Informe Consultoria Empresa

Proceso de titulación
Consultoría de empresas - Libuy
Alumnos: Alejandro Castillo
Constanza Flores
Jeniffer Muñoz
Profesor: Alejandro Quintana
Proceso de titulación: Consultoría de empresas
08 de Julio de 2019
Universidad Autónoma de Chile
Facultad Administración y Negocios
Contenido
Agradecimientos ............................................................................................................. 7
Resumen Ejecutivo ......................................................................................................... 8
Introducción..................................................................................................................... 9
1. Información General ............................................................................................... 11
2. Antecedentes .......................................................................................................... 13
Historia de la empresa ............................................................................................... 13
3. Contexto Macroentorno .......................................................................................... 14
3.1 Análisis PESTA .................................................................................................... 14
3.2 Matriz y análisis DAFO......................................................................................... 17
FODA ...................................................................................................................... 17
FODA CUANTITATIVO .......................................................................................... 19
Matriz DAFO ........................................................................................................... 24
3.3 Análisis de rubro y mercado de la empresa ......................................................... 26
4. Dirección Estratégica .............................................................................................. 28
4.1 Definición del negocio y directrices estratégicas .................................................. 28
Definición del negocio ............................................................................................. 28
Directrices estratégicas .......................................................................................... 28
4.2 Visión ................................................................................................................... 29
4.3 Misión................................................................................................................... 29
5. Productos y/o Servicios .......................................................................................... 30
Áreas de servicios de la empresa consultora (1) .................................................... 30
Áreas de servicios de la empresa consultora (2) .................................................... 31
Logos de la empresa consultora (1) y empresa consultora (2) ............................... 34
6. Contexto Microentorno ........................................................................................... 35
6.1 Perfil socioeconómico de los clientes actuales .................................................... 35
6.2 Competidores actuales y curva de valor .............................................................. 35
Curva de Valor ........................................................................................................ 36
6.3 Market Share ....................................................................................................... 37
1
6.4 Productos / Servicios sustitutos ........................................................................... 37

6.5 Relación con los proveedores .............................................................................. 37
7. Análisis de la empresa (Análisis interno) ................................................................ 39
7.1 Producción y servicios ......................................................................................... 39
Procesos de servicios ............................................................................................. 39
Distribución física de la planta ................................................................................ 42
Forma de control de inventarios ............................................................................. 44
Medio ambiente y seguridad ................................................................................... 44
7.2 Marketing ............................................................................................................. 45
Producto ................................................................................................................. 45
Precio ..................................................................................................................... 45
Plaza ....................................................................................................................... 46
Promoción .............................................................................................................. 46
7.3 Recursos Humanos ............................................................................................. 48
Organigrama ........................................................................................................... 48
Gestión de Personas .............................................................................................. 50
7.4 Finanzas .............................................................................................................. 51
Gestión del presupuesto ......................................................................................... 51
Crédito .................................................................................................................... 51
Control de flujo de caja ........................................................................................... 52
Análisis de Balances y Estados de Resultados ...................................................... 54
7.5 Tecnología ........................................................................................................... 73
Gestión de procesos ............................................................................................... 73
7.6 Análisis de Riesgos .............................................................................................. 74
Matriz de Riesgos ................................................................................................... 74
8. Modelo CANVAS .................................................................................................... 77
9. Parecer de la consultoría ........................................................................................ 78
Análisis general de la empresa ............................................................................... 78
Análisis de los principales problemas específicos .................................................. 79
Jerarquía de los problemas .................................................................................... 80
2
Problema central que será trabajado en la propuesta de intervención y los

lineamientos de la solución que será propuesta ..................................................... 81
10. Determinación de factores claves a ser propuestos en la consultoría .................... 82
Factores críticos que generan una consultoría específica ...................................... 82
Evaluación de los factores detectados como fuentes de consultoría...................... 84
Tema/foco que será desarrollado en una propuesta detallada de consultoría ....... 86
11. Propuesta de consultoría al directorio (Informe final) ............................................. 87
Estructuración de la Propuesta de Consultoría .......................................................... 87
Objetivo General ..................................................................................................... 87
Objetivos Específicos ............................................................................................. 87
Alcances ................................................................................................................. 88
Plan de trabajo........................................................................................................ 90
Carta Gantt ............................................................................................................. 91
Metas y Objetivos alcanzables ............................................................................... 92
Riesgos para la empresa en caso de no contratarse la Consultoría....................... 93
Conclusión .................................................................................................................... 94
Anexos .......................................................................................................................... 95
Clientes ................................................................................................................... 95
Análisis Porter......................................................................................................... 97
Cadena de Valor ................................................................................................... 101
Modelo CANVAS .................................................................................................. 103
Descripción del riesgo (Matriz de riesgos) ............................................................ 105
Descripción factor crítico ...................................................................................... 106
Propuesta de nuevas definiciones estratégicas .................................................... 107
Balance general empresa consultora (1) .............................................................. 110
Balance general empresa consultora (2) .............................................................. 113
Bibliografía .................................................................................................................. 116
Bibliografía web ........................................................................................................... 117
3
Contenido de tablas
Tabla 1: Análisis FODA ................................................................................................. 18

Tabla 2: Variables FODA cuantitativo ........................................................................... 20
Tabla 3: Ponderación FODA cuantitativo ...................................................................... 20
Tabla 4: Ponderación FODA cuantitativo ...................................................................... 22
Tabla 5: Valorización de FODA cuantitativo .................................................................. 22
Tabla 6: Matriz DAFO.................................................................................................... 25
Tabla 7: Empresas según tamaño de ventas ................................................................ 27
Tabla 8: Flujo de caja consolidado ................................................................................ 53
Tabla 9: Indicadores de liquidez .................................................................................... 54
Tabla 10: Indicadores de actividad ................................................................................ 58
Tabla 11: Indicadores de rentabilidad ........................................................................... 62
Tabla 12: Indicadores de endeudamiento ..................................................................... 68
Tabla 13: Indicadores de generación de valor .............................................................. 71
Tabla 14: Descripción de los riesgos............................................................................. 74
Tabla 15: Evaluación de los riesgos .............................................................................. 75
Tabla 16: Valoración de la evaluación de los riesgos ................................................... 75
Tabla 17: Matriz de riesgos graficada ........................................................................... 76
Tabla 18: Tratamiento de los riesgos ............................................................................ 76
Tabla 19: Evaluación factores críticos ........................................................................... 85
Tabla 20: Cadena de valor .......................................................................................... 102
Tabla 21: Descripción matriz de riesgos ..................................................................... 105
Tabla 22: Descripción factor crítico ............................................................................. 106
Tabla 23: Balance general empresa consultora (1), año 2016 .................................... 110
4
Contenido de ilustraciones
Ilustración 1: Logo empresa consultora (1) y (2) ........................................................... 34

Ilustración 2: Curva de valor .......................................................................................... 36
Ilustración 3: Diagrama de procesos ............................................................................. 39
Ilustración 4: Flujograma general del negocio ............................................................... 41
Ilustración 5: Ubicación geográfica empresa consultora (1) .......................................... 42
Ilustración 6: Ubicación geográfica empresa consultora (2) .......................................... 43
Ilustración 7: Organigrama empresa consultora (1) ...................................................... 48
Ilustración 8: Organigrama empresa consultora (2) ...................................................... 49
Ilustración 9: Gráfico capital de trabajo (KT) ................................................................. 55
Ilustración 10: Gráfico capital de trabajo neto (KTN) ..................................................... 56
Ilustración 11: Gráfico razón corriente........................................................................... 57
Ilustración 12: Gráfico prueba defensiva ....................................................................... 58
Ilustración 13: Gráfico rotación de cuentas por cobrar .................................................. 59
Ilustración 14: Gráfico plazo promedio de cobro ........................................................... 60
Ilustración 15: Gráfico rotación de cuentas por pagar ................................................... 61
Ilustración 16: Gráfico plazo promedio de pago ............................................................ 62
Ilustración 17: Gráfico rentabilidad bruta ....................................................................... 63
Ilustración 18: Gráfico rentabilidad operativa ................................................................ 64
Ilustración 19: Gráfico retorno sobre activos (ROA) ...................................................... 65
Ilustración 20: Gráfico retorno sobre la inversión (ROI) ................................................ 66
Ilustración 21: Gráfico retorno sobre patrimonio (ROE) ................................................ 67
Ilustración 22: Gráfico margen EBITDA ........................................................................ 68
Ilustración 23: Gráfico razón de endeudamiento ........................................................... 69
Ilustración 24: Gráfico calidad dela deuda .................................................................... 70
Ilustración 25: Gráfico endeudamiento de Leverage (Apalancamiento) ........................ 71
Ilustración 26: Gráfico KTNO ........................................................................................ 72
Ilustración 27: Modelo CANVAS ................................................................................... 77
5
Ilustración 28: Jerarquía de problemas ......................................................................... 80

Ilustración 29: Carta gantt propuesta consultoría .......................................................... 91
6
Agradecimientos
Para nosotros llegar a esta instancia significa que hemos cumplido una gran etapa
en nuestras vidas, la cual se vio amenazada innumerables ocasiones por distintos
motivos, afortunadamente se consiguió revertir toda aquella situación que perjudicaba
nuestro proceso de aprendizaje y crecimiento, permitiéndonos lograr egresar de
nuestra amada carrera.
Queremos agradecer a todas aquellas personas que invirtieron tiempo y paciencia

en todo nuestro proceso estudiantil.
En primer lugar, agradecemos la confianza y el apoyo incondicional de nuestros

padres, familia y amigos, los cuales fueron un pilar fundamental de motivación, de
esfuerzo, de lucha y de sacrificio para conseguir uno de nuestros objetivos de vida.
En segundo lugar, agradecer a nuestro profesor guía Alejandro Quintana, por ser tan
asertivo en sus comentarios, por la buena disposición que siempre tuvo y por compartir
sus conocimientos en todo momento para nuestra optima formación profesional.
En tercer lugar, agradecer a todos nuestros profesores que tuvimos a lo largo de

todo este largo camino, los cuales se encargaron de compartir todos sus
conocimientos, además de brindarnos su apoyo, confianza y cariño siempre que lo
necesitamos.
Agradecimientos especiales al Gerente General de la empresa consultora Libuy, el

cual nos abrió las puertas de su empresa, convirtiéndose en una persona clave en este
proyecto, a través de la entrega de información confidencial y de las permanentes
entrevistas que tuvimos para despejar dudas y requerir ayuda de su persona.
Gracias a todos por la confianza.
7
Resumen Ejecutivo
Este documento representa el proyecto final de titulación de la carrera Auditoría e

Ingeniería en Control de Gestión de la Universidad Autónoma de Chile, el que
corresponde a una consultoría, la cual se desarrolla en una empresa consultora.
Este proceso de consultoría tiene por objeto básicamente efectuar un diagnóstico de

la situación actual y un levantamiento de aspectos de gestión de la empresa consultora,
proponiendo el desarrollo de una respectiva consultoría de acuerdo a los resultados
que se obtengan de la misma, con el propósito de mejorar y profesionalizar la empresa.
8
Introducción
Una consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente, el cual le permite a las empresas a alcanzar los fines y objetivos,
mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el análisis y la
evaluación de nuevas oportunidades, la mejora del aprendizaje y la puesta en práctica
de cambios.
La empresa consultora en la cual se realizará el proceso de consultoría es una

organización dedicada a ofrecer diversos servicios de auditoría, consultoría, asesoría y
servicios empresariales.
El proceso de consultoría se distribuye en dos etapas:
Primera etapa
Esta etapa considera el estudio de la evolución de la empresa, en forma posterior se

realiza un análisis estratégico, el cual permite identificar y evaluar acontecimientos,
cambios y tendencias que suceden en la empresa, con la finalidad de conocer la
situación y las capacidades de esta.
Luego del análisis estratégico, y como resultado de este, se construye un análisis

FODA, el cual permite tener una visión global de la empresa. Posteriormente, se
proponen diversas estrategias, las que permiten alcanzar los objetivos de la misma.
Junto a esto, se identifican las definiciones estratégicas de la empresa, con el propósito
de mejorar la calidad de las mismas en la propuesta de consultoría final.
9
Segunda etapa
En esta etapa se realiza un análisis interno y financiero de la empresa consultora,

luego, se identifican los riesgos que afectan a esta, desarrollando una matriz de riesgo,
la cual medirá el impacto y la frecuencia de los mismos, siendo capaces de proponer
estrategias de mitigación para estos. Por último, se describe el parecer de la
consultoría y se identifican factores claves de la misma, lo que permitirá, desarrollar las
propuestas de mejora para la empresa consultora.
Los resultados de ambas etapas se consolidan y se proponen al directorio de la

empresa consultora.
La metodología de trabajo del proceso de consultoría en organización se basa en

reuniones en las dependencias de la empresa, recolección de documentos, feedback,
análisis en las dependencias de la universidad y propuestas periódicas al gerente
general, teniendo esta, una duración de dos meses y medio.
Finalmente, se entregará un informe final que incorporará diversos aspectos tales

como:
 Evolución y características de la empresa

 Análisis del Mercado
 Análisis Estratégico
 Análisis Financiero y operacional
 Gestión Estratégica, KPI y Paneles de Control
 Análisis de Riesgos
 Parecer de la consultoría
 Propuestas de mejora a la empresa
10
1. Información General
Razón Social : Libuy Consultores (en adelante empresa

consultora 1)
: Libuy Auditores (en adelante empresa

consultora 2)
Actividad empresarial : Consultoría y asesoría contable y tributaria.
Dirección
 Empresa consultora : Irarrázaval 2401, oficina 1123, Ñuñoa.

(1)
 Empresa consultora : Francisco Noguera 41, piso 2, Providencia.

