VOCES DE AUTORÍA - NEGOCIACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

UNIDAD 2

La negociación como
herramienta de abordaje al
conflicto
Curso: Voces de autoría - Negociación en las
organizaciones públicas

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Módulo 2: La negociación como herramienta de abordaje

al conflicto en la Administración Pública
Un conflicto no surge de la noche a la mañana. La clave está en cómo “salirles al cruce”, logrando que se
utilicen mecanismos sensatos para resolverlos en su origen. No hay recetas, pero conviene incorporar
lineamientos que amplíen la franja de colaboración entre los involucrados, ya que todo conflicto ofrece vetas
tanto positivas como negativas.

La tensión resultante del conflicto estimula y hace surgir nuevas ideas, obliga a abrir nuevos rumbos, salen
a la luz temas escondidos, se resuelven viejos problemas, y ayuda a que se establezcan nuevas
condiciones de trabajo. Aunque también, los conflictos frustran, cansan y deterioran a las personas;
provocan suspicacias y distanciamiento y surgen resistencias y frustraciones.

Hablaremos de dos formas diferentes de negociar: la Negociación Tradicional o Posicional y la

Negociación Efectiva.

En la Negociación Tradicional o Posicional: el conflicto se extiende porque las partes no reconocen su

responsabilidad, se lucha por posiciones y la arrogancia erosiona la voluntad de llegar a un logro común. En
este modelo, los negociadores son “duros” o “blandos”. Y, a menudo, dichas negociaciones dejan un gusto
amargo, ya que se trata de posiciones duras de enfrentamiento o blandas que evitan el conflicto,
alcanzando resoluciones en las cuales, por lo general, una parte gana y la otra pierde.

Esta negociación, se sustenta en dos falacias: que en toda situación a negociar son determinantes los
elementos conflictivos, y que todo conflicto finaliza “venciendo” al otro. No negocian partes interesadas, sino
individuos que asumen posiciones cristalizadas. Son "duros" que pretenden "ganar", porque sobrentienden
que la otra alternativa es "perder todo". El objetivo es buscar la victoria y por ello se debe actuar con vigor,
exigiendo concesiones. Se afirma que es prudente mantenerse inflexible y desconfiar, utilizando la
amenaza, y la falta de información, ya que ésta podría ser usada en contra de las propias conveniencias. El
propósito es alcanzar, para sí o para la propia organización, los máximos beneficios en el corto plazo, sin
considerar al otro.

En muchos ámbitos “negociar” es sinónimo de “imponer”, uno impone, el otro no tiene otra opción que
doblegarse, pasando a ser un blando, y el caso refleja una situación bélica. En consecuencia, el otro realiza
“su propio aprendizaje” y busca ubicarse en condiciones de “recuperar espacios perdidos”, como en la Ley
del Talión, “ojo por ojo, diente por diente”. En el lenguaje coloquial, “pasa la factura”: se cobra anteriores
agravios. Y para no ser menos, también el “blando” asume posiciones de “duro”.

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Esto se mantiene en la vida cotidiana. Y aún en condiciones en que las partes se necesitan, sobrevuela en
toda negociación potencial el peligro de centrarse exclusivamente en el conflicto desde lo Posicional, con
consecuencias que suelen ser nefastas.

Si piensan que el otro es blando, concluyen que “uno ganará” porque este solo hecho intimida al otro. Y ni
bien concluyen que el otro es duro, se fortalecen porque, como lo es, uno debe “hacerse más duro” para no
sucumbir. Muchas veces se concibe de esta forma la negociación. Como una cinchada en la cual gana el
que tira con más fuerza hacia el propio campo, cada parte busca la solución que le conviene, insistiendo en
posturas que se asumen desde el inicio. Los que participan son enemigos y el objetivo es la victoria. En
esas condiciones, se actúa con dureza con la gente; se desconfía y no se modifican posiciones fácilmente; y
se encubren los propósitos reales.

