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Jorge Carrillo
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1. Introducción.
La maquila evoluciona? Esta es una pregunta relevante ya que, por un lado, existe
una opinión generalizada de que la maquila de exportación1 con sus cuarenta años de
establecida en México ya no es competitiva frente a países como China y, por otro lado,
los límites de un modelo de industrialización hacia fuera no permiten que evolucione
dicho sistema. Más aún, los promotores de la economía del conocimiento y la innovación,
consideran a la maquila como una etapa que debe superarse. Esto lleva a preguntarnos: el
modelo de maquila mexicano está agotado?.
Sin menospreciar las limitaciones de la maquila, es necesario reconocer una realidad muy
distinta: las empresas continúan operando (2,805 en julio del 2006), siguen creciendo
(4.8% de julio 05-06), y continúan siendo definidas por los gobiernos como un sector
prioritario (Programa Nacional de Desarrollo, 2000-06). De mayor importancia es el
reconocimiento del proceso de evolución como veremos más adelante. Las empresas
realizan procesos cada vez más complejos (productivos y tecnológicos); aumentan el
número de productos y modelos que realizan; sustituyen productos; incorporan cada vez
más innovaciones de proceso y certificaciones internacionales; realizan cada vez más
actividades de diseño e ingeniería de producto; obtienen distinciones por su desempeño
en calidad, medio ambiente y seguridad; y las gerencias en empresas extranjeras se
mexicanizan. Particular importancia tiene el mayor grado de autonomía en la toma de
1
Las maquiladoras son plantas que importan materias primas, componentes y maquinaria, para procesarlos
o ensamblarlos en México y posteriormente reexportarlos, principalmente a Estados Unidos, pagando
impuestos únicamente sobre el valor agregado.
1
decisiones de las maquiladoras respecto de sus casas matrices. En estos procesos las
firmas, gerencias, ingenieros, trabajadores y los propios organismos que los representan,
trabajan en un entorno de aprendizaje. Se forman capacidades tecnológicas,
organizacionales y humanas dentro de las empresas y en las instituciones que les dan
apoyo. Todos estos procesos, que pueden resumirse bajo el concepto de escalamiento
industrial, reflejan una realidad: la trayectoria evolutiva de las empresas.
A fines del año 2000 las condiciones externas de operación de la maquila en México
cambiaron. En primer lugar, se presentó una severa desaceleración de la economía en
Estados Unidos que produjo una reducción en la producción industrial y en el consumo
derivada de la recesión y del efecto 9/11. En segundo lugar, la aplicación de las reglas de
origen y del Art. 303 del TLCAN generó una nueva condición al considerar a la
maquiladora como ‘empresas nacionales’ lo que se traduciría en un incremento de
impuestos; esto trajo consigo una importante incertidumbre jurídica y arancelaria.2 En
tercer lugar los costos de producir en México se elevaron derivado de la estabilidad
macro económica y la sobrevaluación del peso mexicano frente al dólar. Por último, pero
no menos importante, crecieron meteóricamente las exportaciones de países como China
y Centroamérica hacia Estados Unidos.3 Todo lo anterior llevó a tasas de crecimiento
negativas de las actividades maquiladoras, particularmente en la industria de la
electrónica y del vestido4, al cierre de empresas (900 aprox.), a la relocalización hacia los
países del Este de Asia (48% de los cierres se dirigieron a esa región), y a una tremenda
incertidumbre en los distintos organismos empresariales que representan dicho sector5.
En unos pocos años, México pasó de ser uno de los destinos principales de inversión
extranjera directa a tener menos presencia en las mesas donde negocian las corporaciones
transnacionales los lugares de localización de las futuras inversiones6.
2
La recuperación del sector no ha logrado superar el número de plantas y empleos establecidos en México.
En julio del 2006 habían 2,805 plantas con 1’223,532 empleados, en contraste con 3,713 y 1’309,253 en
enero del 200 (www.inegi.gob.mx).
3
Entre 2000y 2005 México tuvo un decrecimiento en su participación de mercado del orden del 9.8% en la
industria de muebles; 7.9% en telecomunicaciones; 5.3% en ropa, y 2.6% en computadoras.
4
En la electrónica, por ejemplo, se perdieron más de 79,000 empleos entre 2001 y 2004, lo que representó
un descenso del 22%.
