Título del Proyecto

de Investigación a que corresponde el Reporte Técnico:

Variables determinantes de la rotación y retención del personal de la
industria de exportación establecida en Ciudad Juárez.

Tipo de financiamiento
Sin financiamiento

Autores del reporte técnico:

Dr. Emmanuel Francisco García Uribe.

Dr. Nemesio Castillo Viveros
Dr. Ricardo Melgoza Ramos
Dr. Rogelio Rodríguez Hernández.
Dra. Patricia Jiménez Terrazas.
Mtra. Mariana Nava

1
Coordinación General de Investigación y Posgrado
UACJ-Investigación
 Variables determinantes de la rotación y
retención del personal de la industria de
exportación establecida en Ciudad Juárez.

Resumen del reporte técnico en español

En este trabajo de investigación se presentan los hallazgos encontrados con los operadores de
producción de algunas empresas maquiladores de Ciudad Juarez se realizó durante en el mes de
mayo hasta noviembre de 2017. El objetivo es mostrar las variables sociales que inciden en la
rotación laboral en jóvenes que están en edades de 18 a 35 años. Para entender este rango de edad
utilizó la categoría social “millennial” o generación “Y” porque se considera que permite
entender un comportamiento desde lo local y explicarlo con lo global. Otro de los aspectos en los
que se hace énfasis es mostrar algunas recomendaciones para reducir los índices de rotación
dentro de las empresas. Las áreas de análisis son: mandos medios, salario, bonos, certificaciones,
favoritismo, cafeterías, transporte y las razones de las renuncias. Con la participación de INDEX
se realizaron grupos focales con trabajadores de distintas industrias de exportación ubicadas en
Ciudad Juárez, lo que permitió identificar las principales variables que inciden en la rotación en
este sector industrial.

Resumen del reporte técnico en inglés

This research work presents the findings found with the production operators of some
maquiladora companies in Ciudad Juarez, it was carried out during the month of May until
November 2017. The objective is to show the social variables that affect job rotation in young
people who are among 18 to 35 years old. To understand this age range, it was used the social
category “millennial” or generation “Y” because it is considered that it allows us to understand a
behavior from the local and explain it with the global. Another aspect that is emphasized on the
paper are some recommendations to reduce turnover rates within companies. The areas of
analysis are middle managers, salary, bonuses, certifications, favoritism, cafeterias, transportation
and the reasons for the resignations.
With the participation of INDEX, focus groups were held with workers from different export
industries located in Ciudad Juárez, which made it possible to identify the main variables that
affect turnover in this industrial sector.

Palabras clave: Rotación, Industria de Exportación, Cd Juárez.

Usuarios potenciales: Gerentes de Recursos Humanos, Estudiantes de posgrado de gestión de

talento, agremiados de INDEX, CANACINTRA y COPARMEX y Directores de la Industria de
Exportación.

Reconocimientos: Se agradece a INDEX A.C. por su participación y apoyo en este proyecto,

especialmente a su director Lic. Martín Flores por todas las facilidades otorgadas, asimismo, se
agradece a la estudiante de doctorado Mtra. Mariana Nava Soto por su participación en la
realización de este proyecto.

2
1. INTRODUCCIÓN
La industria maquiladora inicialmente establecida en la frontera norte de México, generó
una importante demanda de posiciones laborales desde sus inicios en la década de los
sesentas. Con el paso del tiempo; esta disponibilidad de oferta laboral fue
incrementándose, llegando incluso presentarse determinados momentos en que las
posiciones ofertadas por las empresas de la industria fueran más que las personas
disponibles para cubrirlas en Ciudad Juárez.
Debido a la alta oferta de empleos en esta frontera, la ciudad se ha convertido en un imán
para trabajadores de distintas partes de México. En la década de los noventas se inició
una fuerte migración de personal del sur del país; arribaron a Cd. Juárez personas
provenientes de Veracruz, Oaxaca y Chiapas con la esperanza de contratarse en las
empresas de la Industria Manufacturera y Maquiladora de Exportación (IMMEX)

2. PLANTEAMIENTO

Como se puede apreciar en la gráfica inferior, el personal contratado por esta industria en
Ciudad Juárez; presentó hasta el año 2000 un incremento constante, en el citado año en
Cd. Juárez se alcanzó la cifra de 279,606 trabajadores registrados y en el estado de
Chihuahua se llegó hasta los 419,828 trabajadores inscritos en el IMSS. Es importante
mencionar que las empresas IMMEX para mantener este crecimiento, enfrentaron altos
índices de rotación en su personal, principalmente en los puestos operativos.

Como se observa en la gráfica, a partir del año 2001 se comenzaron a perder plazas en
este sector, sin embargo, los altos índices de rotación se siguieron presentando en esta