Pero si la negociación tuviese un fuerte impacto sobre los intereses del negociador, y por “blando” cediera
ante el “duro”, su acción, lejos de moderar, refuerza en el “duro” el convencimiento de que toda interacción
merece ser planteada como una guerra en la que vencen los “duros”.

También encontramos personas que actúan cediendo, buscan el acuerdo, por más que lo propuesto por la
otra parte no les garantice beneficios. Hacen cesiones para mantener el vínculo, confían y modifican sus
posiciones fácilmente; explicitan sus propósitos y aceptan lo que les den. Más aún, buscan la solución que
pueda aceptar el otro, porque lo que más les preocupa son los enfrentamientos de voluntades. En tales
personas, llamados “blandos”, existe tal vez una actitud fatalista, de aceptación, de sometimiento.

Podríamos definir a la negociación tradicional o posicional como una pulseada en la que la

imposición y sumisión se alternan sin solución de continuidad.

La Negociación Efectiva empieza cuando las partes empiezan a conversar: se pasa de la parálisis a la
acción y de la acción a los resultados. Aparece un nuevo abordaje desde el cual las partes vislumbran que
pueden salir ganando, beneficiándose en aquello que les es importante, y que, en general, es distinto para
cada uno. Fisher & Ury la llaman Negociación por Principios, la misma trata de limitar los elementos de la
Negociación Posicional, privilegiando la preparación, la comunicación, el vínculo y el largo plazo. Se negocia
para lograr un acuerdo que satisfaga intereses de cada parte. La negociación es eficaz si produce
resultados tanto sustantivos como vinculares.

En el ámbito tanto organizacional como personal, la mayoría de las negociaciones ocurren con personas
con las cuales nos relacionamos permanentemente. Por esta razón es vital que cada negociación no
obstaculice las negociaciones futuras. Muchas veces, con familiares, colegas, otras áreas y organismos, la

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relación y la construcción de un buen vínculo, son más importantes que el resultado de cada negociación en
particular.

Llamamos Negociación efectiva o por principios al sistema y prescripciones que se proponen

limitar los aspectos irracionales, estimular los aspectos racionales y potenciar la inclusión de
elementos trascendentes en una situación de negociación.

Esta forma de negociar nos brinda un nuevo enfoque, en el cual el negociador trabaja para que las dos
partes puedan satisfacer sus intereses.

Al inicio de todo proceso de negociación, es esencial tener en cuenta las diferencias culturales y valorativas,
ya que habrá tantas realidades como individuos involucrados, las personas tienen percepciones y criterios
distintos. El problema compartido es crear, asignar y mantener un valor universal en la negociación, aun
existiendo condiciones económicas, culturales y psicológicas distintas.

Para esta forma de negociación es vital desarrollar mecanismos efectivos de comunicación. Otro elemento
clave a tener en cuenta es la relación entre las partes. Determinar si negocian por única vez y se perciben
como adversarios, o si negocian con mucha continuidad y se privilegia el hecho de mantener o mejorar el
vínculo, buscando una relación a largo plazo. Se puede negociar mejor cuando las partes reconocen que
enfrentan diferencias, pero que, al mismo tiempo, dichas discrepancias son una preocupación común.

Para negociar efectivamente es necesario:

• Generar una visión compartida del problema.

• El negociador debe conocer, indagar para descubrir cuáles son los intereses en juego, qué es lo que
a ellos realmente les importa, porque para llegar a un acuerdo debemos producir algo que satisfaga
los intereses de la contraparte sin perjudicar los intereses propios.

• Crear opciones que satisfagan total o parcialmente los intereses de ambas partes.

