Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
,
:~ESTRATEGICA
'~'" ,""~.
ITIC.A:<SENEGOCIOS
~ . . ... '
:i\.-, ..>-
.
-- .
Authorized translation írom the English language edition, entitled Strategic management arui business policy l()lh by T¡tomas
Wheelen and David Hunger published by Pearson Educatíon.Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright Ii:i 2006.
AlI rights reserved .
ISBN 0131494597
,.~
.._.ONC~~_:PTOS y ~q.!\.~OS_
C_ Traducción autorizada de la edición en idioma inglés Strategic managemeru and business policy llYh de Thomas Wheelen y
D~vid Hunger. publicada por Pearson Education, lnc., publicada como PRENTICE-HALL INC., Copyright © 2006. Todos los
derechos reservados.
REVISIÓN TÉCNICA Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031.
Guillermo van der Linde
Prentice-Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de c.v.
Pontificio Universidad Carólica Madre y Maestra
Republica Dominicana
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por
un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico,
Humberto Mejía magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
Instituto Tecnológico Autónomo de México
El préstamo, alquiler o cualquier Otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor O de
•'.
sus representantes .
_®
ISBN 13: 978-970-26-0878-3
PARTE TRES
Formulación de la estrategia
,
.
••
•
• Formulación de la
~t~.,"
CAPITULO 6
r
estrategia: análisis de
situaciones y estrategia
empresarial
....
.;
.k_,
Externa:
"pona_io.cta:s
..._.
•
'JIUI5Ia en marcfI3
• dl!Lles1r3leg1a
~
,..mH&lIS
Ambiente
social:
tvenu gebl,.la
Ambiente "+
industrial:
In_Ibis de 1I in6l1:ltri.
Programas +
ActMd.,
Interna:
lartale.zas,.
Jlecua,~
p••.• IDgrar
Pte:$upuestos ----¡..
dlbilidllt6es
la ,len Co.ta de los
~ Procedimi.ntos
E.stnrctura:
Sec,,"c.i.
cdenl De IHndo
de p.uos Oesem~.ño
ea•• ,,, l.c ••• rio:s
cr•• nci .••.. u:pec~ES ,.,..,...,iur Ra ••itad03
Recers.:
~.éuhtas.
coNH:iln •• .."
dlCOlllpMHcias
137
CAPÍTULO SEIS Fonnulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial 139
138 PARTE'rRES Fermulacíén de la estrategia
Objetivos de aprendizaje nanciero de competidores, 4) análisis FODA y 5) análisis de capacidades fundarnentales.i Es muy pro-
Después de leer este capítulo, usted será capaz de: bable que estas herramientas tengan una frecuencia de uso similar en el resto del mundo.
Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad.' Una
• Sistematizar la información ambiental y organizacional mediante el empleo del análisis FODA y
oportunidad por sí misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por
una matriz SFAS
ejemplo, recursos) para aprovecharla. Sin embargo, este enfoque considera sólo las oportunidades y
• Generar opciones estratégicas mediante el empleo de una matriz FODA
fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por sí misma, una competencia distintiva en un
• Entender las estrategias competitivas y de cooperación que están disponibles para las corporaciones
recurso o capacidad clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva. Las debilidades en otras
• Enumerar las tácticas competitivas que podrían acompañar a las estrategias competitivas
áreas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa, Por lo tanto, el análisis FODA puede ser
• Identificar los tipos básicos de alianzas estratégicas
útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la fórmula AE = O/(F-D), es decir,
Alternativa Estratégica es igual a Oportunidad dividida entre Fortalezas menos Debilidades. Esto re-
MmAMUl CORPOJ!.I.TION ES UNA EMPRESA l"XMILIIll UBICADA EN CEDO Rums, IoW!., QUE POR fleja un asunto importante que enfrentan los administradores estratégicos: ¿se debe invertir más en las
si misma ha se ha forjado un nicho en la industria mundial alimentaria: suministra alimentos prepara- fortale'zaS para hacerlas aún más fuertes (una competencia distintiva) o se debe invertir en las debilida-
dos de acuerdo con estrictas normas religiosas. La empresa se especializa en alimentos halal, que se .~-
des para hacerlas por lo menos competitivas?
producen y procesan de acuerdo eco la ley islámica para su venta a musulmanes. ¿Por qué se centró en Por sí mismo, el análisis FODA no es una panacea. Algunas de las criticas principales del análisis
este tipo de alimentos? Según su propietario y fundador, Bill Aossey, "el mundo es muy grande y uno FODAson:
se puede especializar en muchas cosas". Aunque los alimentos halal no son tan ampliamente conocidos
como la comida kosher (procesada de acuerdo con la ley judía), su mercado crece junto con el islam, la • Genera largas listas.
..f. religión de crecimiento más rápido en el mundo. Midamar compra carne con la certificación halal a • No utiliza valores para reflejar prioridades.
empresas del Medio Oeste que están certificadas para realizar el procesamiento aceptado por esa reli- • Utiliza palabras y frases ambiguas.
II gión. La certificación requiere que musulmanes practicantes instruidos en el procesamiento halal sacri-
fiquen el ganado y vigilen el procesamiento de la carne y aves.
• El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza también puede ser
[;
una debilidad).
Aossey es un musulmán practicante que no imaginaba que existiera un mercado tan grande
f cuando fundó su empresa en 1974. "La gente pensó que sería una moda pasajera", recalcó Aossey. La
• No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis.
empresa ha crecido a tal grado que ahora exporta res, carnero y aves con la certificación halal a hote- • . Requiere sólo un nivel de análisis.
les, restaurantes y distribuidores de 30 países a lo largo de Asia, África. Europa y Norteamérica. Sus • No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia."
clientes incluyen a McDonald's, Pizza Hut y KFC. Por ejemplo, McDonald's utiliza las fajitas de pavo
.~.
de Midamar como sustituto del tocino en un producto para desayunar introducido recientemente en
Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos
I Singapur.'