(2)
Nombre del socio o dirigente : Alfredo Libuy.
Cargo : Gerente General.
Número de socios
 Empresa : Alfredo Libuy

consultora (1)
: Jorge González
: Rosa Muñoz
 Empresa : Sociedad FALIMO

consultora (2)
: Cindy Libuy
: Aylin Libuy
Correo : alfredolibuy@libuy.cl
Teléfono de contacto : +569 93105442
11
Sitio web : http://www.libuy.cl
: http://www.libuyaudit.cl/
Número de Empleados : 21
Facturación anual
 Empresa : $243.530.141
consultora (1)
 Empresa : $206.261.090
consultora (2)
12
2. Antecedentes
A partir de los antecedentes recabados de la empresa consultora, se describe una

breve historia, la cual se compone por los hitos más relevantes de está.
Historia de la empresa
 Año 1987: El gerente general de la empresa consultora comienza su

trayectoria profesional, y se desarrolla como auditor en diferentes empresas.
 Año 1999: El gerente general de la empresa consultora comienza a dedicarse

a las consultorías tributarias y contables.
 Año 1999: El gerente general, junto a los socios de la organización, crean la

empresa consultora (1), donde actualmente ofrecen servicios de contabilidad.
 Año 2014: El gerente general, junto a parte de su familia, crean la empresa

consultora (2), dedicándose principalmente a servicios de asesorías,
consultorías, auditorías y servicios empresariales.
 Año 2019: Actualmente las empresas consultoras (1) y (2) siguen operando
en el sector de la consultoría.
13
3. Contexto Macroentorno
A continuación, se presenta un análisis macroentorno, el cual permite identificar y

evaluar acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de la
empresa consultora, los cuales están más allá de su control.
3.1 Análisis PESTA
El análisis PESTA (Aguilar , 1967) es un instrumento que ayuda a definir el entorno

para las empresas, permitiendo reconocer las tendencias del mercado, para así
rediseñar la estrategia empresarial.
El análisis PESTA se basa en los siguientes factores: Político y legal, Económico,

Sociocultural, Tecnológico y Ambiental.
Político y legal
El factor político y legal afecta de gran manera en la industria de la consultoría, ya

que, existen cambios y/o actualizaciones de normas y leyes contables y tributarias que
obligan a la empresa a mantener una especialización continúa de parte de sus
colaboradores.
Económico
El factor económico, y por ende su incidencia en el desarrollo del país (positivo o

negativo), es relevante para las organizaciones, ya que, repercute en un aumento de
nuevas empresas y en mayor competencia con el consiguiente crecimiento en la
industria de la consultoría, todo esto debido a sus bajas barreras de entradas para
competir en el mercado. También, existe un aumento en el número de nuevos
profesionales que cada año se dedican a servicios de consultoría debido a la necesidad
de las empresas de tener un mayor control como parte de sus estrategias.
14
Sociocultural
En el ámbito sociocultural la industria puede verse afectada por conflictos de

intereses o poca fidelización y ética de los empleados, ya que, la conducta de estos
puede estar influenciada por un interés personal, laboral o profesional haciendo perder
la objetividad, imparcialidad o incluso faltando a la ética profesional.
Tecnológico
El mercado cada vez comienza a utilizar nuevos medios tecnológicos que permiten
hacer un trabajo más eficiente en las organizaciones logrando así ser un diferenciador
clave al momento de enfrentarse a la competencia. Este tipo de tecnología está basada
prácticamente en sistemas de auditoría que favorecen el desarrollo del trabajo
mediante el ahorro de tiempo y disponibilidad de información centralizada y al instante.
Es importante saber, que muchos de los requerimientos tecnológicos utilizados en el

sector de la auditoría, son obligatorios desde el punto de vista Político y Legal.
Ambiental
No existe normativa ambiental que pueda afectar a las empresas que brinden este
tipo de servicios.
15
En conclusión, el entorno de la empresa consultora sufre cambios constantemente,

los cuales deben ser conocidos y controlados por la misma.
Los cambios de tipo político y legal son los de mayor influencia en la organización,
ya que, al ser una empresa prestadora de servicios de asesorías, consultorías,
auditorías y servicios empresariales, esta debe estar en conocimiento de los cambios
en las leyes, de las nuevas reformas, de nuevas normas contables, entre otros
aspectos, permitiendo que todo el personal de la organización pueda brindarle un mejor
servicio al cliente.
También, la empresa consultora debe tener presente que en el sector de la auditoría

surgen constantemente nuevas empresas, lo que provoca un aumento de la
competencia en el mercado. Si la empresa consultora brinda un servicio de calidad y
confianza, además de tener sistemas contables eficientes, la competencia no será un
riesgo para esta, ya que, podrá tener a todos sus clientes contentos con los servicios
brindados.
Cabe destacar que no existe ninguna normativa ambiental que pueda perjudicar a la
empresa consultora.
16
3.2 Matriz y análisis DAFO
A partir de los análisis externos e internos desarrollados en los capítulos 3, 6 y 7 del

respectivo informe, se establece un FODA, el cual permite la creación de un FODA
cuantitativo y una matriz DAFO.
FODA
El análisis FODA (Humphrey, 1960) es una herramienta de estudio que permite

determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en una empresa,
ayudando a controlar factores negativos y positivos que se encuentren en la empresa y
en el entorno.
A continuación se identifican cada una de las variables que conforman el FODA de

la empresa consultora.
Fortalezas Oportunidades
F1: Ser reconocida por su experiencia O1: El importante crecimiento

en el mercado. económico del país, permite ampliar el
mercado para captar nuevos clientes.
F2: Dispone de dependencias con
buena ubicación geográfica para cada O2: Permanente necesidad de las
unidad estratégica de negocio. empresas y/o personas naturales de
requerir la industria de la consultoría.
F3: Contar con personal especializado
y de alta experiencia. O3: Disponibilidad de nuevos medios
tecnológicos y sistemas de auditoría
F4: Disponen de servicios más eficientes.
especializados.
O4: Cambios constantes en las
F5: Relación cercana y de confianza normativas, obliga a los clientes a
con los clientes. depender del sector de la consultoría.
F6: Todos los clientes son O5: Aumentar la cantidad de clientes, a
referenciados. través de la implementación de
marketing.
17
Debilidades Amenazas
D1: Solo el socio principal de la A1: Surgimiento de nuevas empresas

empresa se dedica a la gestión competidoras en el sector, con precios
comercial de esta. más bajos y valores agregados
adicionales.
D2: La empresa consultora no cuenta
con un sistema de control de gestión. A2: Permanentes cambios y/o
actualizaciones de normas y leyes
D3: La empresa no cuenta con una tributarias.
planificación de control presupuestaria.
A3: Escasas barreras de entrada.
D4: Dificultad para la captación de
nuevos clientes. A4: Conflictos de intereses o poca
fidelización y ética de los empleados.
D5: Existe limitación financiera para
profesionalizar la empresa. A5: Exposición a eventos catastróficos.
Tabla 1: Análisis FODA

Fuente: Elaboración propia
Basados en el estudio del FODA y de las variables que intervienen dentro del
negocio de la consultoría, se determina un diagnóstico oportuno en la empresa
consultora, el cual le permitirá a la misma una toma de decisiones correctas, la
realización de ajustes estratégicos o la exploración de nuevas iniciativas, las cuales les
permitirá a la empresa crecer día a día.
18
FODA CUANTITATIVO
El FODA cuantitativo permite determinar cuáles son los factores más importantes
para una empresa. El objetivo de este es poder enfrentar la influencia que ejercen los
factores internos que son las fortalezas y debilidades, enfrentado a los factores
externos que son sus oportunidades y amenazas.
Tabulación FODA cuantitativo (variables relevantes):
Factores Fortalezas Oportunidades

Internos F1: La empresa consultora es O1: El crecimiento económico del país,
reconocida por su experiencia en permite la captación de nuevos
el mercado. clientes.
F2: Dispone de dependencias O2: Permanente necesidad de las
con buena ubicación geográfica empresas y/o personas naturales de
para cada unidad estratégica de requerir la industria de la consultoría.
negocio. O3: Disponibilidad de nuevos medios
F3: La empresa consultora tecnológicos y sistemas de auditoría
cuenta con personal más eficientes.
especializado y de alta O4: Cambios constantes en las
experiencia. normativas, obliga a los clientes a
F4: Disponen de servicios depender del sector de la consultoría.
especializados. O5: Aumentar cantidad de clientes, a
F5: Relación cercana y de través del marketing.
confianza con los clientes.
19
Factores Debilidades Amenazas

Externos D1: Solo el socio principal de la A1: Surgimiento de nuevas empresas
empresa se dedica a la gestión competidoras, con precios más bajos y
comercial de esta. valores agregados adicionales.
D2: La empresa consultora no A2: Permanentes cambios y/o
cuenta con un sistema de control actualizaciones de normas y leyes
de gestión. tributarias.
D3: La empresa no cuenta con A3: Escasas barreras de entrada.
una planificación de control A4: Conflictos de intereses o poca
presupuestaria. fidelización y ética de los empleados.
D4: Existe dificultad para la A5: Exposición a posibles eventos
captación de nuevos clientes. catastróficos.
D5: Existe limitación financiera
para profesionalizar la empresa.
Tabla 2: Variables FODA cuantitativo

Elaboración del FODA cuantitativo:
Tabla 3: Ponderación FODA cuantitativo

20
Se debe ocupar escala de Lickert, con puntuaciones de 1 a 7 donde se genere el

siguiente análisis:
Cuadrante Fortalezas versus Oportunidades: ¿Cómo una fortaleza nos permite

aprovechar una oportunidad?, si valoramos con un 7 la relación entre F1 y O1, se dice
que la fortaleza permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si valoramos la misma
relación entre F1 y O1 con nota 1, se dice que la fortaleza no permite aprovechar tal
oportunidad. En este cuadrante preferimos notas altas respecto de las bajas.
Cuadrante Fortalezas versus Amenazas: ¿Cómo una fortaleza nos permite enfrentar
una amenaza?, si valoramos con un 7 la relación entre F1 y A1, se dice que la fortaleza
permite enfrentar tal amenaza. Si valoramos la misma relación entre F1 y A1 con nota
1, se dice que la fortaleza no permite enfrentar la amenaza. Al igual que en el
cuadrante anterior, se prefieren notas altas respecto de las bajas.
Cuadrante Debilidades versus Oportunidades: ¿Cómo una debilidad no permite

aprovechar una oportunidad?, si valoramos con un 7 la relación entre D1 y O1, se dice
que la debilidad no permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si valoramos tal relación
con nota 1, se dice que la debilidad no afecta para que aprovechemos tal oportunidad.
A diferencia de los cuadrantes anteriores, mientras más alta la nota, más negativa es
nuestra situación respecto de aprovechar las oportunidades. En este caso se prefieren
notas bajas.
Cuadrante Debilidades versus Amenazas: ¿Cómo una debilidad permite que se

active una amenaza?, si valoramos con un 7 la relación entre D1 y A1, se dice que la
debilidad permite que se active la amenaza. En cambio, si valoramos la misma relación
con nota 1, se dice que la debilidad no activará la amenaza. Tal como en el caso
anterior, se prefieren notas bajas.
21
Los resultados se representan en la siguiente matriz:
Tabla 4: Ponderación FODA cuantitativo

Cuadrante Fortalezas versus Cuadrante Debilidades versus

Oportunidades y Amenazas Oportunidades y Amenazas
Tabla 5: Valorización de FODA cuantitativo

22
En el primer cuadrante, podemos darnos cuenta de que las fortalezas más

importantes para tomar ventaja de las oportunidades es la F1 y la F3, las cuales se
definen como: la empresa consultora es reconocida por su experiencia en el mercado y
la empresa consultora cuenta con personal especializado y de alta experiencia
respectivamente. Las oportunidades más factibles de alcanzar según las fortalezas que
tenemos son la O1 y la O2, que se definen como: el crecimiento económico del país
permite captar nuevos clientes y permanente necesidad de las empresas y/o personas
naturales de requerir la industria de la auditoría respectivamente.
En el mismo cuadrante, nos damos cuenta de que la fortaleza más importante para
enfrentar las amenazas es la F3, la cual se define como: la empresa consultora cuenta
con personal especializado y de alta experiencia; y que la amenaza más factible para
afrontar según las fortalezas que tenemos es la A1, que se define como: surgimiento de
nuevas empresas competidoras, con precios más bajos y valores agregados
adicionales.
A través del cuadrante Fortalezas versus Amenazas, nos damos cuenta de que las
amenazas en estos momentos no pueden ser del todo derribadas, ya que, tres de ellas
no obtuvieron una buena puntuación, las cuales en un futuro pueden materializarse si
no son controladas por la empresa, por lo tanto, hay que trabajar en ellas y eliminarlas.
En el segundo cuadrante, nos damos cuenta de que las debilidades en estos

momentos no son un impedimento para tomar ventaja de las oportunidades, ni tampoco
permitirán que se activen las amenazas con las que cuenta la empresa consultora, sin
embargo, las debilidades se deben seguir trabajando y mejorando, para que estas
permitan aprovechar las oportunidades y que las amenazas no se materialicen. La D4
se debe trabajar para que no afecte en mayor puntuación a las oportunidades, ya que,
si está en un futuro no se controla, las oportunidades no podrán tomar ventaja en la
empresa.
23
Matriz DAFO
A continuación, se muestran las estrategias establecidas producto del análisis de las

fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la empresa consultora.
Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas
1. Crear políticas de conflictos de intereses 1. Realizar formaciones y capacitaciones

en donde se determinen las constantes en la empresa consultora, lo
responsabilidades y el compromiso que cual permita obtener mayor experiencia y
tiene cada empleado con la empresa especialización por parte de los
consultora. empleados.
2. Fomentar el contacto con todos los 2. Actualizar los servicios periódicamente
clientes de la empresa, con el propósito de de la empresa, adaptándose a las
mantener un buen posicionamiento en el necesidades del mercado y a las
mercado. exigencias del entorno.
3. Ofrecer servicios ampliados a los 3. Fomentar la relación de empresa –
clientes, cumpliendo plazos estipulados en cliente, ofreciendo un trato cercano, el
los contratos, además, el servicio prestado cual fomente la confianza del cliente.
debe ser especializado para cada cliente. 4. Ofrecer valores agregados adicionales
a los servicios especializados otorgados
por la empresa.
24
Estrategias de Supervivencia Estrategias de Reorientación
1. Reducir la carga administrativa del 1. Realizar una inversión en marketing y

socio principal de la empresa consultora, promoción, la cual permita captar nuevos
a través de la asignación de tareas a los clientes y que el socio principal de la
empleados en cada área de esta, la cual empresa consultora logre minimizar el
permita equiparar la carga laboral en tiempo que dedica a la gestión comercial
toda la organización. de esta.
2. Generar inversiones estratégicas que 2. La empresa debe adaptar los servicios
fomenten el crecimiento, la ofrecidos conforme cambien las
automatización y el control necesidades de todos los clientes.
presupuestario. 3. Crear políticas de control y
3. Utilizar tecnología que le permita ser presupuestarias, las cuales permitan la
más eficiente a la empresa. persecución de objetivos para la
excelencia de la organización y lograr
tener un control financiero en la empresa.
Tabla 6: Matriz DAFO