3
industria, con excepción del año 2009 en que las empresas se vieron afectadas por una
baja importante en su producción posiblemente provocada por la crisis que se vivió en el
2008 en los Estados Unidos. Esta reducción de la producción, obligó a muchas de las
empresas a recurrir a paros técnicos1 y las plazas laborales escasearon; llegando a
registrarse en Cd Juárez sólo 164,862 plazas; es decir 114,924 plazas menos que en el
año 2000.
A partir de 2010 se aprecia una recuperación de la IMMEX y por ende también se
recuperan plazas laborales. De una forma constante, entre 2010 y 2016 la oferta de
empleo se fue incrementando y gradualmente regresaron las plazas que otrara se habían
perdido, llegando a registrarse 284,966 trabajadores en 2016. Lo que implica que en este
último año, hay mas trabajadores registrados en la IMMEX que aquellos registrados en el
años 2000 (279,606 trabajadores) En esta etapa no sólo regresaron las ofertas de empleo
formal a la frontera sino también el fenómeno de la rotación que aunado nuevamente la
escasez de trabajadores se ha convirtido en uno de los principales problemas de los
gerentes de Recursos Humanos en la actualidad.
Uno de los principales problemas que se presentan en cualquier industria, pero que
particularmente afecta de un modo considerable en la competitividad en las empresas de
este sector es la rotación de los Recursos Humanos, especialmente el del personal
operativo. El término rotación de recursos humanos se usa para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que
ingresan y salen de la organización.
El costo de la rotación es alto para las empresas, los niveles de rotación de más del 10%
mensual, que representan una rotación superior al 100% anual, lo que indica que una
empresa con 250 operadores, termina por reemplazar hipotéticamente a toda su plantilla
en un año, empíricamente se ha señalado que el costo de la rotación en los primeros 3
meses genera un costo aproximado de 500 dólares por persona, lo cual implica el costo de
la publicidad, del personal dedicado al reclutamiento, los cursos impartidos, el
desperdicio de material provocado por la inexperiencia del nuevo trabajador y la baja
productividad provocada por la curva de aprendizaje.
Utilizando estos costos como base y de una manera conservadora, con una plantilla de
250 operadores, con una rotación del 10% mensual (equivalente anualmente a un 120 %)
la empresa tendría un costo por año de $150,000 USD2.
Index (Asociación de Maquiladoras. AMAC) es la organización que agremia a la mayor
parte de las empresas que constituyen la industria de exportación y preocupada por el
problema se acercó a varias instituciones educativas para solicitar un estudio científico
que permitiera obtener datos que ayudaran a comprender desde otras perspectivas el
problema que sigue afectando a las empresas de la industria maquiladora y que pudiera
dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los factores sociales o psicológicos
que influyen en la rotación de trabajadores de maquiladora en Ciudad Juárez? ¿Cómo

1 Esquema de contratación en que la empresa llega a un acuerdo con el trabajador para recortar
temporalmente los días trabajados con el propósito de que los trabajadores mantengan su puesto y no se
tenga que recurrir a la liquidación del personal.
2
250 empleados por 120% de rotación anual es igual a 300 empleados que pasaron por la empresa,
multiplicado por 500 dólares de costo, anualmente la empresa tendría un costo de 150,000 dólares por año.

4
identificar esos factores en los trabajadores antes de que se presente la intención de dejar
la empresa? ¿Cómo reducir los índices de rotación en la localidad?

Marco Teórico
Como señala Miguel Aigneren (2002), las entrevistas logradas mediante la técnica de
grupos focales tienen como propósito registrar cómo los participantes elaboran
grupalmente su realidad y experiencia. Para Aigneren (2002), una cuestión importante a
considerar es que, como todo acto comunicativo, tiene siempre un contexto cultural y
social, por lo que, en el análisis de la información recabada, se establece como prioridad
la comprensión de esos contextos comunicativos y sus diferentes modalidades.
La técnica de los grupos focales plantea un ejercicio abierto y estructurado, que la
mayoría de las veces se desarrolla como una conversación grupal, en la cual el
investigador plantea algunas temáticas - preguntas asociadas a algunos antecedentes que
orientan la dirección de esta, de acuerdo con los propósitos de la investigación.
En este sentido, el grupo focal “es distinto a una conversación coloquial porque el
investigador plantea previamente las temáticas y, si es el caso, el tópico no se da por
agotado retornando nuevamente una y otra vez ya que interesa captar en profundidad los
diversos puntos de vista sobre el asunto discutido” (Aigneren, 2002)
Esta técnica bajo por su modalidad grupal, se convierte también en un enriquecedor
intercambio de experiencias, ya que generalmente cuando un participante percibe que sus
interlocutores tienen una experiencia o una vivencia similar o conocimientos sobre el
tema reacciona positivamente; ya que esta situación comunicacional retroalimenta su
interés por el tema. En el caso específico de este ejercicio, se trabajó con grupos
homogéneos, lo que permitió lograr el propósito mencionado.
Korman (1986) plantea que un grupo focal es una reunión de un grupo de individuos
seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar, desde la experiencia
personal, una temática o hecho social que es objeto de investigación. Para Korman (1986)
los grupos focales requieren de procesos de interacción, discusión y elaboración de
acuerdos dentro del grupo acerca de unas temáticas que son propuestas por el
investigador. Por lo tanto, interesa conocer cuál es el sentido que los y las participantes
en los grupos focales les otorgan a sus prácticas, a través de un acercamiento
comprehensivo a sus narrativas, en las que vierten y aportan su experiencia.
De esta manera, el punto característico que distingue a los grupos focales es la
participación dirigida y consciente y unas conclusiones producto de la interacción y
elaboración de unos acuerdos entre los participantes (Korman, 1986).

3. METODOLOGÍA

• Se hicieron un total de cuatro grupos focales con trabajadores, uno con personal
de recursos humanos, uno con personal de contrataciones, finalmente, uno con
personal de contrataciones especializados en outsourcing.
• La participación en cada uno de los grupos focales fue de entre 6 y 10
participantes.

5
 • Los grupos se desarrollaron entre el mes de mayo al mes de septiembre de 2017.
Tres de los focales se desarrollaron en las instalaciones de INDEX y el resto en
las instalaciones de la UACJ.
• El perfil de los participantes fue variado, hubo participación de jóvenes, adultos,
pero en su mayoría fueron jóvenes.
• En cuanto la antigüedad en el trabajo hubo personas que tenían 3 meses hasta 6
meses.