Midamar es una empresa exitosa porque su director general formuló una estrategia diseñada para
proporcionarle una ventaja en una industria muy competida. Éste es un ejemplo de una estrategia com-
Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las críticas al análisis FO-
DA. Cuando se usan juntas, constituyen una serie de herramientas analíticas poderosas para el análisis
petitiva centrada en la diferenciación en la que una empresa se concentra en un mercado meta específi- estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, Strategic Factors Analysis Summary, Resumen
co para proporcionar un producto o servicio diferenciado. Esta estrategia es una de las estrategias em- del análisis de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de una organización combinando
presariales competitivas que se analizan en este capítulo. los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS. Los ejemplos de
EFAS e IFAS de Maytag Corporation (como era en 1995), que se presentaron en las tablas 4.5 y 5.2
enumeran un total de 20 factores internos y externos. Estos factores son demasiados para que la mayo-
ría de las personas los usen en la formulación de la estrategia. La matriz SFAS requiere un decisor que
resuma estas fortalezas, debilidades, opornmídades y amenazas en menos de diez factores estratégicos,
6.11 Análisis de. la situación: análisis FODA tarea que se realiza mediante la revisión y modificación del valor dado a cada factor. Los valores revi-
La formulación de la estrategia, denominada con frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se sados reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del éxito futuro de la empresa.
ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Co- Los factores EFAS e IFAS con valores más altos deben aparecer en la matriz SFAS.
mienza con el análisis de la situacion, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia Como ilustra la figura 6. 1, usted puede crear una matriz SFAS si sigue estos pasos:
estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las 1. En la columna 1 (Factores estratégicos), enumere los factores EFAS e IFAS más importan-
1 amenazas externas y las debilidades internas. Como muestra el proceso de toma de decisiones estraté- tes. Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad (D), o Ame-
t gicas que ilustra la figura 1.5, el paso 5 (a) consiste en "analizar los factores estratégicos por medio del naza(A).
análisis FODA, considerando la siruación actual". FODA es un acrónimo que se usa para describir las 2. En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratégicos internos y externos. Del
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que se presentaron anteriormente, la columna co-
I una empresa específica. El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias
distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los recursos específicos con que una empre-
rrespondiente al valor debe sumar 1.00. Esto significa que los valores calculados previamente
de los factores EFAS e IFAS probablemente deberán ajustarse.
sa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa no
3. En la columna 3 (Calificación), asigne una calificación a la manera en que la administración de la
I
es capaz de aprovechar acrualmente debido a la falta de recursos adecuados. Con el paso del tiempo, el
ernpresa responde a cada uno de estos factores estratégicos. Estas calificaciones serán probable-
análisis FODA ha probado ser la técnica analítica más perdurable que se utiliza en la administración
mente las mismas (aunque no siempre) que las registradas en las tablas EFAS e IFAS.
estratégica. Por ejemplo, una encuesta aplicada a 113 empresas de manufactura y servicios del Reino
Unido reportó que las cinco herramientas y técnicas más usadas en el análisis estratégico son: 1) el 4. En la columna 4 (Calificación pond~rad4), multiplique el valor registrado en la columna 2 de ca-
.1 análisis de supuestos de hoja de cálculo, 2) análisis de factores de éxito clave o crítico, 3) análisis fi- da factor por su calificación anotada en la columna 3 para obtener el puntaje clasificado de cada
Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración Y ejecución de una estrategia 35
34
Las empresas ambiciosas, que establecen objetivos estratégicos excepcionalmente au- regionales, fragmenta el objetivo de ventas de 1 milión de unidades en metas de ventas
daces y tienen un compromiso inquebrantable para alcanzarlos casi siempre comienzan por cada territorio asignado, cada artículo en la línea de producto y cada vendedor. Es
I con intentos desproporcionados para sus capacidades y alcance en el mercado inmediato, lógico que primero se establezcan los objetivos y la estrategia de la organización entera
pero persiguen su meta estratégica implacablemente, en ocasiones 'de modo obsesivo; para que ellos tengan una guía en el establecimiento de metas y en la elaboración de es-
reúnen los esfuerzos de la organización para llegar a hacer el intento estratégico una rea- trategias en los niveles inferiores.
I lidad. También dirigen todos sus recursos y capacidades para acercarse a su meta estraté- El proceso descendente de establecer metas de desempeño para la empresa primero
11 y después insistir en que los objetivos de desempeño financiero y estratégico establecidos
gica (que a menudo es el liderazgo en el mercado global) tan rápido como les sea posible.
,11
: 11 Idean potentes estrategias ofensivas calculadas para des balancear a sus rivales, ponerlos para las unidades comerciales, divisiones, departamentos funcionales y unidades operati-
a la defensiva y forzarlos a una persecución constante; deliberadamente intentan alte- vas se conecten directamente con el logro de las metas de la compañia tiene dos podero-
11 sas ventajas: la primera es que ayuda a producir cohesión entre los objetivos y estrategias
rar la competencia en el mercado e inclinar la balanza en su favor. Como consecuencia,
las compañías bien administradas con intentos estratégicos que excedan su alcance y de distintas áreas de la organización. La segunda es que ayuda a unificar los esfuerzos cen-
recursos actuales son una fuerza que debe enfrentarse y, por lo general, demuestran ser trales para llevar a la compañía por la ruta estratégica elegida. Si la alta administración,
111 en su deseo de hacer participar a muchos miembros de la organización, permite que el
competidores más formidables con el tiempo que los rivales más grandes y poderosos que
tengan objetivos estratégicos y ambiciones de mercado modestos. establecimiento de objetivos comience en los niveles inferiores sin el beneficio de metas de
desempeño para toda la compañía corno guía, las unidades organizacionales inferiores
LII 1 La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización Establecer ob-
no tendrán una base para conectar sus objetivos de desempeño con los de la empresa. El
establecimiento de objetivos ascendente, con poca o ninguna guía superior, casi siempre
jetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeño de la empresa. Las indica una ausencia de liderazgo estratégico de los ejecutivos.
I, metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos,
departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. El desempeño de la
compañía no aprovechará todo su potencial a menos que cada unidad organízacional
I, establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan directamente a los resul- IDEAR UNA ESTRATEGIA: FASE 3 DEL PROCESO
tados y productos deseados para la empresa en su conjunto. Así, establecer objetivos es
I
un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización; DE ELABORACiÓN Y EJECUCiÓN DE UNA ESTRATEGIA
1
11 lo cual significa que cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de "cómos": cómo sacar de
'1 metas de desempeño que apoyen -y no entren en conflicto o nieguen- el logro de los la competencia a los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado,
objetivos estratégicos y financieros generales.
,I i
I i
La situación ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organízacional se
cómo controlar cada pieza funcional del negocio y desarrollar las competencias y capaci-
dades necesarias, cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa
comprometa con ánimo en producir resultados en su área de responsabilidad que con- ejercer una astucia emprendedora al elegir entre las diversas opciones estratégicas: buscar
¡ :1 tribuyan a la consecución de las metas de desempeño y visión estratégica de toda la
f. proactivamente las oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma
¡ I'! empresa. Esta constancia señala que las unidades organízacionales conocen su función
mejor o novedosa." Mientras más rápido cambia el ambiente comercial de una empresa,
estratégica y que están dispuestas a ayudar a la compañía a avanzar por el rumbo estra- es mayor la necesidad de que sus directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar la
\11 tégico elegido y producir los resultados deseados .
dirección y fuerza de los cambios que se avecinan y al responder con ajustes de estrategia
. 11 oportunos. Quienes elaboran la estrategia deben poner atención a las primeras adverten-
J
1
El establecimiento de objetivos debe ser descendente y no ascendente Para ver cias de cambios futuros y estar dispuestos a experimentar con medios que se atrevan a
I por qué ,el proceso de establecimiento de objetivos de una empresa necesita ser más des- ser diferentes para alterar su posición en el mercado al prepararse para las nuevas con-
i cendente que ascendente, considere el siguiente ejemplo. Suponga que los ejecutivos de
una corporación diversificada establecen un objetivo de ganancias corporativo de 500
diciones de éste. Cuando aparecen obstáculos inesperados en el camino, corresponde a
la directiva adaptarse de forma rápida e innovadora. Las estrategias maestras provienen
millones de dólares para el siguiente año. Suponga además que, tras platicarlo con la en parte (quizá en su mayoría) de hacer las cosas fundamentales de forma distinta de los
directiva corporativa y los gerentes generales de los cinco comercios de la empresa, cada competidores -dejarlos obsoletos, ser más eficientes. ser más imaginativos. adaptarse más
uno recibe el objetivo de extender las ganancias 100 millones de dólares para finales de rápido-« más que de correr con el rebaño. Por tanto, una buena elaboración de estrategia
año (es decir, si las cinco divisiones comerciales contribuyen con 100 millones de dólares es inseparable de una buena actividad comercial emprendedora. Una cosa no existe sin
de ganancias cada una, la corporación alcanza el objetivo de 500 millones de dólares). la otra.
Así, se acordó un resultado concreto y se tradujo en compromisos de acción mensurables
en dos niveles de la jerarquía administrativa. A continuación, suponga que el gerente ge- ¿Quién participa en la elaboración de una estrategia?
neral de la unidad comercial A, tras algunos análisis y pláticas con los gerentes de área,
concluye que alcanzar el objetivo de 100 millones en ganancias requerirá de la venta de Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñan funciones importantes aquí.
l millón de unidades en un precio promedio de 500 dólares, con un costo promedio de El presidente ejecutivo tiene la facultad de marcar el rumbo, el objetivo, la estrategia y
producción de 400 dólares (un margen de ganancia de 100 dólares por l millón de uni- de echar a andar todo en cada una de las áreas de la empresa. La responsabilidad final
dades equivale a una ganancia de 100 millones de dólares). En consecuencia, el gerente para dirigir el proceso de elaboración y ejecución de la estrategia reside en el presidente
genera! y el de producción acuerdan un objetivo de producción de 1 millón de unidades ejecutivo. En algunas compañías, el presidente ejecutivo opera como visionario estraté-
con un costo de 400 dólares; entonces, el gerente general y el de marketing acuerdan un gico y arquitecto de la estrategia, al decidir en persona sus elementos básicos, aunque
objetivo de ventas de 1 millón de unidades y la meta de un precio de venta de 500 dólares otras personas lo asistan en la recopilación y análisis de datos, y el presidente ejecutivo
cada una. A su vez, el gerente de marketing, tras consultarlo con el personal de ventas puede 'consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una estrategia general y
36 Primeraparte Conceptosy técnicasparaplaneary ejecutarunaestrategia
r
~.
Capitulo2 Elprocesoadministrativode elaboracióny ejecuciónde una estrategia 37
decidir sobre movimientos estratégicos importantes. Un planteamiento centrado en el que el personal de mandos medios e inferiores sólo cumple con las instruccio- .,.¡¡¡;¡¡¡¡¡.,;;¡~ Ll!!IIZ
presidente ejecutivo para elaborar una estrategia es característico de compañías peque- nes estratégicas de los directivos. En compañías con operaciones muy varia- Concepto básico
ñas, administradas por los dueños y en ocasiones empresas gi andes cuyo fundador es el das, es mucho más preciso considerar la elaboración de la estrategia como un En la mayoríade las empresas,
presidente ejecutivo actual, o con presidentes ejecutivos que manifiestan sólidas habi- esfuerzo conjunto o de equipo, en el cual participan los gerentes (y en ocasiones Idear y ejecutar una estrategia es un
lidades de liderazgo estratégico. Meg Whitman de eBay, Andrea Jung de Avon, Jeffrey empleados importantes) y el personal de los puntos inferiores de la jerarquía esfuerzo de equIP?,en el cual todo
Immelt de General Electric y Howard Schultz de Starbucks son ejemplos sobresalientes dministrativa completa. gerente desempena un ~olpara el
a. . area a su cargo. Es erroneo pensar
de presidentes corporativos que influyen de manera importante en la elaboración de la De hecho, la necesidad de delegar parte de la .autondad para elaborar que la elaboracióny ejecuciónde
estrategia de sus compañías. la estrategia a los gerentes en puntos inferiores ha dado como resultado que una estrategia es algo que sólo hace
Sin embargo, en la mayoría de las empresas la estrategia no sólo es producto del tra- sea muy común que piezas fundamentales de estrategias se generen a partir la directiva.