5
Durante el 2001 y hasta el 2004 en cada una de las reuniones empresariales locales y nacionales siempre
estuvo presente en las ponencias y discursos la falta de apoyo, la ineficiencia y el desentendimiento por
parte del gobierno federal,
6
De acuerdo con el World Economic Forum, México pasó del lugar 44 al 60 en el desarrollo de
información tecnológica y telecomunicaciones (Global Report n Information Technology 2004-2005).
2
La situación de crisis por la que atravesó la industria sirvió para formular nuevas críticas
al modelo e incluso proponer que se abandone al sector.7 Así, mientras que para los
críticos del modelo de exportación, la industria maquiladora sigue significando un
proceso caracterizado por: exportación de manufacturas basadas en trabajo intensivo y
bajos salarios como fuente de competitividad; débiles eslabonamientos;
transnacionalización del aparato industrial, y ensamble relativamente simple de bajo
valor agregado. Para los actores locales involucrados con la maquila este evento sirvió
para fomentar y reorganizar el asociacionismo,8 nuevos nichos de mercado y propiciar la
cultura de colaboración en torno al establecimiento de estrategias e instrumentos de largo
y mediano plazo, tanto para las maquiladoras como para actividades complementarias.
Por tanto, la preguntas centrales de este trabajo son ¿las empresas y sus redes están
capacitadas para elevar la competitividad? ¿el entorno institucional coadyuva en este
proceso? Los resultados que aquí presentamos buscan conocer los alcances y las
limitaciones en la generación de capacidades tecnológicas y de innovación de las
maquiladoras establecidas en México.
(GRAFICA 1)
2. El Escalamiento Industrial
7
Consúltese De la Garza, 2005.
8
Son múltiples y novedosas las iniciativas que fomentan el desarrollo empresarial y la competitividad por
parte de organismos empresariales, instituciones de fomento públicas y privadas, gobiernos de los tres
niveles e instituciones educativas en regiones como Baja California, Chihuahua, Jalisco y Aguascalientes.
En resumen, se trata la nueva organización ciudadana en torno al fomento del desarrollo local.
3
El primer nivel, de proceso, es la transformación de componentes en productos de
manera más eficiente a través de su reorganización o de la introducción de tecnología
superior9, con el fin de alcanzar una mayor productividad y la reducción de costos. El
Sistema de Producción Japonés basado en el justo a tiempo, el jidoka y el kaizen
(Toyota, 1996) tienen este objetivo. Un buen ejemplo de este tipo son los productores de
zapatos en el Valle de Sinos en Brasil (Schimtz, 1999). O la manufactura en ‘celdas de
producción’ en plantas de televisores digitales en Japón, o el sistema de recorte de líneas
flexibles en Toyota City (Carrillo, 2004). Un ejemplo en el caso de las maquiladoras es la
adopción del Six Sigma en el 35% de sus plantas maquiladoras en México (Carrillo y
Gomis, 2004)
En el segundo nivel del producto, se trata del paso de productos simples hasta más
complejos del mismo tipo (por ejemplo, camisas de algodón a trajes de hombre), o el
movimiento hacia líneas de productos más sofisticadas en términos del incremento de
unidades de valor (Humphrey y Schmitz, 2000; Gereffi y Tam, 1998; Porter, 1990).
Mientras que las firmas típicamente juegan el rol de agentes de las actividades del
escalamiento industrial, el contexto espacial en el cual esas actividades ocurren,
involucran economías y políticas gubernamentales locales, regionales y nacionales; y en
cada uno de esos niveles las economías y las políticas pueden facilitar (o impedir) el
proceso de escalamiento (Gereffi, 2003). Un ejemplo de este tipo son las cadenas de ropa
en Asia que escalaron de cadenas de descuento hacia tiendas departamentales (Gereffi,
1999). O el cambio que se produjo en muy poco tiempo en Baja California y Chihuahua
al pasar de la producción en maquiladoras de televisores análogos a los digitales (De los
Santos y Elías, 2006; Carrillo, 2004).
9
Por ejemplo la producción en largas líneas vs. las celdas de producción, o el control de calidad al final de
la línea vs. la calidad en la fuente. Para una comparación de técnicas y prácticas de organización del
proceso del Sistema Americano de Producción y el Sistema de Producción Japonés consúltese Abo (ed.)
1994.
4
(CM), manufactura de marca original (OBM), y manufactura de diseño original (ODM).