4. RESULTADOS

Mandos medios
Una de las áreas donde se concentra mayor número de áreas de oportunidad está en los
mandos medios. Algunos de los trabajadores se sienten presionados por los supervisores
o jefes de línea, sienten que les exigen más de lo que pueden dar con su trabajo. Pero la
principal queja se centra en el trato, comentan que no usan las palabras adecuadas para
dirigirse a ellos, hay gritos, malas palabras o a veces sienten que son acosados
laboralmente. Esta es un área de oportunidad muy amplia que se debe atender.
Se habla que la relación entre el trabajador y el supervisor de línea es tensa, se comentó
que no se dirigen a los trabajadores nuevos con cortesía,
“La relación es tensa, al momento de dirigirnos, bueno uno como líder, ¿verdad?,
un líder al momento de dirigirse a un nuevo no se dirige en buen modo, por lo
mismo de la falta de producción, por eso en cada líder tiene que estar con su
gente, y hay muchos líderes que si tienen que estarle dando vuelta a la gente”
(Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Es claro que existe un área de oportunidad en lo referente a los mandos medios, el hecho
que se tengan tantos cambios en esta área implica poca estabilidad en el puesto, es así
como lo manifiesta uno de los participantes,
“Ahí la maquila donde estamos, en la línea que estoy, nos han cambiado unos
siete supervisores, fíjese, supervisores, es que esa línea está muy crítica, la que
estamos nosotros, muy crítica, hacemos diferentes arneses, no nada más estamos
con uno, con uno, no que cambiamos a otro y tiene diferente proceso” (Grupo
focal 1, agosto-noviembre 2017).
Algunos trabajadores manifiestan resistencia frete a los mandos medios, no perciben
procesos de acompañamiento, la relación entre supervisor-trabajador se ve con
sufrimiento, no se muestran procesos solidarios en el aprendizaje para realizar las labores
correctamente,
“Ahí mi relación con ella es fatal porque siempre a todo mundo manda, que esto,
que lo otro, que a ella no le gusta enseñar, sí tú sabes bien, enséñame mi trabajo
porque yo no sé, entonces eso sí me saca de quicio y tengo que esperar luego
tengo que esperar tranquilizarme, porque pues tengo mi bebé y pues tengo que
aguantarme así” (Grupo focal 2, agosto-noviembre 2017).

6
Los trabajadores expresan que los jefes de grupo no están calificados para dar
instrucciones, o al menos de la forma como se dirigen a sus compañeros de trabajo no es
la adecuada,
“Porque si se lo dejamos ahí, el jefe de grupo y el especial, no tienen esa clase
de tacto con la persona, apenas lo vez y de arriba abajo, no, no vas a servir, desde
ahí la persona ya se siente mal, se siente mal, el grupo lo empiezas a presionar,
porque la línea esta con un tiempo de tacto y pues la gente se va” (Grupo focal 5,
agosto-noviembre 2017).
Uno de los trabajadores participantes del grupo focal comentó que la razón por la cual
existe mucha rotación en las maquiladoras es por el trato que da el jefe de línea al
trabajador, “¿Por qué tiene mucha rotación? por su manera de generar la producción, por
su manera de expresarse a la demás gente, hay unos líderes que si no se expresan muy
bien” (Participante, Maquiladora 1, septiembre 2017). Otro de los participantes dijo “Yo
digo que el jefe ordinario, o el gerente más que nada, porque en si los supervisores a
veces si son muy prepotentes, por decirlo así, muy altaneros” (Grupo focal 1, agosto-
noviembre 2017).
Otra de las quejas que manifiestan los trabajadores es sobre los cambios rápidos entre la
capacitación y a la línea de producción, consideran que aún no han aprendido lo
suficiente y ya los pasan a producción. Se dice que esa es otra de las razones porque los
empleados salen de la maquiladora,
“No con malas palabras, sino que llegan exigiendo cuando, es exigir
simplemente, cuando no saben por qué, y es por eso por lo que la gente no dura,
llegan un día, en el mes estando ahí, te lo digo en lo personal, en el mes estando
ahí, estamos en una línea de enteramiento y dura un día o dos días y los mueven
a producción, cuando aún no tienen ni la semana, ya cuando los mueven a otra
línea ya no viene la gente ¿por qué?, porque la otra línea se les hace muy pesado,
es lo que he visto” (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Una de las cosas que salió dentro del grupo focal es que algunos de los trabajadores se
han cambiado por experiencias negativas con jefes de línea, con los mandos medios, se
habla que esa es una razón fundamental para cambiar de trabajo,
“Y pues yo opte por salirme y así entre a uno de ropa, era de calidad y también
tuve problemas con la coordinadora, por su forma de tratar al personal que tenía
a su cargo era prepotente y le gustaba humillar a las personas y pues siempre
teníamos problemas porque no me gusta que humillaran a las operadoras y más
porque tenemos una persona especial y a me molestaba, que contra esa persona
se deja ir con todo y era pues yo digo que una persona, incapacitada o una
persona con tatuajes o así, no tendrías que discriminar, jamás” (Grupo focal 2,
agosto-noviembre 2017).
Cabe señalar que hay trabajadores que manifiestan oponerse a este trato que dan los jefes
de línea a los trabajadores, pero esto lo que genera es un clima laboral tenso para el
trabajador como para el jefe de línea, así como para el supervisor,

