INNOVACION

INNOVACIONES Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL
FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN”
MAGISTER: SONIA A. HUAMÁN DE SANTANA
TEMA: INNOVACION Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
ASIGNATURA: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
SEMESTRE: PRIMERO
CICLO ACADÉMICO: 2015-I
INTEGRANTES:
 LIZANA TAIPE MILAGROS MARISOL
 PERALTA MALLQUI RUZMERY ANGELICA
 YALLICO CAMARENA MAX
 QUISPE EUNOFRE MELISA MELINA
 SALOME LÁZARO JACQUELIN
HUANCAYO - 2015
1
DEDICATORIA:
Este trabajo es dedicado a Dios, a nuestros padres
Y a la Mg. Sonia Huamán de Santana, con mucho respeto
Y agradecimiento de corazón.
2
ÍNDICE
RESUMEN…………………………………………………………………………………4
INTRODUCCION………………………………………………………………………14
PRESENTACION DEL
CASO……………….....………………………………....…....15
1. ESPECIFICAR EL CASO EN FUNCION DEL TEMA A

DESARROLLAR……….…………...……………………….....................16
2. IDENTIFICACION DEL
PROBLEMA……..…………………………………………………….....16
MARCO TEORICO……………………………….……………………………………..17
1. INNOVACIONES Y CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES…………………….………….……………………………...17
SOLUCION AL CASO………………………………………………………………….65
CONCLUSIONES………………………………………………………………………67
COMENTARIO…………………………………………………………………………67
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………67
3
RESUMEN:
Los términos de innovación

y cambio se han convertido
en palabras de moda en los
últimos años, apuntando la
necesidad de responder a
la competencia siendo más
innovadores.
INTRODUCCION:
Son términos estrechamente

relacionados, y es difícil, la
distinción entre ellos. CAMBIAR
es “convertir o mudar algo en
otra cosa” INNOVAR supone
asimismo “mudar o alterar
algo, introduciendo
novedades”.
4
CARACTERIZACIÓN DE LA
INNOVACIÓN (KING Y ANDERSON)
Es un producto tangible.
Debe ser nuevo para la unidad social

en la que es introducido.
Debe ser intencional más que

accidental.
No debe ser un cambio rutinario.
Debe tener como objetivo producir

beneficio en la organización.
Debería ser pública en sus efectos.
WEST Y FARR
La
INNOVACIÓNes
La introducción y aplicación
considerada como
intencional, dentro de un rol, grupo y organización, de
algo nuevo que ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos
lleva al cambio, diseñados para beneficiar de forma significativa los
mientras que el resultados del rol, del grupo, o de la sociedad en
cambio no general.
siempre es visto
como una LEVINE, MORELAND Y CHOI
innovación ya que
no siempre
Cualquier cambio significativo en la estructura, dinámicas y
implica nuevas desempaño de un grupo, tanto de forma intencionada como
ideas o no no intencionada.
siempre lleva a la
mejora en una
organización. CAMISÓN-ZORZONA ET AL.
Consideran que un elemento común en las

definiciones de innovación es que se trata de
una nueva idea que es puesta en práctica
prestando una atención especial a su utilidad.
5
INNOVACIONES
•Innovaciones de producto vs de
proceso.
•Innovación radical vs incremental.

•Innovación técnica vs administrativa.
Por otro lado, se pueden distinguir
innovaciones emergentes, adoptadas e
impuestas.
TIPOS DE
INNOVACIONES
Y CAMBIOS:
CAMBIOS:
Grado de planificación:
Planificado VS no Planificado
Magnitud:
Cambio de primer orden (en un área

determinada) VS cambio de segundo
orden (que altera cualitativamente la
organización)
6
CLASES DE
INNOVACIONES
Kalthoff, Nonakay Nueno señalan que

las innovaciones pueden darse en
muchos contextos y tener finalidades
diferentes.
Las dividen en 3 clases según

busquen destacar en: •El atractivo
físico •El atractivo físico •En la gestión
•En el avance tecnológicoo científico.
Normalmente las innovaciones no

suelen encajar totalmente en una de
las 3 esferas, ya que hace faltan falta
elementos de las 3 para introducir con
éxito las innovaciones en el mercado.
Diversos autores han propuesto

modelos describiendo la
secuencia del proceso de
innovación.
Éstos modelos tienen 3

características en común:
•Están basados en
ETAPAS O FASES EN EL especulación teórica. •Son
PROCESO DE INNOVACIÓN: normativos. •Describen el
proceso como una secuencia
de fases del desarrollo, cada
una de las cuales debe
atravesarse.
7
MODELO DE AHMED
Señala que la innovación puede ser vista como

formada por 3 fases distintas, que son a menudo
consideradas secuenciales pero que en realidad son
reiterativas y ocurren al mismo tiempo: 1.Fase de
generación de ideas 2.Fase de metodología
estructurada 3.Fase de comercialización
MODELO DE ZALTMAN
Describe el proceso de innovación en 2

fases principales:
INICIACIÓN:
Conciencia de conocimiento.
Formación de actitudes.
Decisión.
IMPLEMENTACIÓN:
Implementación inicial
Implementación inicial
Implementación continuada-sostenida.
8
MODELO DE SCHROEDER
Propone un modelo alternativo

Basado en un estudio longitudinal
Describe características comunes de
las innovaciones sin intentar
diferenciarlas en fases.
•La innovación es estimulada por

golpes o sacudidas, internas o
externas a la organización.
•Una idea inicial tiende a proliferar en

distintas ideas durante el proceso de
innovación ideas durante el proceso
de innovación
•Adversidades y sorpresas
impredecibles son inevitables
•Cuando la innovación se desarrolla,

lo viejo y lo nuevo existen al mismo
tiempo, y con el paso del tiempo se
vinculan.
•A menudo, durante el proceso de

innovación la organización se
reestructura.
•La implicación práctica de la

dirección se da durante el período de
innovación.
9
MODELO DE KALTHOFF
3 ETAPAS:
CREACIÓN: la empresa está interesada en la

inmediata explotación de las buenas ideas.
ELABORACIÓN: la empresa necesita desarrollar su

mercado, defenderse de la competencia y necesita
desarrollar su mercado, defenderse de la
competencia y proteger su posición.
ORIENTACIÓN: la empresa, ya sólidamente

establecida, contempla el futuro y planifica la forma
de utilizar sus capacidades innovadoras para
afrontar los retos y crear oportunidades.
NIVEL INDIVIDUAL
Características de la NIVEL INDIVIDUAL

personalidad
Rasgos de personalidad que pueden
relacionadas con la
caracterizar a los individuos creativos KING Y
innovación AHMED
ANDERSON
Amplios intereses
Tolerancia a la incertidumbre y a La ambigüedad
Atracción por la
Tolerancia a la incertidumbre y a La ambigüedad
complejidad
Autoconfianza No ser convencional
Atracción por la
complejidad Originalidad Motivación intrínseca
Alta energía Inteligencia superior a la media

Independencia de juicio
Determinación para el éxito
Intuición
Autoconfianza
10
NIVEL INDIVIDUAL
Etapas por las que pasa una persona en el

proceso de pensamiento creativo WALLAS
Preparación Incubación Iluminación
Iluminación Verificación
Otro enfoque Modelo de AMABILE, 3

factores: •Motivación intrínseca
•Habilidades en el campo de la tarea
•Habilidades en el pensamiento creativo
NIVEL GRUPAL
Se refiere a la consideración de los procesos

psicológicos que tienen lugar dentro y entre-grupos y
que pueden contribuir de forma + o – a la innovación.
PROCESOS : 1. Influencia social 2. Toma de

decisiones
CONFORMIDAD GRUPAL: comportamientos y

actitudes del grupo dado. La presión de conformidad
del grupo facilita o inhibe la innovación. la innovación.
INFLUENCIA MINORITARIA: la fuente principal del

poder de la minoría es su potencial para socavar el
consenso y promover un consenso alternativo.Para
lograr la influencia sobre la mayoría, la minoría debe
mostrar consistencia y un cierto grado de flexibilidad.
Algunos factores relevantes:
La adecuación al contexto social La integración en

el grupo
La competencia percibida La heterogeneidad de

la minoría
11
NIVEL GRUPAL
Algunas tácticas para producir innovación según Levineson:
Temporización de los esfuerzos de innovación
Consistencia conductual
Tácticas de refuerzo/castigo
1.Desarrollo del grupo:la resistencia a la innovación será

más fuerte en los estadios más tardíos de un grupo que en
los comienzos de este, debido a que la estructura grupal
entre los miembros se estabiliza con el tiempo miembros se
estabiliza con el tiempo
2. Apertura: Los grupos abiertos acogen a más miembros,

por tanto son flexibles y se acomodan rápido a los cambios
y nuevos sujetos
3. Desempeño del grupo: Los miembros de los grupos con

éxito suelen estar satisfechos con el grupo y son reticentes
a realizar cambios en él; sin embargo los insatisfechos no.
4.Nivel de personal: Un grupo con falta de personal estará
más receptivo a los nuevos miembros
5. Cohesión grupal: Los grupos cohesionados suelen estar

más contentos y rechazan a aquellos que se desvíen de las
normas.
6. Normas grupales: las normas pueden desalentar, permitir

o fomentar el desacuerdo grupal.
12
NIVEL ORGANIZACIONAL
Los factores que facilitan o impiden los intentos de innovación

se pueden clasificar en 3 grandes grupos
Personas Estructura Clima y cultura
ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LA INNOVACIÓN

ORGANIZACIONAL
Uso de técnicas para fomentar la generación de nuevas ideas -

Brainstorming
Entrenamiento del personal en habilidades necesarias para lograr un

desempeño creativo. creativo.
Proceso de selección y evaluación que reclute individuos creativos y

asigne puestos de trabajo más individualizados
Cambiar la estructura, el clima y la cultura organizacional de forma

que faciliten la creatividad y la innovación
13
INTRODUCCION
La globalización de los mercados y el consecuente incremento de la competitividad

empresarial ha motivado que desde distintos ámbitos) político, académico, empresaria) de
hable de la necesidad de que las organizaciones cambien.
Cambiar es convertir o mudar algo en otra cosa e innovar supone asimismo mudar o
alterar algo en otra cosa.
La innovación es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el
cambio no siempre es visto como una innovación ya que no siempre implica nuevas ideas
o no siempre lleva a la mejora en una organización.
Innovación organizacional:
Una innovación debe ser intencional más que accidental
Una innovación no debe ser un cambio rutinario. El nombramiento de un nuevo miembro

del personal para remplazar a otro que se ha retirado o asignado no sería considerado
como un cambio innovador la creación de un puesto totalmente nuevo sí.
Una innovación debería tener como objetivo producir beneficio a la organización
Una innovación debería ser pública en sus defectos
West y farr definen innovación por tanto como la introducción y aplicación intencional
dentro de un rol grupo u organización; diseñados para beneficiar de forma significativa los
resultados de rol, del grupo, de la organización.
Un concepto que desde nuestro punto de vista está muy vinculado con los de innovación
y cambio es el de mejora continua
King y Anderson señalan que el termino cambio es tan amplio que podría abarcar casi
cualquier tópico en el campo de la psicología organizacional, pero que la revisión de la
literatura sobre el mismo nos demuestra que se centra predominante en la gestión de
cambio formalmente planificados, especialmente de cambio en la forma en que la
organización se relaciona con el ambiente y en que las diferentes partes de la
organización se relacionan entre ellas.
El cambio de la innovación tiende a estar más interesado en el origen e iniciación de

cambios que en su puesta en prácticas, mientras que la investigación sobre cambio
organizacional ser centra más en la realización de los cambios.
14
I. PRESENTACION DEL CASO
La compañía telefónica “MANY” es una empresa que produce teléfonos móviles

,comenzó su actividad desde 1990 siendo una de las primeras empresas en Perú que
logro acomodarse en el mercado de telefonía móvil,forjándose en la misión de “ser la
compañía numero uno a nivel nacional y lograr la preferencia continua del publico en
general”,la compañía realizaba con normalidad sus actividades durante los próximos 5
años;en los cuales su visión era respetada y se había posicionado en el mercado ;
ciertamente fue porque en esos tiempos tenia la cobertura del mercado por la baja
competencia en este rubro. Además los teléfonos(celulares)que ellos ofrecían eran los
más comunes y accesibles que podría encontrar el público, aunque había cierto
descontento por las tarifas de saldo de estos.
En 1995 se notó una baja en ventas de la compañía por la aparición de una nueva
compañía llamada “NEW” esta compañía había llegado con interesantes propuesta de
telefonía, pues los modelos de celulares que estos ofrecían eran totalmente
innovadores a lo que el público estaba acostumbrado. Las ventas se vieron reflejadas
de esta manera:
A mediados de 1996 la compañía “NEW” había logrado apropiarse del mercado que
había pertenecido a “MANY”,pues este por cada mes que pasaba o traía nuevos
modelos de teléfonos con nuevas “aplicaciones” u ofrecia tarifas de saldo mas
accesibles.Incluso llego a tener mayor red de cobertura en ciertos lugares,por lo cual
los clientes se encontraban satisfechos con las nuevas tecnologías,y fue asi que
cuando “MANY” se encontraba en serios apuros decidio adherirse a los nuevos
cambios que le presentaba la tecnología.
15
el pensamiento erróneo de esta empresa es que ellos querían mantenerse en lo

tradicional pues pensaban que sus modelos convencionales de celulares seguirían en
pie frente a los equipos de su competencia.
pues sus estudios habían dado como resultado el nivel de ingresos que percibían las
personas era solo suficiente para tener acceso al producto que ellos ofrecían;pero el
estudio realizado por “NEW” fue que las personas estarían dispuestas a renunciar a
ciertas cosas por un corto tiempo por obtener en un pronto futuro su deseo
superfulo,guiados por la vanidad que caracteriza a las personas y fue este estudio que
los llevo al éxito .Asi que la compañía “MANY”antes de desaparecer del mercado se
planteo sus posibles soluciones.
1.1.- Especificar el caso en función al tema a desarrollar
La compañía “MANY” se encontraba en posicionamiento de mercado durante 5 años

debido a que era la que tenia mayor acogida en Peru,ademas no tenia competencia
significativa y asi esta se mantenía de la misma manera con sus productos tradicionales
,sin cambios; al pasar el tiempo no mostraban innovación.Pero al pasar los años la
aparición de una nueva compañía agresiva los derrumbo de su posición y debido a su
apego a la tecnología logro apoderase del mercado de “MANY”.
1.1.1.- El problema general
¿Es acaso el solo interés por seguir con el producto tradicional que satisface al público lo
que provoca el estancamiento tecnológico en esta compañía ? ¿Es necesario innovar la
compañía paralela a la tecnología telefónica para mantener al mercado consumidor? ¿
1.1.2.- El problema especifico
¿La compañía “MANY” debiera innovarse según la tecnología actual de teléfonos para
hacerle frente a la competencia de “NEW”?
1.2.- Identificación del problema
El pensamiento de “MANY” al creer que las personas solo podían acceder a los telefonos
que ellos ofrecían debido a sus “estudios “ ,que las personas obtenían un nivel de acceso
económico mediano y no permitia mayor gasto para necesidades superfulas,los estanco
en ese pensamiento y permitio que otra compañía aproveche su ignorancia y se apodere
de su mercado con nuevas tecnologías .
16
II. MARCO TEORICO
2.1.- INNOVACION Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
* Objetivos
1._Definir los conceptos creatividad, innovación y cambio organizacional, analizando las

