirección esencial para

transformar las estrategias declaradas en estrategias aplicadas ya que ellos enfocan la
atención en el logro de la meta del negocio y de cada individuo dentro de la firma. Estos
sistemas conciben a la estrategia como un plan.

Los controles interactivos son las herramientas que los gerentes usan para influir en
la experimentación y búsqueda de oportunidades que producen estrategias emergentes.
Estos sistemas conciben la estrategia como modelos de acción.

Los sistemas de creencia inspiran tanto las estrategias declaradas como emergentes.
La visión de dirección expresada en la misión y credos motiva a los participantes de la
organización para buscar y crear oportunidades de lograr la misión global de la empresa.
Estos sistemas conciben la estrategia como una perspectiva.

Los sistemas de límite aseguran que las estrategias ejecutadas están dentro del
dominio aceptable de actividad. Los sistemas de límites controlan la estrategia como una
posición, asegurando que las actividades del negocio ocurren dentro de mercados
definidos y a niveles aceptables de riesgo.

Dos de los sistemas de control, creencias y controles interactivos, motivan a los

participantes para investigar creativamente y extender el espacio de oportunidades. Los
otro dos, límite y control de diagnóstico, reprimen la conducta de la búsqueda y asignan
la escasa atención de los gerentes. El control estratégico se logra cuando la tensión entre
la innovación creativa y el grado de previsión del logro de los objetivos se transforma en

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crecimiento rentable. No sólo es una interacción de fuerzas motivadoras entre los cuatro
sistemas, sino que hay también una tensión de fuerzas motivadoras dentro de cada
sistema.

El modelo de las palancas de control debe escalonarse durante el ciclo de vida de la

empresa para equilibrar beneficios, crecimiento y control de un modo eficaz. Los
gerentes usan las palancas de control para inspirar el compromiso hacia el propósito de
la organización, definir el territorio para la experimentación y competencia, coordinar y
supervisar la ejecución de las estrategias en marcha, y estimular y guiar la búsqueda de
las estrategias del futuro.

Gráficamente el modelo de las palancas de control se presenta en el grafico siguiente.

Interrelación de las Palancas de Control con Estrategia, Oportunidades y Atención

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 El balanced-scorecard BSC (cuadro de mando integral - CMI)

Las mediciones contable-financieras tradicionales (como Retorno sobre la inversión o

Ganancias por acción) suelen resultar inadecuadas, especialmente en lo referido a su
habilidad para indicar mejoramiento o innovación a largo plazo. Les faltan indicadores
que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los
directivos durante el periodo contable mas reciente. Los indicadores financieros nos
dicen algo, pero no todo, sobre las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una
guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear
un valor financiero futuro.

Para corregir sus defectos, algunos se han centrado en mejorar las mediciones
financieras, mientras otros las han desechado completamente, pensando que lo
importante es mejorar las operaciones (esas mejoras se verán reflejadas posteriormente
en los resultados financieros).

Pero la realidad indica que los ejecutivos no dependen exclusivamente de las mediciones
financieras u operativas, ya que ninguna por si sola puede proveer una visión completa
de toda la empresa. Lo que necesitan es una presentación balanceada, que muestre las
mediciones financieras y operativas a la vez.

Los autores Kaplan y Norton (“The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action” Boston.
Harvard Business School Press, 1996 (Traducción disponible: Cuadro de Mando Integral, Madrid, Ediciones
Gestión 2000) desarrollaron un sistema de medición y de gestión donde enfocan el proceso
de los negocios sobre la base de un Cuadro de Mando (Balanced Scorecard) que no es
otra cosa que un sistema de medición y gestión para clarificar, comunicar e implementar
estrategias empresariales. En el medio ambiente actual de manejo de información las
organizaciones de producción y servicios

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requieren nuevas aptitudes para enfrentar el suceso competitivo. La capacidad para movilizar y
explotar los activos intangibles o intelectuales, que no son capturados por la información contable
tradicional, ha llegado a ser más importante para las empresas que las inversiones en activos
tangibles.

Desafortunadamente, las mediciones tradicionales del desempeño financiero a corto plazo no

toman en consideración el incremento en el valor cuando las empresas mejoran su capacidad y
desarrolla los activos intangibles. Aún peor, la medición del desempeño a corto plazo puede
mejorar en el caso en que reduzcan su gasto en activos intangibles. Los autores con este diseño
de cuadro de mando desean remediar este defecto de las mediciones financieras y sistemas de
control financiero. Retienen las mediciones financieras del desempeño pasado pero también
agregan mediciones de tres perspectivas adicionales: cliente, proceso interno del negocio,
formación y crecimiento.

