Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

La estrategia logística como factor

de competitividad

Contenido

1 Evolución, oportunidades y definición de la logística en los negocios actuales

2 La ventaja competitiva

3 La ventaja comparativa

4 La competitividad

5 Marketing operacional logístico desde el pensamiento estratégico

6 Implicaciones comerciales de la cadena de valor

Palabras clave: ventaja comparativa, ventaja competitiva, logística, competitividad, estrategia de marketing.
Introducción
En esta Lectura fundamental se presentan los factores y las variables necesarios para la creación
de una estrategia de mercadeo en la que las actividades logísticas se presentan como agentes de
competitividad, para mejorar el desempeño de la cadena de valor en sus componentes estratégicos,
tácticos y operativos.

1. Evolución, oportunidades y definición de la logística en los negocios

actuales
En la actualidad, para tener parámetros de valoración, que den visos del rumbo positivo o negativo que
se está tomando al ejecutar una labor, es clara la necesidad que existe de compararse con otros que
desempeñen labores similares a las que se desarrollan dentro de una organización.

A la luz de lo anterior, también debe existir la posibilidad de sopesar la forma en que se llevan a
cabo los diversos procesos y subprocesos al interior de una empresa, es decir, la actividad de poner
frente a frente actividades homólogas, para determinar qué tan acertada es la forma en que se están
realizando.

Medir es comparar

En ocasiones, es fácil confundir términos y definiciones, sobre todo cuando se revisa la sucesión
de procesos que componen el funcionamiento de una empresa y, especialmente, cuando se quiere
medir la ventaja que puede lograr una empresa sobre sus homólogas o competidoras. Tenga en cuenta
que para cualquier organización es un asunto de supervivencia sobresalir en comparación con sus
homólogas.

En dado caso, es de verdadera importancia saber cómo se mide la ventaja y como se interpreta la
comparación, toda vez que medir se relaciona con poner asociar una cualidad a una escala numérica
o porcentual correspondiente al cumplimiento de criterios definidos; por su parte, la interpretación
ocurre a partir de la medición, pero se aplican conceptos concretos de evaluación y comunicación de
lo que se percibe para emitir un concepto sobre las mediciones obtenidas.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 2
Figura 1. Competencia
Fuente: Politécnico Grancolombiano

En dado caso, es de verdadera importancia saber cómo se mide la ventaja y como se interpreta la
comparación, toda vez que medir se relaciona con poner asociar una cualidad a una escala numérica
o porcentual correspondiente al cumplimiento de criterios definidos; por su parte, la interpretación
ocurre a partir de la medición, pero se aplican conceptos concretos de evaluación y comunicación de
lo que se percibe para emitir un concepto sobre las mediciones obtenidas.

En este orden de ideas, la pregunta más relevante es cómo se determina qué empresa puede tener
una o más ventajas cuando se miden en blanco y negro, unas contra otras, en franca competición.

¿Sabía qué...?
En un contexto gerencial es casi que imposible hablar de forma
independiente de competir y de ser comparado porque los efectos de una
y otra se entrecruzan en el camino de las empresas.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 3
En este punto cobra vigencia la dualidad que existe entre dos tipos de ventajas complementarias,
y cuya presencia o ausencia está directamente relacionada; la ventaja competitiva y la ventaja
comparativa.

2. La ventaja competitiva
El hilo conductor de los conceptos estudiados es la cadena de valor, descrita por uno o varios bienes,
creados para su consumo en varios mercados, y sometidos a un criterio de competitividad, que debe
medirse en todos los momentos y movimientos de la cadena de valor.

Por un período, la teoría general de la administración consideró que la competitividad solo debía
medirse durante el proceso de producción, sin embargo, la validez de dicho postulado se puso en
entredicho porque la producción se encuentra justo en el medio de la cadena de valor y los logros o
errores que allí se generen tienen causas asociadas a pasos anteriores de la cadena y consecuencias
asociadas a pasos posteriores. En consecuencia, es necesario alcanzar un alto grado de integración en
la cadena para que efectivamente resulte una ventaja competitiva.

Definir, de forma condensada, qué significa tener ventaja competitiva es una tarea bastante compleja
e, incluso, es prudente comentar de manera inicial que poder competir de forma sobresaliente es el
resultado de un conjunto de sinergias y virtudes individuales que, en la mayoría de los casos no se
logra de forma sistemática. Es decir, la mezcla exacta de interacciones y mejoras no incluye la
oportunidad de ser replicada como modelo en casi en ninguno de los posibles escenarios
mercadológicos, pues no deriva de la utilización de una fórmula o un proceso preestablecido. Por lo
general, es un punto de acoplamiento que se consigue después de muchos intentos o por la
reorganización de factores en el orden que resulte ser más efectivo para este propósito.