7
 “Sí, porque pues si a mi hace poco me traían con que me iban a sacar de la línea
para hacerle ayuda a los cómo, un soporte, pero al último como soy una persona
que no se deja de nadie, fueron yo soy de las personas como me hablen yo
contesto y una jefa fue y me quiso como sabes cómo, como humillar y pues a
como me hablan les hablo y de ahí me empezaron a cambiar de hecho el viernes
me quisieron correr pero mientras no tengan fundamentos gracias, y si yo lo he
hablado con la supervisora y le dijo pues déjeme en una estación mejor y le dijo
porque, le dijo porque, me pones a cubrirles a todos y no son agradecidos, no a
ellos los compañeros, los que están a mi cargo a las que yo les tengo que
responder, le digo no, no valoran el trabajo de la gente” (Grupo focal 2, agosto-
noviembre 2017).
De la misma manera, otro de los trabajadores comentó que tiene una relación complicada
y tensa con el supervisor, “sí, pero pues lo que yo he le comenté al supervisor, porque me
grita y yo le gritó a él y en mi estación ya está todo terminado todo limpio no traigo
celular no me he movido” (Grupo focal 2, agosto-noviembre 2017.
Una de las cosas que argumentan los trabajadores es que los jefes de línea se les olvida
que fueron operadores, se les quita la sensibilidad de entender al otro, o ser solidarios,
“no pues yo más que nada qué pues no sé, se sensibilicen porque todos, bueno los jefes
que están a nuestro cargo fueron operadores y se les olvida de donde vienen y la verdad
no tienen modos de hablarle a la gente, les falta” (Grupo focal 2, agosto-noviembre 2017.

Cafetería
Referente al tema de la cafetería los hallazgos son diversos, hay personas quienes tienen
una opinión neutral, los cuales son la minoría, sir embargo, hay una cantidad importante
de trabajadores que descalifica la calidad, el trato, los tiempos. Se encontró opiniones
donde están conformes con la calidad y el tiempo de alimentos que se tienen en las
barras, pero, hay otros que dicen que la comida es de mala calidad y tiene mucha grasa,
algunos comentaron que hay deficiencias en la seguridad a la hora de preparar los
alimentos.
En relación con la seguridad e higiene al momento de preparar la comida se dijo que hay
varios descuidos por parte la concesión de la cafetería, se les preguntó a los participantes
sobre la calidad e higiene, uno de ellos dijo: “No, porque en varias ocasiones han salido
cosas en la comida y yo no veo que hagan algo por... la otra vez me salió un cabello y con
un muchacho que me siento le salió un gusano” (Grupo focal 4, agosto-noviembre 2017.
Otro de los participantes del grupo focal opinó respecto al tema de la seguridad a la hora
de preparar los alimentos que había encontrado una navaja es su comida lo cual manifestó
estar preocupado,
“¿Qué es esto? y era la navajita pero el otro como que estaba checando, bien
rápido y se dio cuenta, me dijo ¿qué? ¿qué paso? no pues que la navaja y me iba
a levantar para ir con el personal, pero no, me compró con otra cosa, una coca y
unos panes, pero es que rápido se dio cuenta, pero el cuidado y a veces salen
cabellos también porque si se abre la puerta, donde está la cocina, el mismo aire
levanta lo que hay en el piso, cabellos, me han tocado cabellos a mí en el huevo

8
 estrellado, o sea calidad e higiene no hay” (Grupo focal 4, agosto-noviembre
2017).
Un aspecto relevante que comentan los trabajadores es que las personas que ganan la
concesión en la maquiladora en un inicio dan buen servicio, sin embargo, cuando ya
encuentras algunos huecos dentro de la dinámica laboral cambian su calidad en los
alimentos,
“Pues de la cafetería, así como dice ella, volvemos a lo mismo, empieza, cuando
los meten de primero que están nuevos ahí, súper una comida rica que nos dan,
muy buenos guisados y todo, pero ya nomas dura tiempo y pues volvemos a lo
mismo, ya van varios que han entrado y la comida está muy mal” (Grupo focal 1,
agosto-noviembre 2017).
Es importante señalar que se requiere un proceso de evaluación continua por parte de los
trabajadores al servicio de cafetería, se comentó que en ocasiones el personal
administrativo no come dentro de la cafetería por la calidad e higiene de la comida.
Respecto a la forma y presentación de la comida también se encontraron quejas “No
pues si el huevo es como de polvo y así unos pedazotes que no está ni picadito, ni nada, o
sea nomas simplemente que se arrima uno a la charola y del olor ya se quita uno el
hambre, pero o sea no, hace mucha falta” (Grupo focal 4, agosto-noviembre 2017). Cabe
señalar que la comida es un aspecto cultural, es difícil tener a todos contentos, cada uno
tiene el criterio de que es una mejor comida, hay quejas incluso por la cáscara de la papa,
“Pues ya ahora estaba más o menos, pero no está muy bien la comida, a veces
nos daban hasta papas con cáscara y ahora ya nos las quitaron las papas con
cáscara, ya de perdida las pelan, y ese huevo deberían de perdida pues ya ven que
tienen que picarlo de perdida para que queden los pedacitos, pero no, te sirven y
unas bolotas, no se antoja, pues qué es eso” (Grupo focal 1, agosto-noviembre
2017).
El trato que da el personal que está en la cafetería es otro aspecto que salió dentro de los
grupos focales, consideran que no se hace una buena selección del personal, se dijo que
no hay una relación de cortesía; continúa saliendo el tema de la higiene, y aparecen
aspectos negativos referente a las instalaciones,
“Yo desde que entre ahí nunca me gusto la cafetería. Cuando yo entre a esta
empresa pues la iluminación de la cafetería no me gustaba, el color de las
paredes, el piso se me hacía muy sucio. Es blanco y pues yo creo que no lo han
cambiado en años, y pues se ve muy sucio. igual el área de la comida se puede
alcanzar a ver que algunos techos tienen como humedad y cosas así. A veces los
que sirven la comida no usan cubre bocas o cosas así y a veces me he encontrado
pelos en la comida y eso para mí es muy asqueroso. Y otra cosa es del personal,
no es por ser discriminador verdad, pero es que contratan menores de edad y
pues se ve que son medio pandilleros y bueno, no saben cómo tratar al personal”
(Grupo focal 3, agosto-noviembre 2017).
El aspecto de las instalaciones aparece como algo fundamental para garantizar el cuidado
y la higiene de los alimentos que se preparan en la cafetería, es un área importante que se