En conclusión, una vez analizada y conocida la situación interna y externa de la

empresa consultora a través del análisis FODA, se pueden aplicar las diversas
estrategias que brinda la matriz DAFO, las cuales le permitirán a la empresa maximizar
las fortalezas y oportunidades de la empresa, y minimizar las debilidades y amenazas
de la misma.
25
3.3 Análisis de rubro y mercado de la empresa
El sector en el que se encuentra la empresa consultora es altamente competitivo, si

bien cada día aparecen nuevos potenciales clientes con la necesidad de expertos en
los servicios de consultoría, asesoría, auditoría o servicios empresariales, estos suelen
recurrir a empresas grandes y reconocidas, tales como las “Big Four” (Deloitte, E&Y,
KPMG y PwC) o a medianas y pequeñas consultoras que ofrecen los mismos servicios.
Incluso, existen competidores independientes, los cuales se dedican a captar clientes
directamente para ofrecerles su servicio.
La empresa consultora en cuestión ha logrado sobresalir en el mercado gracias a su

trabajo, ya que, si bien no es una empresa reconocida como las grandes mencionadas
anteriormente, el mercado los reconoce y son los propios clientes los que recomiendan
sus servicios, permitiéndoles así tener un sano crecimiento.
La empresa centra sus clientes principalmente en la Región Metropolitana, además,

tiene una pequeña cantidad de clientes en regiones. Los clientes de la empresa
consultora son principalmente pequeñas empresas, además de personas naturales,
teniendo aproximadamente 250 clientes entre las dos unidades estratégicas, todo esto
gracias a la excelencia en el servicio ejecutado.
El número de clientes que mantiene la empresa consultora corresponde al 0.061%

del mercado de las pequeñas empresas, esto es, según la clasificación actualizada del
tamaño de empresas según ventas (año 2016) que entrega el Servicio de impuestos
internos (SII) en la respectiva página web, sin embargo, en el último tiempo, la empresa
en cuestión ha logrado captar a clientes considerados por el Servicio de Impuestos
Internos (SII) como grandes empresas.
A pesar de la constante entrada de competidores al sector, la empresa consultora ha

logrado mantener un crecimiento constante y sostenido durante los últimos años,
logrando mantener su participación en el mercado.
26
El porcentaje de clientes que mantiene la empresa consultora se calculó con la

siguiente tabla, la cual fue brindada por el Servicio de Impuestos Internos (SII), la que
se presenta a continuación:
Tabla 7: Empresas según tamaño de ventas

Fuente: Servicio de Impuestos Internos (SII)
Se concluye que realizar un análisis macroentorno en la empresa consultora permite

conocer el mercado de la consultoría y reducir los riesgos que pueden provocarse
debido al bajo conocimiento del mismo. Para aprovechar y controlar los aspectos del
entorno (oportunidades y amenazas), se implementan estrategias, las cuales se
ajustaran a la empresa de acuerdo a su necesidades, permitiendo tomar ventajas en la
empresa para permanecer en el mercado, ser más productiva, estar informada ante
cambios significativos, aprovechar las oportunidades que se presenten en el futuro,
entre otras.
27
4. Dirección Estratégica
4.1 Definición del negocio y directrices estratégicas
Definición del negocio
La empresa consultora presta servicios de consultoría, auditoría, asesorías y

servicios empresariales, los cuales están enfocados en los clientes, los que deben
recibir un servicio de confianza, excelencia y calidad.
Los servicios otorgados por la empresa están preparados para contribuir al

desarrollo de los clientes mediante soluciones eficientes y oportunas.
Directrices estratégicas
 Lograr generar una estructura de Holding de las dos empresas consultoras, que
conforman el grupo consultores, dedicado a la contabilidad, y el grupo auditores,
dedicado a la auditoría, consultoría y tributaria, unificando la imagen corporativa
de ambas.
 Lograr una mejora continua en la calidad de los servicios que ofrece la empresa
consultora.
 Generar una adecuada gestión de clientes, para acaparar clientes nuevos y
fidelizar a los antiguos.
 Posicionarse en la mente del consumidor como una empresa que ofrece un
servicio personalizado, de excelencia y confianza.
28
A continuación, se presentan las definiciones estratégicas actuales con las que

cuenta la empresa consultora.
4.2 Visión
 Empresa consultora (1)
Visión - Ser una firma comprometida con la calidad, que brinda servicios
profesionales adecuados a las necesidades empresariales de sus clientes y ofrece a su
personal oportunidades reales de desarrollo.
No disponen de una visión.
4.3 Misión
Misión - Contribuir al éxito de nuestros clientes en el mercado global, superando sus

expectativas y agregando valor a través de todas sus categorías de servicios.
No disponen de una misión.
29
5. Productos y/o Servicios
La empresa consultora tiene un modelo de prestación de servicios y asesorías que

está enfocado principalmente en los clientes, los cuales deben recibir un servicio de
excelencia y calidad.
Los servicios de asesoramiento otorgados por la empresa están preparados para

contribuir al desarrollo de los negocios de cada uno de los clientes mediante soluciones
eficientes y oportunas, garantizando el cumplimiento de los objetivos propuestos.
La empresa cuenta con profesionales especializados y con gran experiencia,

además, tienen diferentes programas de capacitación en cada una de las áreas de
servicios, imparten charlas y seminarios a los clientes, lo que nos permite asegurar
confiabilidad y excelencia en nuestro trabajo.
Áreas de servicios de la empresa consultora (1)
Auditoría
 Auditorías de estados financieros.
 Auditoría interna.
 Auditorias especiales – procedimientos convenidos.
 Co-Sourcing (Inventarios, activo fijo y otros).
Contabilidad
 Servicios contables integrales.
 Asesoría Flujo Caja.
 Presupuestos.
 Tesorería.
 Optimización de recursos financieros.
30
Impuestos
 Asesoría Tributaria (Específica y permanente).
 Presentación ante el Servicio de Impuestos Internos.
 Preparación Estado de Impuesto Diferido.
 Planificación Tributaria.
 Consultoría Tributaria.
 Divisiones y Fusiones.
Recursos Humanos
 Administración del Rol General y Privado de remuneraciones.
 Contratos y finiquitos de trabajo.
 Remuneraciones (Liquidaciones de sueldo e imposiciones).
 Pago de Nóminas.
 Rol Privado.
 Reclutamiento de Personal.
Áreas de servicios de la empresa consultora (2)
Auditoría
 Auditoría de Estados Financieros.
 Revisión limitada de Estados Financieros.
 Revisión de proyecciones financieras.
 Auditoría de elementos específicos.
 Transición a IFRS.
 Procedimientos de auditoría.
 Evaluación del sistema de control interno.
 Investigación de irregularidades.
 Auditoría operacional.
 Auditoría de gestión.
31
Impuestos
 Asesoría fiscal basándonos en el cumplimiento legal vigente.
 Ayudamos a simplificar la administración de impuestos.
 Alinear estrategias fiscales para sus negocios.
 Estrategias para apoyar sus prácticas de precios de transferencia.
 Planificación tributaria estratégica.
 Alternativas de reorganización societaria.
 Franquicias tributarias.
 Tratamiento de la inversión extranjera y pagos al exterior.
 Declaraciones tributarias anuales.
 Impuesto al valor agregado.
 Representación frente a organismos en procesos de fiscalización y
procedimientos especiales.
 Diagnóstico tributario.
 Tributación internacional.
 Derechos societarios.
Servicios Empresariales
 Gestión de recursos humanos.
 Contrato de trabajo.
 Liquidación de sueldos.
 Imposiciones – Previred.
 Finiquitos.
 Asesoría licencias médicas.
 Formularios F/30-1.
 Gestión laboral – previsional.
 Administración del Rol General y Privado de Remuneraciones.
 Asesoría en la presentación ante la inspección del trabajo.
 Consultoría Laboral-Previsional.
32
 Planificación Laboral –Previsional.

 Procesos contables y administrativos.
Asesoría legal
 Asesoría integral en aspectos societarios, corporativos, contractuales,
regulatorios, procesales y comerciales.
 Planificación, ejecución, revisión y control de legalidad de las modificaciones
sociales. Esto incluye, modificaciones de estatutos, aumentos o disminuciones
de capital accionario, fusiones, divisiones y transformaciones sociales,
reestructuraciones patrimoniales, pactos de accionistas y actos contractuales
entre sociedades, entre otros.
 Participación en calidad de secretario, convocatoria, control de legalidad y
asesoría en la adopción de acuerdos en sesiones de directorio, juntas ordinarias
y extraordinarias de accionistas. Responsabilidad por los libros y registros
sociales que mandata la ley.
 Redacciones, reestructuraciones y otorgamientos de estructura de poderes y
mandatos sociales, a los socios, ejecutivos o terceros.
 Asesoría, negociación, redacción y control legal de ejecución de contratos que
celebre la sociedad en ejercicio de su giro, con clientes, mandantes o bien
operaciones de refinanciamiento, Leasing y Leaseback.
 Asesorías y representación en litigios civiles, comerciales, laborales, arbitrajes y
disputas de negocios.
 Inscripciones de marcas comerciales.
Asesoría financiera
 Fusiones y adquisiciones.
 Reestructuraciones.
 Modelos de negocios.
 Estrategias corporativas.
33
 Análisis y revisión de planes de negocio.

 Identificar áreas de mayor riesgo y gestionar la capacidad de crear valor.
Servicios de TI
 Gestión de los distintos factores de riesgos asociados a los sistemas de
información y manejo de controles de calidad, políticas de protección de la
información y planes de contingencia eficaces.
 Análisis y diseño de sistemas, gestión de procesos de negocio, auditoría TI,
soporte computacional, gestión de servicios TI, administración de sistemas
operativos, gestión de proyectos, gestión comercial de productos TI, análisis y
desarrollo de modelos de datos.
 Gestión de cumplimiento de políticas y procedimientos del gobierno TI,
auditando procesos tecnológicos de apoyo al negocio de manera de mitigar
eventuales riesgos.
Logos de la empresa consultora (1) y empresa consultora (2)
Ilustración 1: Logo empresa consultora (1) y (2)

Fuente: Elaboración empresa consultora
34
6. Contexto Microentorno
A continuación, se presenta un análisis microentorno, el cual permite encontrar

factores o elementos que existan dentro de la empresa consultora, con el fin de
conocer la situación actual y las capacidades de la misma.
6.1 Perfil socioeconómico de los clientes actuales
Los clientes de la empresa consultora son principalmente pequeñas empresas con

sus asociados y personas naturales, las cuales requieren de los servicios de
consultoría, auditoría, asesorías y servicios empresariales.
El Ministerio de Economía, clasifica a las empresas de acuerdo al nivel de ventas

que tienen cada una de ellas. Se consideran empresas pequeñas a las que venden
entre UF 2.400 y UF 25.000 al año y como empresas medianas las que venden más de
UF 25.000, pero menos de UF 100.000 anuales.
6.2 Competidores actuales y curva de valor
Los competidores actuales de la empresa consultora se definen como aquellas

organizaciones que ofrecen servicios similares a los que ofrece esta, los cuales
también van dirigidos a los mismos clientes.
Los competidores que podemos encontrar en nuestro nicho de mercado son

pequeñas empresas consultoras, las cuales en la actualidad se comparan en servicios,
en precios, en tamaño y en facturación. También, se encuentran profesionales
auditores que se desempeñan en consultorías de forma independiente, motivo por el
cual se produce una intensa competencia en el sector de la consultoría.
35
Cabe destacar que en el sector de la consultoría existen medianas y grandes

empresas tales como las “Big Four” (Deloitte, E&Y, KPMG y PwC), las que tienen una
alta participación en el mercado, donde su mercado son grandes empresas.
Curva de Valor
En la siguiente curva de valor se determinan las variables claves de la empresa

consultora, las cuales se comparan con respecto a las variables claves de la
competencia.
Las variables claves se clasifican mediante una escala del 1 al 10, donde la
puntuación 1 es baja y la puntuación 10 es la óptima desde el punto de vista del cliente
que está requiriendo el servicio.
A continuación, se muestra el gráfico que representa la curva de valor:
Ilustración 2: Curva de valor