similitudes y diferencia entre ellos.
2._ Determinar los distintos tipos de innovaciones y cambios que tienes en lugar en las
organizaciones.
3._ Abordar el estudio de la innovación organizacional desde un punto de vista

psicosocial, teniendo en cuenta los diversos niveles de análisis: individual, grupal y
organizacional.
4 ._Apuntar algunas de las estrategias señaladas para fomentar la innovación

organizacional.
5 ._Establecer los vínculos entre los enfoques de gestión de calidad y la innovación

organizacional.
* innovación y cambio en las organizaciones
 Qué es la innovación
La innovación es hacer las cosas de diferente forma a como se habían hecho y conseguir
que esa nueva forma sea adoptada por los grupos de interés a los que se dirige.
En esta definición subyacen dos conceptos que son básicos:
De una parte, nada puede considerarse innovador si no consiste en hacer las cosas de
forma diferente. La innovación por tanto es diferencia. Dicha diferencia puede estar en los
procesos, en los productos o servicios, en las estructuras, etc. La innovación no tiene un
ámbito delimitado; cualquier enfoque diferente que proponga nuevas formas de hacer las
cosas es innovación.
La segunda parte es que nada es innovador si no es adoptado por las personas. Pensar
diferente y hacer las cosas de forma diferente es el comienzo de la innovación, pero si
esto luego no es implementado y aceptado, no es innovación. Será invención, pero no
innovación.
Así pues, para ser innovadores debemos preocuparnos de hacer las cosas de diferente
manera y conseguir que las personas adopten esa nueva propuesta.
17
 Qué es la cambio
Para entender el concepto de cambio organizacional, primero definimos el cambio como

la acción que nos permite hacer que las cosas sean diferentes. Luego pasamos a explicar
el cambio planeado, cuando estos son intencionales y dirigidos a las metas. Finalmente
identificamos los agentes del cambio en las personas que actúan como catalizadores y
asumen la de administrar los cambios.
El cambio organizacional es una actividad en episodios, se inicia en un punto, pasa por

una serie de pasos y culmina en un resultado que, según esperan los interesados, puede
significar una mejoría del punto de partida.
Situación Inicial > Situación Intermedia > Situación Final
El cambio organizacional es una actividad constante. La estabilidad y la previsibilidad de

la perspectiva de los episodios no existen. Las alteraciones del status quo, no son
ocasionales, temporales ni están seguidas por un entorno a la condición de equilibrio.
Estamos obligados a participar en un partido que nunca antes se ha jugado, regidas por
reglas creadas conforme avanza el mismo.
 Tipo de innovaciones y cambios
Según el grado de planificación el cambio puede ser planificado versus no planificado en

cuanto a las innovaciones se pude distinguir en:
 Innovación técnica versus administrativa: La innovación técnica está directamente

relacionada con el proceso productivo y muy vinculado con la actividad principal de
la organización, mientras que la administración está relacionada con la
coordinación y control de la empresa, la estructura y dirección de la organización.
 Innovación de producto versus de proceso: La innovación de producto se refiere al
desarrollo de nuevos productos o servicios dirigidos a responder a las
necesidades de mercado mientras el de proceso abarcaría los nuevos elementos,
equipos o métodos introducidos n el sistema de producción para desarrollar un
producto o servicio
 Innovación radical versus incremental: La innovación radical da lugar a cambios
fundamentales en las actividades de una organización o industria respecto a las
practicas actuales, planteando nuevas preguntas, desarrollando nuevas
habilidades técnicas y comerciales y nuevas formas de resolver problemas. La
innovación incremental representa un grado menor de alejamiento de las
prácticas existentes aumentando las capacidades ya presentes en la organización.
18
La innovación puede darse en muchos contextos y tener finalidades diferentes.
En la gestión, referidas normalmente a nuevos procesos o nuevos mercados que

proporcionen beneficios en términos de eficiencia, valor y rentabilidad.
A través del descubrimiento científico o del avance tecnológico, que consiste en la

traducción de los descubrimientos científicos o técnicos en productos nuevos
Las innovaciones no suelen encajar totalmente en una de estas tres esferas o clases, y
que en muchos casos, la tecnología, la estética, y la gestión van unidas y hacen falta
elementos de las tres para introducir con éxito las innovaciones en el mercado.
Las innovaciones podemos clasificarlas según los siguientes aspectos:
Grado o nivel
Por el nivel de impacto en la competitividad de la empresa, en los siguientes tipos:
1. Innovaciones radicales o estratégicas, son aquellas que contribuyen a que las

empresas compitan a un mediano y largo plazo, generalmente asociadas al
lanzamiento al mercado de nuevos productos y nuevos servicios. Por lo general,
tienen una mejor rentabilidad si se les incorpora mayor conocimiento tecnológico,
pero demandan de cambios más radicales en la empresa.
2. Innovaciones incrementales, son aquellas que se realizan en los productos,

servicios o procesos existentes en la empresa con el fin de mejorar su desempeño
en el mercado. Por lo general, contribuyen a que la empresa pueda competir en el
corto y mediano plazo.
Grado o Nivel de la Innovación
Tipo Nivel Discontinuidad
Radical Entorno y de Marketing y Tecnológico de

empresa ambos
Nivel Radical Totalmente Entorno y de Mercadeo en el entorno.

nuevos con empresa Tecnología y/o marketing en
orientación al el nivel de
mercado empresa.
Totalmente Entorno y de Tecnología en el entorno.

nuevos con empresa Tecnología y/o marketing en
orientación a la el nivel de empresa.
tecnología
19
Nivel Incremental Incremental Alta De empresa Marketing y tecnología
Incremental De empresa Marketing y tecnología

Moderada
Incremental Baja De empresa Mejoramiento continuo de

prácticas existentes
Las innovaciones radicales e incrementales pueden realizarse en productos, servicios o

procesos empresariales, y su gestión es una necesidad estratégica de la empresa para
competir, ya que un manejo balanceado de estas permitirá que la empresa sobreviva en
el mercado.
Foco
Por dónde o en qué área de la empresa se hace:
1. Bienes o servicios: Introducción de bienes o

servicios nuevos o mejorados.
2. Procesos: Métodos nuevos o mejorados de

producción o distribución (equipos, técnicas, software,
etc.).
3. Métodos Organizacionales: Nuevos métodos en

organización del trabajo, relaciones externas, etc.
4. Métodos de comercialización: Cambios en

diseño empaque, venta, posicionamiento o precio.
Según el Manual de Oslo (OCDE, 2005), “Innovación es la

implementación de un producto (bien o servicio) o proceso
nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización
nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas”.
A su vez, incorpora una definición de cada tipo de innovación:
1. Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio nuevo o con

un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Esta
incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes y
materiales, software incorporado, ergonomía u otras características funcionales.
2. Una innovación de proceso es la implementación de un método de producción o

distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Esta incluye mejoras
importantes en técnicas, equipo y/o software.
20
3. Una innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de

comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o en
su presentación, o en su política de emplazamiento (posicionamiento), promoción
o precio.
4. Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de

organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las
relaciones externas de la empresa.
Una innovación comprende nuevos productos (bienes y servicios) y procesos y cambios

tecnológicos significativos de productos y procesos. Una innovación ha sido
implementada si ha sido introducida en el mercado (innovación de producto) o utilizada
dentro del proceso de producción (innovación de proceso). Las innovaciones implican por
tanto una serie de actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales”.
En el caso específico del “sector servicios”, la innovación presenta unas características

propias. Por ello, es importante recordar los cuatro rasgos típicos de las industrias de
servicios que tienen implicaciones a la hora de definir y analizar la innovación en
servicios:
1. La interacción estrecha entre producción y consumo (co-terminalidad).
2. El contenido intensivo en información de las actividades de servicios y de

producción.
3. El papel fundamental de los recursos humanos como factor básico de

competitividad.
4. La importancia de los factores organizativos en el desempeñode las empresas.
En primer lugar, la interacción estrecha entre producción y consumo lleva a que una gran
parte de las actividades de innovación en servicios esté orientada a la adaptaciónde los
servicios a las necesidades de los clientes o usuarios. En segundo lugar, el contenido
intensivo en información confiere una gran importancia a la generación y uso de las TI en
las actividades de innovación de las empresas de servicios.
En tercer lugar, el papel fundamental del factor humano en la organización y provisión de

los servicios se asocia a grandes inversiones en recursos humanos y, por ello, las
actividades de formación de las empresas deben ser consideradas como fuente de mejora
de las capacidades tecnológicas de las empresas de servicios. Por último, la importancia
del factor organizativo en el sector servicios requiere una revisión del concepto tradicional
de innovación para incluir los cambios organizativos.
Teniendo en cuenta estos rasgos característicos de los servicios, se ha recomendado una

modificación de los conceptos y definiciones de innovación desarrollados inicialmente
para el sector manufacturero para adaptarlos al sector servicios.
21
Para estos autores, las innovaciones en este sector comprenden nuevos servicios y
nuevas formas de producir o proveer servicios, así como cambios significativos en los
servicios ya existentes o en su distribución y entrega (provisión).
En consecuencia, las innovaciones de producto son servicios cuyo uso intencionado o

características de desempeño difieren significativamente de los servicios ya producidos.
Las innovaciones serán el resultado de inversiones substanciales en nuevo conocimiento,
sea o no tecnológico. Las innovaciones de proceso son formas nuevas o mejoradas de
forma significativa de producir o proveer servicios.
Por tanto, las innovaciones de proceso pueden ser innovaciones en los procesos de
producción de los servicios o en los procesos de distribución y entrega (provisión).
Se distinguen cuatro tipos de innovaciones en servicios, teniendo en cuenta la importancia

de las innovaciones organizativas:
1. Innovaciones de producto: Implican la presentación de servicios nuevos o

mejorados a los clientes. Por ejemplo, los bancos ofrecen nuevas formas de
cuentas bancarias en los últimos años; las empresas de software introducen
nuevos productos y mejoras de forma regular.
2. Innovaciones de proceso: Son novedades o mejoras de los procesos de

producción y provisión del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos
categorías: innovaciones en los procesos de producción o innovaciones en los
procesos de distribución y entrega (provisión).
3. Innovaciones de organización: Son nuevas formas de organización o gestión de

las empresas.
4. Innovaciones de mercado: Son nuevos comportamientos en el mercado, como

por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse en otra
industria y su mercado.
Las innovaciones de organización contribuyen de forma importante a la mejora de la

productividad y calidad de los servicios. Algunos tipos de cambios organizativos pueden
estimular innovaciones para afrontar los nuevos retos y dificultades: por ejemplo, la
competencia en servicios de telecomunicación lleva a nuevas necesidades de cómo
establecer, acceder y mantener los directorios. Otro tipo de innovación organizacional es
la búsqueda de mejora y garantía de calidad.
A la hora de hablar de innovaciones de organización en servicios, pueden identificarse

tres tipos:
1) combinaciones de servicios, que implican una estrategia de diversificación, pero

también puede haber economías de alcance asociadas a las nuevas combinaciones (por
ejemplo, los datos sobre clientes pueden ser reutilizados).
22
2) implicación de los clientes como coproductores, que es una extensión del modelo de
self-service, poniendo de relieve la importancia del cliente para adelantar la experiencia
de los suministradores de servicios e identificar nuevas vías para su aplicación.
3) firmas de servicios multiunidad.
Encuestas de innovación realizadas sugieren que pocas empresas de servicios realizan

un solo tipo de innovación, ya que generalmente se realizan al mismo tiempo
innovaciones de producto, de proceso y de organización. En definitiva, las innovaciones
en servicios a menudo tienen una gran dependencia del software y frecuentemente
implican innovaciones organizativas y tecnológicas complementarias. El problema es que
las innovaciones organizativas son más difíciles de medir que las innovaciones
tecnológicas, a pesar de que las primeras son las innovaciones más frecuentes en
servicios.
En la práctica la mayoría de innovaciones parecen ser una mezcla de cambios y mejoras

de servicios anteriormente existentes. Bilderbeek y otros (1998) presentan un modelo de
cuatro dimensiones de la innovación en servicios que sirve como herramienta para
describir la actividad innovadora del sector servicios.
Las innovaciones se situaran en cualquiera de las cuatro dimensiones de la actividad del

sector reflejadas en la siguiente figura.
Modelo dimensional de la innovación en servicios
Fuente: Bilderbeek y otros, 1998. En: Innovación en Servicios, Marta Jacob Escauriaza y
otros, Madrid, Noviembre, 2001.
23
Dimensión 1: Concepto de nuevo servicio
Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican provisión
del producto, pero generalmente son una nueva idea o concepto de cómo organizar una
solución a un problema. Es decir, lo fundamental es que su aplicación sea novedosa
dentro de un mercado particular. Por ejemplo, la introducción de servicios de transporte
puerta a puerta es un nuevo concepto de transporte que atiende las necesidades de los
usuarios. Su introducción supone un nuevo concepto de transporte en el sector de
transporte público.
Dimensión 2: Nueva interfaz con el cliente
Un segundo elemento importante de las innovaciones en servicios es el diseño de la

interfaz entre el proveedor del servicio y sus clientes. En el sector servicios cada vez más
frecuentemente los productos se ofrecen y comercializan orientados de forma específica a
grupos de consumidores en particular atendiendo a sus necesidades y exigencias. Por
ello, cada vez es más importante la comunicación entre los proveedores del servicio y los
clientes, generando así una gran área para la introducción de innovaciones.
Estas innovaciones en las relaciones entre proveedor y sus clientes generalmente

implican tecnologías de la información. La introducción de centros de llamadas o de
información al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador o Internet) y el
telemarketing son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y proveer a los clientes.
Dimensión 3: Nuevo sistema de provisión (distribución y entrega) del servicio y

organización
Como en el caso anterior, esta dimensión se centra en la relación entre proveedor y sus
clientes.
Se refiere a los arreglos organizativos internos que se hacen para permitir a los
trabajadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos y servicios de forma
adecuada. Un ejemplo es la introducción del comercio electrónico en las compras, que
supone un cambio en la forma en que se relacionan proveedor y cliente y un cambio en la
forma de provisión del servicio.
Dimensión 4: Opciones tecnológicas
Como señalan Bilderbeek y otros (1998), la innovación en servicios es posible sin