9
debe atender, pero aun que hay que tener en cuenta que puede resultar costosa para la
empresa porque puede ser una renovación total de las instalaciones, “Bueno a mí en lo
personal la cafetería pues la comida pues ni me agrada ni me desagrada. Nomás lo que si
es que si hay muchas moscas, de más moscas. Y hay veces en que las mesas se sienten
como pegajosas” (Grupo focal 3, agosto-noviembre 2017).
Hay estereotipos donde se piensa que el trabajador no se preocupa por su figura corporal,
o por su salud, sin embargo, hay comentarios negativos de aquellas comidas que su base
principal son los carbohidratos,
“La primer semana estuvo excelente, pero la segunda y tuvieron que entrar
porque de hecho estábamos comiendo y llega una compañera y se sienta conmigo
y luego me dice, mira lo que me dieron la, grasa, de la carne de puerco, era lo
que andaba ahí y luego le digo , donde está la carne, donde están las papas y vio
el encargado y dice que pasa, muchachas, y luego le dice ella, esto es pura grasa,
le digo bueno a ti te dieron grasa a mí me dieron una sola carne, no, nos sirvió
bien el y les puso una regañada pero pues nadamos duro dos días, a los dos días
volvió a estar igual y ahorita está peor, la sopa parece” (Grupo focal 3, agosto-
noviembre 2017).

Transporte
El tema del transporte fue el mejor evaluado y valorado por los trabajadores. Hay algunos
comentarios respecto a la forma como manejan los choferes y respecto a las condiciones
en las que están las unidades, sin embargo, en general hay opiniones muy positivas
respecto a los horarios, las rutas y la atención. En lo particular es un área donde no se
debe bajar el trabajo que ya se tiene establecido durante años.
Uno de los comentarios de los trabajadores es que tenía que caminar entre diez y quince
minutos para tomar el transporte, él lo ve como un aspecto que podría mejorarse “cuando
entre sí tenía problemas, porque vivía con mi hermana ahí en una colonia privada y no
entraba el camión, pues a donde tenía que ir a agarrarlo, si me quedaba lejos, tenía que
caminar como diez o quince minutos y pues a veces se me pasaba” (Grupo focal 4,
agosto-noviembre 2017).
Respecto a las condiciones fiscas en las que se encuentran los camiones y la forma como
manejan los choferes dicen que: “En su caso si tiene efecto el transporte. Hay veces que
algunos asientos traen muy malas condiciones, pues igual el transporte, a veces el
servicio es un poco pobre. El chofer a veces es muy.... Por lo menos yo la ruta que me
voy, el chofer maneja muy loco” (Grupo focal 3, agosto-noviembre 2017).
Uno de los trabajadores dijo que incluso sentía placer subirse a los camiones, porque era
un momento de descanso: “Sí, sí lo gozo. Cuando entramos a las 6 de la mañana, el
transporte es un aliviane para nosotros. Entonces, yo estoy conforme, estoy muy a gusto.
Nomás en ese aspecto del cuidado en los camiones no muy a gusto” (Grupo focal 3,
agosto-noviembre 2017).

10
Se comentó que algunos de los choferes no tienen un horario especifico en llegar, sin
embargo, este aspecto, se entiende porque hay momentos donde el tránsito vehicular no
permite ser puntual a los choferes,
“Y con lo del transporte pues más bien serían los choferes. Por ejemplo el chofer
que yo tengo no tiene un horario fijo de pasar. Él te dice que te estés en tu parada
10 minutos antes. Pero por ejemplo a veces tiene un promedio de pasar en mi
caso a las 5:10, y hay veces en las que pasa a las 5:00, y no avisa así que tengo
que estar a las 4:50 para que no pase antes. En su manera de manejar, en lo que
yo eh estado me ha tocado tener como 5 o 6 choferes. Y a todos no sé, les da por
manejar rápido y en un camión es muy inestable así que pues los golpes. Ese
sería mi punto de vista” (Grupo focal 4, agosto-noviembre 2017).