36
6.3 Market Share
La empresa consultora ha logrado mantener una cartera de 250 clientes

aproximadamente, lo que significa que la empresa tiene una participación de mercado
del 0.061%.
El detalle de la participación de mercado de la empresa consultora se encuentra

desarrollado en el punto 3.3 del presente informe.
6.4 Productos / Servicios sustitutos
Encontrar un producto y/o un servicio sustituto en la empresa consultora es bajo.
Se considera que en una empresa consultora no existen productos sustitutos que

otorguen un beneficio similar a los servicios otorgados por la misma. Ningún producto
y/o servicio ofrece un servicio tan global y completo como una empresa auditora.
De todos modos, algunas empresas y/o personas naturales no necesitan contratar a

una empresa consultora que las asesore, sino que, con el acceso a diversos sistemas
contables y el conocimiento de nuevas tecnologías, podrían satisfacer sus necesidades
de negocio por sí mismas.
6.5 Relación con los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es medio. Las empresas del sector de la

consultoría para operar necesitan principalmente aplicativos (software de contabilidad),
hardware (servidores, estaciones de trabajo, impresoras, redes, entre otros), y servicios
de internet, sin dejar atrás la importancia de contar con un buen equipo humano.
37
Para definir el poder de negociación de los proveedores se deben tener en cuenta

los siguientes factores:
 El costo de cambiar el proveedor de software es alto, debido a que es este, el

que contiene toda la información de la empresa consultora. Traspasar la
información de un software a otro es altamente riesgoso, ya que, este cambio
puede afectar la información almacenada, bases de datos, archivos, entre otros.
Además, se deben considerar costos extras para poder capacitar a los
empleados para el uso de los nuevos programas.
 Se dispone de un amplio catálogo para la elección de los proveedores, por lo
tanto, se tiene un poder de negociación alto respecto a ellos.
 Los productos que ofrecen los proveedores no son diferenciados, ya que,
presentan características similares, por lo tanto, se dispone de mayor libertad
para cambiar de proveedor.
 La calidad de los servicios entregados no depende de los productos que nos
proporcionan los proveedores, es un servicio commodity.
Se concluye que realizar un análisis del microentorno en la empresa consultora

permite conocer la situación actual y las capacidades de la empresa, las cuales influyen
tanto en las operaciones diarias como en los resultados de la misma. Para explotar y
eliminar los aspectos internos (fortalezas y debilidades), se implementan estrategias
(matriz DAFO), las cuales determinan las condiciones del funcionamiento y desarrollo
de la empresa, mejorando en gran medida sus decisiones estratégicas, resultados
operacionales, participación en el mercado, relación con los clientes, entre otras.
38
7. Análisis de la empresa (Análisis interno)
7.1 Producción y servicios
Procesos de servicios
La empresa consultora ofrece servicios de consultoría, auditoría, asesorías y

servicios empresariales, los que son requeridos de acuerdo a la necesidad de cada
cliente, el cual llega a la empresa a través de un referido.
 Diagrama de procesos de la empresa consultora
El presente diagrama muestra los procesos de negocios y los procesos de apoyo

con los que cuenta la empresa consultora.
Ilustración 3: Diagrama de procesos

39
A continuación se describen de forma macro los procesos de negocios de la

empresa consultora.
 Consultoría
Servicio especializado e independiente al que recurren las empresas con el fin de
encontrar soluciones a uno o más de sus problemas de negocio o necesidades
empresariales.
 Asesoría
Servicio especializado que le brinda apoyo a las empresas mediante consejos sobre
la realización de una o varias actividades de las que desconoce con certeza cómo
realizarlas. Las asesorías más comunes son de índole bancaria, financiera, contable,
laboral, judicial, entre otras.
 Auditoría
Servicio especializado al que recurren las empresas con el propósito de evaluar
cómo pueden reflexionar mejor sobre el pasado y prepararse para el futuro y el de sus
empleados.
 Servicios Empresariales
Servicio dedicado a brindar estrategias para las empresas que buscan eficiencia de
costos, reducción de riesgo y enfoque en el negocio.
Cabe destacar que la empresa consultora en la actualidad no cuenta con un proceso

de planificación y control formal, si no que este es realizado principalmente por el
gerente general, el cual posee cierta capacidad para definir los procesos de la
empresa.
40
 Flujograma general del negocio
El presente flujograma muestra el proceso de contratación de un servicio de la

empresa consultora por parte de un nuevo cliente.
Ilustración 4: Flujograma general del negocio

41
Distribución física de la planta
La empresa consultora cuenta con dependencias para cada unidad estratégica de

negocio, las que están condicionadas y ambientadas para ejecutar de manera óptima
los servicios contratados por los clientes, con el propósito de que estos se puedan
sentir cómodos y en confianza en las dependencias de la organización.
Cabe destacar, que la mayoría de los servicios que desarrolla la empresa consultora,
son ejecutados en las dependencias propias del cliente.
 Ubicación de la empresa consultora (1)
La dependencia de la empresa consultora (1) está ubicada en un lugar estratégico y

central en la comuna de Ñuñoa, lo que le permite tener una mayor afluencia de
clientes.
Ilustración 5: Ubicación geográfica empresa consultora (1)

Fuente: Google Maps
42
 Ubicación de la empresa consultora (2)
La dependencia de la empresa consultora (2) está ubicada en un lugar estratégico y

central en la comuna de Providencia, lo que le permite tener una mayor afluencia de
clientes.
Ilustración 6: Ubicación geográfica empresa consultora (2)

43
Forma de control de inventarios
El control de inventario en cualquier organización es muy importante, debido a que

permite llevar un control exhaustivo de los recursos con los que cuenta una empresa,
ya sean recursos materiales o humanos.
La empresa consultora tiene inventario de activos fijos (equipos, computadores,

impresoras, entre otros) y empleados (mano de obra directa).
Dado que la empresa basa sus ventas en servicios y no en la comercialización de

productos, esta no tiene la necesidad de contar con un sistema de control de inventario
formal, por lo que el gerente general es quien controla los recursos que tiene disponible
la empresa.
Medio ambiente y seguridad
La seguridad en cualquier organización es de gran relevancia, puesto que es esta la

que nos va a permitir reducir los riesgos en la empresa y generar confianza en algo o
alguien.
Una empresa del sector de la consultoría requiere un sistema que brinde seguridad,
además de permitir una gran capacidad en el almacenamiento de datos y que estos
puedan estar accesibles en cualquier lugar y a cualquier hora mediante redes de
internet.
La empresa consultora cuenta con sistemas de software (Softland y Transtecnia), los

cuales brindan el servicio de almacenamiento de datos mediante la nube, permitiéndole
a la empresa trabajar de manera óptima, rápida, segura y que el trabajo desarrollado
por esta se actualice y guarde automáticamente sin la necesidad de que los empleados
deban preocuparse por guardar cada momento el trabajo ejecutado.
44
Proteger la información frente a un robo, eliminación o filtración de los datos, es una

de las principales ventajas de contar con un sistema de software en la nube, ya que
estos se encontrarán resguardados en los centros de datos.
El medio ambiente no es un factor influyente en la empresa consultora, ni tiene

consecuencias en esta.
7.2 Marketing
Producto
La empresa consultora brinda un servicio integral y especializado, generando un

valor añadido a cada cliente. Los servicios ofrecidos por la empresa son los siguientes:
consultorías, auditorías, asesorías y servicios empresariales, los cuales son revisados y
ajustados frecuentemente de acuerdo a las necesidades cambiantes de los clientes y
del entorno empresarial.
Precio
En la fijación de precios de los servicios que entrega la empresa consultora, se

pueden considerar diferentes variables tales como: costos incurridos por ofrecer el
servicio, precios que tenga la competencia, valor que los clientes le otorgan al servicio
y objetivos que haya establecido la empresa en cuanto a rentabilidad.
La fijación de precios de los contratos empresa – cliente por la prestación de

servicios, se estipulan mediante el tiempo y la complejidad del servicio requerido.
Los precios que fija la empresa consultora son establecidos sobre la media del
sector de la consultoría.
45
Cabe destacar que la fijación de precios en cualquier empresa es compleja, sea cual
sea la naturaleza de esta. Establecer un precio alto supone el riesgo de perder clientes
potenciales y, si la decisión es establecer un precio bajo, este puede afectar la
rentabilidad y credibilidad de la empresa.
Plaza
Los clientes conocen y eligen los servicios que brinda la empresa consultora debido
a la excelencia en las referencias que le dan los clientes actuales a nuestro público
objetivo.
Los servicios ofrecidos por la empresa consultora pueden ser ejecutados en las
instalaciones del cliente o en las instalaciones propias con las que cuenta la empresa.
De acuerdo a la necesidad de cada cliente, se fija el lugar de trabajo y el horario en

el cual se desarrollará el servicio, este último, debe ser dentro del horario comercial de
la empresa.
Las instalaciones de la empresa consultora deben estar perfectamente

condicionadas, con el fin de crear un buen ambiente de trabajo, el cual permita atraer a
nuevos clientes.
Los trabajadores que ejecuten el servicio en las instalaciones del cliente deben
contar con todo lo necesario para lograr desarrollar un servicio de excelencia,
brindando seguridad y calidad en el servicio.
Promoción
Los servicios que ofrece la empresa consultora no se promocionan mediante ningún

tipo de medio de comunicación. Todos los clientes de la empresa son referenciados.
46
La empresa consultora si desea aumentar el número de clientes, debe utilizar

diversos medios para promocionar sus servicios, entre los cuales podemos encontrar
los siguientes:
 El diseño de un logo atractivo, el cual permita atraer visualmente la atención del

consumidor y que cree una imagen de marca.
 El diseño de una página web, como medio de comunicación masivo. A través de
esta, se podrá dar a conocer la empresa, equipo profesional y los servicios que
ofrece.
 La creación de un perfil en redes sociales, a través del cual se puede crear
relaciones profesionales con los clientes, con otras empresas o con
profesionales del sector.
 Realizar marketing directo, en donde las empresas pueden ajustarse a las
necesidades del cliente y ofrecer un trato individual, mediante campañas
publicitarias, periódicos, revistas especializadas, entre otros.
47
7.3 Recursos Humanos
Organigrama
● Empresa consultora (1)
Ilustración 7: Organigrama empresa consultora (1)

48
Ilustración 8: Organigrama empresa consultora (2)

49
Gestión de Personas
La motivación a la contratación de un nuevo trabajador en la empresa consultora se

debe excepcionalmente al ingreso de nuevos clientes, en donde se van a requerir más
profesionales para el desarrollo del servicio contratado por estos o por la renuncia y/o
despido de un empleado de la empresa, en donde se necesita cubrir el puesto. Los
empleados con los que cuenta la empresa consultora son la mayoría referenciados.
Un nuevo trabajador de la empresa consultora es evaluado y contratado

directamente por el Gerente General. El profesional contratado es clasificado de
acuerdo al conocimiento y a la experiencia con la que este cuente. La respectiva
clasificación del trabajador puede ser como empleado “junior”, el cual necesita una
constante asesoría y supervisión, o como empleado “senior”, siendo este totalmente
independiente, sin necesitar supervisión en la ejecución del trabajo.
En la empresa consultora cuando un trabajador se convierte completamente

autosuficiente, pasa de ser un empleado junior a ser un empleado senior, por lo que
este podrá desarrollar servicios de mayor complejidad.
Por todo lo anterior, se concluye que el gerente general es quien evalúa a sus
trabajadores, midiendo el desempeño y las competencias profesionales.
50
7.4 Finanzas
Gestión del presupuesto
La empresa consultora no maneja ningún tipo de gestión presupuestaria para ningún

período (mensual, trimestral, anual), por lo que es una deficiencia que posee la
organización en la actualidad.
La ausencia de una gestión de presupuestos en la empresa dificulta la estimación de

los ingresos, la predicción de los gastos y la correcta asignación de los recursos,
siendo una herramienta indispensable en esta, la cual puede mostrar en qué dirección
va la empresa y como hará para alcanzar los objetivos y metas.
La implementación de una gestión de presupuestos en la empresa consultora puede

ser una de las decisiones más importantes en la planeación financiera de esta, en
donde debe existir un director financiero el cual pueda guiar a la empresa en el futuro,
estableciendo metas de crecimiento a corto y mediano plazo.
Crédito
La empresa consultora ejecuta sus diferentes servicios de acuerdo a los

requerimientos de cada cliente, los que permiten que la empresa pueda incrementar
sus utilidades.
El plazo de cobro por el servicio brindado por parte de la empresa es a partir de los
treinta días después de ejecutado el servicio.
Cabe destacar que la empresa consultora evalúa a sus clientes de acuerdo al

comportamiento de pago que presentan, estos deben garantizar una cartera de cuentas
por cobrar sana y sin riesgos de impago. Por lo tanto, si un cliente de la empresa
presenta un comportamiento de pago negativo, se termina la relación empresa –
cliente.
51
Control de flujo de caja
La elaboración del siguiente flujo de caja permite relacionar los ingresos y los
egresos de los recursos monetarios de la empresa consultora durante los últimos tres
años financieros.
A partir de la elaboración del flujo de caja, se pronostican eventuales excedentes, los

cuales excedieron el efectivo necesario para cubrir todos los gastos de operación de la
empresa.
A continuación, se presenta el flujo de caja consolidado de las empresas consultoras

(1) y (2).
52
 Flujo de caja consolidado

Flujo de Caja Consolidado Empresas
Cuenta Descripción 2016 2017 2018
Ingresos Ventas
Ingresos por venta 363.750.222 385.396.006 449.791.231
Total ingresos 363.750.222 385.396.006 449.791.231
Costos Ventas
Costo de venta 21.878.497 9.029.596 74.696.329
Total Costo de Venta 21.878.497 9.029.596 74.696.329
Utilidad Bruta 341.871.725 376.366.410 375.094.902
Gastos de Operación
Remuneraciones 161.484.291 138.430.622 210.314.916
Honorarios 38.152.859 15.136.763 25.076.016
Leyes Sociales 8.380.744 9.401.089 9.045.308
Gastos Generales 72.856.186 113.686.780 36.790.910
Gastos Generales 10.107.997 32.213.803 6.734.723
Arriendos 10.582.024 21.553.592 19.845.168
Depreciación 1.566.967 1.312.448 1.011.468
Correción Monetaria 193.110 358.121 487.641
Total Gastos de Operación 303.324.178 332.093.218 309.306.150
Utilidad de operación 38.547.547 44.273.192 65.788.752
Otros Ingresos No Operacionales
Otros Ingresos no Operacionales 3.067.857 1.186.982 3.467.056
Corrección Monetaria 57.984 0 0
Impuesto 1ra Categoria 61.062 0 0
Diferencia de cambio 0 70.941 0
Total Otros Ingresos no Operacionales 3.186.903 1.257.923 3.467.056
Utilidad Antes de Impuestos 41.734.450 45.531.115 69.255.808
Impuesto 0 10.001.616 10.937.498
Total Impuesto 0 10.001.616 10.937.498
Utilidad Neta 41.734.450 35.529.499 58.318.310
Depreciacion Ejercicio 1.566.967 1.312.448 1.011.468
Correción Monetaria 193.110 358.121 487.641
Flujo de Caja 43.494.527 37.200.068 59.817.419
Tabla 8: Flujo de caja consolidado