innovación tecnológica, es decir, la tecnología no es siempre una dimensión. De hecho,
como apuntan Djellal y Gallouj (1999), hay servicios donde la tecnología es un factor
externo en la producción de las características del servicio y el servicio se podría proveer
sin ella. Sin embargo, en muchas innovaciones en servicios la tecnología juega un papel
importante. En la práctica hay una gama de relaciones entre tecnología e innovación en
servicio. No obstante, el conocimiento de las opciones tecnológicas disponibles, el grado
24
de disponibilidad de la tecnología necesaria o el conocimiento necesario para que puedan

demandar sus necesidades de tecnología varía de una empresa de servicios a otra.
Actualmente las tecnologías más comunes en servicios son las tecnologías de la
información (TI). Esta situación contrasta con revoluciones tecnológicas anteriores, que
afectaron de una manera importante a las manufacturas, pero no a los servicios.
Este hecho se debe en gran medida al carácter intangible de los servicios y al papel
fundamental que la información y el conocimiento juegan en muchas de estas actividades.
Ejemplos de innovaciones tecnológicas en servicios serían la introducción en una cadena

de supermercados de un sistema de compra por Internet o la introducción en una cadena
hotelera de un sistema de caracterización del medio ambiente (tiempo atmosférico,
calidad del agua, etc).
En general, cualquier innovación en servicios implica una combinación de las dimensiones

mencionadas. Un servicio totalmente nuevo requerirá el desarrollo de un nuevo sistema
de provisión del producto, provocará cambios en la organización del trabajo y en la
relación proveedor-clientes, generará nuevos usos de las Tecnologías de la
Comunicación y la Información – TIC, etc.
Importancia de la innovación
Los negocios están continuamente bajo presión para

mantener y aumentar su competitividad. Esto resulta cada
vez más complicado a medida que los negocios se hacen
más internacionales y globales. La tecnología ayuda a
aumentar la competitividad pero es, asimismo, la causa de
una mayor competencia y de la aparición de nuevos tipos
de competidores.
La única solución es la innovación. Las empresas tienen

que aceptar el desafío de la innovación y ser más
innovadoras:
 Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.
 La innovación debe ser la norma en lugar de la excepción. No debe ser una

actividad que interfiera en el funcionamiento adecuado de la empresa.
Estudios en innovación nos muestran que únicamente debiéramos clasificar como nuevos
productos/servicios en función del grado de novedad para el mercado y para la propia
empresa, planteando que sólo deberían catalogarse como nuevos productos, en sentido
estricto, aquellos cuya novedad fuese alta en ambos sentidos, lo que representaría
únicamente un 10% (Winning at new products).
25
de acuerdo con esto, más del 50% son mejoras de los productos/servicios actuales o
ampliaciones de línea de productos/servicios existentes, con cierto grado de novedad, es
decir, innovaciones no radicales, que también requieren adecuados procedimientos para
lanzarlos con éxito, idea que es usada en 78% de las empresas que hacen innovaciones
basadas en pequeños cambios o mejoras continuas.
Beneficios de la innovación
Son muchas las encuestas que han mostrado que las empresas innovadoras – las que
están continuamente innovándose- son por lo general el doble de rentables que el resto.
La utilidad de la innovación puede verse, en adición, en

los siguientes aspectos:
 Crecer y no estancarse
 Enfrentar con éxito la dura competencia
 Abrir nuevos mercados
 Bajar costos
 Generar empleos, ingresos
 Bienestar de los habitantes
 Proporciona ventajas competitivas
Dónde está la innovación en las organizaciones
A la hora de poner en marcha la innovación en la empresa, los directivos se encuentran

con el dilema de seleccionar cuáles son las áreas más sensibles donde esta puede y
debe desarrollarse para que el impacto en el negocio sea positivo y, a ser posible, lo
menos costoso posible en materia de recursos y tiempo.
Sin embargo, en las organizaciones existen una serie de ámbitos generales en los cuales
los directivos pueden centrar su estrategia innovadora y su gestión del cambio.
Son ámbitos que funcionan como palancas y aceleradoras del proceso porque
constituyen la base sobre la que se sustenta la organización.
1ª área: La misión, visión, cultura e identidad.

Si innovamos en nuestra misión, es decir, en el por qué existimos y en la visión, en el
dónde queremos estar en un futuro, así como en nuestra cultura de grupo (valores,
normas, etc) y en la identidad, supondrá un cambio total de estrategia de la empresa.
el cambio fundamental fue que los directivos del “elefante azul” concibieron la innovación
desde el pensamiento estratégico más elevado, es decir desde el cambio de concepción
de lo que debe hacer la empresa.
26
2ª área: los RRHH, el estilo de dirección, el capital intelectual

En este caso, la innovación proviene de cambiar los RRHH, su formación, su relación, su
estructura, su motivación, sus percepciones, así como también de actuar sobre el estilo
de dirección existente.
Esto ha provocado que haya captado el mejor talento y haya conseguido desarrollar un
clima laboral propicio para seguir creciendo.
3ª área: Sistemas y tecnología

Otro ámbito donde podemos poner en marcha la innovación es en nuestros sistemas y
nuestra tecnología. Estos cambios nos permiten mejorar nuestra infraestructura, la
información de los clientes, las transacciones y la toma de decisiones estratégicas.
4ªárea: estructura y organización

La forma de organizar la empresa también puede dar lugar a innovaciones.
5ª área: procesos
Muy relacionada con el área anterior se encuentran los procesos. Muchas compañías han
centrado su espíritu innovador en cambiar los procesos y las relaciones en el seno de la
empresa con el fin de responder con mayor rapidez a las demandas del mercado.
6ª área: Cadena de suministro, SCM
En este ámbito, muchas empresas han puesto en marcha sistemas innovadores que
mejoran la relación entre los actores de la cadena de suministro, haciendo mucho más
aceptable el servicio y la respuesta al consumidor, reduciendo stocks y costes de servicio.
7ª área: modelo de relación con el entorno, cliente, shareholders y stakeholders
Aquí muchas empresas han innovado pasando de un modelo transaccional a un modelo

relacional. El auge de los sistemas CRM no es más que un reflejo del intento de muchas
compañías de innovar mejorando la relación con los clientes.
8ªárea: sistemas de información de marketing
Muy relacionada con el área anterior, muchas empresas han mejorado su rendimiento y
han sido innovadoras aplicando sistemas de información internos que les han permitido
conocer mejor la rentabilidad de sus clientes, de sus productos y de sus procesos, y les
ha propiciado poner en marcha mejoras importantes.
Empresas de telecomunicaciones como Telefónica o Vodafone han desarrollado sistemas

de gestión integral de la información, consiguiendo clasificar a sus clientes de mayor o
menor valor y ajustando las ofertas a sus perfiles para mejorar el rendimiento de sus
inversiones.
27
Cómo poner en marcha la innovación
Una vez detectadas las diferentes áreas donde podemos innovar, y decidido en cuál de
ellas, tras un análisis exhaustivo del entorno, debemos actuar, surge el importante
momento de cómo poner en marcha el movimiento innovador.
Existen numerosas opciones desde el punto de vista organizativo para conseguir el

desarrollo de la innovación en las organizaciones. Ninguna es mejor que otra, porque
todas han dado buenos resultados en diferentes empresas.
Serán la misión, la visión, los objetivos y la estrategia global las que marquen
conjuntamente con los recursos y capacidades disponibles cómo se desarrollará la
innovación en la organización.
A la hora de dicho desarrollo, lo primero que debemos hacer es definir dos variables
básicas que condicionen en la empresa la puesta en marcha de la innovación. Dichas
variables pueden ser diferentes dependiendo de las organizaciones, pero yo recomiendo
emplear las dos siguientes:
+Diseminación en la organización: esta variable se refiere al grado en el que la innovación

se encuentra concentrada. Por lo tanto, la innovación puede estar concentrada en un área
o puede estar diseminada y fomentada en cada uno de los individuos de la empresa.
+Transversalidad: la innovación puede implicar a muchas áreas a la vez o puede afectar

solo a una.
Pues bien, con estas dos variables realizamos una matriz básica de dos dimensiones
donde en el eje de las abscisas colocamos la Transversalidad y en el de las ordenadas la
Diseminación en la organización.
Según esta matriz obtenemos cuatro cuadrantes:
-Cuadrante 1: No transversal y no diseminada en organización. La innovación se

concentra en las unidades estratégicas de negocio, en las unidades de soporte o apoyo y
en las funcionales. Esto significa que cada área es independiente y genera su propia
innovación sin pensar en el resto de la organización. El presupuesto para innovación sale
de la propia unidad. En este caso se pierden las posibles sinergias y la transmisión de la
innovación en la organización se produce por copia de las buenas prácticas de las áreas
innovadoras. Es recomendable en mercados maduros y cuando la dirección no acaba de
involucrarse con la innovación. Genera choques entre la cultura de la organización y el
funcionamiento de la unidad.
-Cuadrante 2: Transversal y no diseminada en la organización. Aquí la innovación se

concentra en unidades especiales que no pertenecen a ninguna línea de negocio y que
dependen de la dirección directamente. El presupuesto sale de la dirección general
habitualmente y esta situación se produce cuando se quiere comenzar desde la dirección
a implementar innovación en una organización donde no existe cultura innovadora y
donde.
28
por ser un mercado maduro, no se quiere abandonar el foco en el negocio actual. Aquí el
principal riesgo es la dificultad de que este departamento esté conectado con la realidad y
consiga que lo ideado tenga aplicación real y sea compartido por el resto de las unidades
de negocio.
-Cuadrante 3: No transversal y diseminada por la organización. En esta ocasión, se

permite desde dirección, e incluso se fomenta, que los individuos sean innovadores y
creen ideas para su desarrollo, pero dicho desarrollo posteriormente es asignado por la
dirección a una unidad de negocio ya existente que debe hacer frente a su puesta en
marcha. El presupuesto pertenece a la unidad de negocio. Es un paso más en cultura de
la innovación y requiere un seguimiento de la dirección constante, ya que la asignación a
las unidades de negocio puede causar problemas entre ellas y en su seno por existir
diferencias en su enfoque.
-Cuadrante 4: Transversal y diseminada por la organización. Este es el cuadrante de las

organizaciones verdaderamente innovadoras. Aquí la innovación es individual, se fomenta
y se pide que cada individuo aporte su idea innovadora y cuando se decide el desarrollo
de una de ellas, se genera un proyecto con grupos totalmente transversales que posee su
propio presupuesto y es independiente. A los miembros de este grupo de trabajo se les
libera de sus funciones habituales durante el tiempo que dura el proyecto. Se requiere una
cultura muy flexible y adaptativa y es una estrategia típica de organizaciones que se
desarrollan en entornos muy turbulentos.
Consideraciones para el éxito de la innovación
Por último, una vez que sabemos lo que es la innovación, el tipo de innovación que
deseamos fomentar, dónde la vamos a desarrollar y cómo se va a introducir en la
organización, veamos una serie de actitudes básicas que facilitan su implantación.
-Comprensión y apoyo directivo: nunca puede haber innovación si desde la dirección no

se apoya y fomenta. Si esto no ocurre, el espíritu innovador se irá de la organización.
-Marco estratégico y recursos: la dirección debe fijar un marco estratégico para el

desarrollo de la innovación y dotar de recursos para su desarrollo.
-Revisión de la cultura, misión y visión: estos son los pilares fundamentales. Si la cultura
es inmovilista y fuerte, es imposible fomentar la innovación. Hay que tolerar el error.
-Comunicar, comunicar y después, comunicar: los implicados en la innovación deben

aprovechar cualquier momento para comunicar este espíritu innovador, despertar la
urgencia de la innovación.
-Cambio en la política de objetivos y de incentivos: la innovación debe ocupar un lugar

central en los objetivos y debe ser premiada e incentivada su puesta en marcha. De nada
sirve pedir a la gente innovación si luego solo premiamos el resultado a corto plazo.
-Formación: las personas necesitarán formación para este nuevo rumbo y esta formación
luego debe obligarse a que se traduzca en innovación.
29
-Estructura y procesos: la estructura de la organización y los procesos deben cambiar

porque la innovación siempre remueve las bases de las empresas y la dirección debe
permitir este cambio.
-Funciones y roles de las personas claros: la innovación genera siempre tensiones y para
evitarlas es fundamental fijar las funciones, los roles, las dependencias y los ámbitos de
control de cada uno de los participantes.
-Seguimiento y control continuo: la innovación provoca que las personas a veces pierdan
el rumbo de su trabajo, por lo que la dirección debe velar por dar feedback y orientar a las
diversas áreas en su innovación.
-Celebrar los éxitos y grabarlos en el ADN de la empresa: a menudo se consigue la

innovación y luego no se aplica, o se aplica pero no se celebra. Cuando alguien consigue
un éxito debe ser recompensado y esto debe ser celebrado, ya que es motivador para el
resto; y por supuesto, dicha innovación debe ser incorporada al funcionamiento de la
empresa porque si no, como dijimos anteriormente, deja de ser innovación.
La innovación es algo necesario en nuestros días, y cada vez lo será más, por lo que
todas las organizaciones deben buscar su modelo de desarrollo y ponerlo en marcha
cuanto antes, ya que de ello puede depender su supervivencia y crecimiento.
organización innovadora.
Es aquella que introduce nuevas tecnologías destinadas a mejorar los productos y, los
procesos, asume riesgos derivados de la toma de decisiones, promueve cambios que le
proporcionen ventajas competitivas, tiene un compromiso continuo con lo novedoso y esta
obligado ver más allá del presente y convierte la visión en realidad. La innovación se
presenta en dos niveles: amplia y estricta.
La innovación amplía, incluye a todos los cambios que se realizan en la empresa con el
fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Abarca aspectos técnicos,
económicos y sociales.
La innovación estricta o tecnológica, es aquella concentrada en el desarrollo de nuevos

productos y procesos.
bases de la función innovadora
1. Fomentar la inquietud creadora en todos los niveles y en todas las áreas funcionales de
la organización.
2.Conseguir que esa inquietud se convierta en deseos de colaboración eficiente.
3.Facilitar la comunicación por canales rápidos entre responsables de proyectos.
4.Pensamiento generalizado en términos de cuenta de resultados.
5.Velocidad y flexibilidad en la innovación, tan importantes como calidad y costo.
30
* Etapas o fases en el proceso de innovación
Diversos autores han propuesto modelos describiendo la secuencia de eventos en el

proceso de innovación, modelos que tienen tres características generales en común (King
y Anderson, 1995).
- En primer lugar, están basados en gran parte o únicamente en la especulación

teórica.
- Son normativos, intentando describir como ocurre “normalmente la innovación”.
- Describen el proceso como una secuencia de fases de desarrollo, cada una de las
cuales debe atravesarse.
Un modelo típico de fases es, según King y Anderson (1995) el de Zaltaman et al. (1973),
que describe el proceso de innovación en dos fases principales, iniciación e
implementación, las cuales se subdividen en cinco subetapas.
- Iniciación.
. Conciencia de conocimiento: la organización toma conciencia de la existencia de

una innovación que tiene la oportunidad de utilizar.
. Formación de actitudes: los miembros de la organización forman y exhiben sus

actitudes a la innovación propuesta.
. Decisión: La innovación potencial es evaluada y la decisión para seguir adelante o