El caso de los CM en Jalisco (Rivera, 2002), de la coordinación centralizada en Delphi-
Juárez (Carrillo y Lara, 2003), pero particularmente, de las ODM en Corea (Gereffi,
1995, 1999) y China (Dussel-Peters, 2005) son una clara muestra de este tipo de
escalamiento.
5
Formación de Capacidades de Innovación en la Maquiladora de México” (Carrillo y
Barajas, 2006; Carrillo y Gomis, 2004), y que la citaremos como Encuesta Colef 2002. .
Los resultados son los siguientes:
1. Las filiales de las empresas multinacionales tienen un mayor peso en las actividades
económicas en México. En 1995, 25 firmas maquiladoras estuvieron dentro de las
160 empresas más grandes en México, y en el 2005 fueron 45 representando el 16%
del empleo. (Cuadro 1) De acuerdo con la Secretaría de Economía están registradas
alrededor de 2,500 a 3,000 firmas multinacionales en México, de las cuales una
quinta parte son maquiladoras.
CUADRO 1
2. Han habido cambios en los roles económicos, ya que empresas OEMs típicamente
ensambladoras como Delphi, Valeo, Visteon, Sony, Samsung, Thomson o Philips10
han desarrollado procesos de I+D, en particular de diseño; no sólo tienen sus propias
marcas sino que fabrican otras marcas para los competidores, como es el caso de
Sony y Samsung. La encuesta Colef (2002) encontró que el 74% de las plantas
maquiladoras entrevistadas realizan fabricación OEM. En el caso de firmas como
Lear, Yasaky, Sony y Plantronics, la inversión directa en México a través de sus
plantas tiene significado muy importante para cada corporativo (Buitelaar, Padilla,
Urrutia, 2000; Carrillo, Mortimore y Alonso, 1998). Baste mencionar que Delphi, el
principal jugador global de la industria de autopartes, tiene más empleados en México
que en Estados Unidos y Canadá (Carrillo y Lara, 2005). En la Encuesta COLEF
(2002) se encontró que habían 72 centros de I+D instalados en México por parte de
MNCs que tienen operaciones de maquila. Del total de plantas, el 26% realizaba
actividades de diseño o ingeniería de diseño.
10
La planta de Philips desarrolló Cenaltec, un importante centro de formación técnica en Juárez para
atender las necesidades de la firma y de otras plantas establecidas en esa ciudad (Hualde y Lara, 2003).
6
automatizado más del 50% de sus procesos productivos. Todo ello ha llevado al paso
de empresas intensivas en trabajo no calificado a maquilas intensivas en tecnología,
como Delphi, Valeo, Lear, Philips, Thomson y muchas más (Dutrenit, Garrido y
Valenti, 2001; Lara Rivero, 1998; Carillo y Hualde, 1996).
7. Las empresas han adquirido mayor autonomía respecto de la casa matriz (en las
órdenes de compras, proveeduría, compra de equipo, mejoras en el proceso,
tecnología de producto y diseño) (Katz, 2001; Carrillo e Hinojosa, 2000; Carrillo,
Mortimore y Alonso, 1999; Buitelar, Padilla y Urrutia, 1999; Cimoli y Dosi, 1994).
Dutrenit y Vera-Cruz (2004) encuentran un proceso de mexicanización de las
gerencias en las maquiladoras.
7
subcontratación. O el caso de la industria de maquinados de Juárez que cuenta con
144 empresas Pymes que abastecen a las maquiladoras automotrices y electrónicas.
Dutrénit y Vera-Cruz (2004) concluyen a partir de un estudio con este sector de
maquinados que existe una importante derrama de conocimiento de la IME tanto
hacia la Pymes como a las instituciones, convirtiéndose la maquiladora en fuente de
capacidades tecnológicas y de innovación. Por su parte Lara y Arellano (2005)
concluyen que existe un proceso de convergencia tecnológica entre sectores
maquiladores como el electrónico y el automotriz; y que se presenta una co-evolución
tecnológica entre clientes y proveedores al analizar la cadena en la industria de
asientos con el ejemplo de Lear Corporation, y de las empresas de maquinados.
Hualde (2001; 2003) y Contreras (2005) demuestran la importancia de los ingenieros
como actores clave en la adquisición y gestión del aprendizaje industrial en los
encadenamientos de empresas locales con transnacionales.