Se desarrolla el Balanced Scorecard (conocido en español como Tablero de Mando, Cuadro de

Mando Integral o Cuadro de Comando) como un conjunto de mediciones que le dan a la alta
gerencia una visión rápida pero exhaustiva de la empresa. Incluye mediciones financieras, que
reflejan los resultados de las acciones ya tomadas, y las complementa con mediciones
operacionales, que son las que impulsan el desempeño futuro.

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El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce
la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar
valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaración de misión trata
creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. Por
ejemplo:

Ser la empresa de más éxito en el negocio de las compañías de software

Ser la mejor institución financiera en los mercados que hemos seleccionado

Estas declaraciones deben proporcionar inspiración y energía a la organización. Pero no

son suficientes. Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
objetivos compartidos por la organización.

El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en

cuatro perspectivas diferentes:
- finanzas
- clientes
- procesos internos
- formación y crecimiento
- Muchos piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuación pasada. Las medidas del CMI deben
utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la
estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas individuales de la organización
y multi-departamentales, a fin de conseguir un objetivo común. Las cuatro
perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.

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- En resumen, el Cuadro de Mando traduce la estrategia de los negocios en objetivos
y mediciones a través de un conjunto balanceado de perspectivas. Mientras retiene
el interés en el corto plazo por medio de la perspectiva financiera, el cuadro de mando
mide los factores que se espera guíen el desempeño financiero de alto nivel y
competitivo. Los ejecutivos de las empresas usan el cuadro de mando para medir
cómo sus unidades de negocio crean valor para los actuales y futuros clientes, cómo
deben construir e incrementar la capacidad interna, y la inversión en las personas y
los sistemas necesarios para mejorar el desempeño futuro.

Perspectivas del CMI

El Balanced Scorecard permite ver la empresa desde cuatro perspectivas:

- Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los accionistas?: estas mediciones indican
si la formulación y ejecución de la estrategia están contribuyendo a mejorar las
ganancias. Incluyen las tradicionales medidas de rentabilidad, crecimiento y valor,
como así también la velocidad del crecimiento de las ventas y la generación de cash-
flow o liquidez. Aunque muchos critican su validez, son fundamentales: sin
rentabilidad, no hay empresa. Normalmente, las mejoras en las otras tres
perspectivas deberían redundar en mejoras financieras, pero no necesariamente
siempre sea así; de allí la importancia de estas mediciones, que pudieran reflejar un
problema en la estrategia o su implantación.

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- Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?: la misión de la empresa y los
objetivos relacionados con el servicio al cliente, deben ser traducidos en mediciones
específicas que reflejen los factores que realmente les interesa a ellos. La gerencia
identifica el cliente y los segmentos de mercado en los cuales la unidad de negocio
competirá como también las mediciones del desempeño de la unidad de negocio en
esos segmentos determinados. Estos factores suelen caer en cuatro categorías:
tiempo, calidad, desempeño/servicio y costo. Los indicadores fundamentales incluyen
la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la incorporación de nuevos clientes,
la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. La
perspectiva cliente puede también incluir mediciones específicas, tales como la
reducción del tiempo de proceso, la entrega inmediata de pedidos, o el número de
nuevos productos y servicios que conducirán al mejoramiento en las mediciones
claves. Algunas de las mediciones en esta perspectiva se obtienen internamente, pero
muchas deben originarse afuera (como estudios independientes de satisfacción).

- Perspectiva interna ¿En qué debemos sobresalir?: los gerentes deben enfocarse en
aquellas operaciones internas críticas que le permitan satisfacer las necesidades de
sus clientes. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

. Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercados seleccionados, y

. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas

Las mediciones que se tomarán en cuenta deben ser aquellas de gran impacto sobre
la satisfacción de los clientes, tales como calidad, habilidades de los empleados,
tecnologías necesarias para mantener el liderazgo, etc. Para obtener estas
mediciones, se deben medir las acciones y decisiones al nivel más bajo (donde ocurre
la mayor parte de la acción), por lo que los sistemas de información juegan un rol de
gran importancia.

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 Otra característica del enfoque del CMI es la de incorporar procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de la medición de la
actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy
a los clientes de hoy. Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden
exigir que una organización cree unos productos y servicios completamente nuevos,
que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros.

Para la medición de la perspectiva vinculada con los procesos internos los ejecutivos de
la empresa identifican los procesos críticos en lo que la organización debe ser excelente:
El proceso de innovación. La creación íntegra de nuevos productos y servicios para
satisfacer las necesidades emergentes de clientes actuales o futuros.
El proceso de operaciones. La entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes existentes en forma eficiente, confiable y responsable.
El proceso del servicio de post venta. Satisfacer al cliente después de la venta con
una rápida atención en función del interés de éste, también incluye servicio y apoyo
técnico.