¿Sabía qué...?
En este contexto, la efectividad es la suma de la eficiencia en el uso de los
recursos y la eficacia en el logro de los objetivos.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 4
Habiendo dejado esto claro, ahora sí es conveniente definir de forma concreta qué es una ventaja
competitiva; el término se refiere a la identificación de una cadena de valor que, como conjunto, logra
una efectividad mayor que otras cadenas de valor dedicadas a la producción y comercialización de
bienes homólogos, para un mismo mercado objetivo.

También vale la pena mencionar que la ventaja competitiva puede presentarse en una sección de
la cadena y en otras no, pero el hecho de capitalizar una ventaja dentro de una cadena es un punto
inicial para poder desencadenar un efecto que contagie a las demás secciones por imitación o por
transferencia efectiva de conocimiento o experiencias particulares, y así efectúen los cambios
esperados para poder obtener también ventajas competitivas.

El competidor que goza con ventaja competitiva dentro de su cadena de valor es el que al ser medido
contra sus competidores demuestra que alcanza resultados sobresalientes en uso de materiales y en
el desarrollo de sinergias dentro de sus participantes, en otras palabras es el vencedor dentro de la
competencia de efectividad. No por esto está dado que el producto que es el protagonista de dicha
cadena de valor sea el que es preferido por los consumidores.

La lógica dictaría que el producto protagonista de la cadena de valor que competitivamente

se lleva los honores sería el que definitivamente tendría el lugar de privilegio dentro de los
consumidores, sin embargo, dicha realidad no se puede probar en todos los escenarios y existen
muchos casos en los que de hecho ocurre todo lo contrario, es por eso por lo que en mercadeo
generalmente no hay reglas completamente establecidas que puedan ser aplicadas de forma
procedimental secuencial continua.

De acuerdo con lo que se plantea frente al consumidor el producto fruto de la cadena de valor más
competitiva es el que ha de representar más valor para este, pero la realidad es que el criterio de
escogencia del consumidor tiene parámetros tan variados y a veces complejos que incorpora factores
que trascienden la efectividad de la cadena de valor, es por esto por lo que claramente se debe
estudiar de forma independiente un concepto aparte que se denomina ventaja comparativa.

3. La ventaja comparativa
Por su parte, el acto de comparar dentro de la cadena de valor recae sobre uno solo de los grupos de
interés asociados, y este es aquel que es por completo diferente a todos los otros: los consumidores.

Desde luego, el conjunto de variables y factores que tiene en cuenta consciente o inconscientemente
un consumidor cuando hace efectiva su intención de consumir un bien y la concreta en un punto de

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 5
venta merece todo un estudio independiente, pero vale la pena mencionar que se trata de un factor o
grupo de interés muy particular; el consumidor es un stakeholder cuya única interacción con la cadena
ocurre cuando decide realizar un consumo, de lo contrario no tiene ninguna participación efectiva,
es decir, no es siquiera parte permanente de la cadena, y cumple un rol de juez de los resultados
materializados de la cadena propiamente dicha.

La contribución del consumidor puede ser definida como una actividad fundamentalmente
comparativa, que se materializa a través de dos acciones dentro de la cadena: seleccionar un producto
y llevar a cabo la transacción para su adquisición. Es decir, el consumidor se interesa por un bien,
contempla sus opciones y elige, de acuerdo con su posibilidad o habilidad para otorgar a uno u otro
producto la ventaja comparativa dentro de un mercado.

En síntesis...
Poseer una ventaja comparativa es el resultado de que muchos
consumidores prefieran un bien sobre otros, y la forma de medir que
efectivamente se tiene una ventaja comparativa en un mercado es
comprobar las cifras reales de cuota de mercado de un producto en
comparación directa con sus competidores.

4. La competitividad
Al hacer una reflexión más juiciosa sobre lo que representa competir, se puede concluir que su fin
último no será generar ventaja, ya sea competitiva y/o comparativa. Más bien, al entrar en un proceso
de mejora continua de los procesos, que es una actividad dinámica que debe permanecer en ejecución
mientras la cadena de valor esté en funcionamiento, es pertinente decir que el objetivo es un poco
más etéreo: preservar en el tiempo el hecho de ser más reconocido y tener ventas más numerosas
que la competencia.