9. Una mayor articulación con el sector educativo. Los centros educativos han logrado
una vinculación relativamente importante con un sector de las maquiladoras; aunque
es importante reconocer mientras algunas plantas trabajan por mantener y mejorar la
vinculación, otro gran sector está al margen de este proceso.
8
Este es un tema muy debatido en donde los análisis académicos no logran
consenso. Veamos algunos indicadores del escalamiento laboral.
Los salarios tienden a crecer, aunque en forma lenta. Para el inicio del nuevo milenio los
salarios reales continúan aumentando en las diversas categorías ocupacionales (Gráfica
1), a la vez que han ido mejorando relativamente las condiciones de trabajo (Mercado,
2001). Mientras que el salario promedio en dólares para 1995 fue de 1.16 para los
obreros, para el 2001 fue de 2.39 (Ciemex-Wefa, 2001). Asimismo, un estudio basado en
una encuesta representativa realizado por el Colef mostró que las condiciones de
seguridad e higiene en el trabajo, y las normas oficiales que se aplican son muy
aceptables (Colef, 2001).
9
- Incremento de las prestaciones: bono de despensa (75% al 80%); ayuda en
guarderías (13% al 18%); bono de productividad (58% al 69%), bono de
puntualidad (80% al 82%)
- Nivel de educación (de primaria terminada a secundaria terminada)
- Incremento de la antigüedad (de menos de 3 años a más de 3 años)
- Incremento de las horas de capacitación anual formal (13 a 15 horas en
obreros especializados; 11 a 13 horas en obreros generales)
- Incremento de justo a tiempo en cada establecimiento (7.0% al 8.4%)
- Incremento del control estadístico de proceso en cada establecimiento (7.1%
al 15.6%)
- Incremento de la calificación en la estructura ocupacional
(directivos/empleados, 19.5% a 20.4%; obreros especializados, 19.3% l 21%;
obreros generales, 61.2% al 58.6%)
(GRAFICA 2)
Wilson Pérez y Bárbara Staling (2000) analizan el aparato productivo de América Latina
durante la década de los 80s y 90s y concluyen que existen sólo dos modelos exitosos en
términos de su crecimiento económico: la maquila (particularmente la mexicana) y la
industria de los recursos naturales del Cono Sur. En México, hasta antes de la crisis
actual de la maquila iniciada en octubre del 2000, el gobierno la consideraba como el
mejor ejemplo de crecimiento industrial, como un modelo a seguir: el modelo de la
maquila. Esto es comprensible puesto que, como ha sido ampliamente difundido en la
literatura, mientras la industria de la manufactura (no-maquiladora) creció a tasas muy
bajas e incluso negativas, la maquiladora se expandía a tasas de crecimiento de dos
dígitos durante los 80s y particularmente después de la entrada del TLCAN en 1994.
10
formas de acumulación, y ha permitido derivar lecciones de política industrial y territorial
en México (la de clusters y la de competitividad sectorial, por citar las mas recientes).
Particularmente hoy en día en que está en debate el modelo maquilador por su baja
productividad (Capdeville, 2003), por la heterogénea competitividad y capacidades
adquiridas (Gerber y Carrillo, 2003; Dutrenit y Vera-Cruz, 2003ª; Arjenis y Dutrenit,
2003), y particularmente por los factores externos que presionan a la desaceleración del
modelo (el desempeño del Gobierno y los países de costos más bajos que México)
(Carrillo y Gomis, 2003).
11
Enrique de la Garza en diferentes eventos académicos hace alusión a este asunto y trata a la maquiladora
de manera unívoca como si se tratara de un sector homogéneo.
11
laborales. En este caso el término de maquila como modelo industrial, no permite
conocer y menos explicar las diferentes trayectorias evolutivas o involutivas.
Si bien en las secciones anteriores se han destacado los aspectos que nos permiten hablar
de un proceso evolutivo de la industria maquiladora, los resultados de investigación nos
permiten demostrar también la existencia de un segmento de punta, con escalamiento
industrial, y paralelamente la presencia de segmentos que evolucionan más tardíamente.
Esto ha llevado a preguntarse si la estructura industrial en el caso de la maquila es
bimodal, con pocas empresas modernas y muchas tradicionales, o si hay configuraciones
específicas que se estén difundiendo. Los modelos productivos, en la acepción francesa
(Boyer y Freysenet, 200), aún no han sido estudiados en la industria maquiladora. Lo que
se ha venido estudiando es el cambio tecnológico y organizacional, los patrones de
comportamiento de las empresas, la formación de capacidades y las formas de co-
evolución.