abandonar la idea se toma.
- Implementación.
31
. Implementación inicial: se realizan los primeros intentos de utilizar a innovación, a

menudo con una fase de prueba.
. Implementación continuada-sostenida: la innovación llega a convertiré en una rutina

dentro de la vida organizacional.
Estos modelos de innovación por fases han sido criticados, cuestionando si la limitada
evidencia disponible apoya la existencia de fases en el proceso de innovación, y
señalando los peligros potenciales de un enfoque normativo (King y Anderson, 1995).
Schroeder et al. (1989, Citado en King y anderon, 1995) proponen un modelo alternativo,
basado en un estudio longitudinal, que describe una serie, de características comunes de
la innovaciones pero no intenta ponerla en fases diferenciadas.
- La innovación es estimulada por golpes o sacudidas, internas o externas a la

organización.
- Una idea inicial tiende a proliferar en distintas ideas durante el proceso de

innovación.
- Adversidades y sorpresas impredecibles son inevitables: el aprendizaje ocurre

siempre que la innovación continúe desarrollándose.
- Cuando una innovación se desarrolla, lo viejo y lo nuevo existen al mismo tiempo,

y con el paso del tiempo se vinculan.
- A menudo durante el proceso de innovación la organización se reestructura.
- La implicación práctica de la dirección se da durante el periodo de innovación.
32
33
Otra cuestión importante a señalar es la existencia de cierta evidencia respecto a que el

proceso de innovación se desarrolla de forma distinta dependiendo del tipo de innovación
(radical versus no radical, impuesta desde fuera versus motivada desde dentro de la
organización, etc.) (King y Anderson, 1995), por lo que se aúnta la necesidad de
desarrollar modelos tanto generales como específicos de la innovación.
Ahmed (1998) señala que la innovación puede ser vista como formada por tres fases
bastante distintas, que son a menudo consideradas secuenciales pero que en realidad
son reiterativas y ocurren al mismo tiempo:
1. Fase de generación de ideas: muchas de las ideas que se generan en esta fase
no pasan al siguiente estadio debido a los numerosos problemas que se
presentan, oscilando entre la viabilidad y la compatibilidad con la dirección
estratégica.
2. Fase de metodología estructurada: que consiste normalmente en algún tipo de

sistema de pasos-puerta, que está compuesto por filtros que la nueva idea debe
pasar para demostrar su viabilidad u compatibilidad con los objetivos de la
organización.
3. Fase de comercialización: en la que se le da a la idea de una viabilidad operativa,

es decir, el producto se produce de forma que permita extraer valor de todo lo que
ha sido creado en las fases anteriores.
Desde otro punto de vista, Kalthoff et al. (1998) apuntan que la naturaleza de la
innovación depende del ciclo vital de la empresa, diferenciando tres etapas (creación,
elaboración, orientación) cada una de las cuales reclama una visión diferente de la
innovación.
- En la primera etapa (creación), las empresas están interesadas en la explotación

inmediata de buenas ideas; a menudo alguna de estas ideas ha sido la que ha
motivado la creación de la empresa, que se ha fundado con el objetivo explotarla.
- En la segunda etapa (elaboración), la empresa necesita desarrollar sus mercados,

defenderse de la competencia y proteger su posición, al mismo tiempo que
desarrolla un conjunto nuevo de innovaciones y las prepara para el mercado,
Supuestamente los competidores han copiado y hasta mejorado la innovación
original lanzada en la primera etapa, y la empresa tendrá que preparar otras
innovaciones con la finalidad de proteger su posición y si puede, aumentar la
rentabilidad. A veces, esta etapa de elaboración es conflictiva, y aparecen muchas
trampas con riesgo para el innovador poco cauteloso.
- En la tercera etapa (orientación), la empresa, ya sólidamente establecida,

contempla el futuro y planifica la forma de utilizar sus capacidades innovadoras
para afrontar los retos y crear oportunidades. Es la etapa “visionaria”, ya que se
formula una visión en la que la economía es importante pero la pasión y la
moralidad también.
34
Etapas en la gestión del cambio

Existen multitud de modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la
implantación de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría de
iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas que
comentamos a continuación:
1. Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara
posible.
2. Crear una estrategia de innovación y cambio -"top down" o "bottom up".
3. Diseñar el cambio organizacional/de la empresa, (impulsos, feed back, agente del
cambio, jourfixe, workschop, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet, hojas
informativas...).
4. Mantener y consolidar el proceso de innovación, (resistencias, crisis, superar fases
difíciles).
El progreso a través de estas cuatro fases es secuencial y por lo general el cambio se
introduce solo a pequeña escala y si es efectivo se extiende a otras unidades o
departamentos que no estaban implicadas en el programa original
Etapa 1: Determinación de objetivos: durante esta fase se procederá a la fijación de
los objetivos que se pretenden lograr mediante la implantación de una estrategia de
cambio. Para que los objetivos estén claramente definidos deben establecerse para
cada uno de ellos los siguientes aspectos:
A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.
B. criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan medir,
tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.
C. niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando
unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido o, simplemente,
si se ha conseguido o no.
Etapa 2: Crear una estrategia de innovación y de cambio: por lo general, se suelen
diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down", es el proceso en el que los
individuos de los niveles superiores de una organización determinan las metas de los
individuos de los niveles inferiores. "Bottom up", es el opuesto al anterior. En este
proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de los
miembros de los niveles superiores.
Etapa 3: Diseñar el cambio organizacional: la implantación de una iniciativa de cambio
probablemente no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están preparados
para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por consiguiente, es
necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las
personas al cambio. Para movilizar efectivamente la institución y tener éxito en su
implantación las personas que integran la organización deben estar individualmente
motivadas. Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback,
es decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información
sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.
En este contexto, también es muy importante el hecho de contar con un agente del
cambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las
organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a la
organización (consultor externo) que además les pueda ayudar a identificar e
implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen
utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de
perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas, etc.
Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos de cambio: una vez que se han
producido los cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos.
Consolidar las mejoras para producir más y mejores cambios.
35
Al afectar los cambios a las personas de manera significativa, esto hace que
surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto,
trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas.
Desarrollo de un proceso de reacción al cambio

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden
directamente sobre las conductas de los miembros de la organización. Se trata de un
proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepción y nuestra
conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es evidente que nos estamos
refiriendo a procesos emocionales o fases psicológicas y su relación con el desarrollo
del proceso de cambio. A continuación se describen las fases por las que pasan las
personas al enfrentarse a una situación de cambio: se pueden resistir al cambio
debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos que
promueven el cambio).
Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas de
los demás y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen sentir
amenazadas por el cambio que prevén; además se pueden resistir al cambio debido a
que sus expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos que promueven el
cambio).
Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de
los procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepción de la
propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada).
Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas (en
este punto, la idea de correr riesgos se vuelve más aceptable y las personas
empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios).
Aceptación de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas de la etapa
anterior" (la fase de aceptación de la realidad significa renunciar a la vieja situación y
una forma de reconocimiento de la realidad presente).
Experimentación y búsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas. Éxitos -
fracasos, problemas - frustración (En esta fase, se pone en juego la capacidad de
cambio de la institución para la exploración).
Reconocimiento: ¿por qué determinados procedimientos y conductas conducen al
éxito y otros al fracaso (se reconocen las medidas de calidad como indicadores de
éxito tanto de la institución como de los individuos).
Integración: integración de los procedimientos y conductas exitosos en la forma
habitual de actuar (finalmente la etapa de integración y cambio supone el final del
proceso; es una fase creativa en la cual se integra pasado y presente; a medida que
se consolida la integración, el uso de los procedimientos y conductas requeridos por el
cambio no provienen de fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del
propio individuo que los hace suyos y los interioriza).
36
-
MODELO DE ZALTMAN
Describe el proceso de innovación en 2 fases principales:
 INICIACIÓN:
1. Conciencia de conocimiento.
2. Formación de actitudes.
3. Decisión.
 IMPLEMENTACIÓN:
1. Implementación inicial
2. Implementación inicial
3. Implementación continuada-sostenida.
MODELO DE SCHROEDER
Propone un modelo alternativo Basado en un estudio longitudinal Describe características

comunes de las innovaciones sin intentar diferenciarlas en fases.
•La innovación es estimulada por golpes o sacudidas, internas o externas a la

organización.
•Una idea inicial tiende a proliferar en distintas ideas durante el proceso de innovación
ideas durante el proceso de innovación
•Adversidades y sorpresas impredecibles son inevitables
•Cuando la innovación se desarrolla, lo viejo y lo nuevo existen al mismo tiempo, ycon el

paso del tiempo se vinculan.
•A menudo, durante el proceso de innovación la organización se reestructura.
37
•La implicación práctica de la dirección se da durante el período de innovación.
MODELO DE AHMED
Señala que la innovación puede ser vista como formada por 3 fases distintas, que son a
menudo consideradas secuenciales pero que en realidad son reiterativas y ocurren al
mismo tiempo: realidad son reiterativas y ocurren al mismo tiempo:
1.Fase de generación de ideas
2.Fase de metodología estructurada
3.Fase de comercialización
MODELO DE KALTHOF
3 ETAPAS:
CREACIÓN: la empresa está interesada en la inmediata explotación de las buenas ideas.
ELABORACIÓN: la empresa necesita desarrollar su mercado, defenderse de la

competencia y necesita desarrollar su mercado, defenderse de la competencia y proteger
su posición.
ORIENTACIÓN: la empresa, ya sólidamente establecida, contempla el futuro y planifica la

forma de utilizar sus capacidades innovadoras para afrontar los retos y crear
oportunidades.
* Niveles de análisis en el estudio de la innovación y el cambio
El estudio de la innovación en las organizaciones puede abordarse desde diversos niveles

de análisis: el individuo, el grupo, la organización y la sociedad (King y Anderson, 1995),
en cada uno de los cuales se han formulado diversas cuestione clave para la
investigación, algunas de las cuales se recogen en la tabla 12.1. Hay que señalar que
estos niveles de análisis suponen una buena forma de organizar la literatura sobre
innovación y cambio, pero no deben considerarse de forma rígida ya que para
comprender el comportamiento organizacional es necesario integrar diversos niveles de
análisis, así como muchas cuestiones interesantes tienen que ver con los enlaces entre
los diversos niveles (King y Anderson, 1995).
38
* Nivel individual
Un enfoque de estudio sobre el tema de la innovación, como ya se ha apuntado

anteriormente, es preguntarse acerca de las características o rasgos de personalidad que
pueden caracterizar a los individuos creativos (y que por tanto, pueden llevar a la
innovación dentro de la organización). De acuerdo con King y Anderson (1995), cientos de
trabajos han sido publicados describiendo intentos de identificar características de
personalidad asociadas con la creatividad en áreas muy diversas, de los cuales se puede
extraer cierto consenso sobre las características que tienden a estar asociadas con altos
niveles de creatividad: tolerancia a la incertidumbre y a la ambigüedad, autoconfianza, no
ser convencional, originalidad, motivación intrínseca, inteligencia superior a la media y
determinación para el éxito. Según King y Anderson (1995). Esto no quiere decir que las
personas con altos niveles de creatividad tengan todas estas características, sino que al
menos algunas de ellas pueden encontrarse en los individuos muy creativos. Apuntan
además estos autores que el hecho de que se puedan identificar características
asociadas con la creatividad en general no significa que la “personalidad creativa” es la
misma para todos los tipos de personas y todas las áreas del esfuerzo humano, ya que de
hecho la investigación ha mostrado la existencia de importantes diferencias en las
correlaciones de la creatividad en función del sexo, la edad y la ocupación.
39
NIVEL INDIVIDUAL NIVEL GRUPAL NIVEL NIVEL MACRO

ORGANIZACIOAL O SOCIETAL
¿Qué rasgos de ¿Cuáles son las ¿Cuáles son las ¿En qué grado la
personalidad, características de causas y las cultura amplia de
características los grupos de consecuencias de la sociedad en la
cognitivas y trabajo la resistencia al que está incluida
motivacionales tienen innovadores? cambio? la organización
las personas creativas, fomenta la
innovadoras? ¿Qué innovación y el
implicaciones
tienen las teorías ¿Existe una cambio y de que
forma?
de la psicología cultura, clima y/o
¿Cómo deberían las las teorías de la estructura ideal
organizaciones psicología social para la
seleccionar para la sobre los innovación?
creatividad y la procesos de
innovación? grupo para
entender la ¿Se desarrolla el
innovación y el proceso de
Puede la formación cambio innovación en
fomentar los resultados organizacional? fases claramente
creativos en el trabajo? definidas?
¿Cuán efectivas
¿Cómo se relaciona la son las iniciativas ¿En qué grado se
creatividad individual de formación de puede dirigir el
con la innovación equipos para cambio
organizacional? promover la organizacional?
innovación?
¿Qué pasos o etapas ¿Cuáles son los

sigue una persona en pros y contras de
un proceso de usar agentes de
innovación/creatividad? cambio internos y
externos?
Tabla 12.1 Preguntas clave sobre la innovación y el cambio organizacional según los
diferentes niveles de análisis.
40
En este sentido, también Ahmed (1998) señala, a partir de una amplia revisión
bibliográfica, algunas de las características de personalidad relacionadas con la
innovación, como por ejemplo: amplios intereses, atracción por la complejidad, alta
energía, independencia de juicio, intuición, autoconfianza, habilidad para integrar
opuestos, visión de uno mismo como creativo, persistencia, curiosidad, honestidad
intelectual y locus de control interno (reflexivo/introspectivo), así como señala diversos
factores cognitivos relacionados con la capacidad de innovar como la fluidez asociativa,
de expresión, de ideas, de palabras…
Un aspecto relativo a los estudios sobre las características de personalidad de los

individuos creativos resaltado por King y Anderson (1995) es que, debido a que son
mayoritariamente transversales, no pueden considerarse más que como indicativos de los
vínculos de causalidad entre estas variables, quedando la dirección de la misma sin
determinar; plantean estos autores, por ejemplo, que en el caso de arquitectos creativos
que tenían puntuaciones altas en “independencia”, esto podría indicar tanto que la
independencia contribuye a lograr creatividad como que la creatividad contribuye al
desarrollo de una personalidad poder establecer la dirección de la relación entre
creatividad e independencia.
Otra aproximación al estudio de la innovación en el nivel individual se refiere a las etapas