Lo difícil de la negociación es llegar a una dinámica que tenga en cuenta, al mismo tiempo el deseo de
obtener lo máximo posible, con la necesidad de cooperar con el otro. Al negociar uno quiere ganar, y define
una estrategia que responde a sus necesidades e intereses. La cuestión radica en cómo competir sin
avasallar, cómo cooperar sin conceder. Esto se logra identificando intereses de mayor o menor importancia,
y eligiendo estrategias en función del equilibrio entre (l) la importancia de cada tema para el negociador; y
(2) en qué medida conviene que el otro alcance sus objetivos.

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Lo inherente en la estructura humana es la rivalidad, lo adverso, y en ese sentido la Negociación Efectiva es

contra-intuitiva, las personas llegan a arreglos a pesar de innumerables improbabilidades, reconociendo que
la gente tiene impulsos egoístas y, a menudo actúa de manera oportunista; que la mayoría de las personas
actúa de manera conservadora en casos en que sus intereses puedan verse afectados; y que es imposible
redactar contratos legales que brinden protección completa, cubriendo todas las alternativas posibles que
eliminen toda acción oportunista, elusión de compromisos, y las trampas.

Porque al mismo tiempo que descontamos que actuamos en forma especulativa, y cada cual intentará
reservar para sí mismo tanto como le sea posible de los beneficios de un arreglo, comprendemos que
debemos en consecuencia desarrollar dispositivos y prácticas para reducir al máximo las faltas de
cumplimiento, las conductas abusivas, los engaños y fraudes.

Justamente porque cada cual se coloca sus propios límites a cuanto está dispuesto a ceder en beneficio de
terceros, sabemos de las conveniencias de inventar procedimientos que brindan provecho con el menor
daño posible. Es por eso que la gente negocia, y lo hace recién al descubrir que es la menos engorrosa de
las formas existentes para resolver disputas.

Una negociación es exitosa en la medida en que las partes reconozcan que los une la distancia de metas, y
que la concreción de sus propósitos depende de la forma en que administren sus desacuerdos.

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¿Cómo construir un acuerdo superador del conflicto planteado?

El negociador debe tener objetivos claros, información, un plan de acción, una estrategia a seguir, un listado
de temas a tratar, una distribución de asuntos y priorización de los mismos, así como un resultado deseado
a buscar. Para esto el negociador identifica diferentes etapas de trabajo, para así preparar un proceso de
negociación, con el fin de ejecutarlo y culminarlo exitosamente, incorporando un orden metodológico.

En toda negociación uno debe prepararse de antemano. Para prevenir contratiempos, y para que cuando se
encuentre con el otro, se abra el camino a nuevas ideas. Como resultado de lo cual ambas partes
flexibilizan criterios, modifican posturas, alteran prioridades, mientras se mantienen firmes en la defensa de
sus intereses. Es así entonces que el grado de satisfacción alcanzado al final de la negociación, depende
tanto del proceso en sí mismo como de diferencias existentes entre el punto de partida inicial y el punto de
acuerdo. Esto se advierte especialmente cuando las partes se vuelven a encontrar o negocian a lo largo del
tiempo, porque tiende a equilibrarse el cumplimiento de las metas de ambas.

Teniendo en cuenta la negociación efectiva, vista recientemente, vamos a proponer una secuencia de 5
pasos: Negociar consigo mismo, Pensar Estratégicamente, Crear el Ámbito Propicio, Manejar las diferencias
y Resolver Problemas Concretos, además de prescripciones derivados de la experiencia en negociaciones
en nuestros países.

Veamos cada uno de estos pasos:

• Paso 1: Negociar consigo mismo

Este primer paso implica conocerse, tener claridad y autocrítica en las fortalezas y debilidades propias en un
proceso de negociación, y aceptar los sentimientos y emociones involucradas en un conflicto que abre
tensiones. Comprende el saber esperar, saber perder, y saber compartir.

Saber esperar se refiere a saber cuándo y cómo hacer cada cosa, al uso de los tiempos. Elegir bien qué se
quiere, y darse tiempo: tiempo para saber cuándo presentar un caso, elegir los momentos en que se
siembra y se cosecha. Apurarse no es positivo: lleva a que la otra parte advierta nuestra impaciencia y
saque ventaja. El dicho popular sostiene que la impaciencia es "mala consejera".