Salario
Uno de los temas polémicos que salieron dentro de los grupos focales fue el tema de los
bonos y certificaciones. El salario fue algo que estaba previsto, hay quejas muy claras con
las formas como se otorga los estímulos a los trabajadores, hay un descontento lo que
refiere a los que entran y a las que ya tienen tiempo, se menciona que hay ocasiones que
un trabajador nuevo recibe un mayor salario que aquel que tiene más de quince años. Sin
duda alguna, aquí es un área de oportunidad para establecer criterios claros para
determinar los ingresos de los trabajadores.
El descontento es muy claro entre los nuevos que ganan más y los que ya tienen más
tiempo en la empresa, incluso por eso muchos trabajadores prefieren irse de la empresa a
otra porque su salario aumenta únicamente por cambiarse,
“Pues yo veo en el aspecto de que a veces los nuevos ganan más que uno que ya
tiene más años, ellos entran ganando más que una persona que ya tiene un año,
dos años o varios años, llega un nuevo y por ejemplo ellos ahorita más o menos
andan ganando como 1200-1300 es lo que ellos comentan, y uno que ya tiene
mucha antigüedad, si mucho gana 950 o 1000 pesos, ya con el bono sube, pero es
mucha la diferencia, un nuevo a una persona que ya tiene tiempo” (Grupo focal
1, agosto-noviembre 2017).
Y hay varios argumentos por los cuales los trabajadores nuevos tienen mayores ingresos,
los que tienen mayor antigüedad en la empresa comentaron que la diferencia está en los
bonos,
“Pues yo ahorita entre ganando poco, o sea el mínimo, pero ahorita ya gano un
poquito más, pero como dice ella, los nuevos sacan más, pero también hay que
ver que por eso no dura la gente en la maquila, porque les dan el bono de
contratación, les dan otro bono no sé de qué y pues ellos están ilusionados a que
van a sacar eso, entonces cuando ya cumplen el mes o lo que dura la planta, ahí
es donde les baja y ya no va la gente, dicen ¿cómo voy a ganar esto? por tanto
trabajo que voy a estar haciendo, no dura, ahí en la línea que estamos nosotros,
entran, duran dos o tres semanas y se salen, será que no tienen necesidad, cuando
tiene uno necesidad, se están, si no pues bye bye, a veces no duran, aunque les
estén dando el bono, no duran, y luego luego nos dicen, porque nosotros les
enseñamos, nosotros les ayudamos a la gente de capacidad que les da, entonces,

11
 dicen “no, esto es mucha carrilla”, hasta le dicen a uno , “ay ¿por qué duras
tanto? ¿por qué tienes tanto tiempo?, si aquí…”. no le digo, si no tienes
necesidad te vas, y si no te quedas” (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Se habla que debe existir un salario adecuado al perfil del trabajador, es decir, los
trabajadores mayormente capacitados deben tener mejores ingresos, lo que lleva a pensar
que los que tienen mayor número de años trabajando deben tener un mejor salario que los
que inician. Se comentó que el bono de contratación, o los bonos que se dan por
diferentes razones a los nuevos trabajadores pervierten la dinámica de contratación, ya
que, cuando no hay bonos no llegan los trabajadores,
“Y ya no viene la gente, se acaba el bono y ya no viene la gente, entonces al
verlo así, si necesitamos un sueldo más elevado, en la maquila en la que yo
estaba, nos subían cada año cinco pesos, pero si al año nos subían cinco, el
comedor nos los aventaba en cinco pesos, así como dice mi compañero, que no
se genera el aumento y como dice mi compañera, se necesita más capacitación,
es lo que te comentaba, necesitamos estar más capacitados, y sobre esa
capacitación te lo dan, si yo ya estoy capacitado en una operación, deberíamos de
tener más ingresos, si el compañero está capacitado en moldeo, bien sabemos que
en otras maquilas los de moldeo ganan bien y ahí no, ahí todos tenemos el mismo
sueldo, o sea no me parece justo” (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Otra de las cosas que sale en los grupos focales es que hay trabajadores que están como
empleados formales por las prestaciones, como lo es el seguro, el INFONAVIT,
vacaciones, aguinaldo, reparto de utilidades, etc. “Trabajé en (…), ahora que si gana bien
el 2010 yo renuncié a la maquila, yo soy comerciante, yo toda mi vida he sido
comerciante, entré a trabajar a la maquila por el seguro, trabajé en (…), trabaje en (…),
trabajé en (…), trabaje en (…), vendía en los camiones, o sea he tenido varios trabajos,
trabajé en una gasolinera y hay muchos trabajos que son mejores pagados que la
maquila” (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Una de las recomendaciones muy claras y urgentes que necesita hacer cada empresa es
modificar la escala salarial,
“Lo que hicimos, acabamos de implementar lo que es una escala salarial, en los
cuales como comentabas ahorita, hay gente que, debido a su antigüedad y debido
a las necesidades de las empresas hemos tenido que variar el sueldo y una
persona que tenía 10, 15 años ganaba menos a lo que ganaba la gente entrando,
entonces se hizo una nivelación de sueldos” (Grupo focal 7, agosto-noviembre
2017).

Bonos
Existen opiniones muy claras en relación con los bonos que se otorgan en las empresas
por puntualidad, producción, entre otras, sin embargo, algunos trabajadores opinan que la
forma como se dan se puede mejorar. Los aspectos para mejorar están en la forma como
se otorgan, en lugar de ser colectivos por producción desean que sean individuales, ya
que algunos trabajadores faltan o llegan tarde, lo que provoca que no se otorgue el bono

12
colectivo. Aquí el desafío esta para los ingenieros industriales que generen mecanismos
claros para medir la producción de cada trabajador.
Hay dificultades muy claras para poder medir la producción de manera diferenciada por
trabajador, lo que provoca que se den descontentos en los trabajadores por la forma como
se operan,
“Si es que ese es por no faltar, y los lunes falta mucha gente, ya cuando dan el 25
o el 50 es sobre la producción, que si salieron bajas las unidades o faltaron
unidades pues te dan el 25 a veces no te dan nada, pero si ya se pasó de las
unidades de la semana hasta el de a 50 le dan a uno… Pues si estaría mejor,
porque hay gente, hay gente que si le echamos ganas, hay gente que nos
levantamos todos los días a trabajar, porque si no trabajamos no comemos, pero
los jóvenes de hoy ya nomas dicen: “yo nomas voy a sacar mis horas, entro a las
6, salgo a las 4 y se acabó”, si sale bien, salió bien, si sale mal, no me importa"
entonces es como dice usted, su sueldo individual es menor, ah pues yo miro que
él está trabajando bien, vamos a ver, vamos a hacerle un curso, vamos a
mandarlo a un curso para ver si le aumentamos el sueldo” (Grupo focal 4,
agosto-noviembre 2017).
La falta al trabajo de algunos trabajadores provoca que haya descontentos en los
empleados porque el bono se pierde, “Y casi siempre son las mismas personas que faltan,
son las que siempre están faltando…Y ellos son por los cuales nos vamos para abajo, ya
no sacamos la producción y ahí si ya no nos dan el bono” (Grupo focal 1, agosto-
noviembre 2017).