53
Análisis de Balances y Estados de Resultados
La elaboración del presente análisis financiero permite el estudio de la información

contable de la empresa consultora con el propósito de poder diagnosticar la situación
actual de la misma.
El siguiente análisis financiero es desarrollado a partir de indicadores, los cuales

fueron obtenidos a raíz de la información financiera de los últimos tres años de la
empresa consultora (1) y la empresa consultora (2).
A continuación, se presentan los resultados obtenidos:
Indicadores de Liquidez
Tabla 9: Indicadores de liquidez

A través de los cuatro indicadores de liquidez evaluados, se puede determinar que

cada uno de ellos se encuentra en el valor óptimo, permitiendo a la empresa contar con
la liquidez suficiente para cumplir con sus obligaciones, y lograr mantener en marcha la
operación, generándose un crecimiento positivo al pasar de los años.
54
 Capital de Trabajo (KT): Recursos de corto plazo para cubrir deudas de corto
plazo y la operación.
Ilustración 9: Gráfico capital de trabajo (KT)

Conclusión: Se puede determinar que desde el año 2016 al año 2018 ha aumentado
considerablemente el capital de trabajo, es decir, que los recursos que tiene la empresa
sin tomar en cuenta el dinero que se necesita para pagar los pasivos de la misma,
aumento un 111% aproximadamente al año 2018 respecto del 2016.
55
 Capital de Trabajo Neto (KTN): Es la porción de los activos circulantes, que es

financiado con recursos de largo plazo, es decir, deuda de largo plazo y
patrimonio y la otra parte por pasivos de corto plazo.
Ilustración 10: Gráfico capital de trabajo neto (KTN)

Conclusión: Desde el año 2016 al año 2018 se puede señalar que la capacidad que
tiene la empresa de financiar sus activos circulantes con sus pasivos a largo plazo y
patrimonio tuvo una variación del 143% aproximadamente.
56
 Razón Corriente: Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con
sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo.
Ilustración 11: Gráfico razón corriente

Conclusión: Este ratio señala una variación positiva a través del tiempo, ya que, el
factor al ser mayor a 1, indica que se tienen los activos corrientes suficientes para
poder responder al pago de los pasivos corrientes. De lo contrario, al ser menor a 1
posiciona a la empresa en una situación desfavorable. Si bien se produjo una baja (en
base a los informes recibidos) en el año 2017, el año 2018 representa una mejora
significativa respecto del 2016.
57
 Prueba Defensiva: Indica la capacidad de la empresa para operar con sus

activos líquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.
Ilustración 12: Gráfico prueba defensiva

Conclusión: Este análisis indica que a mayor ratio, más beneficioso será para la
empresa al gozar de una mayor capacidad de respuesta frente a imprevistos de pago
sin recurrir a las ventas.
Indicadores de Actividad
Tabla 10: Indicadores de actividad

De acuerdo a los ratios de actividad calculados, se puede determinar que los valores
de los indicadores son positivos y están dentro de los rangos aceptables, estableciendo
el grado de eficiencia con el cual la administración de la empresa, maneja los recursos
y la recuperación de los mismos.
58
 Rotación Cuentas por Cobrar: La rotación de cuentas por cobrar muestra las
veces que rotan las cuentas por cobrar en el año.
Ilustración 13: Gráfico rotación de cuentas por cobrar

Conclusión: El gráfico indica las veces que la empresa cobra en el año, es decir,
10.31 veces para el años 2016, mientras que 7.67 veces para el año 2018. Para el año
2018 han disminuido las veces en que rotan las cuentas por cobrar, provocando que la
empresa sea un poco menos eficiente en el manejo de los clientes, ya que, ellos se
están demorando más en pagar los servicios. Lo ideal es que el número de veces sea
lo más alto posible, ya que, de lo contrario se estarán financiando a los clientes.
59
 Plazo Promedio de Cobro: El plazo promedio de cobro expresa el número de

días promedio que tardan los clientes en cancelar sus cuentas.
Ilustración 14: Gráfico plazo promedio de cobro

Conclusión: Este indicador muestra los días que se demora la empresa en cobrarle a
sus clientes, 34 días aproximadamente para el año 2016, mientras que para el año
2018 se demora alrededor de 46 días, aumentando en 12 sus días de cobro en el año
2018 respecto al año 2016. Esto indica que la empresa en al año 2018 se demora más
en recibir efectivo y por lo tanto corre el riesgo de quedarse sin dinero para cumplir con
sus obligaciones financieras.
60
 Rotación de Cuentas por Pagar: La rotación de las cuentas por pagar muestra
la relación existente entre las compras a crédito efectuadas durante el año fiscal
y el saldo final de las cuentas por pagar.
Ilustración 15: Gráfico rotación de cuentas por pagar

Conclusión: Este análisis indica la cantidad de veces que la empresa paga sus
obligaciones en el año, 3.60 para el año 2016 y 29.60 para el año 2018, entre menor
sea la cantidad, mayor será el plazo que los proveedores le otorgan a las empresa.
61
 Plazo Promedio de Pago: El plazo promedio de pago muestra los días que se
demora la empresa para pagar sus deudas.
Ilustración 16: Gráfico plazo promedio de pago

Conclusión: De acuerdo al gráfico se puede determinar que la empresa les paga a

sus proveedores en un plazo de 99 días aproximadamente para el año 2016, y a 12
días para el año 2018. Cabe decir que entre más días, más eficiente es la empresa con
el manejo de sus proveedores, sin embargo, esto demuestra una capacidad de pago y
una relación estratégica con los proveedores al pagarles a menor plazo.
Indicadores de rentabilidad
Tabla 11: Indicadores de rentabilidad

62
De los indicadores utilizados para el análisis de rentabilidad, se puede determinar

que la administración de la empresa cuenta con medidas efectivas para controlar los
costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades.
 Rentabilidad Bruta: Determina la capacidad de ventas para generar utilidad

bruta, es decir, para cubrir los costos de ventas.
Ilustración 17: Gráfico rentabilidad bruta

Conclusión: En relación a este indicador se pude determinar que en el año 2016 las
ventas de la empresa lograron un 94% de utilidad bruta, y para el año 2018 un 83%, es
decir, en el año 2016 fue más alta su rentabilidad, ya que, sus costos lograron ser más
bajos, siendo $22.000.000 aproximadamente para ese año, mientras que para el año
2018 sus costos fueron alrededor de $ 75.000.000.
63
 Rentabilidad Operativa: Cuanto genera de utilidad operativa la empresa sobre

las ventas al cubrir costos y gastos en desarrollo de su objeto social.
Ilustración 18: Gráfico rentabilidad operativa

Conclusión: Según el gráfico se determina que en al año 2016 existe un 11% de

utilidad operacional, y en el año 2018 un 15%, es decir, refleja la ganancia que obtiene
la empresa después de deducir sus costos y gastos operacionales.
64
 Retorno sobre Activos (ROA): Determina la caja operativa obtenida en el

periodo con el uso de la inversión total en activos.
Ilustración 19: Gráfico retorno sobre activos (ROA)

Conclusión: Este análisis indica los porcentajes de los activos que están aportando a
la utilidad neta. 51% de los activos totales aportan a la utilidad neta del año 2016, y
para el año 2018 un 41%.
65
 Retorno sobre la Inversión: Determina el rendimiento obtenido por la empresa

en su operación con el uso de los activos operativos.
Ilustración 20: Gráfico retorno sobre la inversión (ROI)

Conclusión: Se puede interpretar que en el año 2016 la empresa tuvo un retorno de

inversión de 417%, mientras que durante el año 2018 fue de 265%, esta disminución se
debe a que los activos totales del año 2018 aumentaron un 73% respecto al año 2016,
mientras que la utilidad bruta se mantuvo con una mínima variación para estos mismos
años.
66
 Retorno sobre Patrimonio (ROE): determina el rendimiento obtenido antes de

impuestos sobre la inversión realizada por los propietarios.
Ilustración 21: Gráfico retorno sobre patrimonio (ROE)

Conclusión: Este análisis indica cuánto dinero obtuvieron los inversionistas por su
inversión que correspondiente al año 2016 son de un 310% del patrimonio, y en el caso
del año 2018 fueron de 170%. Los resultados van decreciendo al año 2018, puesto que
para este año aumentó en un 155% el patrimonio con respecto al año 2016.
67
 Margen EBITDA: Es la relación entre el ebitda y el total de ventas. A diferencia

del margen neto de beneficio, no considera los impuestos, los intereses ni las
depreciaciones. El margen ebitda proporciona información sobre la rentabilidad
de una empresa en términos de sus procesos operativos.
Ilustración 22: Gráfico margen EBITDA

Conclusión: Este gráfico representa una variación positiva del 10%

aproximadamente desde al año 2016 que corresponde a un 106% hasta el año 2018,
con un porcentaje de 117%, esto significa que por cada peso que la empresa vendió,
tiene $170 para cubrir sus compromisos (Intereses, depreciaciones, amortizaciones),
en el caso del año 2018. Por lo tanto, entre mayor sea el porcentaje, mayor es la
eficiencia operacional que logra la empresa.
Indicadores de endeudamiento
Tabla 12: Indicadores de endeudamiento

68
Estos indicadores miden hasta qué punto está comprometido el patrimonio de los
propietarios de la empresa con respecto a sus acreedores, es por esto, que se puede
establecer que la empresa cuenta con un endeudamiento razonable, permitiendo que
ésta no corra grandes riegos en base a este indicador.
 Razón de Endeudamiento: Determina el grado de apalancamiento de

acreedores en los activos de la empresa.
Ilustración 23: Gráfico razón de endeudamiento

Conclusión: Del total de los activos de la empresa, el 49% corresponde al año 2016,
mientras que un 59% para el año 2018. Esto significa que en el año 2018 la empresa
está financiando un 59% de su actividad con recursos ajenos y un 41% con recursos
propios. La empresa se encuentra dentro de los parámetros adecuados. (Entre un 40%
y 60%). Un porcentaje más elevado representa que los activos de la organización están
cada vez más comprometidos con los terceros.
69
 Calidad de la Deuda: Establece cual es el porcentaje del total de deudas que

deben ser canceladas en el corto plazo.
Ilustración 24: Gráfico calidad dela deuda

Conclusión: En este gráfico se analiza la participación de los pasivos corrientes en el

total de los pasivos, 66% correspondiente al año 2016, y 59% para el año 2018. Se
puede decir que a través de los años, el pasivo corriente tiene un peso cada vez menos
importante dentro de la empresa. Por lo tanto, esto indica que para el año 2018 el 59%
es un índice positivo con respecto a los años 2016 y 2017, ya que, es importante que
los valores sean lo más bajo posible, reflejando una mayor facilidad para devolver los
fondos ajenos al dilatarse los vencimientos de éstos en el tiempo.
70
 Endeudamiento de Leverage (Apalancamiento): El endeudamiento se calcula

para establecer el grado de compromiso de los accionistas con los acreedores.
Ilustración 25: Gráfico endeudamiento de Leverage (Apalancamiento)

Conclusión: Este Gráfico indica que en al año 2016 el dinero de los accionistas está
comprometido frente a la responsabilidad con terceros en un 296%, mientras que en el
año 2018 el compromiso es de 243%.
Indicadores de Generación de Valor
Tabla 13: Indicadores de generación de valor

71
 KTNO: Recursos operativos invertidos por la empresa diferentes a los

financiados por proveedores.
Ilustración 26: Gráfico KTNO

Conclusión: En el año 2016 la empresa financia $14.320.981 de sus activos

corrientes con pasivos a largo plazo y patrimonio, y en el año 2018 la empresa tiene
una variación a $20.651.462.
A pesar de que la empresa consultora no cuenta con un análisis de indicadores

financieros ni con una persona encargada de realizarlos, la misma cuenta con valores
bastante favorables para el desarrollo de su actividad, permitiéndole seguir operando
sin mayores problemas, sin embargo, es recomendable que se implemente un modelo
de análisis financiero al cual se le pueda realizar un seguimiento y evitar futuros
problemas, y así medir el desempeño del negocio con la finalidad de medir el éxito de
sus acciones.
72
7.5 Tecnología
Gestión de procesos
La empresa consultora en su gestión de procesos utiliza como principal herramienta

sistemas de contabilidad, los que se identifican como software “Softland” y
“Transtecnia”, estos funcionan de forma online mediante conexión a redes de internet,
permitiendo que cada profesional de la empresa pueda acceder a ellos desde cualquier
computador, en cualquier lugar y a cualquier hora. También, la empresa cuenta con
hardware (servidores, estaciones de trabajo, impresoras, redes, entre otros) y servicios
de internet.
Una gestión de procesos permitirá una mayor flexibilidad en el negocio, mejora en la

calidad de los procesos y mejora en la eficiencia en el uso de los recursos.
73
7.6 Análisis de Riesgos
Matriz de Riesgos
La siguiente matriz de riesgos permite determinar objetivamente cuáles son los

riesgos relevantes que enfrenta la empresa consultora en la actualidad.
En esta matriz se evalúan los riesgos de acuerdo a la frecuencia de estos y al

impacto que produce cada uno de ellos en la empresa, proponiendo acciones de
mejora concretas, las que permitirán controlar, mitigar o eliminar los mismos.
A continuación, se presenta el desarrollo de la matriz de riesgos de la empresa

consultora.
 Descripción de los riesgos
MATRIZ DE RIESGO
N° P/A/T Descripción Evento adverso
1 Tecnología de la Sustracción o pérdida del activo fijo Sustración o pérdida de computadores, impresoras,
información muebles, entre otros.
2 Tecnología de la Pérdida de la información Pérdida, robo o filtración de la información
información confidencial de los clientes.
3 Procesos Fraude interno Actuaciones de los empleados, realizadas en beneficio
Internos propio o de la compañía.
4 Procesos Fraude externo Posible existencia de actuaciones de terceros
Internos realizadas individualmente, o asociados con empleados.
5 Procesos Incumplimiento de compromisos Incumplimientos no registrados en los estados