Es decir, la competitividad es la habilidad que desarrolla un sistema, compuesto por varios grupos en
interacción alineados para alcanzar un objetivo, siguiendo estándares de calidad, que les dan chance
efectivo de obtener la victoria. Es decir, la competitividad le permite a una organización la opción de
ser reconocido como el mejor por sus métodos y forma de ejecución estandarizado y sobresaliente.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 6
La logística como fuente de competitividad

Sin lugar a duda, el hecho de ser el agente integrador de actividades tan diversas dentro de
una cadena convierte a la logística en el factor determinante para la consecución o no de la
competitividad. Un esquema bien definido de tiempos y movimientos dentro de los procesos
de aprovisionamiento, producción y distribución es el único vehículo para alcanzar un nivel de
competitividad aceptable; esto significa que lograr que los componentes de la cadena (proveedores,
productores, mayoristas y minoristas) logren un nivel de competitividad en su operación interna y
logren resultados sobresalientes, pero también debe ser de alguna forma sobresaliente la forma en
que estos se conectan, para obtener verdaderamente un resultado competitivo.

El hecho de conectar secciones que ya son competitivas también debe ser una labor altamente
competitiva, y por eso el estudio del integrador de red y de la ejecución que este realice deben
ser tareas que vayan en la misma dirección que las realizadas internamente por cada uno de los
stakeholders, para hacer realidad el objetivo de una cadena de valor competitiva.

5. Marketing operacional logístico desde el pensamiento estratégico

La aplicación de la teoría mercadológica, construida por una amplia diversidad de autores en los
últimos cuarenta años, a las labores de integración logística, descritas con anterioridad, se debe dividir
en tres grandes secciones para entender cómo es tal aplicación y de qué manera trasciende dentro de
la estructura moderna de hacer negocios.

Los tres componentes a los que se hace referencia le dan origen a toda la concepción del ejercicio
del mercadeo dentro de cualquier organización que lo practique: dimensión estratégica, dimensión
táctica y dimensión operativa; las tres revisten una importancia singular sin depender de las otras
dos y, sin embargo, se enlazan de forma sistemática para asegurar un desempeño satisfactorio de la
empresa y de la cadena de valor de la cual hacen parte.

No se puede desconocer que tener una cadena de mando bien establecida es el origen de una
organización que encaje fácilmente dentro de una cadena competitiva. Por tanto, es necesario que
esa cadena de mando ofrezca una estructura entendible para los stakeholders internos y de esta
manera, ellos puedan analizar e interiorizar la forma en que se maneja, se establece y fluye dentro de
la compañía el poder de decisión. Es por esto por lo que debe estar perfectamente bien definido quién
lleva a cabo cada subproceso dentro de la cadena, pues solamente al saber quién pertenece a cada

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 7
fase, se podrá asignar a cada individuo perteneciente a la organización labores tendientes a asegurar
que exista coherencia y de cualquier forma complementariedad entre las funciones diferenciadas al
interior de la empresa.

El hecho de tener y obedecer a una jerarquía no es, como equivocadamente a veces se entiende,
poner personas más importantes al mando de personas de menor importancia. Antes es preciso
aclarar que tener una posición más alta en la jerarquía de una organización no denota de ninguna
manera una mayor importancia, sencillamente, se hace claro que esas las personas llevan a cabo
labores diferentes, con enfoques y resultados igualmente diferentes, en su forma de apreciación y
medición; se trata de labores que tienen un alto grado de complejidad sin importar en qué fase estén
(estratégica, táctica u operativa).

Es común, dentro del entendimiento colectivo, pensar que las tareas asociadas a la fase operativa de
una organización están revestidas por una menor importancia que las que se realizan en fases tácticas
o estratégicas, sin embargo, se debe entender que, sin las labores realizadas en la fase operativa de la
empresa, es muy probable que ni siquiera existiese la empresa.

La fase estratégica de una empresa en alineación con la cadena

La estrategia se refiere de forma específica a las decisiones tomadas por la alta dirección de la
empresa o la gerencia de la organización. Por lo general, es allí donde se desarrolla de forma más
específica y elaborada el proceso de planeación y estructuración.