por las que pasa una persona en el proceso de pensamiento creativo; señalan King y
Anderson (1995) el modelo de Wallas con sus cuatro fases denominadas preparación,
incubación, iluminación y verificación, Relevante también es el modelo de creatividad de
Amabile, que plantea la hipótesis de la motivación intrínseca –las personas serán más
creativas si están motivadas por interés en la actividad en si misma (motivación
intrínseca), que por la promesa de recompensas o el miedo al castigo (motivación
extrínseca)-, y que incluye también otros dos componentes: “habilidades en el campo de
la tarea” u “habilidades en pensamiento creativo” considerando la creatividad como un
resultado de la combinación de estos tres componentes (King y Anderson, 1995).
Finalmente es importante señalar que existe mucha investigación sobre las características
organizacionales que influyen en la creatividad individual, entre las que podemos señalar
el liderazgo, las características del trabajo, la estructura, e clima y la cultura (King y
Anderson, 1995), y que serán más extensamente tratadas en el apartado referente al nivel
organizacional. En este momento es interesante apuntar algunos factores que vinculan el
nivel individual y el organizacional, y es la cuestión de que dos procesos resultan
centrales para entender la forma en que estas características organizacionales influyen
sobre la creatividad, de acuerdo con King y Anderson (1995): La motivación y la
comunicación. Muchos de los factores que son considerados como inhibidores de la
innovación funcionan restringiendo la libertad de las personas para trabajar en la forma en
que consideran mejor, lo que hace menos probable que las persona este motivadas para
disfrutar del trabajo en sí mismo y más probable que encuentren motivación en
recompensas materiales, y en este sentido algunas investigaciones han demostrado que
la motivación extrínseca es menos propicia para la creatividad que la motivación
intrínseca (King y Anderson, 1995; Ahmed, 1998).
41
Estos mismos factores tienden a inhibir el flujo libre de ideas dentro y entre
organizaciones, y sin una comunicación intra e interorganizacional efectiva, las posibles
fuentes de estimulación creativa se limitan y las buenas ideas pueden no llegar nunca a
aquellos que tienen el poder para llevarlas a cabo, de acuerdo con lo apuntado por (King y
Anderson (1995). Además, según estos mismos autores, si las ideas creativas no llegan
nunca a ninguna parte debido a una pobre comunicación, la motivación de los miembros
para continuar siendo creativos probablemente se reducirá
* Nivel grupal
Se refiere a la consideración de los procesos psicológicos que tienen lugar dentro y entre-
grupos y que pueden contribuir de forma + o – a la innovación.
PROCESOS
1. Influencia social
2. Toma de decisiones
CONFORMIDAD GRUPAL: comportamientos y actitudes del grupo dado. La presión de

conformidad del grupo facilita o inhibe la innovación. la innovación.
INFLUENCIA MINORITARIA: la fuente principal del poder de la minoría es su potencial

para socavar el consenso y promover un consenso alternativo.
Para lograr la influencia sobre la mayoría, la minoría debe mostrar consistencia y un cierto
grado de flexibilidad.
Algunos factores relevantes:
 La adecuación al contexto social

 La integración en el grupo
 La competencia percibida
 La heterogeneidad de la minoría
Algunas tácticas para producir innovación según Levineson:
 Temporización de los esfuerzos de innovación

 Consistencia conductual
 Tácticas de refuerzo/castigo
 Tácticas de composición
 Tácticas de composición
42
El éxito de los nuevos miembros para producir innovación se ve limitado por algunas
características del grupo. A saber:
1.Desarrollo del grupo:la resistencia a la innovación será más fuerte en los estadios más
tardíos de un grupo que en los comienzos de este, debido a que la estructura grupal entre
los miembros se estabiliza con el tiempo miembros se estabiliza con el tiempo
2.Apertura: Los grupos abiertos acogen a más miembros, por tanto son flexibles y se
acomodan rápido a los cambios y nuevos sujetos
3.Desempeño del grupo: Los miembros de los grupos con éxito suelen estar satisfechos
con el grupo y son reticentes a realizar cambios en él; sin embargo los insatisfechos no.
4.Nivel de personal: Un grupo con falta de personal estará más receptivo a los nuevos
miembros
5.Cohesión grupal: Los grupos cohesionados suelen estar más contentos y rechazan a
aquellos que se desvíen de las normas.
6.Normas grupales: las normas pueden desalentar, permitir o fomentar el desacuerdo

grupal.
FENÓMENO DE PENSAMIENTO GRUPAL: Tendencia de los grupos altamente

cohesionados a asumir que sus decisiones no pueden ser erróneas, que todos los
miembros deben apoyar las decisiones del grupo e ignorar toda información contraria a
éstas.
PREVENIR EL PENSAMIENTO GRUPAL
 Información sobre las causasy consecuencias del pensamiento grupal

 Comportamiento imparcial del líder
 Comportamiento imparcial del líder
 Sentido crítico de cada miembro del grupo
 Emplear la técnica de «abogado del diablo»
En cuanto a estudios centrados en contextos organizacionales y en el papel de los grupos

de trabajo, se concluyen algunos hallazgos:
 Innovación asociada a un estilo de liderazgo participativo y democrático

 Ajuste de los individuos a determinados roles. Homogeneidad /
heterogeneidad
 En cuanto al clima grupal, la cohesión suele ir ligada a la homogeneidad, lo
que puede llevar a que se dé el fenómeno de pensamiento de grupo.
43
* Nivel organizacional (Personas, estructura organizacional, cultura y clima

organizacional)
Muchos estudios han intentado responder a las preguntas siguientes: ¿Que hace que
unas organizaciones sean más innovadoras que otras? ¿Qué similitudes hay entre las
organizaciones más innovadoras? ¿Qué diferencia a esta organizaciones más
innovadoras de aquellas que lo son menos? (King y Anderson, 1995;Kalthoff,1998).Los
investigadores han buscado factores que faciliten o impidan los intentos de innovación de
las organizaciones, habiéndose considerado un amplio número de factores distintos, de
los cuales abordaremos solo aquellos que resultan más interesantes desde una
perspectiva psicosocial y que pueden agruparse en grandes grupos de factores
influyentes, siguiendo principalmente la revisión realizada por King y Anderson (1995):
- Personas.
- Estructuras.
- Clima y cultura.
a) PERSONAS:
Los primeros estudios acerca de la influencia de las personas que forman la
organización en la innovación de la misma tuvieron como objetivo los líderes y
otras personas con un alto estatus en la toma de decisiones, aunque
posteriormente la investigación ha ampliado su alcance considerando la influencia
de otros individuos como por ejemplo, los agentes de cambio interno y los
“defensores de ideas” informales.
44
En el estudio de la relación entre liderazgo e innovación se ha pasado de un

primer énfasis en las características del líder innovador (cómo es) a centrarse en
su estilo de liderazgo(qué hace), encontrándose un grado considerable de
consenso en los años 80 sobre el estilo requerido para el liderazgo innovador;
estilo de liderazgo participativo, democrático, que fomenta la toma de decisiones
innovadoras en los subordinados y su capacidad de sugerir ideas nuevas sin
miedo a la censura, capaz de proporcionar una visión de hacia dónde va la
organización , con la cual sus miembros pueden comprometerse.
Señalan King y Anderson(1995) que a pesar de la poca evidencia en la que se
basaban estas prescripciones, fueron sorprendentemente aceptadas por
académicos y directivos ,formulándose a finales de los años 80 una crítica a esta
idea de la existencia de un estilo ideal de liderazgo innovador, y formulándose un
enfoque contingente desde el cual se considera que el estilo de liderazgo
apropiado para la innovación depende de la variables como la naturaleza del
ambiente de la organización y las actitudes hacia el cambio entre los miembros de
la misma, enfoque que diversos estudios empíricos han apoyado (King y
Anderson, 1995).
b) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Definida como “la asignación formal de roles laborales y los mecanismos
administrativos para controlar e integrar las actividades de trabajo incluyendo
aquellas que traspasan los limites organizacionales” (Child, 1977, citado en King y
Anderson, 1995), la estructura organizacional también ha sido estudiada como
fuente influencia en la habilidad organizacional para innovar. Un primer enfoque
sobre la influencia de la estructura organizacional también ha sido estudiado como
fuente de influencia en la habilidad organizacional para innovar. Un primer enfoque
sobre la influencia de la estructura en la innovación organizacional lo constituye la
idea, basada en el trabajo de Burns y Stalker (1961), de que las estructuras
organizacionales orgánicas (estructura plana, con grupos de trabajo temporales
basados en proyectos específicos, dominio de la comunicación lateral ,definición
de puestos flexible, poder y autoridad cambiando con las circunstancias
cambiantes y basados en las capacidades y habilidades individuales) son más
apropiadas para facilitar la innovación que las estructuras mecanicistas (
estructura jerárquica , con divisiones y departamentos estables basados en
funciones , dominio de la comunicación vertical, rígidas definiciones de puestos y
el poder y la autoridad basados en la autoridad y la jerarquía). King y Anderson
(1995) consideran, sin embargo, que pensar que las estructuras orgánicas son la
forma óptima para fomentar la innovación constituye una sobre generalización,
señalando que a pesar de que a menudo la estructura orgánica puede facilitar la
innovación, no es la panacea.
Otra perspectiva distinta e interesante sobre la innovación y la estructura
organizacional, a pesar de que el apoyo empírico a la misma no está claro, es la
idea de que la influencia de la estructura puede variar en el curso del proceso de
innovación, basada en el trabajo de Zalman(1973,citado en King y Anderson,
1995), quien describía el proceso de innovación como formado por dos fases
45
principales, la iniciación (donde la organización toma conciencia de una

oportunidad para la innovación , y decide llevarla a cabo), y la puesta en práctica
(donde la innovación se introduce en la vida organizacional). Zalman señala que
las características estructurales que facilitan la iniciación de innovación inhiben su
puesta en práctica; la iniciación se facilita por una baja centralización de la
autoridad y la toma de decisiones ,baja formalización en reglas y procedimientos y
alta complejidad(especialización profesional y diferenciación de tareas), debido a
que la libertad para sugerir y discutir nuevas ideas se incrementa en dichas
condiciones , mientras que el éxito en la puesta en práctica de la innovación
necesita un enfoque metódicamente planificado, minimizando la incertidumbre
asociada al cambio.
c) CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL:
Diversos autores han enfatizado la influencia de la cultura y el clima organizacional
en el fomento de la creatividad y la innovación en las organizaciones (Martins y
Terblanche, 2003), al igual que ha sucedido en otros muchos temas dentro del
campo de estudio de la psicología del trabajo, a pesar de la polémica y las
controversias que rodean a estos conceptos, (King yAnderson, 1995; Gómez
Bernabeu, 2003).King y Anderson (1995) consideran que existen pocos estudios
empíricos que examinen la influencia del clima y la cultura en la innovación
organizacional en comparación con la cantidad de atención dada al liderazgo y a
las variables estructurales,
y citan el trabajo de
Nystrom (1990) como un
raro ejemplo de dichos
estudios empíricos.
Nystrom encontró que la
división más innovadora
de la compañía tenía un
clima que era alto en
juego, apoyo a las ideas,
libertad y desafío, y que
fomentaba fuertemente la
asunción de riesgos y el
debate; la cultura de dicha
división enfatizaba la
creatividad y el cambio
sobre todas las cosas, incluyendo la rentabilidad y la orientación al cliente, y
dándose altos niveles de conflicto y discordia.
Sí que existen, sin embargo, y siguen publicándose, muchos trabajos teóricos que
vinculan la cultura y el clima con la innovación organizacional, en los cuales se reflexiona
y discute sobre dicha cuestión así como se planean modelos explicativos. Un trabajo
reciente de este tipo es el de Martins y Terblanche(2003), quienes señalan por ejemplo
que los elementos básicos de la cultura organizacional
46
(valores, creencias compartidas y comportamiento esperado de los miembros de una

organización) influyen en la creatividad y la innovación de dos formas:
- A través de los procesos de socialización en las organizaciones, los individuos

aprenden que comportamiento es aceptable y como deberían funcionar las
actividades. Se desarrollan normas y son aceptadas y compartidas por los
individuos. De acuerdo con las normas compartidas, los individuos generan
supuestos sobre si la conducta creativa e innovadora forma parte del modo en que
funciona la organización.
- Los valores, supuestos y creencias básicas se concretan en formas establecidas

de comportamiento y actividad, y se reflejan en estructuras, políticas, prácticas y
procedimientos de gestión que impactan.
Otro trabajo similar es el de Ahmed (1998), quien señala la investigación parece apuntar
al mismo conjunto de normas culturales críticas implicadas en promover e implementar la
innovación y la creatividad, entre las cuales podemos enumerar las siguientes:
- Desafío y creencia en la acción: el grado en que los empleados están implicados

en las operaciones diarias y el grado de elasticidad requerida. Algunas de las
características clave son el no estar obsesionado con la precisión, el énfasis en
resultados, cumplir los compromisos, preocupación por las oportunidades, se
valora el terminar las cosas, el trabajo duro es esperado y valorado, etc.
- Libertad y asunción de riesgos: el grado en el cual a los individuos se les da la

libertad para definir y realizar su propio trabajo. Como atributos clave señala la
libertad para experimentar, el desafiar lo establecido, la expectativa de que la
innovación es parte del trabajo, libertad para intentar cosas y fallar, aceptación de
los errores y el no castigarlos, así como permitir la discusión de ideas tontas.
- Dinamismo y orientación al futuro: definida como el grado en el cual la

organización es activa y con miras al futuro, sus características clave son la
disposición a no centrarse en el corto plazo, impulsar la mejora, actitudes positivas
hacia el cambio y hacia el ambiente externo, dar poder de decisión (empowerment)
a la gente y el énfasis en la calidad.
- Orientación externa: el grado en que la organización es sensible a los clientes y al

ambiente externo, adoptando la perspectiva de los clientes y construyendo
relaciones con todos los interlocutores externos (proveedores, distribuidores).
- Confianza y franqueza: el grado de seguridad emocional que los empleados

experimentan en sus relaciones laborales; cuando hay mucha confianza, las
nuevas ideas salen a la superficie rápidamente.
- Debates: el grado en que los empleados se sienten libres para debatir asuntos
activamente, y el grado en que los puntos de vista de la minoría son expresados
fácilmente y escuchados con una mente abierta.
47
- Interacción transfuncional y libertad: el grado en que se facilita y fomenta la

interacción entre funciones. Las características clave son la movilidad de las
personas, el trabajo en equipo y la flexibilidad en puestos de trabajo, presupuestos
y áreas funcionales.
- Premios y reconocimientos: la forma en que los éxitos (y fracasos) son celebrados

y reconocidos. Se señalan como atributos clave, entre otros, la valoración de las
ideas, la atención y el apoyo de la alta dirección, el respeto por las ideas nuevas, la
celebración de logros y la puesta en marcha de las sugerencias.
- Tiempo para la innovación y la formación: la cantidad de tiempo y formación que

se les da a los empleados para desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades y
la forma en que las nuevas ideas son recibidas y tratadas.
- Identificación corporativa y unidad: el grado en que los empleados se identifican

con la compañía, su filosofía, sus productos y clientes.
- Estructura organizacional: autonomía y flexibilidad, entendida como el grado en

que la estructura facilita las actividades de innovación. Algunas de las
características más importantes señaladas con la responsabilidad en la toma de
decisiones en los niveles bajos. Procedimientos descentralizados, libertad para
actuar.
Ahmed (1998), de acuerdo con lo señalado por Judge (1997) a partir de un estudio en
departamentos de I+D, apunta que el factor clave que distingue entre empresas
innovadoras y menos innovadoras es la habilidad de la dirección en crear un sentido de
comunidad en el lugar de trabajo, sugiriendo cuatro practicas directivas que influyen en la
creación de tales comunidades:
- Equilibrio entre la autonomía operativa y estratégica, enfatizando la autonomía