Favoritismo
Hay temas que no teníamos pensados abordar dentro de los grupos focales, sin embargo,
hay cosas que aparecen, ello se debe a la técnica del grupo focal, al ser abierta permite
que salgan cosas que no se habían planeado previamente en el diseño de investigación. El
favoritismo entendido como un proceso donde un trabajador se beneficie a costa de los
demás, ya sea económicamente u obtenga mejor puesto dentro de la estructura laboral.
La relaciones personales generaran ese proceso de favoritismo y se da entre amigos, o
esposa o familiares, lo cual sería nepotismo, y se manifiesta principalmente en tener un
puesto mejor solo por tener una buena relación con el supervisor o ser familiar, o pareja,
“La subieron y se quejó la otra, ''no que porque y que es tu favorita'' y así el
favoritismo que dicen, y ''mija” es que tienes que saber todas estas estaciones y
hacerlas en cierto tiempo y...'' ‘‘No que yo me las sé...'' ‘‘Ándale pues vente
vamos pues...'' y la pusieron y no, y o sea, y fue una cosa que yo dije, yo dentro,
para que se queja la hace de emoción si todavía no se las sabe, y o sea yo lo que
he visto pues es injusto el trato de te lo sabes puedes subir si no te lo sabes, pues
no” (Grupo focal 4, agosto-noviembre 2017).
La amistar entre el supervisor-jefe-trabajador puede generar distintos lazos, los cuales
pueden caer en favorecer a trabajadores en particulares sin tener los méritos adecuados.
Propiamente, el descontento de los trabajadores radica en el reconocimiento, cuando un
trabajador pone más esfuerzo y empeño no es reconocido, sin embargo, a otro que no
13
pone el mismo esfuerzo es premiado, ahí es donde hay un claro malestar en los
trabajadores,“Bueno es que si en otras cosas tenía, como que favoritismo que hay entre la
gente, que un operador ponga desempeño y se fijen en otros, y no miren el desempeño del
que se está esforzando”, (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017). Pero claro el tema de
fondo, es que los ingenieros industriales deben generar indicadores claros para la empresa
y trabajador que mida correctamente el desempeño laboral de cada integrante.
Otro aspecto es que los trabajadores no tienen claridad en la evaluación del trabajo que
desempeñan dentro de la empresa, los ingenieros no han generado estrategias para
eliminar los juicios de valor o percepción, el avance o desempeño del trabajador debe
estar dado por indicadores claros de medición, es por eso que pasan cosas como la
siguiente, “Respetar a los supervisores es algo que cualquier persona hace, pero por
ejemplo a veces uno recibe un poco de atención sobre valuada y es cuando, por ejemplo,
los demás terminarían entrando pues en diferentes pensamientos” (Grupo focal 4,
agosto-noviembre 2017).
Para cerrar el tema, se encontró que algunos jefes de grupo eligen a la persona que les cae
bien, y es a ella o a él, a la que tratan de darle todos los premios o reconocimientos que
puede tener en una empresa, “Algunos jefes que agarran como a un chavo (voz de otra
persona: ''tienen sus favoritos''), a un chavo y nada más se fijan en él y un chavo que entre
nuevo y ven que está subiendo más rápido que él no lo toman en cuenta” (Grupo focal 1,
agosto-noviembre 2017).

Razones de renuncia
Un tema fundamental que abordamos en los grupos focales es las razones de renuncia por
las que un trabajador decide cambiarse de empresa. La idea es que sea una opinión del
trabajador. Creemos que hay cosas importantes que se pueden atender, que están en las
manos de la empresa, sin embargo, hay razones asociadas directamente a la actitud del
trabajador, ahí no se puede tener control sobre ese fenómeno.
Hay algo muy sobresaliente, cuando se les pregunta sobre las razones de renuncia, lo que
sale a relucir como principal factor es el salario y no el trato de los mandos medios, es
probable que se haga un equilibrio entre los ingresos y la estabilidad emocional,
“No le gusta el servicio que le prestan como cafetería, o tal vez sea transporte, o
viceversa, persisten de que un pago, una persona más que ellos, entonces es muy
viable saber que hay gente que entra como parada y quiere ganar como gerente y
eso no. Entonces hay un proceso donde dicen, ok, tu estatus académico es este,
vas a ganar este salario, estás de acuerdo si o no?. Y hacen el contrato y ya si
desisten pues ya es problema de ellos, pero si es últimamente la gente que desiste
de un día para otro” (Grupo focal 3, agosto-noviembre 2017).
Otro de los datos que aparecieron en los grupos focales es que es común que el trabajador
no se sienta a gusto inmediatamente que se cambia a otro lugar de trabajo, “hay personas
que no se adaptan a los ambientes diferentes por los diferentes trabajos que han tenido y
no pueden llegar a ese confort de quedarse” (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Nuevamente vuelve a aparecer que cuando una maquiladora tiene bonos de contratación
es muy fácil que el trabajador decida cambiar, y posterior a la obtención del bono es