bajo del presidente ejecutivo; por lo general, otros ejecutivos -encargados de unidades de las secciones medias y bajas de las empresas.') Electronic Data Systems :r~"±Iij"",~I¡¡; H" ;w,.,.,
comerciales, de finanzas y vicepresiden tes de producción, marketing, recursos humanos y llevó a cabo una revisión de un año de su estrategia que abarcó a 2 500 de sus
otros departamentos- tienen papeles influyentes en la elaboración de la estrategia y con- 55000 empleados y1a coordinó un conjunto de 150 gerentes y jefes de personal de todo
tribuyen a moldear sus componentes principales. Por lo común, el ejecutivo encargado de el mundo." J.M. Smucker, conocido por sus ja1eas y mermeladas, formó un equipo de
las finanzas está a cargo de idear y aplicar una estrategia financiera adecuada; el vicepre- 140 empleados (7% de su planta laboral de 2 000 personas) para que pasaran 25% de su
sidente de producción tiene el mando en el desarrollo de la estrategia de producción; el de tiempo durante seis meses buscando formas de revitalizar el crecimiento de la empresa.
marketing orquesta la correspondiente a ventas y mercadotecnia; un gerente de marca se Emplear equipos para analizar situaciones complejas e idear soluciones estratégicas es
encarga de la estrategia de una marca particular de la compañía, etcétera. un componente usual del proceso de elaboración de estrategias, pues muchos aspectos
, Pero incluso en este caso es un error considerar la elaboración de la estrategia una estratégicos son complicados o se relacionan con múltiples áreas de experiencia y unida-
des operativas, por lo que requieren la contribución de expertos en diversas disciplinas y
I
1 .
. función de la directiva superior, coto exclusivo de los dueños, presidentes ejecutivos y
otros altos funcionarios. Mientras más diversificadas estén las operaciones de la empresa la colaboración de gerentes de distintas áreas de la organización. Una fortaleza valiosa
j 11
en relación con diferentes productos, industrías y áreas geográficas, los presidentes eje- de la elaboración de estrategias en equipo es que la gente encargada puede agregar con
¡ cutivos de las matrices tienen menores opciones de injerencia y deben delegar una con- facilidad a las mismas.personas que también estarán a cargo de aplicarla y ejecutarla.
siderable autoridad en la elaboración de estrategias a los gerentes de niveles inferiores a Dar a la gente un papel importante en la creación de la estrategia les ayudará a aplicarla
1:\ cargo de subsidiarias, divisiones, líneas de producto, oficinas regionales de ventas, centros y ejecutada después, con lo cual no sólo se fomenta la motivación y el compromiso, esas
,11 de distribución y plantas particulares. Los gerentes que participan directamente y con personas también tendrán la responsabilidad de echaría a andar y de que funcione; no
11
autoridad en unidades operativas específicas están en la mejor posición de valorar la si- valdrá la excusa: "esto no fue mi idea".
! I tuación local en la que debe tener lugar la elección estratégica, y es de esperar que tengan
I ¡ un conocimiento detallado del mercado local y sus condiciones competitivas, requisitos
El papel en la elaboración de estrategias de los emprendedores internos En al-
;! ; y expectativas de los clientes, y todos los demás aspectos que rodean los problemas y
:¡ I gunas empresas, la alta dirección fomenta que los individuos y equipos ideen y propon-
elecciones estratégicos en su campo de autoridad. Lo anterior les da una ventaja respecto
:¡I 1I
de los ejecutivos de la matriz para mantener los aspectos locales de la estrategia de la
gan nuevas lineas de productos y nuevos giros comerciales. La idea es liberar el talento
y energia de los "emprendedores internos" prometedores, al permitirles poner a prueba
.l!
:,¡
empresa atentos a las condiciones competitivas del mercado local.
Considere una empresa como Toshiba, corporación de 43 mil millones de dólares con
ideas comerciales inéditas y darles espacio para perseguir nuevas iniciativas estratégicas.
I t Los ejecutivos juzgan el mérito de estas proposiciones, dan a los emprendedores el apoyo
.l 300 subsidiarias, miles de productos y operaciones en todo el mundo. Aunque los altos
organizacional y presupuestario que necesiten y los dejan proceder con libertad. Como
i! ejecutivos de Toshiba participan en persona en moldear la estrategia general y dar forma
resultado hay piezas importantes de la estrategia de la compañía que se originan en estos
a los movimientos estratégicos importantes, no significa que algunos ejecutivos en la ma-
individuos y equipos emprendedores internos que logran hacer pasar una propuesta por
111 triz tengan la experiencia o el conocimiento detallado y suficiente de todos los factores
la etapa de aprobación y terminar después con la encomienda principal en el lanzamiento
! 1. pertinentes para elaborar con sensatez las iniciativas estratégicas para 300 subsidiarias
de nuevos productos, en la supervisión de la entrada en nuevos mercados geográficos o en la
I .
11' y miles de productos. Sencillamente no pueden saber lo suficiente sobre la situación en conducción de nuevos giros comerciales. w.L. Gore and Associates, empresa privada famo-
i;
! ' cada unidad organizacional para decidir sobre cada detalle estratégico y dirigir cada mo-
sa por su película a prueba de agua Gore-Tex, es un practicante ferviente y muy exitoso del
vimiento estratégico del equipo directivo completo de Toshiba -ejecutivos superiores,
planteamiento de los emprendedores internos en la elaboración de estrategias. Gore espera
encargados de subsidiarias, de divisiones y gerentes importantes en unidades geográficas de todos los empleados que inicien mejoras y manifiesten innovaciones. Las contribucio-
como oficinas de ventas, centros de distribución y plantas- para elaborar las miles de
nes emprendedoras de todo empleado son consideraciones de primer orden al determinar
iniciativas estratégicas que comprende la estrategia de Toshiba. Lo mismo vale para una
aumentos, bonos accionarios y ascensos. El compromiso de Gore con los emprendedores
~i empresa como General Electric, que emplea a 300 000 personas en giros que van desde
internos generó una corriente de innovaciones de producto y nuevas iniciativas estratégicas
11
I1
máquinas a propulsión hasta plásticos, de equipo de generación de energia a aparatos
¡ que mantiene vibrante y en crecimiento a la empresa desde hace casi dos décadas.
domésticos, de equipo médico a telecomunicaciones y de locomotoras a servicios finan-
i
.I cieros (entre muchos otros), que además vende a clientes de más de 100 países.