La perspectiva de cadena de valor del proceso interno:

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 - Perspectiva de innovación y aprendizaje ¿Podemos seguir mejorando y creando
valor?: esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del Cliente y del
Proceso Interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es
poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo
para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades
actuales. Además, la intensa competencia continuamente redefine el éxito, y obliga
a una mejora continua en los productos y procesos, así como a tener la habilidad de
introducir nuevos. La formación y crecimiento de una organización proceden de tres
fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización. Las mediciones típicas en este contexto incluyen la satisfacción,
retención y entrenamiento de los empleados y la disponibilidad de sistemas de
información

La vinculación de los indicadores del CMI para formar una sola estrategia

Muchas empresas ya están usando hoy mezclas de medidas financieras y no financieras

para evaluar su performance. La pregunta entonces es: un Cuadro de Mando de
indicadores financieros y no financieros, ¿proporciona un CMI?

La experiencia dice que un CMI es algo más que una colección de indicadores críticos o
factores clave del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un CMI deben
formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y
mutuamente reforzante.

La metáfora que se puede utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de

indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el CMI ha de incorporar el complicado
conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, las medidas de los
resultados y los inductores de la actuación.

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Las relaciones de causa-efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de

medición debe establecer de forma explicita las relaciones entre los objetivos en las
diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de
causa-efecto debe cubrir las cuatro perspectivas de un CMI sin excepción.

Por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado (ROE) puede ser una medida
del CMI en la perspectiva financiera. El inductor de esa medida podría ser las ventas
repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad
de esos clientes. Pero ¿cómo se conseguirá esa fidelidad requerida? Un análisis de las
preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos
(EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, tanto la fidelidad del cliente, como la
EPP se incorporan a la perspectiva del cliente del CMI.

El proceso sigue adelante preguntando en que procesos internos debe sobresalir la

empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio
alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclos cortos en los
procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos medidas
del CMI en la perspectiva interna.

¿Y de que forma pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos
temporales de sus procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus
empleados de operaciones, un objetivo que podría ser una medida para la perspectiva
de crecimiento y formación.

Ahora ya podemos ver como toda una cadena de causa y efecto puede establecerse
como un vector vertical a través de las cuatro perspectivas del CMI

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 Otros beneficios del Balanced Scorecard incluyen:

- Coloca la estrategia y la visión en el centro, y no el control.

- Minimiza la sobrecarga de información, al limitar el número de mediciones que se

analizan.

-Al combinar las distintas perspectivas, ayuda al gerente a entender muchas interrelaciones,
lo que le permite a trascender las barreras
funcionales tradicionales, mejorando la toma de decisiones y la resolución de problemas.

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Implantación de un programa de gestión de Cuadro de Mando Integral

Así como es importante la correcta definición de las propuestas de valor de los indicadores del
CMI, no menos relevante es el diseño de la estrategia de implantación en la empresa. Al tratarse
de un sistema de mediciones integrado, alineado con la estrategia de la compañía, es de
esperar ciertas reacciones adversas tales como rechazo, negación, descreimiento,
desconocimiento, falta de interés, etc. Recordemos que estamos tratando de introducir en la
cultura de la empresa, un sistema que también se va a utilizar como herramienta de medición
de la performance de los distintos miembros de las unidades de negocio, empresas, etc.

A continuación se enumeran una serie de pasos sugeridos por los autores, para afrontar con
éxito la implantación de un sistema de CMI:

1- Clarificar la visión: un equipo de ejecutivos se encarga de traducir una visión genérica

de una estrategia que se comprenda y pueda ser comunicada.

2- Comunicar la estrategia corporativa

a. comunicar a los mandos intermedios: se informa para que aprendan y discutan
sobre la nueva estrategia.
b. Desarrollar los cuadros de mando de las unidades de negocio: cada unidad de
negocio traduce su estrategia a su propio cuadro de mando.

3- Identificación/lanzamiento
a. Eliminar las inversiones no estratégicas: identificar los programas que no
contribuyen a la estrategia.
b. Lanzar programas de cambio corporativo: se identifica la necesidad de de
programas de cambios en negocios cruzados.

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4- Revisar los cuadros de mando de las unidades individuales de negocio.

5- Refinar la visión: se identifican los temas de negocios cruzados que no se evaluaron

inicialmente.

6- Comunicación:
a. A toda la empresa
b. Se establecen los objetivos de actuación individual

7- Actualizar el plan y el presupuesto de largo alcance

8- Realizar revisiones mensuales y trimestrales

9- Realizar la revisión anual de estrategia

10- Vincular la actuación de toda la empresa con el cuadro de mando integral.

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