Materia: Fundamentos de Estrategia

Profesor: Alejandro Lang

Nombre: Esteban Castro
Fecha: 29-3-2022
Caso Harvard "Ventaja competitiva"

Para poder entender la ventaja competitiva primeramente se debe entender que hay diferencias de
desempeño entre diferentes sectores o industrias así como también diferencias dentro de la misma
industria, sin embargo aquellas que más importan son las diferencias de rentabilidad entre las empresas
del mismo sector. Estas diferencias de rentabilidad claro está se dan por varios factores pero la ventaja
competitiva es la esencia de su origen.

El concepto de ventaja competitiva tiene que ver con una brecha entre los costos en los que incurre una
empresa y la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por los productos y servicios
que esta empresa ofrece por lo que obtendrán mayores beneficios que la competencia. Para poder dar a
luz a esta ventaja competitiva se debe ofrecer algo que no pueda ser sustituído por otra empresa dentro
de la industria, es decir, algo que se convierta indispensable.

Ahora se define lo que es la disposición a pagar, esta es la cantidad máxima que el cliente está
dispuesto a pagar para poder conseguir un servicio o un producto. Por otro lado, el costo en que
incurre la empresa tiene una variación que merece una explicación: se puede hablar de costo de
oportunidad del proveedor que es la mínima cantidad que el proveedor va a aceptar por aquellos
servicios y recursos indispensables para producir el bien o servicio; de la diferencia de la disposición a
pagar y este costo mencionado sale el valor total creado por una transacción. Sin embargo, en la
práctica se utilizan los costos reales en lugar del costo de oportunidad del proveedor. También cabe
mencionar que el valor agregado que puede ofrecer una empresa es el máximo valor que crean todos
los participantes en una transacción menos el valor máximo que se puede crear si la empresa no
existiera. El valor agregado aumenta agrandando a su vez la brecha en estudio, es decir agrandando la
ventaja competitiva. Para poder obtener esta brecha más grande existe un problema: los costos
aumentan para la empresa si es que se quiere aumentar la disposición a pagar de los clientes por el
producto, por esto se han creado dos estrategias: la estrategia de diferenciación en el que se aumenta
la disposición a pagar de los clientes pero se trata de mantener al mínimo el aumento del costo incurrido
por la empresa, y la estrategia de bajo costo a través de la cual se reduce los costos incurridos pero no
se disminuye (o de manera mínima disminuye) la disposición a pagar de los clientes. Se pueden dar las
dos estrategias de manera simultánea, denominada ventaja competitiva dual aunque muchos
consideran que este tipo de ventaja tiene sus contras, por ejemplo, es fácil de copiar por otras empresas
y que tampoco son tan frecuentes.

Para poder identificar aquellas oportunidades para implementar la estrategia de diferenciación o la de

bajo costo se necesita intuición empresarial, un poco de “suerte” y además de un análisis objetivo que
busca cómo las actividades de la empresa contribuyen a la posición entre la disposición a pagar de los
clientes y los costos de la empresa. Para poder lograr este análisis se deben seguir 4 pasos:

1. Se deben catalogar las actividades de la empresa a través de una cadena de valor.

2. Comparar los costos de cada actividad con los de la competencia para así encontrar el motivo
por el que son diferentes.
3. Se comparan a su vez las formas en que las actividades generan una disposición a pagar más
con las de la competencia para entender la razón por la que esta disposición es diferente para
actividades parecidas.
4. Se considera finalmente en implementar cambios en las actividades para poder aumentar la
brecha entre los costos y la disposición a pagar.
También se puede hablar sobre la estrategia desde el punto de vista de Michael Porter. Este afirma que
el posicionamiento de una empresa ha sido desplazado como un aspecto importante de la estrategia
debido a que su naturaleza estática ha hecho que se convierta en una característica fácil de copiar.

Por el hecho que este posicionamiento puede ser copiado con facilidad se puede dar una
hipercompetencia destructiva y esto se produce a su vez por una falta de capacidad de distinguir entre la
estrategia y eficiencia operacional. Actualmente, se ve un problema en el que las herramientas de
gestión han suplantado a la estrategia tratando de mejorar en todos los aspectos posibles a la empresa
no se enfocan en posiciones competitivas que si son alcanzables. A pesar de que la eficacia operacional
es necesaria para un mejor desempeño, ésta funciona de manera distinta que la estrategia que también
se necesita para este desempeño superior. Este mejor desempeño que sus rivales se da cuando se toma
alguna de las dos estrategias mencionadas anteriormente a través de las actividades de la empresa.
Estas actividades son consideradas como las unidades básicas de la ventaja competitiva; es el
resultado de TODAS las actividades de la empresa.

Se debe entender la diferencia entre la Eficacia Operacional (EO) y el Posicionamiento Estratégico;

el primero tiene que ver con la realización de actividades de mejor manera que los rivales mientras que
el posicionamiento quiere decir realizar actividades diferentes que aquellas que realizan los rivales o a
su vez realizar las mismas actividades pero de forma diferente. Es importante tener una diferencia en la
EO ya que traen una diferencia en rentabilidad con los competidores y también afecta a la posición entre
la diferenciación y el costo incurrido, para esto se estudia la frontera de la productividad que es la
suma de las mejores prácticas en un determinado momento, siendo a su vez el máximo valor que la
empresa puede dar a un determinado costo con el producto que ofrece. Sabiendo esto se dice que
cuando una empresa se acerca a su EO se acerca a su frontera. El motivo por el que la EO no es
suficiente es porque las mejores prácticas se copian rápidamente por los competidores y las empresas
se asemejan más entre sí con el tiempo.

Por todos estos motivos se trata de utilizar también la estrategia. Se debe comprender que la estrategia
está basada en actividades diferentes o actividades similares a la competencia pero realizadas de forma
distinta a ella. Los orígenes de las posiciones estratégicas son: el posicionamiento basado en la variedad
de los productos, basado en satisfacer las necesidades del cliente y el posicionamiento basado en el
acceso que se tienen a los clientes.

Dicho esto, también se ve que la posición estratégica necesita tener trade-offs para llegar a ser
sustentables, estos se definen como el rechazo a realizar una actividad específica por realizar otra ya
que estas son incompatibles entre sí. Las razones por las que existen los trade-offs son: Posiciones
diferentes requieres muchas veces actividades diferentes y que generalmente se contradicen, se trata de
evitar a su vez una contradicción en la imagen o reputación de la empresa y, finalmente, hay límites de la
coordinación y control interno ya que los ejecutivos de la organización obligan a seguir una posición
elegida.

Al elegir un posicionamiento se eligen diferentes actividades que se van a efectuar en la empresa pero a
su vez también se elige una forma en que todas estas se relacionarán entre sí, que aquí también nace la
ventaja competitiva: la forma en que las actividades “calzan” de una manera única diferente a la
competencia. Los tipos de calce son: el de primer orden llamado coherencia simple entre cada actividad
y toda la estrategia en general. El de segundo orden que es un refuerzo de las actividades realizadas y
finalmente la optimización del esfuerzo.

Habiendo visto todos estos aspectos de la estrategia se puede ver que la esencia de la gestión en forma
general es la estrategia en la cual se debe elegir una posición determinada para la empresa, aprender a
tener trade-offs para así enfocarse en determinadas actividades y lograr tener una armonía entre las
actividades, haciendo que calcen para trabajar como un sistema único.