Es obvio que mientras más desciende un gerente por la jerarquía administrativa, Jerarquía de la elaboración de una estrategia
1 . desempeña un rol más estrecho y específico en la elaboración de una estrategia que los
I. gerentes en puntos más altos; por tanto, lo importante es que en la mayoría de las empre- Así, se infiere que la estrategia general de una compañía es una colección de iniciativas y
1
sas actuales cada gerente por lo general tiene un papel en la elaboración de la estrategia -de acciones estratégicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarquía organizacio-
menor a rnayor- para el área a su cargo. Entonces, es necesario descartar la idea de que los na!. Mientras más grandes y diversas sean las operaciones de una empresa, más puntos
estrategas de la organización están en la parte superior de la jerarquía administrativa y de de iniciativas estratégicas tendrá; además, mayor cantidad de gerentes y empleados en
5-
1 l 39
'1 38 Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración Y ejecución de una estrategia
\'1 1 1
1
, 1I
I 1 más niveles de la administración participarán con un papel importante en la elaboración Figura 2.2 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía
1 ¡1 de estrategias. En la figura 2.2 se presenta quién es con frecuencia responsable de diseñar
,
las piezas de la estrategia general.
1 1
En compañías diversificadas con múltiples giros comerciales, donde se deben contro-
1I I lar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia implica cuatro
, I
r !
tipos o niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la Estrategia
corporativa
ij estrategia general de la compañía: Orquestada por el En el caso de una
Plan de toda la empresa con el empresa con un
11 presidente
I¡II 1, La estrategia corporativa consiste en las clases de iniciativas con las cuales la empresa
establece posiciones comerciales en diferentes industrias, los planteamientos con que
ejecutivo y otros
propósito de manejar un
conjunto de negocios
solo giro comercial
estos dos niveles de
altoS directivos
los ejecutivos pretenden impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios la jerarquia de
,1 en que se diversificó la compañía y los medios de captar sinergias entre giros comer- elaboración de
I estrategias se
, ciales y convertirlas en ventajas competitivas. Por lo general, los ejecutivos corpora-
I 'I I" i tivos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia corporativa y de elegir Orquestada por los
gerentes generales
Influencia en ambos sentidos fusionan en uno
solo -estrategia
entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores de la jerarquía adminis- de cada una de las
comercia/-, el cual
1, trativa. Las unidades comerciales importantes también pueden ejercer su influencia, líneas de negocio de Estrategia eOR'lereial orquestan el presi-
dente ejecutivo y
I en especial en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su cargo. La junta ia empresa, a
menudo con la
(una por cada giro comercial
en que se diversificó la empresa) otros directivos de
de directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas principales. Veremos
¡ esto con mayor detalle en el capítulo 9. asesoria e infor- • Cómo fortalecer la posición en el
la compañia
mación de los mercado y construir una ventaja
2, La estrategia comercial se refiere a las acciones y planteamientos para producir un encargados de las competitiva
11 desempeño exitoso en un giro comercial específico. Lo importante en este caso es actividades de las • Acciones para construir
crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para áreas funcionales capacidades competitivas
11
dentro de cada
111 fortalecer su posición en ese rubro, construir una ventaja competitiva y desarrollar
unidad comercial y
1" capacidades competitivas sólidas. La responsabilidad de orquestar el desarrollo de otros empleados
1.,1., una estrategia comercial es del gerente a cargo de esa línea. El encargado tiene al Influencia en ambos sentidos
" menos otros dos papeles relacionados con la estrategia: a) ver que las estrategias de
I!
,1
niveles inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera
adecuada a la estrategia comercial general y b) conseguir la aprobación de los mo- Creadas por los Estrategi.s de' áreas
vimientos estratégicos comerciales importantes por parte de los ejecutivos corpora- encargados de las funeion.les dentro de
,11 tivos (y en ocasiones la junta directiva) y mantenerlos informados de los problemas principales activi- cada unidad eOR'lareial
¡l., dades funcionales • Añadir detalles pertinentes a los
estratégicos que surjan. En compañías diversificadas, los responsables de las unidades mecanismos de la estrategia comercial
jI dentro de una
,,1 comerciales pueden tener la obligación adicional de asegurarse de que los objetivos y unidad comercial general
la estrategia comerciales se adecuen a los objetivos y temas estratégicos corporativos. particular, a • Proporcionar un plan para manejar una
ti
r:
t :
3. Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones, planteamientos y prácti-
cas para manejar funciones o procesos comerciales particulares, o actividades impor-
tantes, dentro de un negocio. Por ejemplo, la estrategia de marketing de una empresa
menudo en colabo-
ración con otros
empleados
actividad particular de forma que apoye
la estrategia comercial general
I que los compradores esperan. Las estrategias funcionales añaden especificidad a los gerentes de marca,
mecanismos de la estrategia comercial. Además tienen el propósito de establecer o gerentes operativos ·Estnrteul ••.. operativas ..•
·
fortalecer las competencias y capacidades de una unidad comercial, al desempeñar de las plantas,
:~~~::~E~::~~f¡
actividades estratégicas críticas para consolidar la posición del negocio en el merca- centros de distribu-
ción y unidades
do y ante los consumidores. El principal papel de una estrategia funcional es apoyar geográficas y los
la estrategia comercial general de la empresa y su planteamiento competitivo. gerentes de activi-
La responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro de un negocio dades estratégica-
dades de menores rangos con·"mportanC:;la .:; ·..i ' l,•.;-.,·
por lo general se delega a los encargados de las funciones respectivas, con la aproba- mente importantes, .e¿irátégica· ..-........