Internos financieros.
6 Recursos Carga del trabajo mal dimensionada El gerente general es la unica y principal imagen que
Humanos posee la empresa.
7 Tecnología de la Ausencia de proveedor de software Carencia del proveedor del software en plena
información ejecución del servicio.
8 Procesos Conflicto de intereses Los empleados trabajan para el beneficio propio con
Internos los clientes.
9 Naturaleza Eventos catastróficos Probabilidad un incendio, un terremoto, entre otros.
Tabla 14: Descripción de los riesgos

74
 Evaluación de los riesgos
MATRIZ DE RIESGOS
Identificación Análisis Evaluación
N° P/A/T Evento Frecuencia Impacto Factor
Tecnología de
Sustracción o pérdida del activo fijo 2 4 8
1 la información
Tecnología de
Pérdida de la información 2 5 10
2 la información
Procesos
Fraude interno 2 3 6
3 Internos
Procesos
Fraude externo 2 3 6
4 Internos
Procesos
Incumplimiento de compromisos 3 4 12
5 Internos
Recursos
Carga del trabajo mal dimensionada 5 2 10
6 Humanos
Tecnología de
Ausencia del proveedor de software 1 5 5
7 la información
Procesos
Conflicto de intereses 2 5 10
8 Internos
9 Naturaleza Eventos catastróficos 2 5 10
Tabla 15: Evaluación de los riesgos

Frecuencia = Ocurrencia del riesgo Impacto = Grado en que compromete a la empresa

5 Frecuente 5 Catastrófico
4 Probable 4 Peligroso
3 Ocacional 3 Moderado
2 Posible 2 Menor
1 Improbable 1 Insignificante
Tabla 16: Valoración de la evaluación de los riesgos

75
 Matriz de riesgos graficada
Frecuencia
1 Improbable 2 Posible 3 Ocacional 4 Probable 5 Frecuente
1 Insignificante Bajo Bajo Bajo Medio Medio
2 Menor Bajo Bajo Medio Medio Medio R6

Impacto
Medio R3 -
3 Moderado Medio Medio Alto Alto
R4
4 Peligroso Medio Medio R1 Alto R5 Alto Muy Alto
Alto R2 -
5 Catastrófico Medio R7 Alto Muy Alto Muy Alto
R8 - R9
Tabla 17: Matriz de riesgos graficada

 Acciones de tratamiento de los riesgos
MATRIZ DE RIESGOS
Identificación Tratamiento
N° Evento Desición Acciones
Plan de comunicación y formación para todo el
Incumplimiento de compromisos Acción Inmediata
5 personal de la empresa.
Adquirir un servidor propio. Respaldar la
Pérdida de la información Acción Inmediata
2 información periódicamente.
Implementar código de ética, códigos de conducta y
Conflicto de intereses Acción Inmediata
8 buenas prácticas.
9 Evento catastrófico Acción Inmediata Contratar seguros contra eventos catastróficos.
Distribuir horas de trabajo mediante planificaciones,
6 Carga del trabajo mal dimensionada Acción a mediano plazo además de, delegar funciones relevantes dentro de la
empres a todo el personal.
Aplicar una política de seguridad. Alarmas y seguros
Sustracción o pérdida del activo fijo Acción a mediano plazo
1 anti robos.
Aplicar política contra fraudes y contratar seguros
3 Fraude interno Acción a mediano plazo
contra fraudes.
Aplicar política contra fraudes y contratar seguros
4 Fraude externo Acción a mediano plazo
contra fraudes.
Contar con servicios de ERP compatibles en caso de
7 Ausencia del proveedor de software Acción a mediano plazo
contingencia.
Tabla 18: Tratamiento de los riesgos

76
8. Modelo CANVAS
El modelo CANVAS (Osterwalder, 2012) permite que una empresa pueda generar un
modelo de negocio rentable, a través de una clara definición de cómo va a funcionar,
que va a ofrecer al mercado, como lo va a hacer, a quien se lo va a vender y de qué
forma va a generar ingresos.
A continuación, se presentan los nueve factores del modelo CANVAS para la

empresa consultora.
Ilustración 27: Modelo CANVAS

En conclusión, una correcta planificación es de suma importancia para desarrollar de

manera eficiente un modelo de negocios en la empresa consultora, la cual trazará el
horizonte hacia dónde la empresa quiere llegar. Basándose en el modelo CANVAS
presentado anteriormente, se puede determinar que el modelo de negocios de la
empresa consultora se basa principalmente en el recurso humano y en los sistemas
software de esta, siendo claves a la hora de la prestación del servicio.
77
9. Parecer de la consultoría
Análisis general de la empresa
La empresa consultora ha tenido un crecimiento estable y sano en los últimos años,

encontrándose en el mejor momento de toda su trayectoria como prestadora de
servicios en consultorías, sin embargo, existen falencias en la actualidad que no están
siendo consideradas, permitiéndole a estas, generar riesgos que pueden ser totalmente
controlados y eliminados, sin perjudicar a la empresa.
Uno de los principales problemas que se pudo encontrar en la empresa consultora,

es la carencia de controles de gestión y presupuestarios, los cuales pueden afectar los
procesos de la organización, el crecimiento y la utilidad de esta.
Otro problema identificado durante el proceso de consultoría es que la única y

principal imagen de la empresa, es el gerente general, el cual asume cada
requerimiento, solicitud o reclamo que provienen tanto de clientes antiguos como
nuevos, asumiendo toda la carga organizacional.
El último problema encontrado durante el proceso es la existencia de limitación

financiera para profesionalizar la empresa, esto no le permite iniciar proyectos de
mejoras en la empresa o inversiones que le permitan potenciar el crecimiento de esta.
Toda la planificación de la empresa consultora es generada a corto plazo.
78
Análisis de los principales problemas específicos
 Ausencia de un control de gestión
Prohíbe la óptima administración de los procesos de la empresa y la toma de

decisiones, perjudica el cambio en la cultura empresarial, la formación y la capacitación
de los empleados.
 Ausencia de control presupuestario
Obstaculiza la óptima administración de los centros de ingresos y costos, además de

impedir proyecciones de inversiones y la generación de provisiones en caso de
contingencia.
 La principal imagen de la empresa es el gerente general
Todos los procesos que tiene la empresa consultora son gestionados y controlados
únicamente por el gerente general, esto le genera una sobrecarga organizacional
excesiva.
 Limitación financiera
A raíz de la existencia de limitación financiera, la empresa no se puede

profesionalizar, ya que, no existen recursos suficientes para invertir en mejoras
continuas o proyectos en la misma.
79
Jerarquía de los problemas
 Árbol de problemas
Ilustración 28: Jerarquía de problemas

80
Problema central que será trabajado en la propuesta de intervención y los

lineamientos de la solución que será propuesta
A raíz del análisis general y la identificación de los principales problemas específicos

de la empresa consultora, se determina que el problema central de esta, es la ausencia
de una política de control de gestión, esto provoca dificultad al momento de querer
obtener información necesaria, fiable y oportuna, para la adecuada toma de decisiones
operativas y estratégicas dentro de la empresa.
La empresa consultora no cuenta con un profesional que se especialice en la

implementación de políticas de control de gestión, por lo que es el gerente general el
que asume todo tipo de responsabilidad en la toma de decisiones dentro de la
empresa, sin embargo, esta acción no es suficiente para la correcta implementación de
un sistema de control de gestión. La ausencia de un profesional dedicado al área de
control de gestión, limita en muchos aspectos la gestión y el control en la empresa,
desde la distribución o inversión del dinero, hasta cada actividad que se realiza en la
organización, además de no poder contar con datos ni herramientas necesarias para
tomar medidas correctivas oportunas y alinear las tareas con la consecución de los
objetivos.
81
10. Determinación de factores claves a ser propuestos en la consultoría
Factores críticos que generan una consultoría específica
 Unificar la imagen de ambas unidades de negocio a una corporativa.
El cumplimiento de unificar la imagen de ambas empresas consultoras podría

beneficiar la imagen corporativa de las empresas, pudiendo así, administrar de mejor
manera los requerimientos de los nuevos clientes que llegan a necesitar los servicios.
 Análisis de políticas de capacitación y desarrollo del personal.
Evaluar las actuales políticas relacionadas con el personal, le permitirá a la empresa

holding conocer cómo evoluciona el capital humano dentro de la empresa.
 Desarrollar una planificación estratégica con objetivos y metas como

empresa holding.
Declarar los objetivos y las metas a partir de las empresas definidas como holding,
logrará crear un ambiente organizacional dentro de la empresa, el cual permitirá saber
por parte de los empleados del holding, cual es la dirección que está tomando la
organización y de qué manera aportan ellos como colaboradores.
 Definir la carga laboral y las responsabilidades en los procesos de la

empresa.
Permite segregar las funciones de la empresa, los horarios de trabajo, la

responsabilidad de cada empleado y permite distribuir de manera óptima la carga
laboral.
82
 Análisis de la situación financiera.
El análisis financiero permite conocer la evolución que ha tenido la empresa

financieramente, además de, permitir la identificación de potenciales oportunidades de
mejora.
 Desarrollar un plan de control presupuestario (control de ingresos y

egresos).
Implementar un control presupuestario le permitirá a la empresa estar preparada

ante cualquier contingencia que se produzca en el futuro y facilitará la inversión de
nuevos proyectos que beneficien el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
 Desarrollar un plan de control de gestión.
Ejecutar un plan de control de gestión le permite a la empresa mantener una

saludable gestión en los procesos de la empresa, y, además, le permite estar al tanto
de los potenciales riesgos internos que podría tener la organización.
 Análisis de riesgos.
El análisis de riesgos permite identificar causas de posibles riesgos en la empresa y

probables eventos no deseados por la misma, además de, conocer los daños y las
consecuencias que estos producen en una organización.
83
Evaluación de los factores detectados como fuentes de consultoría
La siguiente tabla representa la evaluación de los factores críticos anteriormente

detectados en la empresa consultora. Esta evaluación permite identificar que factor es
el de mayor relevancia que se debe implementar en la empresa.
El funcionamiento adecuado de los factores críticos permite la implementación

exitosa de estrategias en la empresa y un manejo óptimo de los recursos de esta, con
el propósito de conseguir una eficacia óptima en la organización.
84
 Evaluación de los factores críticos
Los siguientes factores críticos son evaluados de forma individual por las siguientes
personas: gerente general, opinión experta y alumnos, los cuales están directamente
involucrados en el proceso de consultoría.
Los factores se ponderan de acuerdo a la importancia que estos tienen en la

empresa consultora, en donde la puntuación 5 es muy relevante y 1 es insignificante
para la misma.
PONDERACIÓN TOTAL
FACTOR CRÍTICO
100%
Unificar la imagen de ambas unidades de negocio a una corporativa.

2,9
Análisis de políticas de capacitación y desarrollo del personal.
3,5
Desarrollar una planificación estratégica con objetivos y metas como empresa holding.
4
Análisis de la situación financiera.

3,5
Desarrollar un plan de control presupuestario (control de ingresos y egresos).

4,1
Definir la carga laboral y las responsabilidades en los procesos de la empresa.
3,5
Desarrollar un plan de control de gestión.

4,7
Análisis de riesgos.
3,7
Tabla 19: Evaluación factores críticos

De acuerdo a los resultados de la tabla anteriormente descrita, se puede concluir

que el factor crítico con mayor relevancia en la empresa consultora, es el desarrollo de
un plan de control de gestión, el cual obtuvo una ponderación total de 4,7, por lo tanto
es el factor crítico que debe ser desarrollado en la propuesta de consultoría.
85
Tema/foco que será desarrollado en una propuesta detallada de consultoría
Posterior a la evaluación de los factores críticos encontrados en la empresa

consultora, se identifica que factor tiene mayor relevancia dentro de esta, el cual
producirá la ejecución de una propuesta detallada de consultoría.
Se concluye que el principal foco que debe ser gestionado y ejecutado en la

propuesta de consultoría, es el desarrollo de un plan de control de gestión, el que al ser
implementado en la empresa consultora beneficiara en gran medida a las dos unidades
estratégicas de esta, otorgando el control necesario de la gestión, el cual permitirá
conseguir una correcta gestión en los procesos internos de ambas unidades de
negocios, además de, permitir profesionalizar la empresa en todo su conjunto.
86
11. Propuesta de consultoría al directorio (Informe final)
Estructuración de la Propuesta de Consultoría
Objetivo General
El objetivo general de la propuesta de consultoría de la empresa consultora es el

siguiente:
Diseñar e implementar un sistema de control de gestión, el cual permita tener una

correcta gestión y un correcto funcionamiento de los procesos en la empresa
consultora.
Objetivos Específicos
Los objetivos específicos de la propuesta de consultoría de la empresa consultora

son los siguientes:
 Garantizar eficiencia y eficacia en todas las operaciones de la empresa

consultora.
 Velar para que la empresa consultora disponga de procesos de planeación.
 Proteger los recursos y los bienes de los riesgos que están presentes en la
empresa.
 Resguardar el compromiso de los empleados con la empresa consultora para
cumplir los objetivos de la misma.
 Velar para que cada área de la empresa consultora cumpla los objetivos de la
organización.
 Garantizar evaluaciones periódicas sobre el desempeño de las áreas con las
que cuenta la empresa consultora.
87
 Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos presentes en la empresa

consultora.
 Diseñar una declaración estratégica, la cual permita conseguir los resultados
esperados por la empresa.
 Alinear la organización.
Alcances
La implementación de un sistema de control de gestión en la empresa consultora,

puede ser aplicado en todas las áreas de la misma.
Cabe destacar que para lograr una gestión óptima y el cumplimiento de los objetivos
en la empresa consultora, se espera que la empresa diseñe y aplique los siguientes
aspectos propuestos por la consultoría:
1. Unificar imagen corporativa de ambas empresas
Desarrollar una mirada de empresa Holding (misión y visión unificada), misma

planificación estratégica, además de fijar objetivos y metas de corto y largo plazo para
ambas empresas consultoras.
2. Desarrollar un plan de control de presupuesto, ingresos y gastos
Contar con un plan presupuestario le permitirá a la empresa consultora manejar de