12
tecnología, innovación, autonomía y funciones (integración vertical) que llevan a cabo las
empresas. La distribución de los establecimientos se encuentra en la siguiente gráfica. En
los sectores electrónicos y de autopartes en Tijuana, Mexicali y Juárez se encontraron seis
grupos o conglomerados de empresas con similares características en función de factores
tecnológicos, de integración vertical y de grado de autonomía en la toma de decisiones.
Todos coexistiendo en el mismo espacio y tiempo. Cabe señalar que esta estructura
hexagonal fue encontrada también en las empresas de manufactura en México no
maquiladoras por otros autores (Dominguez y Brown, 2005).12
(GRAFICA 3)
Asimismo, y con base en dos encuestas realizadas por el Colef con empresas
maquiladoras en 1990 y en el 2002, se puede establecer en el tiempo la difusión del
escalamiento con base en la tipología de generaciones de empresas, como muestra la
siguiente gráfica.
(GRAFICA 4)
La estructura hexagonal en la industria maquiladora y la evolución de generaciones
permite concluir lo siguiente: En primer lugar, la idea de taxonomías que sugieren
patrones de progresión “duales” (modernas o atrasadas, por ej.) o “triales” (tradicionales,
fordistas y toyotistas, por ej.) con categorías cerradas y excluyentes, se pone en tela de
juicio con estos resultados. Las diferencias entre plantas maquiladoras no se presenta en
categorías puras y delimitadas, sino más bien en compuestos híbridos.13 Y en segundo
lugar, la idea de que cada planta es diferente a otra y por tanto es híbrida su composición
también se pone en tela de juicio, dado que existen grupos de establecimientos con
arreglos semejantes.
6. Limites al escalamiento.
12
La existencia de segmentos tradicionales y modernos no permite explicar la heterogeneidad de las
maquiladoras, menos aún sus distintos patrones de configuración socio-técnica. Enrique de la Garza (2005),
con base en la Enestyc (modulo de maquilas), encuentra que el 76.9% de los establecimientos tienen un
‘modelo taylorista-fordista’ y 23.1% un modelo ‘toyotista precario’. En contraste Domínguez y Brown
(2005) con la misma fuente para la manufactura encuentra seis tipos de empresas; de los cuales una quinta
parte tiene una configuración socio-técnica con mayores capacidades para competir.
13
Existe una amplia investigación sobre el proceso de hibridación. Consúltese Abo, 1994 y 2004, y la
página Web: www.gerpisa.fr
13
ni con la modernización14; continuaba siendo el proceso de ensamble con mano de obra
poco calificada la parte sustantiva de la actividad maquiladora y del empleo15; la
integración productiva nacional era escasa y los mercados internos dentro de las
empresas muy restringidos. Lo más controvertido sin duda, fue y ha sido la discusión
sobre la heterogeneidad del sector y la existencia de patrones o modelos.
Por tanto, cambiaron las reglas de operación, aumentaron los trámites y los costos de
operación asociados, así como los impuestos; paralelamente disminuyó la credibilidad en
el gobierno, no sólo por el cambio de reglas sino porque a pesar del acercamiento y del
entendimiento de la CNIME con la nueva administración y con el congreso, cambiaron al
último minuto los diputados las decisiones, como la imposición de un nuevo impuesto
(denominado de subsidio al salario) -posteriormente derogado.
14
Esta paradoja ya fue señalada para el caso de la maquila hace algún tiempo (Carrillo, 1999). Actualmente
hay un amplio consenso en la literatura, tanto en países industrializados como no industrializados, de que
esta es una tendencia mucho mas generalizada y que va mas allá de las empresas maquiladoras.
15
Esta segunda crítica es muy relevante, pero tampoco es privativa de la IME sino de la manufactura en
general, particularmente aquella dirigida a mercados globales.
14
- Incremento de contratos eventuales (del 29% al 33%)
- Incremento de outsourcing (producción total que fue maquilada) (10% al
14%). Se presenta una tendencia a la subcontratación de tecnologías de
información y reoganización de servicios de TI a través de la creación de
empresas subcontratistas, como en el caso de Samsung con la creación de
SDS (System Data System).
