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Caso internacional 8.1: La reestructuracin de Daimler-Benz Cul sera su evaluacin de las operaciones de Daimler-Benz en muchos Campos diferentes?

A mi criterio seria que Daimler-Benz abarcar muchos campos y esto afecta un poco la imagen de su empresa, adems no es muy conveniente invertir en tantas actividades por lo que decidieron invertir en la que les daba ms rentabilidad y cambiaron su estructura organizacional. Los diversos grupos que componen la compaa deberan operar de forma Autnoma? Qu tipo de actividades deberan centralizarse? S, porque no todos los grupos se relacionan es decir que no tienen la misma finalidad o meta como es el caso del Grupo InterServices. Deberan centralizarse en Grupo Aerospace y AEG Daimler- Benz Industrics tambin en la economa y la administracin de recursos.

La mejor carta de presentacin de Daimler-Benz son sus automviles Mercedes Benz cul cree usted que haya sido la razn de que Daimler-Benz adquiera a AEG y de que decidiera participar en la Industria Aeroespacial en InterServices? Pienso que fue porque se observa la relaciona con la maquinaria y equipo una hace uso de la otra para elaborar su producto. Y se aventur con los Aerospace e InterServicesCaso Investigacin 2 El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de los mismos.

Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisin de la misma en unidades estratgicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio.

Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as

autnoma, si bien no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas bsicas del concepto de UEN son: - Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global. - Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad. - Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos. La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clientela

CASO INTERNACIONAL 9.1 1. Cules son las ventajas y desventajas de la centralizacin y la descentralizacin?

VENTEJAS: Se puede satisfacer propiamente a los clientes de cada pas, y no hacer producciones en conjunto para todos los pases sin saber si se obtendr el mismo xito en todos estos. Cada subsidiaria era responsable e independiente ante la oficina matriz. DESVENTAJAS: Descoordinacin entre las entidades subsidiarias

2.

Cul fue el racional del programa Ford 2000?

Ford uni su unidad de Operaciones Automotriz en Amrica del Norte con la de Europa. Para poder ser ms competitiva y adquirir ms costos por medio de la eliminacin de plataformas de autos no necesarias y la duplicacin de modelos de motores

3.

Por qu cambi Ford de la descentralizacin a la centralizacin y a la recentralizacin?

Ford se centralizo ya que as pudieron ordenarse de una mejor manera compartindose la produccin de autos y camiones dependiendo de la demanda que deban satisfacer en los pases donde sus autos tenan mayor acogida 4. Por qu estableci Ford una divisin de autos de lujos?

Nasser cre el Premier Automotive Group para autos de lujo, ya que tenan ms demanda que los coches de bajo y mediano precio

5.

Cree que Ford estar en el competitivo mercado mundial en el futuro? Por qu?

Si, ya que presenta una excelente lnea de carros de lujos sin mencionar su buena calidad y adems porque siempre presenta ciertas actualizaciones en sus autos y tambin nuevos servicios

Investigacin 1.

Empleados con Empowerment Empowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Un equipo con empowerment Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Empowerment Que es empowerment?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. 1. Caractersticas de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. 4. 5. 6. 7. El equipoproporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes: 1. 2. 3. Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

4. 5. 6. 7. 8.

Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajandoen funcin de un mismo objetivo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Caractersticas del circulo: El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas

de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. 2. 3. 4. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.