manera eficiente los recursos monetarios de la misma, con el fin de utilizarlos en
prioridades de la empresa, además de disminuir los riesgos de incumplimiento de las
obligaciones.
88
3. Definición de organigrama y responsabilidades
Brinda claridad de la estructura jerárquica de la empresa consultora, definiendo

cargos y funciones para cada profesional.
4. Realizar un análisis de la situación financiera
Le permite a la empresa consultora medir y evaluar las situaciones financieras a las

que se puede enfrentar la misma, evitando consecuencia y riesgos financieros.
5. Implementar control de gestión
La empresa consultora tendrá la opción de analizar, medir y valorar la información y

los procesos de la misma, permitiendo la optimización de sus recursos y así evaluar el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.
6. Implementar políticas de capacitación y desarrollo del personal
La empresa debe implementar una cultura organizacional, en la cual la misma pueda

lograr la obtención de capacitaciones periódicas, para estar más preparados y
actualizados ante cualquier cambio normativo y así lograr un desarrollo profesional.
89
Plan de trabajo
El plan de trabajo que se propone a continuación se diseña bajo el enfoque de

implementar un sistema de control de gestión en la empresa consultora, el cual
permitirá mejorar los procesos internos y cumplir los objetivos anteriormente señalados.
Se propone integrar en la empresa consultora un profesional experto en el área de

control de gestión, el que tendrá por objetivo lograr la eficiencia en las operaciones
internas de la empresa, alineando los recursos humanos, tecnológicos y de
información, lo que permitirá cumplir con los objetivos definidos de la empresa.
El profesional de control de gestión gracias a su mirada analítica y a su formación en

gestión, sistemas de información, contabilidad, finanzas y marketing, será capaz de:
 Comprender las distintas funciones que se desarrollan al interior de la empresa

consultora;
 Implementar herramientas de control de gestión;
 Evaluar el correcto desempeño de la empresa, a través del uso de sistemas de
información;
 Prevenir y evaluar oportunidades y riesgos;
 Planificar, implementar y evaluar las actividades, procesos y personas, conforme
con los objetivos establecidos por la empresa; y
 Tomar decisiones sobre el desarrollo e implementación de estrategias internas,
a través del análisis y sistematización de datos relevantes.
Cabe destacar que es relevante la aplicación de políticas de seguimiento a los

procesos que se definan y a las decisiones que se tomen a partir de la implementación
del sistema de control de gestión. Esto se realiza con el propósito de evaluar
constantemente los resultados y poder obtener una retroalimentación de este, para
avanzar en la mejora continua que se espera conseguir con el sistema de control de
gestión.
90
Carta Gantt
La carta gantt que se presenta a continuación tiene por objetivo exponer el tiempo de
dedicación previsto en las diferentes actividades de la empresa consultora a lo largo de
un tiempo total determinado.
Cabe decir que la carta Gantt no indica relaciones existentes entre las actividades de
la empresa.
Ilustración 29: Carta gantt propuesta consultoría

91
Metas y Objetivos alcanzables
Si la empresa consultora decide implementar la propuesta de consultoría será

beneficiosa para esta, ya que, podrá contar con una herramienta estratégica que logre
la eficacia, la eficiencia y el crecimiento continuo de la misma.
Las metas y objetivos que podrá alcanzar la empresa consultora a través de la

implementación del sistema de control de gestión son:
 Lograr una empresa profesionalizada a través de sus declaraciones estratégicas

(misión, visión, valores).
 Darle una estructura formal a la empresa a través de un organigrama, que
establecerá los cargos y las responsabilidades de cada miembro de la
organización.
 Basado en un análisis de situación financiera, tener un diagnóstico que facilite la
toma de decisiones.
 Contar con un presupuesto que ayude a la empresa a coordinar, planear y
controlar las funciones y las operaciones.
 Lograr que el control de gestión guíe el comportamiento de los empleados que
son parte de la organización, con el fin de que el trabajo sea coherente con las
estrategias y objetivos de la dirección.
 Con políticas de capacitación y aprendizaje lograr una actualización en donde se
pueda perfeccionar los conocimientos y las habilidades de los empleados de la
empresa y así elevar los niveles de desempeño.
 Colaborar con el desarrollo integral de los trabajadores que forman parte de la
organización.
 Desarrollar una cultura organizacional, para lograr que los empleados se puedan
alinear con la empresa, conozcan las reglas y desarrollen conductas apropiadas
dentro de esta.
Todas las metas y objetivos definidos anteriormente permitirán una mejora

significativa en la gestión y en los procesos de la empresa consultora.
92
Riesgos para la empresa en caso de no contratarse la Consultoría
El diseño y la implementación de un sistema de control de gestión permitirán mejorar

la competitividad de la empresa consultora. Este es un complemento perfecto para
llevar a cabo una gestión de negocio eficaz y eficiente, controlar y conocer todos los
datos de la empresa y lograr conectarlos con la toma de decisiones, el cual se
convierte en una de las tareas más complicadas y relevantes que se realizan.
Debido a lo anterior, si la empresa consultora no contrata la consultoría o no lleva a

cabo el plan de trabajo propuesto, esta se verá enfrentada a los siguientes riesgos:
 Estancamiento profesional de la empresa consultora.

 Inadecuado control financiero que puede poner en peligro la estabilidad de la
empresa.
 Incumplimiento de las exigencias administrativas.
 Peligro de supervivencia.
 Escasa comunicación interna.
 Escaso conocimiento de la situación económica-financiera.
 Toma de decisiones erróneas debido a la escasa información disponible.
 Desconocimiento de riesgos y contingencias que afectan a la empresa.
 Escaso control de los recursos de la empresa.
 Desconocimiento del cumplimiento de los objetivos de la empresa.
 Ineficiencia en la gestión de la estructura jerárquica y funcional de la empresa.
Por lo tanto, se le aconseja a la empresa consultora implementar el sistema de

control de gestión en el corto – mediano plazo, para que los riesgos identificados
anteriormente no logren materializarse, siendo mitigados, controlados o eliminados de
la empresa.
93
Conclusión
El presente trabajo se desarrolló con el propósito de aportar a la empresa consultora

los conocimientos adquiridos a lo largo de toda nuestra carrera, y basados en éstos
analizar y diagnosticar la empresa para proponer sugerencias de mejora. Para lograr
esto, se realizó un análisis detallado de cada una de las herramientas de control, que
de acuerdo a la empresa eran necesarias implementar, con el fin de determinar
propuestas de solución para aquellos factores críticos en el cuál la empresa debe
mejorar, definiendo así oportunidades de mejoras para ellas.
Trabajar en terreno aplicando los conocimientos adquiridos, sumado a las reuniones

con el directorio, nos benefició como estudiantes, ya que, nos permitió conocer y
experimentar el mundo laboral, así como también el protocolo a seguir en cuanto a la
ejecución de los servicios, al gestionar las juntas con la dirección de la empresa en
donde se realizó el trabajo.
Cabe destacar la importancia del consultor en una empresa, ya que, es el que brinda
un consejo experto a quiénes confían en su trabajo, considerando que además
implementara en la empresa cambios que produzcan mejoras significativas en los
procesos productivos de la misma, proporcionando una asesoría que cree valor a la
empresa, indicando los lineamientos necesarios a seguir para que ésta logre alcanzar
sus metas y objetivos, de acuerdo al plazo fijado y mejorando la eficiencia,
competitividad y expectativas en relación a la competencia.
Gracias a este trabajo y a la gestión de las asignaturas para apoyarse entre sí

durante el desarrollo del mismo, consideramos que como egresados de la carrera de
Auditoría e Ingeniería en Control de Gestión tenemos un plus que nos beneficiará en
gran medida a la hora de entrar al mundo laboral, además de mostrarnos la posibilidad
que existe para ayudar a las empresas como un profesional independiente.
94
Anexos
Clientes
A continuación, se enumeran algunos de los clientes que actualmente se atienden

en la empresa consultora.
 Abastoplast Ltda.
 Accuratek S.A.
 Acustical S.A.
 Aguas Sipra S.A.
 AKI Chile Ltda.
 Asesorías e Inversiones Sta. Cecilia Ltda.
 Autos Rak Ltda.
 Bafochi.
 Cafco Andina S.A.
 Colegio Santa Elena.
 Colegio San Nicolás – Maipú.
 Control Acústico Ltda.
 Constructora Alvial S.A.
 De La Fuente y Cia. Ltda.
 Diremo Producciones Ltda.
 Ecosecurities Chile S.A.
 Efetres Ltda.
 Envases Plásticos TM Ltda.
 Escuela Moderna de Música S.A.
 French Beauty
 Funeraria San Luis Ltda.
 Idade S.A. Ingenierias.
95
 Marketek Ltda.
 MPA-Multimedia Placement Agency S.A.
 More Ltda.
 Patagonia Sport Ltda.
 Sonic Ltda.
 Transportes Aventura S.A.
 Valle Nevado – CD.
 Xian Ltda.
 Viña Valle del Itata S.A.
96
Análisis Porter
Según Porter (Porter, 1985), es un modelo de estrategia se utiliza para verificar qué
tan atractiva es la industria permitiendo evaluar el valor y la proyección futura de una
empresa. Esta herramienta, favorece al momento de desarrollar una ventaja
competitiva respecto a los rivales, ya que, facilita entender la posición en la que se
encuentra la empresa.
El análisis Porter se basa en los siguientes elementos:
Amenaza de nuevos participantes: ALTA
El sector de la auditoría tiene bajas barreras de entrada, por lo que resulta fácil
acceder a competir en el mercado, por lo tanto, la amenaza de nuevos participantes se
considera ALTA debido a los siguientes factores:
 Los requisitos del capital económico son mínimos.

 Cualquier profesional auditor puede instalar una empresa de consultorías,
asesorías y/o auditorías.
Rivalidad entre empresas: ALTA
Los rivales del sector de la auditoría se definen como aquellas organizaciones que
ofrecen productos y servicios similares, los cuales van dirigidos a los mismos clientes.
En el sector de la auditoría, la rivalidad entre competidores es ALTA debido a los

siguientes factores:
97
 Existen empresas grandes y reconocidas tales como las “Big Four” (Deloitte,
E&Y, KPMG y PwC) y empresas de tamaño similar que se comparan en
facturación, las cuales tienen una alta participación en el mercado, motivo por el
cual se produce una intensa competencia dentro de la industria.
 Existen empresas pequeñas, medianas y grandes que ofrecen servicios
similares.
 Existen bajas barreras de entrada, las cuales implican un alto nivel de rivalidad
entre las empresas auditoras.
 Existe una dificultad mínima para las empresas al momento de salir del sector en
el que operan. Sin embargo, se debe tratar de fidelizar a los clientes a través de
la excelencia y la calidad, satisfaciendo todas las necesidades demandadas,
para que los mismos prefieran la empresa.
Amenaza de productos sustitutos: BAJA
Encontrar un producto y/o un servicio sustituto en la industria de la auditoría es

BAJA.
Se considera que en una empresa auditora no existen productos sustitutos que

otorguen un beneficio similar a los servicios otorgados por la misma. Ningún producto
y/o servicio ofrece un servicio tan global y completo como una empresa auditora.
De todos modos, algunas empresas y/o personas naturales no necesitan contratar a

una auditora que las asesore, sino que, con el acceso a diversos sistemas contables y
el conocimiento de nuevas tecnologías, podrían satisfacer sus necesidades de negocio
por sí mismas.
98
Poder de negociación de los compradores: ALTA
En el sector de las auditoras, el poder de negociación de los compradores es ALTO,

ya que, las empresas y/o personas naturales que demandan los servicios de auditoría
pueden encontrar en todo el territorio nacional diversas organizaciones que ofrecen los
mismos servicios y a diferentes precios.
Para definir el poder de negociación de los compradores debemos tener en cuenta

los siguientes factores:
 El sector de la auditoría está compuesto por una cantidad considerable de

competidores, por lo que, los clientes disponen de un amplio catálogo de
proveedores para elegir, teniendo un alto poder de negociación.
 Las empresas que prestan servicios de auditoría no se diferencian de forma
clara, por este motivo, los clientes no tienen preferencia por una empresa o por
otra.
 Debido a la variedad de auditoras, los costos de cambiar de empresa son bajos.
 El precio que exigen las empresas auditoras varía dependiendo de las
necesidades del cliente, del tipo de cliente, de los riesgos, del alcance del
proyecto, entre otros aspectos, por lo que pueden existir empresas que sus
servicios son mucho más económicos.
 Algunas empresas y/o personas naturales pueden acceder a sistemas contables
propios.
Poder de negociación de los proveedores: MEDIO
En el caso de las auditoras, el poder de negociación de los proveedores es MEDIO,

ya que, las empresas incluidas en este sector necesitan material de oficina, suministros
de software y hardware, sin dejar atrás la importancia de contar con un buen equipo
humano.
99
Para definir el poder de los proveedores debemos tener en cuenta los siguientes
factores:
 Se dispone de un amplio catálogo para la elección de los proveedores, por lo

tanto, se tiene un poder de negociación alto respecto a ellos, sin embargo, en
cuanto al cambio de proveedor de software el costo puede ser alto, porque
puede afectar la información almacenada, bases de datos, archivos, entre otros.
Además, se debe agregar el costo de capacitar a los empleados en la gestión de
los nuevos programas.
 Los productos que ofrecen los proveedores no son diferenciados, ya que,
presentan características similares, por lo tanto, se dispone de mayor libertad
para cambiar de proveedor.
 La calidad de los servicios entregados no depende de los productos que nos
proporcionan los proveedores, es un servicio commodity.
100
Cadena de Valor
A través de la cadena de valor (Porter, 1985) se puede describir el desarrollo de

cada uno de los procesos de la empresa, en los cuales se identifican aquellas
actividades que generan valor en la organización, con el propósito de obtener mayores
márgenes y un mejor lugar en el mercado.
A continuación, se detalla cada proceso de la cadena de valor de la empresa

consultora.
Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa
La empresa cuenta con dependencias para cada unidad estratégica de negocio, las
cuales están ubicadas en Ñuñoa (empresa consultora 1) y Providencia (empresa
consultora 2).
Administración de recursos humanos
El reclutamiento de los empleados es realizado directamente por el principal socio y
gerente general de la empresa, quien designa la posición en la empresa.
Los empleados son remunerados acorde al trabajo que realizan y al desempeño que
tienen con los clientes asignados.
Desarrollo de tecnología
La empresa cuenta con suministros de software y hardware, los cuales le permiten
desarrollar su trabajo de manera óptima.
También, cuenta con una página web para cada unidad estratégica, la cual le permite
promocionar los servicios que otorga.
Adquisiciones
La empresa realiza adquisiciones de software, tales como softland y transtecnia,
hardware, materiales de oficina y capital humano.
101
Actividades primarias
Logística de Entrada
Cada cliente es asignado directamente por el socio y gerente general de la empresa a
un empleado de esta, el cual se encarga de tratar los diversos requerimientos del
cliente.
Todos los clientes nuevos llegan por medio de recomendaciones.
Operaciones
Los empleados tratan los requerimientos de los clientes, los cuales son asignados por
la complejidad que tienen los mismos, estos pueden ser desarrollados en las
dependencias o en terreno. El trabajo de los empleados es supervisado por empleados
de cargo Senior o directamente supervisado por el gerente general.
Logística de salida
Los clientes reciben resultados del trabajo con entregas periódicas. Además, cuentan
con una constante asesoría y disponibilidad del equipo de trabajo asignado por la
empresa para resolver consultas u otros requerimientos extras.
Marketing y ventas
La empresa cuenta con una página web para cada unidad estratégica, la cual informa
los servicios que otorga, siendo esta clara y fácil de utilizar.
Cabe destacar que la empresa basa su captación de clientes en un sistema de clientes
referidos, esto se debe a la calidad y excelencia en el servicio que brinda.
Servicios
Los clientes de la empresa al revisar el trabajo realizado por los empleados, pueden
retroalimentar y ser retroalimentados en cuanto al avance de este, con el fin de que
todos los requerimientos del cliente sean desarrollados de manera exitosa.
Tabla 20: Cadena de valor