operativa pero dejando la autonomía estratégica en manos de la alta dirección. Es
decir, es la alta dirección la que especifica los objetivos o metas finales, pero
dando libertad a las personas para ser creativas en la manera en que consiguen
las metas.
- Reconocimiento personalizado: las compañías innovadoras parecen centrarse en

premios intrínsecos (es decir, basados en sentimientos internos de logro)
personalizados tanto para individuos como para grupos. Las organizaciones
menos innovadoras tendían a poner énfasis casi exclusivamente en premios
extrínsecos. Parece que cuando las personas están motivadas más por deseos
intrínsecos que por extrínsecos se da más pensamiento y acción creativos. Sin
embargo los reconocimientos extrínsecos han de darse en un nivel base con el
objetivo de asegurar que las personas estén al menos cómodas con su salario.
Pero más allá del umbral del salario base, parece que la innovación está
determinada principalmente por el nivel de autoestima más que por premios
monetarios externos, los cuales solamente producen conformidad temporal.
48
- Sistema socio-técnico integrado: las compañías altamente innovadoras parecen

poner igual énfasis en el aspecto técnico como en el aspecto social de la
organización, es decir, buscan fomentar no solo las habilidades técnicas sino
también un sentido de unidad, de cohesión grupal, un ambiente de cooperación.
Estas organizaciones también plantean sus expectativas de metas mucho más
razonablemente, e intentan no sobrecargar a las personas con proyectos, ya que
las presiones temporales que esto conlleva no favorecen la innovación.
- Recursos disponibles con continuidad, que permitan a la organización adaptarse a

presiones internas y externas, que potencien que la organización y sus miembros
asuman riesgos que no tomarían si no tuvieran recursos disponibles de forma
habitual, con tiempo y recursos económicos para nuevos proyectos.
Un enfoque distinto sobre la innovación en las organizaciones es el derivado de la

consideración de la organización como sistema alejado del equilibrio, aproximación
defendida por Navarro (2000) a partir de la aplicación delas teorías del caos y de la
complejidad al mundo organizativo. De acuerdo con Navarro (2000), de manera
tradicional en la literatura organizativa, desde la organización científica del trabajo hasta
los más modernos enfoques contingentes, se asume que las organizaciones han de ser
gestionadas hacia estados de equilibrio, de estabilidad. Sin embargo, este autor, en la
misma línea que Stacey, Thiétart ,Forgues y Zimmerman entre otros, considera que las
organizaciones son sistemas en no equilibrio; no-lineales, inestables y auto organizados.
De acuerdo con Navarro (2001) , la organizaciones son sistemas alejados del equilibrio
debido a la interacción con el entorno, ya que la entrada de inputs desde este y la salida
de outputs hacia el mantiene la organización alejada de su posición de equilibrio, lo cual
es sinónimo de vitalidad organizativa. Por otro lado, las organizaciones son sistemas
inestables en los que pequeñas perturbaciones pueden precipitarlas hacia nuevos
estados o configuraciones, aunque ello no quiere decir que siempre ocurra. Desde el caos
y la complejidad se propone que la inestabilidad es algo inherente a la organización, y las
turbulencias del entorno pueden añadir aún más inestabilidad a la organización (Navarro,
2001), señalando que para las organizaciones sean creativas se precisa de la
irregularidad y de la inestabilidad, ya que nada nuevo puede surgir de los sistemas
caracterizados por un alto grado de orden y estabilidad. Un tercer aspecto en el que se
manifiesta la complejidad de la organización según Navarro (2001) es en la
predominancia de procesos de carácter no tiene en su interior, en el sentido de
desproporcionalidad entre causas y efectos así como en el de una acción puede tener
diferentes consecuencias, es decir, que las conexiones entre causas y efectos son
débiles, por lo que el resultado final depende, en cierta medida, de la suerte, del azar.
Como consecuencia de esta predominancia de procesos no lineales, del papel del azar,
del potencial de inestabilidad, apunta Navarro (2001) que el desarrollo de las
organizaciones es en gran medida imprevisible. Finalmente, este autor también señala
que las organizaciones son sistemas auto organizados, ya que las condiciones de no-
equilibrio, no linealidad e inestabilidad facilitan una auto-organización claramente superior
en complejidad, en capacidad de procesar información. Según Navarro (2001), cuando las
organizaciones se auto organizan están siendo capaces de influir en sus entornos y
49
permitir ciertas evoluciones y cambios en los mismos , y matiza con Stacey( 1994) que
adaptarse significa identificar las necesidades de los clientes e intentar satisfacerlas lo
mejor posible, mientras que innovar ( auto organizarse) significa crear y modelar las
necesidades de los futuros clientes, apuntando que cuando las organizaciones se auto
organizan están contribuyendo a la creación de un entorno más propicio, o dicho de otro
modo, que las organizaciones son capaces de co-evolucionar junto a su entorno. De
acuerdo con Navarro, según este enfoque los cambios en los entornos organizativos son
entendidos como el producto de los procesos de auto organización de las organizaciones
que conforman determinado nicho, lo que contrasta con algunas ideas muy implantadas
en la teoría organizativa, como por ejemplo el que los cambios de las organizaciones son
originados por adaptaciones a los cambios del entorno.
Referente a la innovación organizacional, Navarro (2001) apunta a los resultados

obtenidos por Cheng y Van de Ven (1996), que ponen de relieve que el proceso de
innovación organizativa seria caótico en sus primeras fases, es decir, en las fases más
cercanas a la creación, que no en las ultimas de implementación de la innovación.
También Navarro (2001) hace referencia al trabajo de Nonaka (1990; Nonaka y Takeuchi,
1996), quien muestra como algunas de las principales empresas tecnológicas de Japón
utilizan herramientas de gestión que crean, de forma intencionada, condiciones caóticas
internas en la organización para facilitar una elevada creación de información y de
significados, la cual será vital en la gestación de innovaciones organizativas posteriores.
Navarro (2001) también recoge el modelo de cambio organizacional de Gemmill y Smith
(1985) en el que aparecen cuatro elementos clave: el desequilibrio, la ruptura de
simetrías, la experimentación y la reformulación. El modelo deriva según los autores de
tres preposiciones (Navarro, 2001):
- La experimentación de un cierto desorden y desequilibrio es una condición

necesaria para desarrollar transformaciones organizacionales, desorden que se ha
de ver como una oportunidad para alcanzar nuevos estados de orden más que
como una crisis.
- Para que la transformación organizacional sea exitosa se necesitan algún tipo de

normas que apoyen la experimentación del desorden y que faciliten oportunidades
para experimentar. Estas normas, unidas a conducta de cooperación y una
elevada comunicación entre los componentes de la organización, favorecerán el
terreno necesario para la emergencia de nuevos alineamientos del sistema.
- Por último, el entendimiento del propio modelo de cambio de estructura puede

ayudar a los miembros de la organización a comprender lo que están viviendo,
ofreciéndoles un contexto en el que poder enmarcar las inevitables frustraciones e
inconsistencias.
De acuerdo con lo apuntado por King y Anderson ,y aunque no cabe duda de que
entender el clima y la cultura organizacional resulta clave para comprender mejor la
innovación y el cambio en las organizaciones ,es necesario ser cauteloso respecto a la
cuestión de la posibilidad de cambiar el clima y la cultura para incrementar la
50
innovación ,ya que el clima y la cultura de una organización están fuertemente

enraizados en su histori ay las experiencias personales de sus miembros y no están
tan claro que puedan ser “dirigidos “ o cambiados .
Esencial nos parece tambien la conclusión de Kalthoff ,que señalan que no hay un
modelo único de éxito para desarrollar y explotar la innovación, ya que esta innovación
esta muy influida por la cultura :las actitudes locales ,nacionales y regionales ante la
creatividad;el trabajo y la disciplina tienen un papel crucial en la determinación del
origen y el estilo del comportamiento innovador.Consideran Kalthoff a partir de un
estudio cualitativo en diversas empresas de todo el mundo,que el hecho de que hayan
surgido empresas muy innovadoras en diferentes lugares de Europa,y que hayan
tomado una variedad de formas que van desde las jerarquías tradicionales hasta las
cooperativas,pone de relieve el hecho de que la innovación puede tener un origen
muy diverso y ser explotada de manera muy distinta.Para concluir,apuntar que la
necesidad de investigaciones longitudinales que permitan establecer relaciones
causales de presenta de nuevo como necesaria en este nivel de análisis.
* El estrés en el trabajo y cómo manejarlo
¿Qué es el Estrés Laboral?
Se da cuando la fuente de la tensión emocional y física proviene de la misma

organización, ya sea por problemas externos, afectando las condiciones laborales como
son: la iluminación, ventilación, espacio de trabajo, ruidos, etc., también se podría dar por
crisis netamente organizacional como son abuso de trabajo, autoritarismo, acoso laboral o
crisis comunicacionales.
También se podría definir el estrés laboral como el cumulo de fenómenos que

experimentaría el trabajador con el acompañamiento de situaciones tensionantes
generados directamente del trabajo afectando así la salud emocional o física del
trabajador.
Muchas de las organizaciones está regulada por el OSHA es decir por (La Administración
de Salud y Seguridad Ocupacional) este organismo está encargado de regular el entorno
laboral para el mayor beneficio de la salud y seguridad laboral. Los trabajadores deben
conocer sobre la operatividad de este organismo en caso que requieran, ya que así podrá
enfrentar los excesos que puedan vivir en sus ambientes de trabajo en caso que no pueda
resolverlo al comunicarles a sus jefes o lideres.
Van existir ocasiones que por problemas de clima laboral, situaciones de crisis
comunicacionales o conflictos estructurales, los trabajadores tomarán la decisión de mejor
cambiarse de ambiente de trabajo y empezar en una nueva etapa en su vida. Esto le
permitirá sentirse más relajado, y sobre todo más realizado por los cambios tomados.
51
¿Qué Tipo de Trabajo Genera más Stress?
Algunos teóricos consideran que los trabajos que tienen mayor contacto con el público o
clientes son los que generan más stress; los consultores organizaciones coinciden que el
stress lo puede padecer tantos los altos directivos como los mandos medios, y personal
operativo que realizan tareas repetitivas.
También las personas que se sienten con baja autoestima o infravalorados, por el tipo de
géneros, las mujeres son más las más susceptibles al stress debido a la mezcla que
tienen de lo que genera el trabajo mismo con las crisis familiares. Como podemos ver,
casi nadie se escapa del stress en el ámbito laboral, debido a que cada oficio o tarea
tendrá su momento más álgido, pero también es importante considerar que el stress se
estaciona o afecta más a la persona dependiendo de aptitud de la persona, su realización
en su puesto de trabajo y la misma estructura organizacional.
Según muchos especialistas el estrés lo sufren los líderes con cargos de alto compromiso.
Debido a sus frecuentes viajes, modificaciones de agendas y los excesos de trabajo,
quitándoles tiempos de relajación y tranquilidad. Esto si puede crear el distress en los
ejecutivos, creando en ellos mayor atención a su vida personal.
Las Causas del Stress Laboral
Son múltiples las causas que podría generar stress en el trabajador, a continuación
presentare las más comunes:
• Exceso de trabajo: el trabajador se siente tensionado por la cantidad de trabajo

asignado.
• Rutina laboral: el trabajador siente que no está dando lo mejor de él, debido a los
trabajos repetitivos y con baja creatividad.
• Incertidumbre en su rol de trabajo: El trabajador no tiene claro cuál es su función

debido a que la organización no le ha explicado cuáles son sus roles específicos que
deban hacer.
• Mal ambiente laboral: Aquí el trabajador no tiene buena sintonía con los compañeros o
superiores creándole aislamiento y desmotivación.
• Incapacidad: El trabajador siente que no tiene la suficiente preparación para el trabajo

asignado, creándole mucha ansiedad y tensiones mayores.
• Conflictos personales: Aquí el trabajador siente un desequilibrio emocional como:

ansiedad, intolerancia, desordenes afectivos, el cual suma a los problemas laborales
cotidianos.
La Consultora Elina Sánchez también menciona, que el estrés laboral es aquel que se
desarrolla en un contexto organizativo. La experta menciona que los causantes del estrés
son varios:
52
o Sobrecarga de trabajo en relación con el tiempo del que se dispone para

realizarlo
o Las relaciones interpersonales
o La incertidumbre que genera un contrato temporal
o La inconformidad con el nivel salarial
¿Cómo nos Afecta el Estrés Laboral?
El estrés laboral causa una serie síntomas que nos afecta en la vida cotidiana, no solo en
el campo laboral, sino también en la vida familiar como personal creando una serie de
situaciones que afecta la calidad de vida. Dentro de los síntomas tenemos:
- Baja creatividad
- Dificultad para tomar decisiones
- Mal humor
- Dificultad en relacionarse
- Problemas alimenticios
- Trastorno del sueño
- Trastornos sexuales
- Cansancio generalizado
- Problemas psicosomáticos
Métodos Prácticos para Tratar el Stress Laboral
Algunos expertos en el tratamiento del stress, recomiendan acudir a profesionales de la

salud mental para conocer las causas reales que nos están llevando al stress y por ende
las soluciones. Cuando la persona tiene stress debe abordarlo para hacer prevención y no
vivir con los síntomas, por ejemplo si la causa es la relación negativa con su jefe, es
necesario hablar directamente con los superiores. Esto permitirá arreglar la situación
estresante y no permitir que el stress se mantenga en el ambiente de trabajo. Los líderes
de las organizaciones están hoy en día mas pendiente del comportamiento de los
trabajadores, considerándolo como su activo más importante, de ahí que las empresas
buscan programas de ayuda al trabajador para que su salud sea más integral y familiar.
Una parte es la ayuda que suministra la organización y otra parte es lo que el mismo
personal hace para su propia mejoría.
A continuación mencionaré algunas acciones que podamos aplicar para contrarrestar las
tensiones laborales y personales:
• Expresar las emociones: compartir las emociones con las personas que nos sentimos
bien, ya sea familiares o compañeros de trabajo, ya que esto nos libera de las
represiones, por nos expresa como nos sentimos, siendo nocivo para la salud.
• Tomar descanso: los trabajadores deben estar conscientes de tomar tiempos de

descanso, en tiempos de las horas de trabajo como en la familia. Es importante que las
53
personas sepan manejar los temas claves de los no importantes en sus tareas diarias
para no ahogarse en activismo sin resultados.
• Introspección: El filósofo Sócrates menciono entre sus pensamientos más importante