14
probable que decida retirarse de manera voluntaria, “Yo pienso que las personas se van
porque escuchan en la televisión, por ejemplo, que otra empresa está contratando y con
un bono de hasta 5,000 pesos, este te dan cierto tiempo para que agarren el segundo y
muchas personas se van por lo mismo, porque estas en una empresa ya instalado y no te
ofrecen pues nada” (Grupo focal 1, agosto-noviembre 2017).
Se habla en general, que algunos trabajadores deciden irse simplemente porque esperan
mejores oportunidades en otros lugares, “Seria porque buscan mejores oportunidades o
no les gusta el ambiente de trabajo, o como los tratan, o no tienen con quien dejar a su
familia, no tienen con quien dejarlos, y pues hay que buscar otra opción” (Grupo focal 1,
agosto-noviembre 2017).
Cabe señalar que el aspecto de los mandos medios no aparece como factor principal, sin
embargo, aún está presente en la opinión de los trabajadores, consideran que los mandos
medios deben ser amables en el trato,
“Que sean más gentiles primero que nada que sepan hablar, pedir las cosas, llegan
gritando como dicen el compañero, también tienen más preferencia con los que
tienen más tiempo y no me ha tocado porque no dependo de ellos para ir al baño,
de hecho yo hago funciones que ellos deberían de hacer cuando ellos están
parados, yo lo hago porque más porque el supervisor me ha dicho también a mi
favores y pues yo les hago el favor, pero a ellos no porque los pone hacerlos y me
dicen es quien es bien (flojo) y no esté voy a tomar cartas en el asunto, por hacerle
el favor a ellos, y si me ha tocado ver que le hacen más favores a los que ya tienen
más tiempo” (Grupo focal 2, agosto-noviembre 2017).
Es fundamental atender esta área, hay un claro descontento en relación al trato que
reciben de los mandos medios,
“Pues yo digo que deberían de tratar un poquito mejor a las personas yo ya fui jefa
de grupo y estive a cargo tuve más de 30 personas a mi cargo y creo el hablarles
bien ser su amigo ante todo para conocer las necesidades que tiene cada uno y
sobre todo tratarlos bien no llegar gritándoles, y si algo no saben o no comprenden
ayudarlos en la forma de que ellos lo puedan entender fácilmente, porque me ha
tocado chavas que llegan y les dicen esta va aquí esta va aquí y órale se van y
luego llego yo, eso te dijeron, si a bueno mira miga para que no batalles agárralo
de esta forma, a comodato de este lado, o sea ayudarlas y como acomodarse ellas
o verlas checarlas como trabajan y ya decirles, en esto te está fallando pero mira
en esto te estas acomodando, ajustar a la gente que” (Grupo focal 2, agosto-
noviembre 2017).

5. CONCLUSIONES

Recomendaciones para la reducción de rotación por variable identificada:

Mandos medios
1. Estudio de clima laboral.

15
 2. Cursos de entrenamiento y capacitación.
3. Formación por competencias profesionales
Quejas sobre el salario
1. Plan de incentivos laborales prácticos.
2. Incentivos monetarios
3. Incentivos motivacionales
Certificaciones
1. Certificación en competencias laborales por antigüedad.
2. Certificación e incentivos por meritocracia.
3. Récord por trabajador.
Bonos
1. sistema de antigüedad que premia el tiempo de servicio.
2. Mérito.
3. Escasez de mano de obra calificada
4. El trabajador mantendrá un estímulo por funciones específicas
Cafetería
1. Evaluación bimestral.
2. Remodelación.
Transporte
1. Evaluación del servicio.

6. REFERENCIAS
• Aigneren, Miguel, La técnica de recolección de información mediante los grupos
focales, en Revista La sociología en sus escenarios, Vol. 2, Centro de Estudios de
Opinión, Universidad de Antioquía, 2002
• Bencsik, A., Horváth-Csikós, G., & Júbasz, T. (2016). Y and Z Generations at
Workplaces. Journal of Competitiveness, 8 (3), 90-106. doi:
10.7441/joc.2016.03.06
• Ciutiene, R. & Railaite, R. (2015). Age Management as a Means of Reducing the
Challenges of Workforce Aging. Inzinerine Ekonomika-Engeneering Economics,
26 (4), 391-397. Recuperado de http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.26.4.7081
• Gursoy, D., Geng-Qing Chi, C. & Karadag, E.. (2013). Generational Differences
and attitudes among frontline and service contract employees. International
Journal of Hospitality Management. 32. 40-48. doi: 10.1016/j.ijhm.2012.04.002

16
 • Gursoy, D., Maier, T. & Chi, C. (2008). Generational Differences: An
examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce.
International Journal of Hospitality Management. 27, 448-458. doi:
10.1016/j.ijhm.2007.11.002
• Houck, C. (2011). Multigenerational and virtual: How do we bouild a mentoring
program for today´s workforce?. Performance Improvement. 50 (2). 25-30. doi:
10.1002/pfi20197
• Joseph, D., Kok-Yee, N., Koh, C., Ang, S., (2007) Turnover of information
technology professionals: a narrative review, meta-analytic structural equation
modeling, and model development. MIS Quartely 31 (3), 547-577.
• Joshi, A., Dencker, J., & Franz, G. (2011) Generations in Organizations. Research
in Organizational Behavior 31 177-205. d.o.i: 10.1016/j.riob.2011.10.002
• Korman, Hyman. The Focus Group Sensign. Dept. Of Sociology, SUNY at Stony
Brook. New York. 1986.

7. ANEXOS
Productos generados.
• Informe técnico.
• Artículo publicado en la Revista de Investigación en Ciencias Contables y
Administrativas. (RICCA) titulado Fuerza laboral multigeneracional en la
industria de arneses automotrices y su impacto en la rotación voluntaria del
personal operativo: El caso de Ciudad Juárez.
https://148.216.29.54/index.php/ricca/article/view/48

17