Significa gozar de lo que se logró en una primera entrevista porque era lo más que podía haberse
conseguido en esas condiciones; significa adelantar cierta información sobre algún tema que a su juicio
podrán conversar recién en el próximo encuentro porque el interlocutor no estaría en condiciones de

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analizarlas en este momento. Significa haber identificado los temas que usted deberá preparar para la
próxima. Alude a utilizar el factor tiempo de manera activa, inteligente, aplicando el ingenio en aquellas
acciones que más contribuyen al manejo de la relación en esa instancia.

Saber perder indica saber ganar, reconocer que una negociación es un juego con reglas que cualquiera de
las partes puede ir modificando, en la medida en que la otra parte también las avale. Reconocer que si
siempre gana el mismo, “y por goleada”, difícilmente el otro tenga interés en seguir en ese juego. Lo que
nunca significa “dejarse ganar”, porque el otro se puede sentir aún más humillado. Si lo que yo gano, el otro
siente que lo pierde él, ¿cuán sana es, y cuánto puede durar la relación?

En una negociación saber perder alude a invertir para beneficio del otro sin detrimento para los intereses
propios. Dedicar tiempo y preocupación a la búsqueda de información, por ejemplo, qué beneficia al otro a
través del servicio que se le ofrece.

Saber compartir parte de saber cómo desagregar, de cómo separar intereses vitales de otros que son
secundarios. Saber que no se trabaja “al bulto”, ni “el todo por el todo”, sino por partes, cada una de las
cuales puede tener mayor o menor importancia, en función de lo cual se accede a escuchar nuevas
propuestas. Alude a una búsqueda activa de divisas, de monedas de cambio, de elementos que usted
estaría en condiciones de generar, o de brindar, y que no le significan un beneficio mayor, pero que el otro
necesita, valora y desea. La Opción o Divisa es lo que puede mejorar, satisfacer, o potenciar los intereses
de la otra parte.

• Paso 2: Pensar Estratégicamente

El desarrollo previo al momento de negociar es el factor más importante para el éxito en la negociación, por
esta razón, Pensar Estratégicamente es un paso vital para analizar las principales variables que influirán en
el proceso. Una buena preparación incluye un análisis sobre diferentes factores a tener en cuenta, como ser
el contexto, los intereses propios y de la otra parte, qué temas se van a tratar, qué objeciones pueden
aparecer, restricciones de las partes, etc.

Nos habilita a tener una visión más estratégica: a entenderse a uno mismo, entender al otro, y
predisponerse para un proceso que nos permita hacer la reunión más productiva a fin de crear valor y
satisfacer los intereses de todos los involucrados al máximo. Saber qué quiero, cuánto de lo que quiero
puedo obtener de la otra parte, qué quiere el otro, cuánto me interesa la relación con el otro, optar entre
largo plazo y corto plazo, y considerar criterios objetivos que sirvan para ponerse de acuerdo en aquellos
puntos que, librados a la competencia y el regateo, nos enfrentarían y harían difícil el trabajo durante la
negociación.

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Las claves de la Negociación Efectiva pasan por equilibrar el deseo de competir con la necesidad de
colaborar: difícilmente negocie quien no sabe conducirse a sí mismo. Las negociaciones prosperan cuando
las partes imaginan un futuro en el cual el vínculo produce mayores frutos y menores costos que el conflicto.

Sería muy útil diseñar lineamientos generales que sirvan para una Preparación universal. Difícilmente
alguien sostenga que conviene no ir preparado a una negociación: se podrá decir que debe estar prevenido
para salirse del libreto, o dispuesto a aceptar que la suerte sonría o le sea esquiva, pero nadie en su sano
juicio aconsejará la improvisación.

