Actividades tema 5

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1) Explica el concepto de ventaja competitiva ¿Qué 3 requisitos se deben reunir para que una
característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva?

La obtención de una ventaja competitiva por parte de una empresa como consecuencia de la
disponibilidad de una característica o recurso que la diferencia del resto de competidores supone para
esta última disponer de una posición relativa superior para competir, así como conseguir una
rentabilidad/rendimiento superior. No obstante, para que una característica empresarial pueda ser
considerada como una ventaja competitiva, debe reunir estos 3 requisitos: a) necesita estar
relacionada con un factor clave de éxito en el mercado; b) debe ser suficientemente sustancial para
suponer realmente una diferencia, y c) necesita ser sostenible en el tiempo. De tal forma, que la
empresa que posea dicha característica diferenciadora y fuente de ventaja competitiva pueda crear
valor de manera sostenida en el tiempo.

2) La rentabilidad extraordinaria o valor creado como consecuencia de la obtención de una ventaja

competitiva ¿En qué elementos se descompone?

El valor creado se divide en dos componentes: margen de beneficios, y el excedente del consumidor.
El primero, es el resultado de la diferencia entre el precio unitario que la empresa cobra a sus clientes
al venderles su producto o servicio y el coste de producirlo. Por tanto, se trata de la parte del valor
creado que se apropia la empresa. Mientras, el excedente del consumidor hace referencia a la
diferencia entre el valor percibido por el cliente (valoración subjetiva que cada cliente hace de la
relación calidad-precio de su compra) y el precio que finalmente paga por el producto o servicio. Por
lo que, este último elemento representa la parte de valor creado que se transfiere al cliente.

3) Explica que supone estar “atrapado a la mitad” cuando hablamos de la implantación de

estrategias competitivas, y qué consecuencias puede traer consigo.

Este término hace referencia al riesgo que pueden asumir aquellas empresas que deciden seguir de
forma simultánea las estrategias competitivas de diferenciación y la de liderazgo en costes. En este
caso, aquellas empresas que opten por obtener una ventaja en diferenciación incurrirán en unos
costes superiores, mientras que por el contrario aquellas que ejerzan un control férreo sobre los
costes encontraran más problemas a la hora de conseguir dotar a sus productos o servicios de
características diferenciadoras. En definitiva, la consecución de una u otra ventaja requiere recursos
y capacidades diferentes entre sí, lo que hace muy difícil que se puedan conseguir ambas ventajas
simultáneamente. Por lo que, puede suceder que una empresa que decida alcanzar ambas al mismo
tiempo, quede “atrapada en la mitad”, y no siendo capaz de obtener ninguna ventaja competitiva
pierda rentabilidad con el consiguiente riesgo de ser expulsada de la industria.

4) ¿De qué 3 factores depende la posibilidad de mantener una ventaja competitiva en el tiempo?
Justifique su respuesta.

La ventaja competitiva no sólo hay que creerla sino mantenerla en el tiempo, y esto va a depender en
gran medida de los siguientes factores:

a) La existencia de barreras a la imitación tales como una alta ambigüedad causal, conocimiento
protegido (patentes, marcas comerciales etc.), la posesión de activos únicos, la experiencia acumulada
o la cultura organizativa.

b) La capacidad de los competidores para replicar la ventaja competitiva.

c) El dinamismo de la industria. Las empresas que actúan en industrias más dinámicas (que
evolucionan rápidamente con el paso del tiempo) tenderán a tener ventajas competitivas más
transitorias.

5) ¿A qué hace referencia el efecto aprendizaje y el efecto experiencia, como fuentes de ventaja
competitiva en costes? Detalle su respuesta.

Por un lado, el efecto aprendizaje hace referencia a la reducción del tiempo de fabricación de una
unidad de producto a medida que se va produciendo mayor número de unidades. Todo ello como
consecuencia del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro
de una empresa, así como las mejoras producidas en las habilidades individuales. Esto permite una
disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa, que conlleva una reducción de los
costes unitarios del producto.

Por otro lado, el efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a
los costes de mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades
empresariales. De manera que, el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la
producción acumulada. Por ejemplo, como consecuencia de la experiencia acumulada se pueden
introducir mejoras en el proceso productivo, rediseñar los productos para reducir sus componentes,
etc.

6) Define y clasifica en grupos (cuando se pueda), las distintas variables sobre las que se puede
construir la ventaja competitiva basada en la diferenciación del producto o servicio.

Las variables sobre las que se puede construir una ventaja competitiva de diferenciación se pueden
agrupar de la siguiente manera:

I. Características del producto: Dentro de este grupo a su vez nos podemos encontrar con que
la diferenciación pueda estar basada en las características observables del producto/servicio
(tamaño, forma, color etc.); en el rendimiento del producto o servicio (medido en términos
de fiabilidad, seguridad, durabilidad etc.) y/o en los complementos al producto principal (tales
como servicio postventa, rapidez de entrega etc.)
II. Características del mercado: La ventaja en este caso se deriva de la mejora adaptación de una
empresa a los gustos y necesidades específicos del mercado en cuestión. Con respecto a este
punto, es conveniente destacar que las percepciones de tipo social, emocional, psicológico y
estético están presentes en la elección de los clientes como características intangibles
asociadas a los productos y servicios.
III. Características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio: En cuanto a su forma
de actuar, la forma en la que se relaciona con sus clientes, identidad, estilo, valores,
reputación y prestigio entre otras.
IV. Otras variables: Dentro de este grupo se incluyen variables que pueden estar relacionadas al
con el producto, el mercado o la propia empresa simultáneamente y que están adquiriendo
relevancia recientemente. Estos son el tiempo, y como una estrategia de respuesta rápida
puede ser fuente de ventaja competitiva en diferenciación sobre todo en aquellas industrias
en las que este es un factor clave de éxito (por ejemplo, servicios de transporte urgente). Por
otro lado, nos encontramos con la diferenciación vinculada con la atención a criterios de
responsabilidad social. El mercado valora cada vez más a aquellas empresas que son
respetuosas con los derechos humanos, medio ambiente etc. y están dispuestos a pagar un
precio más alto por los productos o servicios que ofrecen.
7) Menciona al menos 2 situaciones de riesgo que pueden reducir las ventajas derivadas de la
estrategia competitiva básica de diferenciación, y haz lo mismo para el caso de la estrategia de
liderazgo en costes.

En primer lugar, en cuanto a la estrategia competitiva de diferenciación los 2 riesgos que se pueden
derivar son: Primero, que se reduzca la necesidad o la apreciación del consumidor por el factor
determinante de la diferenciación. En este caso, se puede observar que el valor percibido por el cliente
se reduce y con ello el excedente del consumidor, pudiendo por tanto afirmar que el atractivo del
producto/servicio decae. Otro riesgo potencial puede ser la imitación por parte de los consumidores
de la característica diferenciadora. En esos casos, la diferencia percibida por los clientes sería menor
y por tanto no estarían dispuestos a pagar un sobreprecio por nuestros productos o servicios. Este
problema afectar principalmente a las industrias maduras, y especialmente a aquellas que venden
productos de lujo, pues estas últimas se ven afectadas por la falsificación o imitación fraudulenta.

En segundo lugar, en el caso de la estrategia de liderazgo en costes, 2 posibles riesgos que podemos
encontrarnos en su aplicación serían los siguientes: Primero, la inflación de costes relacionados con
los factores de producción, esto puede hacer que la empresa no pueda mantener una diferencia de
precio lo suficientemente significativa como para hacer atractivo su producto frente a otro
diferenciado. Así mismo, otro posible riesgo o desventaja, es el aprendizaje rápido o imitación por
parte de los competidores actuales o los nuevos, anulando con ello las fuentes de ventaja en costes.

8) Dentro del modelo del “reloj estratégico”, explica en qué consisten las estrategias híbridas u
orientadas a mejorar la relación calidad-precio, en relación con las variables precio y valor añadido
percibido. ¿En qué situaciones puede ser útil su uso?

Una estrategia hibrida u orientada a mejorar la relación calidad-precio consiste en proporcionar a los
clientes productos con alto o medio valor añadido percibido, pero manteniendo precios relativamente
bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio
pagado. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar
y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de
costes relativamente reducida, lo que no es fácil de conseguir.

Esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas
superior al de sus competidores y, por tanto, mantener un margen atractivo como consecuencia de la
reducción de costes conseguida. Igualmente puede ser una estrategia válida para superar las barreras
de entrada de un mercado mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a
precios similares o inferiores. Una vez obtenido una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento
de una parte significativa de clientes, la empresa puede subir sus precios progresivamente
aumentando así su margen y rentabilidad.

9) Cuando una industria entra en su fase de madurez, ¿Cuáles son las 2 opciones estratégicas que
cabe aplicar? Explique y razone su respuesta.

a. Obtención de una ventaja competitiva sólida: Bien en el liderazgo en costes a través de la

estandarización del producto, la aplicación de la curva de experiencia, el aprovechamiento de
economías de escala, reducción de costes de aprovisionamiento o aumento de la eficiencia operativa,
o bien en diferenciación de producto, ya que, aunque el producto este muy estandarizado, la
posibilidad de diferenciación no va dirigida tanto al producto como a los niveles de calidad, servicio
y/o distribución, prestigio de la empresa imagen de marca, etc. O bien mediante segmentación de
mercado, orientando la actividad hacia aquellos segmentos con más potencial de desarrollo o con una
estructura competitiva más atractiva.
b. Reorientación del campo de actividad: Bien mediante estrategias de diversificación introduciéndose
en nuevas industrias con mayor potencial de desarrollo futuro, bien mediante estrategias de
crecimiento externo, a través de fusiones, adquisiciones o alianzas con otras empresas que aumenten
su poder de mercado, o bien mediante la internacionalización hacia nuevos países con mejores
perspectivas de crecimiento futuro.

10) Dentro de las estrategias para industrias en declive que buscan la obtención de la rentabilidad
residual de la misma, establece las diferencias entre la estrategia de cosecha y la de retirada rápida.

La estrategia de cosecha busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones
necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos, incluso vendiendo
parte de los activos originales. En cambio, la estrategia de retirada rápida consiste en
abandonar/vender el negocio en cuanto empieza el declive. En este último caso, el principal problema
con el que se podría encontrar la empresa consistiría en conseguir un comprador para una actividad
cuya industria está en declive. Por lo que el éxito de esta alternativa va a depender en gran medida de
la capacidad de la empresa en detectar precozmente dicho declive.