esta: “conócete a ti mismo”, esto se puede lograr sacando un tiempo y conocerse que es
lo que genera stress en la vida personal, si es ansioso, si es depresivo, si es una persona
impulsiva, etc.
• Administrar el tiempo: Las personas deben saber administrar el tiempo para que cada
cosa que se realizada en el día, debe saber administrarse, tiempo para el trabajo, tiempo
para la familia, tiempo para la recreación etc.
• Hacer ejercicio: Es importante sacar tiempo para caminar, hacer ejercicio para que los
músculos del cuerpo se sienta mejor.
• Buena alimentación: es también importante tomar nutrientes ricos en proteínas y

minerales que ayuden al buen funcionamiento del cuerpo humano.
• Aprender a delegar: Es clave saber delegar y dejar que otras personas nos ayuden en
los trabajos que hacemos. No acumule tareas y actividades, sino confiar que las demás
personas nos pueden ayudar y que pueden hacerlo bien.
• Aprender técnicas de relajación: es clave que las personas aprendan a relajarse y no

vivir en angustia o ansiedad por lo porvenir. El sentido de vivir el presente y poner mayor
inteligencia espiritual, nos evita caer en la trampa del pasado o futuro y vivir más los
detalles del presente.
• Disfrutar tiempos libres: es fundamental que las personas tomen tiempo de ocio y
disfruten actividades que les gusten hacer, es decir prácticas de hobbies.
• No caer en trampa del perfeccionismo: Existen muchos trabajadores que se irritan si

las cosas no salen perfectas, ese nivel de alta expectativa, llevan a las personas a vivir
una neurosis nociva, trayéndole no solo problema en el rendimiento laboral, sino también
problemas emocionales y físicos.
Fuentes potenciales del estrés
Hay tres categorías de estresores potenciales: ambientales, organizacionales y

personales. Veamos cada uno.
Factores ambientales
Así como la incertidumbre ambiental influye en el diseño de la estructura de una

organización, también influye en los niveles de estrés entre los empleados de ésta.
En realidad, las evidencias indican que la incertidumbre es la razón principal por la
que las personas tienen problemas para manejar los cambios organizacionales.
54
Hay tres tipos de incertidumbre ambiental: económica,política y tecnológica.
Factores organizacionales
En una organización no faltan los factores que causan estrés. Ejemplos de ello
son las presiones para evitar errores o finalizar las tareas en un tiempo limitado,
un jefe demandante e insensible, y compañeros desagradables. Hemos clasificado
esos factores alrededor de las demandas de la tarea, de los roles e
interpersonales.
Las demandas de la tarea son factores relacionados con el trabajo de una

persona.Incluyen el diseño del trabajo del individuo (autonomía, variedad de la
tarea,grado de automatización, etc.), condiciones de trabajo, y distribución física
delsitio.
La sobrecarga del rol se experimenta cuando se espera que el empleado haga

más de lo que el tiempo permite. La ambigüedad del rol se crea cuando las
expectativas de éste no se entienden con claridad y el trabajador no está seguro
de lo que hace.
Las Demandas interpersonales ,Son presiones creadas por otros empleados.

La falta de apoyo social de los colegas y las malas relaciones interpersonales
ocasionanestrés, en especial entre los empleados con una gran necesidad social.
Factores personales
El individuo normal trabaja de 40 a 50 horas por semana.Pero las experiencias y

problemas que las personas enfrentan en las otras 120 horasen que no laboran de
cada semana se reflejan en el trabajo. Entonces, nuestra cate-goría final incluye
los factores de la vida personal del empleado, sobre todo losfamiliares, problemas
económicos y las características inherentes a la personalidad.Las encuestas
nacionales demuestran de manera consistente que las personastienen relaciones
afectivas Familiares Y personales. Las dificultades conyugales, la ruptura de una
relación y problemas con la disciplina de los hijos, son ejemplos de problemas de
relación que crean estrés en los empleados que no se quedan en lapuerta de
entrada cuando llegan al trabajo.
Los problemas económicos creados por los individuos que se exceden en sus
recur-sos financieros es otro conjunto de dificultades personales que generan
estrés para los empleados y distraen su atención del trabajo.
55
* Cambio y Desarrollo Organizacional
FUERZAS DEL CAMBIO
En la actualidad las organizaciones enfrentan un entorno dinámico y

cambiante, que a su vez requieren que las mismas se adapten. Dichas fuerzas
que actúan como estímulo para el cambio son:
 La naturaleza cambiante de la población económicamente activa.
 La tecnología.
 Las crisis económicas.
 Los cambios sociales.
 La política mundial.
 La competencia.
 La globalización.
LAS OPCIONES DE CAMBIO
Las opciones de cambio que pueden modificar los agentes se enmarcan dentro
de tres categorías: cambios de estructura, cambios de tecnología y cambios de
personas.
Los cambios de estructura de una organización se ejecutan en términos de su

grado de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes de cambio
pueden alterar uno o varios de estos componentes estructurales.
Los cambios de tecnología, implican introducción de equipos, herramientas o

métodos nuevos: la automatización, la computarización o la robotización.
Los agentes de cambio operan también ayudando a las personas y a los grupos
de la organización a trabajar mejor juntos, promoviendo cambios en las
actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por
medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de
problemas.
RESISTENCIAS AL CAMBIO
El resultado del estudio de la conducta de los individuos y las organizaciones es

que los establecimientos y sus miembros se resisten al cambio. Las
resistencias al cambio no siempre se presentan de manera estandarizada,
pueden ser franca, implícita, inmediata o diferida.
56
Las fuentes de resistencia al cambio residen en las características humanas

básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Las
razones por las que las personas se pueden resistir al cambio son:
 La costumbre.
 La seguridad.
 Los factores económicos.
 El miedo a lo desconocido.
 Procesamiento selectivo de información.
Las fuentes de resistencia al cambio en las organizaciones que por naturaleza

son conservadoras, que se resisten de manera activa al cambio, se encuentran
en:
 La inercia en la estructura.
 El enfoque limitado del cambio.
 La inercia del grupo.
 La amenaza para la experiencia.
 La amenaza para las relaciones establecidas del poder.
 La amenaza para la asignación establecida de recursos.
COMO SUPERAR LAS

RESISTENCIAS AL CAMBIO
Los agentes de cambio deben enfrentar la resistencia al cambio haciendo uso

de las siguientes acciones:
1. Educación y comunicación permanente con los empleados sobre temas

vinculados al cambio: para que comprendan la lógica de los mismos. Si los
empleados reciben todos los datos, la información y aclaraciones de equívocos,
la resistencia cederá.
2. Participación de todos los miembros de la organización: antes de realizar el

cambio, para evitar en las personas oposición y permitirles que puedan tomar
parte en el proceso de decisión.
3. Facilitación y apoyo a los miembros de la organización; es decir cuando los

agentes de cambio pueden ofrecer una gama de actividades de apoyo para
reducir la resistencia.
57
4. Negociación: identificando áreas criticas que recibirá, algo de valor a cambio

de que se reduzca la resistencia.
5. Manipulación: promoviendo comunicación informal o acciones que se

refieren a los intentos encubiertos por influir en otros, así como la cooptación
que es la manipulación con participación, esta última se refiere a trabajar con
los lideres de la oposición al cambio.
6. Coacción: dirigir amenazas o presiones directas contra quienes se resisten.
Métodos para superar la resistencia al cambio
Se usa
Método Implica Pros Contras
cuando...
1. Educación Explicar la Hay falta de Una vez Puede
necesidad y la información persuadidas, tardarse
Comunicación lógica de o la las personas mucho
cambios a los información ayudarán a tiempo, si
individuos, está implementar hay muchas
grupos y hasta equivocada el cambio personas
las envueltas
organizaciones
2. Pedir que los Los que Las personas Puede tardar
Participación miembros de inician el que participan mucho
la organización cambio no van a tiempo, si los
Envolvimiento ayuden a tienen las comprometer- participantes
planificar el informacio- se con la planean un
cambio nes que implementa- cambio
necesitan ción del inadecuado
para cambio, y
planearlo, y cualquier
otros tienen información
un relevante que
importante tengan será
poder para integrada al
resistir plan de
cambio
3. Facilitar Ofrecer Las Ningún otro Puede
apoyo programas de personas abordaje demorar
reciclaje, están funciona tan mucho
descansos, resistiendo bien con los tiempo, ser
apoyo debido a problemas de dispersora e,
emocional y problemas ajuste incluso,
comprensión de ajuste fracasar
para las
personas
afectadas por
58
el cambio
4. Negociar con Alguna Algunas veces Puede costar
Negociación los persona o es un medio muy caro
potencialmente grupo con relativamente
Acuerdo refractarios considerable fácil de evitar
poder de grandes
resistir resistencias
perderá
claramente
con el
cambio
5. Dar a personas Otras Puede ser una Puede llevar
Manipulación claves un tácticas no solución a problemas
papel deseable van a relativamente futuros si las
Cooperación en el funcionar o rápida y personas se
planeamiento son muy barata para sintiesen
o en la costosas los problemas manipuladas
implementa- de resistencia
ción del
proceso de
cambio
59
Desde hace más de 100 años que las ciencias del comportamiento ha estado estudiando
este tipo de fenómenos donde se tienen en cuenta algunas variables independientes
(capacidad, motivación, conocimientos, trabajo en equipo) y como ellas impactan sobre
variables dependientes (efectividad, performance, rentabilidad, eficiencia). Vemos como
dentro de muchos ámbitos – incluyendo las mejores Universidades – se critica
abiertamente algunos conocimientos y hallazgos sustentados en evidencia empírica, por
el solo hecho de que "son anticuados". Y, por otro lado, se defienden otras posturas que
no han encontrado sustento dentro de las ciencias del comportamiento.
Hemos de realizar una muy corta revisión de los arreglos organizacionales típicos con los
cuales usualmente nos encontramos "en el transcurso del tiempo". A pesar de las muchas
críticas las organizaciones piramidales han prevalecido más que ningún otro tipo por
mucho tiempo; por muchos siglos.
En un intento por aumentar la eficiencia de las mismas a principios del siglo pasado se
intentó mejorarla como consecuencia de lo que ha sido conocido como la administración
científica que se ha esforzado en compatibilizar los equipos y herramientas disponibles
con las personas. Un paso más allá ha sido dado con el apoyo de los estudios de tiempos
y movimientos. La secuencia siguiente respecto del tipo de arreglo organizacional ha
tenido que ver con el "empowerment" como una forma de reconocer – de parte de la
dirección de la empresa – que las personas son quienes realmente están más cerca de
buscar la mejor solución a los problemas que confrontan en el trabajo. Y así nace un
segundo tipo de arreglo organizacional que toma la forma de "pirámide invertida".
¿Piensan ustedes que un punto – el vértice – puede sostenerse por mucho tiempo? Están
en lo cierto, esto no es posible.
Los líderes han experimentado hasta ese momento con la típica pirámide sustentada en
su base ancha y luego en una pirámide sustentada en un vértice y se preguntan que es lo
que pueden hacer de aquí en más. Si nos tomamos el trabajo de juntar estas dos
pirámides nos vamos a encontrar con un nuevo tipo de arreglo organizativo que recibió el
nombre de organización matricial (Robert Blake & Jane Mouton – 1959). Las personas de
aquí en mas tendrían que responder por un lado al superior jerárquico "de la organización
piramidal", pero como las organizaciones a veces no encuentran soluciones cuando
60
tienen la perspectiva desde un solo departamento, función o unidad de negocios,

entonces han de tener una perspectiva adicional que es la horizontal donde el problema o
situación de conflicto negativo es observado "a través" como un proceso horizontal. ¿Pero
que es lo que sucede de aquí en más con cada una de las personas al haber
implementado la organización matricial?
De aquí en más todas las personas han de responder a dos. Ya no tienen más "un solo
jefe" lo que se contradice incluso con el pasaje bíblico lo que nos resulta más complejo
aún. Y por supuesto cada uno de los jefes no tiene los mismos objetivos, ni las mismas
preferencias, ni las mismas necesidades, ni los mismos recursos y tampoco tiene un
sistema de recompensas similar al otro.
Esto no es fácil y las personas se encuentran entonces con la imperiosa necesidad de

desarrollar nuevas competencias que no tienen que ver en absoluto con las
"competencias técnicas" tradicionales que aprendía en las mejores Universidades o
dentro de una Profesión.
Ahora para progresar en la empresa tienen que – además – desarrollar habilidades

nuevas como por ejemplo la de "relacionarse". Y lo debe hacer no solamente para
relacionarse con "los demás" sino que también tiene que mejorar la capacidad de
relacionarse "con sí mismo. No es nada fácil superar esta etapa.
Cuando más o menos los participantes organizacionales (que han sobrevivido) han
superado estas dificultades resulta que tienen que desarrollar competencias para operar
"en círculos" lo que muchas veces ha sido implementado como consecuencia de los
Programas de Calidad (ISO`s 9000). Y cuando el relacionamiento en círculo ha sido
razonablemente exitoso las innovaciones en tecnología informática hacen imperiosa la
necesidad de llevar a cabo una "re-ingeniería" que se diferencia del trabajo tradicional de
Organización y Métodos que se orientaba principalmente a "simplificar los procesos y
tareas"; ahora eso no es más suficiente: hay que eliminar todos los procesos que sean
posibles y al mismo tiempo agregar valor a la empresa.
Sus amigos y compañeros de "círculos de calidad" ya no están más en la empresa. Y

como recuerda el Dr. Donald W. Cole los esqueletos de los que no están siguen estando
de todas maneras en la cabeza de los que aún pertenecen a la empresa.
Todos estos cambios son los que han vivido de todas maneras los miembros
organizacionales en las empresas dentro de los Estados Unidos de Norteamérica. Y no
debemos olvidarnos que la inmensa mayoría de ellos están acostumbrados a tener que
mudar su sitio de residencia (junto con toda su familia) alrededor de cada tres años. Y
esto es cierto bajo las dos condiciones más probables: si ha sido exitoso en su trabajo o si
no lo ha sido. Y las mudanzas para las posiciones más cerca de la cúspide a veces
implican el traspaso de frontera con otro país, y con cierta frecuencia con otro continente.
¿Cuán común es esto dentro de las empresas en Latinoamérica? Por favor no tratemos
de pensar desde el punto de vista ético o filosófico; pensemos por ahora exclusivamente
en la creación, desarrollo y crecimiento de las organizaciones. Es decir, no nos
dediquemos a debatir si esto es bueno o malo; la pregunta que nos podemos formular
ronda cerca de lo siguiente: ¿Podemos nosotros en Latinoamérica crear organizaciones
que vayan más allá de nuestras culturas y seguir siendo exitosos fuera de nuestro país?
¿Creen que nuestros ejecutivos, profesionales y gerentes están igualmente preparados
61
que los ejecutivos, profesionales y gerentes de estas otras organizaciones? Y una