Pensar estratégicamente implica:

a. Definir temas a negociar y temas a evitar

El negociador incorpora muchos temas en una negociación; el inexperto pocos. Pregúntese cuáles temas
son claves para la próxima negociación; si los presentará usted, sepa que ciertos temas que usted preferiría
evitar serán mencionados por la otra parte.

b. Calificar y valorar los intereses

Antes de comenzar, el negociador va a valorar cada uno de sus intereses, y va a conocer costos y
beneficios de cada potencial intercambio en términos objetivos, sea en dinero, tiempos, especificaciones,
tolerancias, rechazos, etc. Identifica sus intereses como prioritarios (que debe alcanzar), deseables (que
preferiría lograr), o concedibles (son intereses accesorios o irrelevantes). En negociaciones laborales, las
partes comienzan con gran cantidad de intereses y escuchan al otro para determinar cuáles son sus
intereses prioritarios, deseables, y concedibles, pero es característico que las partes se recelan
sistemáticamente pretendiendo cumplir con todos sus intereses. A menudo al comienzo de la negociación
se plantean niveles de máxima: quien desea imponer abre con los niveles de exigencia a los que debe
cerrar, y la relación tiende a quebrarse.

Para estimular al otro a negociar, piense bien qué desea dar (intereses concedibles) y qué recibir: con tal
que no siga dando usted, coloca al otro en posición de reciprocar. Ciertos negociadores guardan una opción
o divisa que llaman el postre, que conceden en caso de necesidad para asegurar el cierre.

c. Decidir si ir solo o acompañado

Se evalúa con cuidado, porque (a) yendo solo uno tiene control completo del proceso, puede hablar con
calma y en reserva, y además es más rápido; y (b) yendo acompañado hay más talento, se incluyen
expertos, una persona queda a cargo, pero es difícil de coordinar, y nunca podrá asegurar que vayan los
más indicados.

d. Conocer sus límites de autoridad

Defina a qué lo autoriza su mandante: le asegura negociar como corresponde, avala sus resultados, otorga
más firmeza al trabajar, todo sin esto sin anunciar al otro que tiene toda la autoridad para el caso.

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e. Recoger información

El negociador recoge datos y los procesa para obtener información. No confunda una opinión, idea,
creencia o expectativa con información, mantenga una actitud objetiva y use criterios de expertos.

f. Conocer y analizar a su interlocutor

Siempre negocian personas: su interlocutor (a) es una persona, (b) tiene un mandato que cumplir, (c) tiene
actitudes, opiniones, percepciones, prejuicios, distintos a los suyos, (d) puede estar bajo presión, y (e) tiene
fortalezas y debilidades. Una negociación requiere de manejos cuidadosos: vea de qué manera prepararse
mejor. Lo vital es saber cuáles son los intereses y las metas del otro en esta negociación, recoja toda la
información que pueda antes y durante la negociación.

g. Advertir otras influencias

Reconozca todos los otros factores que pesan sobre la negociación: temas de mercado, leyes y
reglamentaciones, acciones de gobierno, recursos, inflación, competencia nacional e internacional, bolsa de
valores; elecciones, problemas personales.

h. Evaluar la propia posición

Recién después de haber pasado revista a los temas anteriores conoce su fortaleza relativa. Sea franco: no
minimice ni exagere su situación.

i. Desarrollar una secuencia preferida

Defina su secuencia preferida y sea flexible: a menudo, con tal de ir cerrando ítem por ítem, conviene seguir
el orden de preferencia del otro, sin desviarse con elementos que no sean de su interés.

j. Listar preguntas

Anote todas sus preguntas sabiendo que las hay de diversos órdenes. Imagine cuáles son los intereses de
su contraparte, qué cosas son esenciales, importantes, accesorias o irrelevantes para el otro en esta
negociación. Hay quienes se sienten debilitados por hacerlas, pero sepa que preguntando se brinda y reúne
información, se escucha y aclara. Al hacerlas, respete las tradiciones de su lugar.

k. Analizar fortalezas y debilidades propias

Negocie consigo mismo, analice sus fortalezas y debilidades, qué le provoca esta negociación, cuáles son
distintos escenarios posibles. Sea consciente de las conductas del otro que lo molestan, o ponen nervioso y
contrólese.

l. Decidir cómo abrir

Quien mejor se prepara, mayor probabilidad tiene de salir bien parado. Por ello anote cuáles cree que
serían las posiciones de inicio propias y del otro, y fije sus niveles de tolerancia en cada caso.