102
Modelo CANVAS
1. Propuesta de valor: La empresa ofrece confianza, calidad y excelencia al

cliente, ya que cuenta con servicios personalizados de acuerdo a los
requerimientos de éste, proporcionándole personal con alto conocimiento y
experiencia.
2. Segmento de clientes: La consultora cuenta con una cartera de clientes de

250 razones sociales de empresas, y 300 razones sociales de personas
naturales, aproximadamente.
3. Canales: La organización tienes canales directos de comunicación con los

clientes tales como: reuniones periódicas, correo electrónico, teléfono y página
web.
4. Relación clientes: La relación de los clientes con la empresa consultora es

directa y cercana, esto se debe a que la consultora busca generar confianza,
atendiendo rápidamente las solicitudes generadas por cada cliente.
5. Fuentes de ingreso: Los ingresos se perciben a través de los distintos

servicios ofrecidos, en los cuales el 70% de ellos corresponde a ingresos por
contabilidad y recursos humanos, le sigue un 25% de ingresos por tributaria,
finalizando con un 5% en ingresos por servicios de auditoría. Estas fuentes de
ingresos corresponden a los servicios brindados a las empresas como a las
personas naturales.
103
6. Recursos claves: Lo que permite que la empresa pueda funcionar de manera

óptima, son los recursos claves tales como: personal adecuado, el cual está
capacitado para desarrollar los servicios, sistemas software, los cuales atienden
cada una de las necesidades de la empresa en el menor tiempo posible, redes
de internet, las cuales permiten que exista comunicación entre los clientes y la
empresa, además de permitir poder utilizar los sistemas software, por último,
redes de contacto, la que nos permite llegar a más clientes y captar a los
mismos.
7. Actividades claves: La actividad clave que tiene la empresa consultora es la

periocidad de reuniones de los empleados con los clientes, esto permite
desarrollar servicio óptimo, el cual está constantemente siendo retroalimentado
por parte del cliente y de la empresa.
8. Socios claves: Los socios claves de los cuales no puede prescindir la empresa
consultora es del software contratado para la realización de todas las
actividades de la organización. No podemos dejar atrás la importancia de
prescindir del servicio de internet, el cual es una herramienta fundamental para
la ejecución del trabajo, sin este, es imposible trabajar la base de datos de los
clientes, afectando además la comunicación con estos. Otro socio clave son los
servicios externalizados, el cual se da cuando la empresa se adjudica un
servicio en el que no está completamente calificado para realizarlo y contrata a
personal externo a la empresa para poder desarrollar el servicio.
9. Estructura de costos: La empresa consultora cuenta con una estructura de

costos fijos, en los cuales podemos encontrar los sueldos de los empleados de
la organización y el arriendo de las dependencias con las que cuenta cada
unidad estratégica. También, cuenta con costos variables, los cuales varían a la
comisión que se gana cada empleado por cliente asignado.
104
Descripción del riesgo (Matriz de riesgos)
Tabla 21: Descripción matriz de riesgos

105
Descripción factor crítico
FACTOR CRÍTICO DESCRIPCIÓN FACTOR CRÍTICO
El cumplimiento de unificar la imagen de ambas empresas

Unificar la imagen de ambas consultoras podría beneficiar la imagen corporativa de las
unidades de negocio a una empresas, pudiendo así, administrar de mejor manera los
corporativa. requerimientos de los nuevos clientes que llegan a necesitar
los servicios.
Análisis de políticas de Evaluar las actuales políticas relacionadas con el personal, le
capacitación y desarrollo del permitirá a la empresa holding conocer cómo evoluciona el
personal. capital humano dentro de la empresa.
Declarar los objetivos y las metas a partir de las empresas
definidas como holding, logrará crear un ambiente
Desarrollar una planificación
organizacional dentro de la empresa, el cual permitirá saber
estratégica con objetivos y metas
por parte de los empleados del holding, cual es la dirección
como empresa holding.
que está tomando la organización y de qué manera aportan
ellos como colaboradores.
El análisis financiero permite conocer la evolución que ha
Análisis de la situación
tenido la empresa financieramente, además de, permitir la
financiera.
identificación de potenciales oportunidades de mejora.
Implementar un control presupuestario le permitirá a la
Desarrollar un plan de control empresa estar preparada ante cualquier contingencia que se
presupuestario (control de produzca en el futuro y facilitará la inversión de nuevos
ingresos y egresos). proyectos que beneficien el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa.
Definir la carga laboral y las Permite segregar las funciones de la empresa, los horarios de
responsabilidades en los trabajo, la responsabilidad de cada empleado y permite
procesos de la empresa. distribuir de manera óptima la carga laboral.
Ejecutar un plan de control de gestión le permite a la

Desarrollar un plan de control de empresa mantener una saludable gestión en los procesos de
gestión. la empresa, y, además, le permite estar al tanto de los
potenciales riesgos internos que podría tener la organización.
El análisis de riesgos permite identificar causas de posibles
riesgos en la empresa y probables eventos no deseados por
Análisis de riesgos.
la misma, además de, conocer los daños y las consecuencias
que estos producen en una organización.
Tabla 22: Descripción factor crítico

106
Propuesta de nuevas definiciones estratégicas
Basados en el análisis de las definiciones estratégicas actuales con las que cuenta
la empresa consultora, se presentan las siguientes propuestas para las mismas, con el
propósito de mejorar la calidad de estas.
Propuesta de visión
Ser una empresa reconocida en el sector de la auditoría a nivel nacional, siendo una
organización comprometida con la calidad y excelencia en nuestros servicios de
asesorías, consultorías, auditorías y servicios empresariales, siendo estos adecuados a
las necesidades de los clientes, ofreciendo, además, reales oportunidades de
desarrollo para el personal.
Propuesta de misión
Somos una empresa dedicada a proporcionar soluciones contables, tributarias y

administrativas tanto a empresas como a personas naturales dentro de Chile, a través
de asesorías, consultorías, auditorías y servicios empresariales, contribuyendo al éxito
de nuestros clientes, superando sus expectativas y agregando valor a través de todas
sus categorías de servicios.
107
Propuesta de valores
Los servicios profesionales ofrecidos por la empresa consultora, se conducen bajo

los siguientes valores:
 Confianza
 Responsabilidad
 Confidencialidad
 Honestidad
 Excelencia
 Trabajo en equipo
Propuesta de valor
La empresa consultora entrega confianza, excelencia y calidad en los servicios

otorgados.
Atributos diferenciadores:
 Servicios personalizados de acuerdo a los requerimientos de cada cliente.
 Los servicios realizados son de alto conocimiento profesional.
 Se brinda confidencialidad a cada cliente.
108
Propuesta de estrategia competitiva
La empresa consultora se enfoca en la diferenciación a través de la excelencia de

los servicios otorgados durante y después de ser realizados.
Se cuenta con diversos servicios tales como auditorías, asesorías, consultorías y
servicios empresariales, los cuales se ajustan a los requerimientos de cada cliente.
Por lo tanto, las claves de diferenciación son las siguientes:
 Confidencialidad con el cliente.
 Excelencia y calidad del servicio.
 Diversificación de servicios.
 Precios al alcance de empresas de todo tamaño y/o personas naturales.
109
Balance general empresa consultora (1)
 Año 2016
Tabla 23: Balance general empresa consultora (1), año 2016

110
 Año 2017

111
 Año 2018

112
Balance general empresa consultora (2)
 Año 2016

113
 Año 2017

114
 Año 2018

115
Bibliografía
Aguilar , F. (1967). Escaneando el entorno empresarial.
Humphrey, A. (1960). Análisis FODA.
Osterwalder, A. (2012). Business Model.
Porter, M. (1985). Estrategia Competitiva.
Porter, M. (1985). Estrategia Competitiva.
116
Bibliografía web
Análisis PESTA
 https://www.lifeder.com/analisis-pesta/
 https://www.cerem.es/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el
Análisis Porter
 https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
 https://www.5fuerzasdeporter.com/
Cadena de Valor
 https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
 https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
Modelo Canvas
 https://www.marketingyfinanzas.net/2013/03/modelo-canvas-una-herramienta-
para-generar-modelos-de-negocios/
 https://www.rankia.com/blog/autonomos-y-emprendedores/2766918-que-
modelo-canvas
Análisis FODA
 https://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
 https://josefacchin.com/analisis-dafo-matriz-foda/
Matriz FODA
 https://www.5fuerzasdeporter.com/conflictos-interes-empresa-politica/
117

Informe Consultoria Empresa

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Proceso de titulación

Consultoría de empresas - Libuy

Alumnos: Alejandro Castillo

Profesor: Alejandro Quintana

Proceso de titulación: Consultoría de empresas

6.4 Productos / Servicios sustitutos ........................................................................... 37

Problema central que será trabajado en la propuesta de intervención y los

Tabla 1: Análisis FODA ................................................................................................. 18

Ilustración 1: Logo empresa consultora (1) y (2) ........................................................... 34

Ilustración 28: Jerarquía de problemas ......................................................................... 80

Queremos agradecer a todas aquellas personas que invirtieron tiempo y paciencia

En primer lugar, agradecemos la confianza y el apoyo incondicional de nuestros

En tercer lugar, agradecer a todos nuestros profesores que tuvimos a lo largo de

Agradecimientos especiales al Gerente General de la empresa consultora Libuy, el

Gracias a todos por la confianza.

Este documento representa el proyecto final de titulación de la carrera Auditoría e

Este proceso de consultoría tiene por objeto básicamente efectuar un diagnóstico de

Una consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

La empresa consultora en la cual se realizará el proceso de consultoría es una

El proceso de consultoría se distribuye en dos etapas:

Esta etapa considera el estudio de la evolución de la empresa, en forma posterior se

Luego del análisis estratégico, y como resultado de este, se construye un análisis

En esta etapa se realiza un análisis interno y financiero de la empresa consultora,

Los resultados de ambas etapas se consolidan y se proponen al directorio de la

La metodología de trabajo del proceso de consultoría en organización se basa en

Finalmente, se entregará un informe final que incorporará diversos aspectos tales

 Evolución y características de la empresa

Razón Social : Libuy Consultores (en adelante empresa

: Libuy Auditores (en adelante empresa

Actividad empresarial : Consultoría y asesoría contable y tributaria.

 Empresa consultora : Irarrázaval 2401, oficina 1123, Ñuñoa.

 Empresa consultora : Francisco Noguera 41, piso 2, Providencia.

Nombre del socio o dirigente : Alfredo Libuy.

Cargo : Gerente General.

 Empresa : Alfredo Libuy

 Empresa : Sociedad FALIMO

Teléfono de contacto : +569 93105442

Sitio web : http://www.libuy.cl

A partir de los antecedentes recabados de la empresa consultora, se describe una

 Año 1987: El gerente general de la empresa consultora comienza su

 Año 1999: El gerente general de la empresa consultora comienza a dedicarse

 Año 1999: El gerente general, junto a los socios de la organización, crean la

 Año 2014: El gerente general, junto a parte de su familia, crean la empresa

A continuación, se presenta un análisis macroentorno, el cual permite identificar y

3.1 Análisis PESTA

El análisis PESTA (Aguilar , 1967) es un instrumento que ayuda a definir el entorno

El análisis PESTA se basa en los siguientes factores: Político y legal, Económico,

El factor político y legal afecta de gran manera en la industria de la consultoría, ya

El factor económico, y por ende su incidencia en el desarrollo del país (positivo o

En el ámbito sociocultural la industria puede verse afectada por conflictos de

Es importante saber, que muchos de los requerimientos tecnológicos utilizados en el

En conclusión, el entorno de la empresa consultora sufre cambios constantemente,

También, la empresa consultora debe tener presente que en el sector de la auditoría

3.2 Matriz y análisis DAFO

A partir de los análisis externos e internos desarrollados en los capítulos 3, 6 y 7 del

El análisis FODA (Humphrey, 1960) es una herramienta de estudio que permite

A continuación se identifican cada una de las variables que conforman el FODA de

F1: Ser reconocida por su experiencia O1: El importante crecimiento

D1: Solo el socio principal de la A1: Surgimiento de nuevas empresas

Tabla 1: Análisis FODA

Tabulación FODA cuantitativo (variables relevantes):

Factores Fortalezas Oportunidades