pregunta más: ¿Con qué capacidad contamos para lidiar con el cambio? ¿Nos gusta salir
de nuestra "zona de comodidad"?
¿Por qué creen ustedes que dentro de las ciencias del comportamiento la "Motivación" es
un tema central? ¿Pueden compartir abiertamente qué es realmente una fuerza
motivadora? Pues una fuerza motivadora está íntimamente ligada a una "necesidad
insatisfecha" (Taller de Motivación a cargo de Eric Gaynor Butterfield – Julio 1991). Se
tienen que dar las condiciones de manera conjunta: por un lado las personas necesitan
tener una necesidad y por otro lado dicha necesidad no tiene que estar satisfecha. ¿Les
dice algo esto respecto de si el progreso y el cambio tiene que ver con las tres palabras
que hemos mencionado anteriormente, es decir, la "zona de comodidad"?
Las ciencias del comportamiento a través de investigadores y expertos notables como es

el caso de Kurt Lewin, James March, Herbert Simon, David Mc Clelland, B. F. Skinner,
Chris Argyris, Warren Bennis, Richard Beckhard, Shepard, entre otros han mostrado
evidencia que movilizar las energías de las personas – hemos dicho de las personas –
hacia una dirección puntual, no es algo realmente sencillo. Si así lo fuera no podrían
existir diferencias en cuanto a los logros de las distintas comunidades. Sin embargo
sabemos que algunas comunidades, países y naciones sobresalen de otras.
Y ahora sí nos adentramos a uno de los temas de mayor relevancia para la construcción y
creación de las organizaciones. Se trata del enorme cúmulo de investigaciones, trabajos
de campo, experimentos, y casos donde se ha explorado respecto del fenómeno de
formación y crear de grupos, su posterior desarrollo, y las mecánicas y prácticas más
efectivas para el sostenimiento de los mismos. En la página web pueden encontrar más
300 excelentes trabajos vinculados especialmente con los aportes de expertos en materia
de Grupos y Trabajo en Equipo y otras 5000 contribuciones adicionales en materia de
temas que se vinculan directamente con ellos como ser: liderazgo, motivación, inducción,
involucramiento, diversidad, performance, coaching, toma de decisiones, entre otros.
Los países que descollan en cuanto a los resultados que alcanzan, sobresalen en las
fortalezas de sus organizaciones y las organizaciones a su vez se sostienen por la
fortaleza de la excelencia en el trabajo grupal. Los Grupos resultan ser el "eslabón" clave
sin el cual la empresa no puede llegar a sostenerse. Y, desafortunadamente, nuevamente
encontramos evidencia de nuestra poca habilidad para operar como Grupos eficientes
dentro de las distintas comunidades latinoamericanas, en especial cuando dichos Grupos
deben alcanzar resultados con el mínimo de recursos disponible y en el mínimo de
tiempo.
Hemos hecho mención durante el Congreso de Desarrollo Organizacional que existen por
lo menos 60 expertos notables en materia de comportamiento organizacional y desarrollo
organizacional, quienes en su inmensa mayoría han realizado de alguna manera, cierto
tipo de intervención de cambio en la comunidad, muchas veces centrada en las
organizaciones. Nuestros líderes organizacionales dentro de Latinoamérica y la inmensa
mayoría de los consultores, los desconocen. Y a esto hay que agregarle que éstos últimos
no están familiarizados con el gran número de "Best Practices"
¿Conocen alguna empresa que ha actuado de manera competitiva y que se ha mantenido
sin cambiar durante los últimos 10 años? No hace falta para contestar esta pregunta
observar a las grandes corporaciones; uno puede simplemente poner el ojo en una
estación de servicio o en una panadería o simplemente en un Cinema (si es que aún ha
sobrevivido).
62
Las empresas y organizaciones que existen se deben principalmente a que han

cambiado, pero resulta que aquí nuevamente nuestros líderes y gerentes no tienen todos
los conocimientos requeridos para lidiar efectivamente con los procesos de cambio y
transformación en las empresas.
Existe en estas personas un desconocimiento de una gran cantidad de personas que

resultan ser expertas en cambio y los procesos de transición y transformación
empresarial. Y que además no están familiarizados con todas las fases de una
intervención de consultoría .
Para hacer las cosas un poco más difícil aún, existe evidencia de que el modelo
empresarial prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de "organización jerárquica
piramidal" donde se asume que alguien piensa como debe el personal hacer las cosas, y
se asume que estas han de acatar de acuerdo con "lo que los líderes tienen en su
cabeza". Este no es el caso en la mayoría de las situaciones, y debido a ello cuando los
líderes verifican que están equivocados es muy probable que su propia empresa u
organización se haya ya comenzado a encaminar hacia la fase Terminal.
De modo que no debemos creer que los cambios se producen solamente por las
"intenciones" (por mejor que estas sean) que tienen los líderes en la cabeza. Las
personas no toman la dirección apropiada que nosotros deseamos y tampoco dedican los
esfuerzos con la suficiente velocidad, persistencia y resistencia.
Como ejemplo vamos a hacer referencia al hecho de encontrarnos con una piedra en
nuestro camino a la cual queremos darle cierta dirección y situarla en cierto lugar distinto.
De acuerdo con la intensidad de nuestro puntapié, al tamaño de la piedra, a su forma y a
la dirección que hemos elegido podemos llegar a prever de alguna manera donde la
piedra ha de ir a parar. Pero no sucede lo mismo con las personas porque "no podemos
anticipar donde han de ir a parar ni que es lo que han de hacer".
Metafóricamente si le damos un puntapié a una persona, es posible que se enoje

fuertemente con nosotros y puede incluso darse la situación que nos responda aún con un
puntapié más fuerte. Pero siempre es posible que alguien pueda responder del siguiente
modo: ¿Podría usted decirme que es lo que yo puedo hacer por usted? En la vida dentro
de las empresas y las organizaciones las personas suelen responder eligiendo alguna de
estas tres opciones mencionadas, aunque no siempre el ataque sea siempre físico pero si
pueda tener fuertes características psíquicas.
¿Por qué es necesario un cambio planeado?

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de
una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la
filosofía de operación, clima o estilo”.
Este cambio aspira a preparar a la organización total, a adaptarse a los cambios
significativos en las metas y dirección de la organización.
¿Por qué las organizaciones deben emprender un programa de cambio planeado?
Hay al menos tres razones:
1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización.
Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su
entorno.
63
2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.

Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el
encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor
de éxitos.
3) La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del
entorno.
Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados hoy en día, a medida
que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas
de las empresas más grandes, más exitosas y prestigiosas son víctimas de su propio
éxito, ya que con el paso de los años han construido estructuras organizacionales muy
estables, burocráticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas
metas en un ambiente específico. Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso
lenta, y las nuevas ideas y ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la
rutina organizacional.
Es imprescindible, para el logro del éxito del programa, contar con suficiente creatividad e
innovación.
64
III. SOLUCION DEL CASO
3.1.- Plantear la posible solución al caso e indicar
3.1.1.- Especificar la posible solución del problema general
El avance de la ciencia es de dia a dia por tanto las organizaciones que se encuentren
apegadas a este rubro deben seguir sus pasos para no quedar desactualizados y tengan
serios problemas para un cambio.Por tanto la posible solución al problema sería aplicar el
TIPO DE INNOVACION según Camizon Zorzona:
 Innovación de producto versus de proceso: La innovación de producto se refiere al

desarrollo de nuevos productos o servicios dirigidos a responder a las
necesidades de mercado mientras que la innovación de proceso abarcaría los
nuevos elementos, equipos o métodos introducidos en el sistema de producción
para desarrollar un producto o servicio
Pues lo que necesita la compañía “MANY” es actualizar su producto para satisfacer las
nuevas necesidades de los demandantes y haci desarrolle un nuevo teléfono celular con
alguna nueva aplicación.Y la necesidad de innovar la compañía se hace presente por
tanto al NIVEL INDIVIDUAL,NIVEL GRUPAL Y NIVEL ORGANIZACIONAL de la
compañía deben estar aptos para este cambio ,que ciertamente los beneficiaria ya que
como la empresa esta al borde de la quiebra la consecuencia fatal que se resistan al
cambio seria su desempleo,es por eso que el clima debe ser agradable,a pesar que se
muestre tensión por estos cambios. Se puede colocar un líder en cada área o
departamento para que puedan guiar a los empleados y que estos en su mayor
posibilidad sean liderazgos participativos para contar con las ideas de los trabajadores y
lograr tener un ambiente mas relajado.
3.1.2.- Especificar la posible solución del problema específico
Si, la compañía “MANY” tiene que innovarse para que las nuevas tecnologías que estos
presenten se pueda enfrentar a la de la competencia,por tanto debe seguir un las
ETAPAS DE INNOVACION : (Se escoge el modelo de AHMED(1998)para este proceso)
Ahmed (1998) señala que la innovación puede ser vista como formada por tres fases
bastante distintas, que son a menudo consideradas secuenciales pero que en realidad
son reiterativas y ocurren al mismo tiempo:
1. Fase de generación de ideas: muchas de las ideas que se generan en esta fase no
pasan al siguiente estadio debido a los numerosos problemas que se presentan,
oscilando entre la viabilidad y la compatibilidad con la dirección estratégica.
2. Fase de metodología estructurada: que consiste normalmente en algún tipo de

sistema de pasos-puerta, que está compuesto por filtros que la nueva idea debe pasar
para demostrar su viabilidad u compatibilidad con los objetivos de la organización.
65
3. Fase de comercialización: en la que se le da a la idea de una viabilidad operativa,

es decir, el producto se produce de forma que permita extraer valor de todo lo que ha sido
creado en las fases anteriores.
3.2.- Objetivos
3.2.1.- Objetivo general (En función a lo planteado en el punto 3.1.1)
Fijar que tipo de innovación es la que requiere la compañia y en base a esta encontrar
soluciones ,por ejemplo;que tipos de modelos celulares son los que se encuentran en
mayor circulación en Peru,que modelos ofrece “NEW”,aplicaciones que se requieren en
un nuevo diseño,etc.
Saber cuanto puede dar una persona por tal producto y en que nivel económico seria
lanzado este producto.
3.22.- Objetivo especifico (En función a lo planteado en el punto 3.1.2)
Buscar que la compañía se innove desde lo interno para asemejar lo externo ,con la
ayuda de la generación de ideas pueden dar como resultado un muy buen producto ,claro
siguiendo los demás pasos.Y con este nuevo producto puedan hacer frente al mercado y
a la competencia de “NEW”.Y ademas se puedan dar cuenta que deben tener amyor
cobertura en el país para poder ser mas competente en el rubro y el preferido.
66
IV.- CONCLUSIONES
La innovación en la organización no solo crea nuevas estructuras y sistemas, sino que

aprovecha las existentes para dotarlas de funciones más efectivas, nuevos modelos de
relación y de personas más creativas que impulsan todo su potencial para conseguir las
metas comunes. Las Empresas buscan la flexibilidad para adaptarse a los cambios del
mercado. Las Personas quieren seguridad en el empleo para construir vidas más
equilibradas y satisfactorias.es por eso que la innovación es una herramienta muy
importante para mantenerse en el mercado y también en las demandas. Así, la Innovación
aplicada a las Empresas posibilita que éstas incrementen su valor económico a la vez que
las Personas incrementan su capital humano.
Más allá de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto al cambio y
la innovación, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta transmitir es el
siguiente:
La organización vista como un sistema tiene dos características importantísimas y
determinantes: es un sistema abierto, porque se interrelaciona con el entorno o contexto
en el cual está inmersa, y es un sistema social porque está formada por personas.
Si las personas cambian, los entornos también. Y las organizaciones están inmersas en
dicho entorno, por lo tanto deberán adaptarse y readaptarse a los cambios que se
susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer.
El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego.
En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es.
La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de anticiparse y

de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario.
En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas debemos
aprender a bailar “la danza del cambio”.
V.- COMENTARIO
Es muy importante mantener renovada la organización pues en las actividades referidas a

la tecnología, la actualización de esta es inmediata; por tanto las personas querrán
usarlas sea por curiosodad o vanidad la compañía debe estar peparada a los cambios
externos y cambiar internamente ,segun este se renueve para no caer en desequilibrios
,ni estar en precipicios.
VI.- BIBLIOGRAFIA
1. Keith Davis. 1994. Comportamiento Humano en el Trabajo.  Mc Graw Hill 3° Edición.
México. p.p. 557-587.
2. 1. Robbins, S (1999)Comportamiento Organizacional, Mexico: Prentice Hall
́ organizacional: El
3. 2. Furnham, A., Pelcastre, O. G., & Varela, D. R. (2001). Psicologia
comportamiento del individuo en las organizaciones. México: Oxford University Press
67

INNOVACION

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

INNOVACION

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INNOVACIONES Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL

MAGISTER: SONIA A. HUAMÁN DE SANTANA

TEMA: INNOVACION Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

ASIGNATURA: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

CICLO ACADÉMICO: 2015-I

 LIZANA TAIPE MILAGROS MARISOL

 PERALTA MALLQUI RUZMERY ANGELICA

 YALLICO CAMARENA MAX

 QUISPE EUNOFRE MELISA MELINA

 SALOME LÁZARO JACQUELIN

Este trabajo es dedicado a Dios, a nuestros padres

Y a la Mg. Sonia Huamán de Santana, con mucho respeto

1. ESPECIFICAR EL CASO EN FUNCION DEL TEMA A

1. INNOVACIONES Y CAMBIO EN LAS

Los términos de innovación

Son términos estrechamente

Debe ser nuevo para la unidad social

Debe ser intencional más que

No debe ser un cambio rutinario.

Debe tener como objetivo producir

Debería ser pública en sus efectos.

Consideran que un elemento común en las

•Innovación radical vs incremental.

Cambio de primer orden (en un área

Kalthoff, Nonakay Nueno señalan que

Las dividen en 3 clases según

Normalmente las innovaciones no

Diversos autores han propuesto

Éstos modelos tienen 3

Señala que la innovación puede ser vista como

Describe el proceso de innovación en 2

Propone un modelo alternativo

•La innovación es estimulada por

•Una idea inicial tiende a proliferar en

•Cuando la innovación se desarrolla,

•A menudo, durante el proceso de

•La implicación práctica de la

CREACIÓN: la empresa está interesada en la

ELABORACIÓN: la empresa necesita desarrollar su

ORIENTACIÓN: la empresa, ya sólidamente

Características de la NIVEL INDIVIDUAL

Alta energía Inteligencia superior a la media

Etapas por las que pasa una persona en el

Preparación Incubación Iluminación

Otro enfoque Modelo de AMABILE, 3

•Habilidades en el campo de la tarea

•Habilidades en el pensamiento creativo

Se refiere a la consideración de los procesos

PROCESOS : 1. Influencia social 2. Toma de

CONFORMIDAD GRUPAL: comportamientos y

INFLUENCIA MINORITARIA: la fuente principal del

Algunos factores relevantes:

La adecuación al contexto social La integración en

La competencia percibida La heterogeneidad de

Algunas tácticas para producir innovación según Levineson:

Temporización de los esfuerzos de innovación

1.Desarrollo del grupo:la resistencia a la innovación será

2. Apertura: Los grupos abiertos acogen a más miembros,

3. Desempeño del grupo: Los miembros de los grupos con

5. Cohesión grupal: Los grupos cohesionados suelen estar

6. Normas grupales: las normas pueden desalentar, permitir