En todo caso, lo que interesa destacar aquí es que la crisis de la maquiladora no depende
solamente del ciclo de la economía norteamericana (Cañas et al.,2004; Sargent and Matthews,
2004). Gerber y Carrillo (2002) encontraron que la pérdida real del trabajo en la IME
(2001-2003) se explicaba por factores que van más allá de la crisis. La recesión de la
producción industrial en Estados Unidos explicó el 40% de la pérdida de empleos; la
fortaleza relativa del peso el 25-30% y otros factores externos e internos explicaron el 30-
35% (China, incertidumbre fiscal, falta de seguridad, carencia de infraestructura como
agua, energía, etc.).
7. Conclusiones.
Los resultados anteriores tienen varios significados. Primero, aún en los sectores
más dinámicos, muy especializados productivamente y territorialmente aglomerados, hay
heterogeneidad en las plantas maquiladoras localizadas en México. Segundo, la
diversidad y pluralidad en el análisis por establecimiento no significa caos ni falta de
rutas, sino la cohabitación de ciertos arreglos o ‘tipos de plantas’. Tercero, el nivel que
mantiene cada grupo lo provee de distintos mecanismos para enfrentar la crisis de
15
competitividad. Cuarto, todo indica que las políticas sectoriales requieren combinarse con
políticas de carácter más horizontal, pero no generales, sino específicas al nivel de
complejidad y multiplicidad de las empresas.
Por tanto, considero que la política industrial debe atender las necesidades territoriales
para acelerar las ventajas competitivas derivadas de la cercanía; pero de igual
importancia, debe desarrollar instrumentos específicos para atender las necesidades de las
empresas en función del lugar que ocupan a lo largo de la cadena de valor. En particular
aquellos que permitan distinguir la heterogeneidad que existe dentro de las maquiladoras,
en términos de las distintas capacidades tecnológicas, organizacionales y de recursos
humanos que detentan, como lo hemos venido expresando a lo largo del presente artículo.
La política orientada a la conformación y desarrollo de clusters cobra cada día mayor
importancia en México, conviene entonces enfocar de la manera más adecuada posible el
soporte que se les brinda.
16
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21
Gráfica 1
22
Grafica 2
Gráfica
ME: Salario por hora en dólares (incluyendo prestaciones )
12
NAFTA 1 NAFTA 2
10
8
Salario
0
Año
1990 1995 2000 2005
Total Trabajadores Directos
Técnicos Administrativos
23
Grafica 3
FUENTE: Elaborado por el autor con base en Carrillo y Ramírez, 1990; COLEF (2002)
24
Grafica 4
25
Cuadro 1
Cuadro. Las Empresas Maquiladoras en las 160 empresas más importantes de "Expansión", 2005.
Posición
Ventas Empleo Ventas
Var.
2005 2005 Empresa País Sector Empleos Plantas 2005 04/05
Delphi Automotive
8 Systems EU Automotriz 66,000 51
20 Lear Corporation EU Automotriz 34,000 8
21 Yasaki North America JAP Automotriz 33,400 41
37 Alcoa Fujikura LTD JAP Industrial 23,000 26
Servicios de
61 The Offshore Group EU Shelter 14,498 3
Electrónica de
79 Thomson, INC EU Consumo 10,874 6
Electrónica de
80 Philips Electronics HOL Consumo 10,575 11
118 82 Jabil Circuit / Jal. EU Electrónica 10,000 3 12250.5 11.4
Visteon de México /
70 83 Chih. EU Automotriz 10,000 22204.6 5.8
Magna International
84 Inc CAN Automotriz 9,800 12
Electrónica de
98 Kemet Corporation EU Consumo 8,000 8
Equipo y
Componentes
103 Cardinal Health EU Médicos 7,566 6
Equipo y
Componentes
105 Mallinckrodt Inc EU Médicos 7,521 8
Electrónica y
107 Whirpool EU Línea Blanca 7,500 5
26
Electrónica de
108 AO Smith Corporation EU Consumo 7,400 17
Flextronics
131 119 Manufacturing / Jal. SING Automotriz 6,200 10500.0 Nd
American Industries
362 122 Internacional / Chih. MX Inmobiliaria 6,025 23 1235.7 28.4
Sanyo North America
124 Group JAP Electrónica 5,879 2
Electrónica de
163 125 Samsung / DF COR Consumo 5,789 2 7176.8 -12.7
Servicios de
158 Nova Link MX Shelter 3,515 8
159 Molex EU Electrónica 3,200 2
Servicios de
160 Intermex Manufactura MX Shelter 3,100 14
27