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m. Fijarse metas

Para esta negociación, cuál es su meta de máxima y cuál su mínima. Necesita partir de una meta para
evaluar si su negociación ha sido exitosa: establézcala sobre la base de todo lo anterior.

n. Reflexionar sobre estrategias y tácticas

Pensar estratégicamente significa saber a qué desea llegar y cómo lo hará. Debe saber con qué reglas de
juego irá avanzando, cuáles son los elementos no negociables, y cuáles podrá ceder como opciones o
divisas, en qué elementos llegará a concertar, y cuáles puede llegar a construir en beneficio mutuo. Al
mismo tiempo, debe saber cómo defenderse de prácticas que lo pueden perjudicar.

o. Ensayar y revisar el plan de acción

Los esquemas de escritorio no serán mejores que los que surjan de un ensayo en el cual diferentes colegas
se ponen en el lugar del interlocutor y lo obligan a extremar el ingenio. Practique, dramatice, haga juegos de
roles. Filme el ensayo: recién ahí estará en condiciones de repasar los puntos anteriores de este listado y
podrá establecer metas explícitas, más razonables y ambiciosas.

p. Decidir dónde y cuándo negociar

Evalúe si cuenta con la autoridad para decidir si llevar a cabo la “sentada de negociación” como local, como
visitante, o en terreno neutral. Analice ventajas e inconvenientes y decida. Cuál es el momento más
oportuno para reunirse, defina si conviene hacerla en cierto momento del día, de la semana, o del mes.

q. Prepararse ante sorpresas

Vea como utiliza avances de información, materiales a distribuir o a tener por si acaso se los piden, sepa
quién es quién, y sea consiente de que ciertos elementos pueden ser utilizados en su contra. Dése tiempo
para prepararse, organícese, ubíquese, póngase cómodo.

r. Documentar

A medida que avance, sintetice y convalide la información y los pequeños acuerdos. Lleve minutas de las
reuniones, anote y comparta los entendimientos y acuerdos a los que llegan.

s. Escuchar más de lo que habla, indagar y gestionar las emociones propias y de la otra parte

Apele a su sentido común....

t. Desarrollar su ALTERNATIVA o PLAN B:

En la preparación el negociador se pregunta qué hacer en caso de no lograr un acuerdo, este es su

Alternativa (también llamada MAAN, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado, o Plan B). De esta manera
uno está protegido de aceptar términos de negociación desfavorables, o de cerrarse ante opciones que
puedan favorecerlo. Nada le asegura una buena negociación en casos en que los otros tienen todos los

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resortes del poder. Sin embargo, en tales casos, negociar puede permitirle protegerse frente a situaciones
que pudieran dañarlo más, y proteger su posición e intereses y a largo plazo, ubicarse mejor.

Por ello, el negociador se fija tentativamente la Alternativa o un límite de mínima, para sentirse protegido.
Además, si usted no está solo, la posición de mínima indica que ninguno aceptará menos de ese límite. De
esta forma se resiste mejor a las presiones externas. Si acaso usted negocia sin haber establecido su lo
está haciendo a ojos cerrados.