ción final del gerente general de la unidad comercial y quizá una gran influencia en como operaciones _. ~<"";',
publicitarias Y de
el contenido de piezas particulares de las estrategias. En cierta medida, los gerentes
internet; a menudo
funcionales deben colaborar y coordinar sus esfuerzos de elaboración para evitar participan otros
estrategias sin coordinación o conflictivas. Para que la estrategia comercial general empleados
tenga un efecto máximo, las estrategias de marketing, producción, finanzas, servicio
al cliente, desarrollo de producto y recursos humanos deben ser compatibles y retroa-
limentarse mutuamente, en lugar de que cada una contemple propósitos propios más
1I' f,
40 Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia Capitulo 2 El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia 41
estrechos. Si se pide aprobación final para estrategias de áreas funcionales que sean que las estrategias de! nivel comercia! complementen y sean compatibles con """'¡¡.",'.'¡;.¡¡¡:.l~_~_~_"
inconsistentes, el encargado de la unidad comercial será responsable de identificar los la estrategia corporativa general. Del mismo modo, las estrategias funciona- Concepto básico
conflictos y resolverlos, les y operativas deben complementar y apoyar a la comercial general, de la La estrategia de una compañí~
4. Las estrategias operativasse refieren a las iniciativas y planteamientos relativamen- que forman parte. Cuando la mayor parte del proceso de la estrategia es des- opera a su ~Iena,capacldad solo
te estrechos para manejar las unidades operativas pertinentes (plantas, centros de ~ ndente y los niveles inferiores actúan de acuerdo con los elementos de la cuando estan unmcadas las partes
"e. . que la componen.
distribución, unidades geográficas) y unidades operativas específicas de importancia estrategIa de los supenores
.
a.,
la que van a apoyar y
..
complementar, se reduce
•.
>,..,. ,..
><..&~~;t{':.ol'~g~d:
.' = "" ..
estratégica (campañas publicitarias, manejo de marcas específicas, actividades rela- el riesgo de conflictos entre ]erarqUlas. La ausencia de hderazgo estratégico
cionadas con la cadena de suministro y ventas y operaciones por internet), El gerente desde la parte superior permite cierto grado de desorden estratégico. La confusión es-
de una planta necesita una estrategia para alcanzar sus objetivos, llevar a cabo la tratégica que se presenta en una organización cuando hay un liderazgo débil y pocas di-
parte que corresponde a la planta dentro del plan general de producción de la empre- rectrices estratégicas de los directivos, se asemeja a lo que pasaría en el desempeño de la
sa y resolver cualquier problema que surja relacionado con la estrategia. El gerente ofensiva de un equipo de futbo! americano si el mariscal de campo permitiera que cada
de publicidad necesita una estrategia para obtener la exposición máxima de medios jugador hiciera lo que creyese que funcionaría mejor en su posición respectiva, en lugar
y efecto de ventas a partir del presupuesto de publicidad. Las estrategias operativas, de decidir una jugada para todo el equipo. En los negocios, como en el deporte, todos los
aunque de alcance limitado, añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales responsables de la estrategia general están en el mismo equipo, y los abundantes elemen-
y a la general de la compañía. La principal responsabilidad de las estrategias opera- tos de la misma idea en diversos niveles organizacionales deben estar sincronizados Todo
tivas se delega, por lo general, a los gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación lo que no sea una colección unificada de estrategias debilita la estrategia general, y es posible
de los gerentes superiores. que perjudique el desempeño de la empresa.
Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la jerarquía de Los ejecutivos de alto nivel pueden hacer dos cosas para controlar la acción estra-
11 elaboración de una estrategia, es importante que se efectúe de forma adecuada. Una tégica en su descenso por la jerarquía administrativa. Una es comunicar con eficacia la
1I
planta importante que fracase en su estrategia de mejorar el volumen de producción, visión, los objetivos y componentes principales de la estrategia de la empresa a los geren-
costo unitario y objetivos de calidad socavará el logro de las metas de ventas y ga- tes y al personal de los niveles inferiores. Es decir, mientras más miembros del personal
nancias de la empresa, además hará estragos en los esfuerzos estratégicos para cons- conozcan, entiendan y crean en la dirección y en la estrategia general de largo plazo de
1,1 truir una imagen de calidad ante los clientes. Así, los gerentes de línea son una parte la compañía, se reducirá el riesgo de que las unidades de la organización se separen en
muy importante del equipo de elaboración de la estrategia de la organización, pues direcciones estratégicas conflictivas cuando la elaboración de la estrategia llegue a los
1;11 muchas unidades operativas tienen metas de desempeño criticas para la estrategia y niveles operativos y se encomiende a mucha gente 'un papel en dicha elaboración. La
II I
. [1
necesitan planes de acción para alcanzarlas. La importancia estratégica de una ac-
ción determinada no puede juzgarse bien sólo por el nivelo ubicación de la estrategia
segunda acción es ejercer la diligencia debida al revisar las estrategias de los niveles infe-
riores, para obtener congruencia y apoyo a las estrategias de los niveles superiores. Todo
li I dentro de la jerarquía administrativa donde se inició. conflicto de estrategias debe abordarse y resolverse, ya sea al modificar las estrategias de
I,¡ I los niveles inferiores con elementos conflictivos o al adaptar la estrategia de los superiores
111,1 Los niveles corporativo y comercial de la elaboración de estrategias se fusionan en
I
I para acomodarla a lo que parezcan ideas e iniciativas más atractivas desde la base. Así, el
,1 I1 un nivel -estrategia comercial- en empresas con un solo gire comercial, porque la
proceso de sincronizar las iniciativas de la estrategia de toda la jerarquía organizacional
il
::1
estrategia de toda la compañia implica sólo una línea de negocios. Así, una empresa
de este tipo tiene tres niveles de estrategias: comercial para la empresa en su conjunto, de
no significa necesariamente que las estrategias de los niveles inferiores deban cambiarse
siempre que aparezcan conflictos e inconsistencias. Cuando se originan ideas de estra-
:! áreas funcionales para cada área importante y operativas que llevan a cabo los gerentes
tegias más atractivas en los niveles organizacionales inferiores, es sensato adaptar las
I!J de niveles inferiores para concretar aspectos estratégicamente importantes para las estra-
estrategias de los niveles superiores para acomodarlas a las primeras.
tegias comerciales y de áreas funcionales de la empresa. Las compañías con un dueño,
de sociedades y administradas por los dueños solamente tienen uno o dos niveles para
1,
,I la elaboración de estrategias, pues sólo unas cuantas personas manejan su proceso de
elaboración y ejecución de estrategias.