Su objetivo principal es la planeación a largo plazo para integrar acciones correspondientes a las tres
fases mencionadas, es decir, la fase estratégica integra y planea los movimientos que se requieren
en las fases operativa y táctica, se planea el uso de recursos y la forma de interacción que se debería
dar entre los grupos de interés presentes, para lograr propósitos comunes, y se deben definir
presupuestos, plazos y términos de ejecución de actividades para controlar la existencia de resultados.

La fase táctica de una empresa en alineación con la cadena

Las tácticas propiamente dichas son secciones de la estrategia, es decir, varias tácticas puestas juntas
pueden ser una estrategia, y es fundamental entender que las tácticas se clasifican de acuerdo con
la mezcla de mercadeo propuesta por la teoría general del mercadeo, específicamente, en lo que se
refiere a las cuatro P del mercadeo: Producto, Precio, Plaza y Promoción. Una organización por lo
general debe tener varias tácticas definidas para cada una de las P, y al agruparlas se va a construir una
estrategia.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 8
 ¿Sabía qué...?
Cuando se habla de una operación logística se debe tener en cuenta
que las tareas logísticas, aunque tienen muchas variables asociadas,
son en particular tres: transporte, almacenamiento y manejo de
inventarios. Estas se ejecutan dentro de la operación de cualquier
cadena logística de forma programada y repetitiva, de acuerdo con las
necesidades concretas de la cadena.

Pueden existir tácticas diferentes planteadas por variados stakeholders dentro de la cadena y el éxito
que se alcance dependerá de la forma en que se alineen con las tácticas generales de la cadena,
propuestas por la fase productora y quizá por lo general implementadas por el integrador de red.

La fase operativa de una empresa en alineación con la cadena

La operatividad se refiere a las labores de corto plazo, ejecutadas de forma repetitiva durante una
misma jornada de trabajo. Es el caso de las labores propias de la producción o las que lleva a cabo el
integrador de la red, labores mecánicas o cíclicas que no sufren una variación hasta que se decida
en alguna de las fases superiores que debe cambiarse la forma en que se ejecutan. Por lo general,
son labores manuales o industriales que realiza un personal con capacitación técnica o tecnológica
para acomodarse a parámetros definidos desde la táctica que a su vez han sido planteados desde la
estrategia.

Figura 6. La fase operativa es fundamental

Fuente: Politecnico Grancolombiano

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 9
6. Implicaciones comerciales de la cadena de valor
La labor comercial y la labor mercadológica sin ser enteramente disimiles, son actividades
independientes. El valor que aporta el mercadeo a la cadena es una función de integración transversal
y sus funciones, relacionadas con la investigación, aportan el insumo científico de conocimiento de
interacciones a lo largo de la cadena. A diferencia de esta labor mercadológica, la labor comercial se
encuentra enmarcada en virtudes diferentes; la gerencia comercial y, en general, los integrantes de
la fuerza de ventas deben llevar a cabo labores más enfocadas en el conocimiento de un producto y
cómo se debe presentar este a un determinado grupo de consumidores.

Desde el punto de vista del mercadólogo la labor consiste en realizar una investigación de mercados
juiciosa y estructurada, con unos resultados comprobables. A partir de esta se construye un plan
de mercadeo con bases sólidas, para ser implementado por muchos actores, especialmente, el
departamento comercial de la organización. Este último aplicará, de forma estructurada, la teoría de
ventas haciendo uso de una fuerza de ventas mixta o unificada dentro de las modalidades existentes
en la actualidad, para lograr cerrar ventas y aumentar la ventaja comparativa del producto en cuestión.

Es preciso saber que, tanto el estudio de mercado como la venta son de crucial importancia, pues
el primero se ocupa de darle las bases a la segunda para poder llevar a cabo su trabajo de forma
más eficiente y con unos resultados sobresalientes, haciendo gala de las destrezas derivadas del
conocimiento y la aplicación de la teoría de las ventas. En conclusión, una estrategia de mercadeo
bien elaborada debe ser el insumo perfecto para que la labor comercial se pueda realizar con una
expectativa de éxito.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 10
Referencias
Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Pearson educación.

García, L. A. (2008). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe Ediciones.

García, L. A. M. (2016). Indicadores de la gestión logística. Ecoe Ediciones.

Tejero, J. J. A. (2007). Logística integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC editorial.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 11
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Mercadeo III

Unidad 2: Competitividad: estrategia, proveedores y
logística
Escenario 3: La competitividad logística

Autor: Germán Andrés Castro Cabal

Asesor Pedagógico: Estefanía Ferrero

Diseñador Gráfico: Diego Calderón
Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GRANCOLOMBIANO 12