En una negociación el poder relativo descansa en lo que significa para cada uno, no negociar. Para
desarrollar su Alternativa:

1. Haga un listado de actividades que llevaría a cabo si acaso no pudiese llegar a un acuerdo con la
otra parte;

2. Mejore varias de las ideas de su listado, transformándolas en alternativas viables; y

3. Elija la mejor alternativa, ésta es su MAAN.

• Paso 3: Crear el Ámbito Propicio

Uno no conoce mucho hasta que no se encuentra con la otra parte, y como lo importante es reunir
información, debe crear un ámbito que aliente el desarrollo de un buen clima. Porque si uno se preparó bien
y creó el clima, gran parte de lo que deba hacerse se resolverá a su debido tiempo y armoniosamente.
Cuando uno se propone crear el ámbito propicio la intención es instalar credibilidad y confianza, establecer
reglas para tratar aquello que las partes decidan abordar.

Crear el Ámbito Propicio se refiere al desarrollo del diálogo durante el encuentro entre las partes, la
comunicación es un elemento esencial para este paso. Comenzar a abrir la información para estimular al
otro en esa dirección. Es el comienzo de un proceso de comunicación que irá consolidando la confianza y el
espíritu cooperativo a lo largo del proceso. Los negociadores efectivos recogen información, y establecen
relaciones para construir credibilidad y confianza, facilitando el desarrollo de una nueva forma de trato.

Es dable pensar que, salvo excepciones que cada uno puede recordar, hasta el personaje más beligerante,
en algún momento se acerca al uso de la palabra. Sea para imponer, para amenazar, para persuadir, para
convencer, para seducir, en algún momento la utiliza para escuchar y evaluar su propia respuesta a lo que
dijo el otro.

Ahora bien debatir, hablar con otros sosteniendo posiciones distintas sobre cierto asunto, también es
debatirse, estar “entre que sí y que no” uno mismo. Es un campo de imponderables en los cuales el
movimiento del otro obliga a evaluar mi movimiento, en el que no puedo casi nunca elegir y decidir sino sólo
adelantarme sabiendo que el movimiento del otro, o el no movimiento del otro, condiciona mi pensamiento y
mis palabras.

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En una negociación ambas partes detentan conocimiento e ignorancias, y el otro sólo puede acercarse en la
medida en que advierta opciones para llegar a una solución de compromiso: qué estoy dispuesto a resignar
en aras de lo que quiero lograr. En la entrevista usted debe recoger información y avanzar con una
estrategia que satisfaga sus intereses, manteniendo el vínculo, o por lo menos sin dañar al otro.

Idealmente con esta relación se abrirán oportunidades, porque al unir los recursos técnicos y humanos de
las partes, habría mayor racionalidad en el uso de los recursos y se ampliarán los campos de acción.
Recuerde que el otro también necesita obtener algún beneficio, mejorar su posición interna dentro de su
grupo, y concebir que, más allá de los costos, la negociación tiene un objetivo superior. Para ello es vital la
búsqueda de un lenguaje común, que además de consolidar el acuerdo y facilitar su implementación,
demostrará a los "de afuera" que existe buena voluntad.

• Paso 4: Manejar las Diferencias

El negociador efectivo no cede: concede, da una opción a cambio de otra. Son renuncias que cada
negociador hace a sus intereses, con el fin de conseguir un acuerdo. Una buena oferta está basada en los
intereses accesorios o de menor importancia, el buen negociador no renuncia a sus intereses importantes o
prioritarios. Cada concesión debe ser planificada diferenciando en qué se puede ceder, el negociador ofrece
opciones que le son secundarios, aquellas cosas que la otra parte valora pero que para él tiene bajo costo o
valor a cambio de llevarse de la mesa de negociación opciones que le ayuden a lograr los intereses que le
son importantes o esenciales para cumplir con sus objetivos.

Manejar las Diferencias es el “toma y daca” de la negociación, consiste en ir sellando pequeños

“subacuerdos” que actúan como hitos para seguir avanzando en la negociación. Si el negociador no tiene
certeza que una oferta va a ser favorablemente acogida, puede introducir una fórmula más hipotética,
basada en el uso de condicionales. Por otro lado, si se está haciendo una oferta final, es conveniente que la
otra parte sepa que es realmente una oferta final, y que de rechazarla la consecuencia es la ruptura de
dicha negociación.

