CASO DE ESTUDIO 1:

La AGENCIA CHN, genera y distribuye los diversos productos turísticos y satisfacer así las necesidades de su
mercado. Somos una agencia minorista con una función mediadora.

OBJETIVO GENERAL:
Diseñar, organizar, comercializar, y distribuir los servicios turísticos y encontrar una respuesta adecuada para las
necesidades de los clientes y proponer unos servicios de mayor calidad, efectividad y flexibilidad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Ofrecer un desplazamiento más cómodo a los viajeros.
Canalizar estas grandes corrientes turísticas hacia los destinos más solicitados en ese momento.
Contribuir notablemente al desarrollo de espacios turísticos a través del lanzamiento de viajes combinadas
como paquetes vacacionales y otros productos.
Constituye una valiosa fuente de información acerca de las distintas técnicas y necesidades del mercado para los
agentes y proveedores turísticos.

ANALISIS FODA:

FORTALEZA:
Se cuenta con recursos propios
Se cuenta con personal calificado
Antigüedad en el mercado
Imagen y reconocimiento en el mercado
Amplia cartera de clientes
Alianzas estratégicas (Vehículos/autobuses, representaciones de hoteles).
Tecnología de punta.
Capacidad publicitaria.
Su estructura y logística es amplia y con mayor experiencia.

OPORTUNIDADES:
Apertura de nuevos nichos de mercado.
Mayor cobertura del mercado nacional.
Ampliar oferta de servicio
Demanda insatisfecha
El estado apoya a la inversión al sector turismo (promoción turística)
El marketing directo y selectivo.

DEBILIDADES:
Segmentado de mercado no diferenciado.
Los altos precios para poder realizar turismo
No existe posicionamiento en el mercado
Falta de promoción a nivel local

AMENAZAS:
Surgimiento de más tour operadores minoristas y mayoristas.
La situación socio-economía del país.
La inseguridad del país.
Surgimiento de fenómenos naturales.
Alza de precio de combustible.

TIPOS DE SERVICIOS BRINDADOS POR LA AGENCIA

Nuestra agencia ofrece tres tipos de servicios

1.- SERVICIOS DE INFORMACION Y DE ASISTENCIA

Brindamos servicios de información turística al público sin ningún tipo de costo
Información de paquetes turísticos
Información sobre las reservaciones
Información acerca de los recursos y atractivos de la región

2.-VENTA DE SERVICIOS SUELTOS

RESERVACION DE HOTELES

3.-VENTA DE SERVICIOS ORGANIZADOS

Nuestra agencia vende 2 tipos de paquetes.
Paquetes elaborados por los organizadores del viaje.
Paquetes elaborados por la propia agencia.

Conformada por:
1) AREA FINANCIERA
Se ocupa de la elaboración de los presupuestos anuales de la empresa, instrumenta las formas de crédito
necesarias, realiza la compra del material, controla los expedientes, control de billetaje y el departamento de
personal (nomina, seguros, etc.)

2) AREA TECNICA O DEL PRODUCTO

Es la que se encarga de la producción, elaboración y organización de los distintos paquetes turísticos.
2.1) DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.- Se encarga de controlar la buena marcha del viaje durante el
desarrollo del mismo.
2.2) DEPARTAMENTO DE RESERVA.- Se encarga de atender las reservas de los viajeros.
3.3) DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.- Es el que se encarga de la fabricación del viaje y de la elaboración de
los folletos informativos.
3) AREA COMERCIAL O DE MARKETING
Es la encargada de vender el producto a los consumidores potenciales (mediante la generación de curiosidad y
atención en el cliente), también se responsabiliza del control de calidad de los productos comerciales (los cuales
en turismo es de tipo expost, es decir se lleva a cabo después que el viaje se haya realizado).
4) AREA DE VENTAS
Es la que se encarga de la atención directa al cliente, una vez que este ya ha sido captado, para esta función es
de primordial importancia el desarrollo de un buen programa de atención al cliente.