Visión estratégica + objetivos + estrategia
¡ = plan estratégico
Unificar el esfuerzo para elaborar una estrategia Las tareas básicas para fijar un rumbo son: elaborar una visión y misión estra- •••••••••• AAiz*&Ii,...\!!iól!!i§Iim;iI __
tégicas, establecer objetivos e idear una estrategia; porque trazan el rumbo a Concepto básico
I Idealmente, todas las piezas de la jerarquía de la estrategia de una empresa deben estar donde se dirige una empresa, establecen los resultados estratégicos y financie- Un plan estratégico expresa ia
cohesionadas y reforzarse mutuamente, y ajustarse como un rompecabezas. El proceso ros deseados, y los movimientos y planteamientos de acciones internas com- dirección futura de la empresa, sus
de la estrategia requiere delliderazgo superior para lograr esta unidad. Los altos ejecuti- petitivos con los que se obtendrán los productos comerciales planeados. En metas de desempeño y su
vos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración de la estrategia y articular conjunto constituyen el plan estratégico para enfrentar las condiciones com- estrategia.
con claridad los temas estratégicos básicos que señalen el rumbo de los esfuerzos de los petitivas de la industria, las acciones esperadas de sus actores importantes, y !!!;ru;i>li!llll!il __ ~R¡;¡¡;;ii!iilli¡¡¡¡' _¡¡¡;#_§D_¡¡¡!lJllilil!B~
sectores de niveles inferiores. Los gerentes de niveles medios y de línea no pueden idear mo- los retos y problemas que se interpongan en el camino al éxito de la compañia."
vimientos estratégicos unificados sin conocer antes la dirección de largo plazo de la compa- En compañias que llevan a cabo revisiones periódicas de su estrategia y diseñan pla-
ñía ni los componentes principales de las estrategias general y comercial, que se supone van nes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un documen-
a apoyar y mejorar con sus esfuerzos de elaboración de estrategia. Así, por regla general, to escrito que se circula a todos los gerentes y tal vez a algunos empleados seleccionados.
la elaboración de una estrategia debe comenzar en la parte superior de la organización, Los objetivos de desempeño de corto plazo son la parte del plan estratégico que con más
después tiene que descender por la jerarquía desde el nivel corporativo hasta el comer- frecuencia se detalla de forma explícita y se comunica a los gerentes y empleados. Algunas
cial, luego a los funcionales y operativos asociados. La cohesión de la estrategia necesita compañías resumen los elementos básicos de sus planes estratégicos en el informe anual a
1- Capitula2 Elprocesoadministrativo
de elaboracióny ejecuciónde unaestrategia 43
42 Primeraparte Conceptosy técnicaspara planeary ejecutarunaestrategia
los inversionistas, en sus páginas de internet o en declaraciones a los medios de comuni- i, • Instalar sistemas operativo s e información que permitan que el personal de la
r
~II
cación comerciales. Otras compañías, quizá por razones de sensibilidad competitiva, sólo empresa efectúe mejor sus papeles estratégicos cada día.
hacen declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos. En empresas
pequeñas de un solo dueño es poco frecuente que los planes estratégicos adopten un for- • Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía y, de ser necesario,
mato escrito; es más común que tiendan a residir en las ideas y convicciones del propieta- ~ modificar sus deberes y conducta laborales para que se ajusten mejor a los reque-
~ rimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.
:
!
I
!
rio/directivos, cuyos aspectos se revelan en reuniones y conversaciones con el personal, así ~
: 1 como los detalles y compromisos entre gerentes y empleados importantes respecto de la ~ • Vincular las recompensas e incentivos directamente con el logro de los objetivos
I '
", II dirección de la empresa: qué es lo que pretende lograr y cómo lo va a hacer. de desempeño y a la buena ejecución de la estrategia.
I
,
r
i
f' • Crear una cultura empresarial y un clima laboral conducentes a la buena ejecu-
1 I ción de la estrategia.
APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: FASE 4 DEL • Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación y mante-
I ' '1
':1: t. ner las mejoras en la forma de ejecutar la estrategia. Cuando surjan obstáculos
1, '
PROCESO DE ELABORACiÓN Y EJECUCiÓN DE t
o debilidades, la directiva tiene que ver que se aborden y rectifiquen de manera
Ii
1I
11 1
UNA ESTRATEGIA oportuna y eficaz.
i!; 1'
surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer de manera diferente o mejor, CORRECTIVOS: FASE 5 DEL PROCESO DE ELABORACiÓN
en vista de sus prácticas operativas particulares y circunstancias organizacionales, para
I ejecutarla de manera competente y lograr el desempeño financiero Y estratégico desea- Y EJECUCiÓN DE LA ESTRATEGIA
:;\1 do. Cada gerente de la compañía tiene que responder las preguntas: ¿qué debe hacerse
¡I en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico? y ¿qué acciones debo emprender La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia -supervisar los illi>"l!¡!jf~~~~
para poner en marcha el proceso? La cantidad necesaria de cambios internos depende avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes co- Concepto básico
del número de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviación de las prác- rrectivos- es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar Lavisión,los objetivos,la estrategia
ticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y de la forma como el clima la visión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la y los planteamientosde la ejecucion
laboral-cultural presente apoye una buena ejecución de la estrategia. Según la cantidad estratezia. En tanto la dirección y estrategia de la empresa correspondan a las de la estrategia de una empresa
• O> • • • • ,nunca son finales'controlarla estra-
de cambios internos necesarios, la aplicación completa y la ejecución proeficiente de la condiciones competitivas de la mdustna y se cumplan las metas de cesempe- t' soconst t
_ 1 . . d 1 -, bi d d .,' l ri S '1 egia es un proceso cons an e, no
estrategia de la empresa (o de partes importantes de ella) puede tardar de algunos meses no, os ejecutivos e a compania ien pue en ecicir mantener e ntmo. o o una tarea intermitente
a varios años. bastará ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la """~-4!li1¡*;;;,1!~M%q¡¡¡¡¡¡;:~
En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia ejecución de la estrategia.