Si se le ha dedicado tiempo y trabajo a Negociar Consigo Mismo, Pensar Estratégicamente y Crear el

Ámbito Propicio se habrá consolidado suficientemente la confianza, el compromiso, la comunicación y la
relación como para continuar el proceso hacia una evolución. Los negociadores estarán en condiciones de
ponerse en el lugar del otro y echar una mirada “desde el balcón” sobre la mesa del intercambio.

Manejar las Diferencias incluye entender las expectativas y las percepciones de las partes, qué metas de
corto plazo se proponen las partes, cuáles son las escalas de valores con que actúan, con qué métodos se
está operando, reconocer si son conscientes de sus prejuicios, con qué información cuentan los
involucrados, y en qué medida los cargos condicionan o facilitan el avance de los acuerdos. Es un paso

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“consecuencia” del proceso: si uno ha hecho todo lo anterior, es más probable que los problemas
específicos se resuelvan mejor, logrando un acuerdo favorable.

• Paso 5: Resolver Problemas Concretos

La recapitulación es una exigencia de toda negociación para asegurar el compromiso con el acuerdo y
cierre. No es raro que, perdidos en detalles y en puntos concretos los negociadores se olviden de asuntos
pendientes o ya acordados. Por ello es necesario hacer con frecuencia recapitulaciones o sumarios de lo ya
tratado y acordado, así como de los puntos todavía en discusión. Sintetizar y volver a convalidar el
entendimiento en cada tema en la fase final de la negociación es vital, ya que en esta etapa se van a cerrar
los acuerdos y los compromisos que las partes deben asumir. Es útil recapitular cuando la negociación se
traba, para sintetizar y convalidar lo que se ha acordado al momento y como prólogo al cierre de la
negociación.

Hay que estar muy atentos cuando la recapitulación la haga la otra parte, por si añaden puntos no tratados
o no acordados o por si omiten puntos que sí fueron tratados y en los que se llegó a un acuerdo.

La negociación no asegura el acuerdo entre las partes, puede terminar con o sin un acuerdo.

Cierre de una negociación CON acuerdo:

− Aunque se hayan recogido los acuerdos parciales que se han ido alcanzado en el curso de
negociación, ahora corresponde integrar todos los acuerdos alcanzados en un documento único.
Este es un momento delicado, porque alguna de las partes, o las dos, puede intentar volver sobre lo
acordado y decir que cuando admitió “tal cosa”, en realidad lo que quería decir era “tal otra”. En
estas situaciones los negociadores deben volver a la etapa de Crear el Ambito Propicio y Manejar
las Diferencias.

− La redacción del documento final debe ser cuidadosamente supervisada por las partes.

− Un punto que deben revisar quienes redacten el documento es que los términos empleados sean
correctos y que signifiquen lo mismo para las dos partes, y si necesario, redefinir los términos que
resulten ambiguos o dudosos.

− Hay que prever que una de las partes no quiera o no pueda cumplir en tiempo y forma aquello a lo
que se comprometió en el momento del acuerdo. A este efecto deben preverse penalizaciones o
sanciones para aquel que incumpla los acuerdos.

− También debe preverse la posibilidad de que se plantee algún problema y acordar los recaudos o el
procedimiento para solucionarlo.

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Cierre de la negociación SIN acuerdo:

− Dejar abierta una puerta, por si en un momento dado pudiera volver a replantearse la cuestión.

− Para ello hay que separar los objetivos y los acuerdos: ser duro con el problema y cordial con las
personas.

− Negociamos con individuos a los que necesitamos. Si hoy no nos hemos entendido, probablemente
más adelante nos necesitaremos de nuevo. Un objetivo debe ser preservar la relación personal.

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