SE SOLICITA:
Realizar el análisis FODA en sus dos etapas (Etapa Inicial y Segunda Etapa)
REALIZARLO A MANO
CASO DE ESTUDIO 2:
INDUSTRIA SULFÚRICA S.A. 1

INDUSTRIA SULFÚRICA S.A. (ISUSA) es una sociedad uruguaya fundada en 1947. Tiene como actividad principal
la fabricación y comercialización de fertilizantes y productos químicos (ácido sulfúrico, sulfato de aluminio, etc.),
que comercializa tanto en el mercado interno (78% de sus ventas totales) como en el exterior (el restante 22%
de las ventas, principalmente a Paraguay, Argentina y Brasil). El 92% de sus ingresos se generan en el negocio de
fertilizantes, en tanto el 8% restante en productos químicos. En sus inicios, comenzó sus actividades en la
industria química, produciendo y comercializando productos con destino a los sectores agropecuario, industrial
y servicios. A partir de los 90, el mercado comienza a inclinarse por los fertilizantes importados o mezclas, cuyos
precios resultaban mucho más competitivos en comparación con los producidos localmente. Esto motivó un
cambio de estrategia, que permitió que ISUSA atravesara la coyuntura desfavorable y la crisis de 2002 sin
inconvenientes.
Ha buscado crecer en todas aquellas áreas afines y complementarias en las que pueda mantener una alta
competitividad, basándose en una permanente reinversión, investigación y adecuación tecnológica como
herramientas para lograr esa continua expansión. Apunta a brindar productos y servicios de calidad a clientes
del área agrícola e industrial, basándose en un compromiso de equilibrio entre esos clientes, sus accionistas y
personal, y el medio ambiente, a fin de lograr un desarrollo sustentable.

Fertilizantes
La línea de fertilizantes se orienta al sector agropecuario, a través de una amplia red de distribuidores en todo el
país, y en forma directa en licitaciones. En el exterior se opera a través de agentes y también en forma directa a
distintas empresas y/o productores. No cuenta con grandes concentraciones de clientes, sino que los
porcentajes sobre ventas más importantes rondan el 4% del total. El manejo con proveedores (en su totalidad
del exterior) es cambiante y depende del precio, calidad y plazo de entrega de la materia prima. Cuenta con
diversas líneas de crédito bancarias disponibles para este fin, así como de los mismos proveedores, con plazos
de pago usualmente a 30 días, en una relación muy fluida que no ha presentado mayores inconvenientes. Los
precios de los fertilizantes, tanto los de venta interna como externa, se ajustan en función de la variación de los
precios de la materia prima (que representa un 72% del precio final), la cual es importada y tiene cotización
internacional. Los precios promedio para el mercado local resultan superiores al precio de exportación, dado
que incluyen el valor agregado en servicios de distribución, aplicación y logística que brinda la compañía a sus
clientes en Uruguay, que se identifican como claros elementos distintivos de la empresa.

ISUSA es la única en el país que elabora los fertilizantes que comercializa, cubriendo un 60% del mercado (su
principal competidor Pedro Macció y Cía. cubre un 35%). Sus competidores se limitan a la importación de los
productos terminados realizando sólo mezclas físicas a pedido del cliente, dado que la mayor parte de los
fertilizantes requieren de superfosfato, que sólo es producido por ISUSA.

La liberación del mercado de cambios en Uruguay durante 2002 produjo una fuerte devaluación de la moneda,
lo que, conjugado con la sensible apreciación de las materias primas en los mercados internacionales de granos,
ha mejorado la competitividad del sector agropecuario, donde el crecimiento de la producción acumulada en el
trienio 2001 – 2004 alcanza al 36%, superando largamente el máximo histórico obtenido en 1996. Esto sumado a
los altos precios que se han registrado en los últimos tiempos, ha provocado un incremento en la demanda de
fertilizantes. Este proceso estuvo acompañado por un fuerte crecimiento en las áreas sembradas, en particular
de cultivos que requieren nutrientes, lo cual ha expandido la demanda del superfosfato de calcio a niveles que
exceden la capacidad de producción. Esto último se acentúa con el hecho de que el mercado regional atraviesa
por una coyuntura similar, donde los únicos países productores de superfosfato en la región son Brasil y
Uruguay.
Sin embargo, los ingresos por ventas de la compañía resultan sensibles a fuertes variaciones en el precio de las
materias primas en los mercados internacionales, y eventuales caídas en los márgenes de rentabilidad de los
productores podrían afectar la actividad de la empresa.

Productos Químicos
La línea de productos químicos se destina primordialmente al sector industrial y de servicios públicos. Los
principales clientes son: OSE, ANCAP, UTE, fábricas de productos químicos, curtiembres, fábricas de baterías,
junto con la industria papelera. Dentro de esta línea no sólo se produce para su venta, sino que su principal
producto (el ácido sulfúrico) es utilizado en un
70% como insumo para la fabricación de determinados fertilizantes (superfosfato de calcio).
ISUSA es el único fabricante en el país de ácido sulfúrico, otorgándole una ventaja competitiva respecto de sus
competidores.