abarca los siguientes aspectos principales. Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su am-
biente, deberá cuestionar 10 adecuado de su dirección y estrategia. Si una compañía expe-
tegia. Una ejecución exitosa de la estrategia implica la búsqueda incesante de formas de convenga a los ejecutivos para que operen el negocio de manera que beneficie a los
mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil hacerlo.
tratan sobre juntas directivas que secundan medidas oportunistas de los ejecutivos
Y EJECUCiÓN DE UNA ESTRATEGIA para asegurar compensaciones excesivas, si no francamente obscenas, de una u otra
clase (préstamos millonarios sin intereses, paquetes de jubilación y retiro lucrativos,
Aunque los altos directivos tienen la responsabilidad principal en la creación y ejecución premios accionarios desproporcionados, etc.) son numerosos.
11I de la estrategia de una empresa, es deber de la junta directiva ejercer una supervisión 4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros. Si bien los gerentes su-
escrupulosa y cerciorarse de que las cinco tareas de la administración estratégica se apli- periores, en particular el presidente ejecutivo y el de finanzas de la empresa, son
can de manera beneficiosa para los inversionistas (en el caso de empresas de propiedad los principales responsables de revisar que las declaraciones financieras reflejen de
accionaria) o de los interesados (en el caso de organizaciones sin fines de lucro). Lajunta manera veraz y precisa los resultados de las operaciones, está bien instituido que los
111
directiva tiene cuatro obligaciones importantes que debe llevar a cabo al vigilar las accio- miembros de la junta tienen el deber fiduciario de proteger a los inversionistas por
nes de elaboración y ejecución de la estrategia y asegurarse de que sus acciones no son medio de la vigilancia de las prácticas financieras de la compañía, asegurar que los
I sólo adecuadas, sino que están en consonancia con los intereses de los participantes: principios contables generalmente aceptados (PCGA) se emplean adecuadamente en
mente a la formación de respuestas para los cambios que se esperan en el ambiente l~ Ejercicios
I externo, al diseño de movimientos competitivos y planteamientos de mercado con
1. Visite la sección "Investors'' de la página de Heinz en internet (www.heinz.com) y lea
el propósito de producir una ventaja competitiva sustentable, a la construcción de
la carta a los inversionistas del informe anual del año fiscal 2003. ¿La visión de Heinz
competencias y capacidades competitivamente valiosas y a la unificación de acciones
estratégicas iniciadas en diversas partes de la compañía. Mientras más operaciones t que articuló el presidente de la junta y ejecutivo William R. Johnson es lo bastante
clara y definida? ¿Por qué? ¿Los objetivos están bien establecidos y son adecuados?
tengan que ver con distintos productos, industrias y áreas geográficas, esa estrategia
se convertirá más en un esfuerzo de equipo, en el cual participen gerentes y personal t.
¡;
¿La estrategia que Iohnson esboza para la empresa está bien definida y es la ade-
de muchos niveles organizacionales. La estrategia total que surge en esas empresas .. cuada? Si usted fuese un inversionista, ¿estaría satisfecho con lo que le dice Johnson
es en realidad una colección de acciones estratégicas y planteamientos comerciales
~ acerca del rumbo, objetivos de desempeño y estrategia de la compañía?
iniciados en parte por los ejecutivos, en parte por los encargados de las principales di-
t
t- 2. Considere declaración de misión de la American Association of Retired People
visiones comerciaJes,en parte por gerentes de áreas funcionales y en parte por geren- ~ (AARP):
tes operativo s de linea. Mientras más grandes y diversas sean las operaciones de una
empresa, más puntos de iniciativa estratégica tendrá, y más gerentes y empleados de
más niveles de la administración poseerán un papel importante en la elaboración de la ~~{~~zt~~~~@!~~t41~.l~~lt.J_')ti!:i.Jli~{4~
__ lf~
estrategia. Una compañía con un solo giro comercial tiene tres niveles de estrategia:
estrategia comercial para la empresa en su conjunto, estrategias de áreas funcionales AARP es una organización de membresía y apartidista sin fines de lucro para personas de
para cada sección principal dentro del negocio, y estrategias operativas emprendidas más de 50 años de edad.
por gerentes de niveles inferiores que representan aspectos estratégicamente significa- AARP se dedica a mejorar la calidad de vida para todas las personas de nuestra edad.
tivos para las estrategias comercial y de áreas funcionales. En empresas diversificadas Promovemos un cambio social positivo y damos valor a nuestros miembros por medio de
con múltiples giros comerciales, la tarea de elaboración de una estrategia implica información, defensa y servicio.
cuatro tipos o niveles de estrategia: estrategia corporativa para la compañía en su AARP también proporciona una amplia variedad de beneficios únicos, productos especia-
les y servicios para nuestros miembros. Entre estos beneficios se encuentran la página de
conjunto, estrategia comercial (una por cada negocio en que se diversificó la empresa), intemet de AARP, www.aarp.org, la revista AARP The Magazine, el AARP Bulletin mensual y
estrategias de áreas funcionales dentro de cada giro comercial, y estrategias operati- el periódico en español Segunda Juventud.
vas. Por lo general, la tarea de elaboración de una estrategia es más descendente que AARP está activa en cada estado de Estados Unidos, el distrito de Columbia, Puerto Rico
ascendente, según lo cual las estrategias de los niveles superiores sirven como guía y las Islas Virgenes de Estados Unidos. AARP celebra la actitud de que la edad es sólo un
para elaborar las de los inferiores. número y que la vida es lo que se haga de ella.