Proyecto de Inversión
En respuesta a la actual coyuntura de los mercados, ISUSA definió un plan de inversiones teniendo como
principal objetivo la expansión de los mercados a través de un aumento de la capacidad de producción y del
mejoramiento de su competitividad. Ha invertido U$S 5 millones en remodelación de sus plantas, construcción
de silos y ampliación de galpones, en tanto otros U$S 5 millones fueron invertidos en la ampliación del capital de
trabajo.

Aspectos económico-financieros
Las ventas de la empresa muestran una fuerte tendencia creciente en los tres últimos años, pasando de U$S 45
millones en 2002 a U$S 82 millones en 2004, explicada tanto por un aumento en los volúmenes como en los
precios. Las condiciones que explican este comportamiento se mantendrían en el corto plazo, aunque se espera
una leve reducción en los volúmenes de ventas.

El flujo de caja operativo también muestra una firme tendencia al crecimiento. Sin embargo, el aumento en el
nivel de actividad y las crecientes necesidades de capital de trabajo, generaron un flujo de caja neto negativo en
los dos últimos años, que tuvieron que ser financiados con un mayor endeudamiento financiero, básicamente
concentrado en el corto plazo. Se espera que las necesidades de capital de trabajo para el 2005 sean inferiores,
dado el menor nivel de actividad proyectado y la normalización en el nivel de inventarios. Ello le permitiría a la
empresa contar con un flujo de fondos operativos positivos para financiar sus inversiones de capital, así como
para cancelar deudas bancarias, mejorando su flexibilidad financiera.

Durante los últimos años sus accionistas han resuelto capitalizar utilidades y reservas por U$S 5:4 millones,
mostrando un claro compromiso con la Compañía (la distribución de utilidades en efectivo a los accionistas no
supera el 20% de las utilidades anuales). Además, la empresa emitió Obligaciones Negociables en el mercado
local por U$S 10 millones para financiar sus inversiones, con lo cual redujo notablemente el peso de su deuda
financiera de corto plazo y el perfil de vencimientos, reponiendo capital de trabajo y mitigando parcialmente sus
riesgos.

1) Realice un análisis FODA para el caso. (Etapa Inicial y Segunda Etapa)

REALIZARLO A MANO
2) ¿Qué estrategia aplicaría a ISUSA? Justifique en base a las habilidades y recursos que la misma
requiere.
CASO DE ESTUDIO 3:

Hospital General

Antecedentes Generales
El Hospital Clínico General, es actualmente uno de los establecimientos de salud más grande del país, laboran en
él alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios
clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a una población regional de aproximadamente 1.915.844
habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas.
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia
terciaria de atención de alta complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la salud de la Universidad
XX, Enfermería, Obstetricia, Odontología, Bioquímicos entre otras.

Infraestructura
El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Mon (1940) y la To (1988) con una superficie total
38.478 m2; con edificios menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida
de 44.019 m2.

Fuerza Laboral
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes áreas:

Medica
Administración
Auxiliares de Servicios
Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos

Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente en el aspecto
estrictamente clínico. Estos son:
Imagenología
Laboratorio
Farmacia
Medicina nuclear
Banco de Sangre
Medicina Física
Pabellón
Servicios Básicos del Hospital

Central Térmica Principal:

Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petróleo.

Lavandería:
 Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.

Central de Alimentación:
Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4 comidas).

Servicios Generales:
Mantención
Aseo y Saneamiento
Seguridad
Movilización
Esterilización

Servicios de Atención

El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera:

Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicas, con un total de
45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlínico adulto, en
un total de 29 especialidades.

Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en 18
servicios clínicos con un numero de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes.

Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176
egresados es 1197.

Otros Aspectos

El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de pesos.

Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en
recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio
deben asistir igual.
Mantiene un convenio denominado” Convenio Docente Asistencial” con la Universidad XX donde se permite la
asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por
la Universidad.
Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de
hacer servicio de urgencia.

1) Realice un análisis FODA para el caso del Hospital. (Etapa Inicial y Segunda Etapa)
2) ¿Qué estrategia aplicaría al Hospital? Justifique en base a las habilidades y recursos que la misma
requiere.
REALIZARLO A MANO