GERENCIA

,
ESTRATEGICA
TEORiA - METODOLOGiA
ALINEA MIENTO, IMPLEMENTACiÓN
Y MAPAS ESTRATÉGICOS
~ma GÓmcz. Humbc:n .. iN DICES DE GESTiÓN
Gcr<=nci. esu.l~l!ica - Teoría _ MetodoIOII • . Alincamienlll. implememación. y mapa'
eSlratél'icos. toooct'S de gestión I Humbc:no Serna GÓmcz. 10' edición. Bogol'. O. e"
)1{ Edjlore ~, 2008
4201'.: ,l.; 24 cm (Tema. I'c«ncialc.<)
Incluy~ bi bloografia
ISIlN <n~-'15 8 -30-218) · 1
l . Pbnif,eaci&n cmll~lIlca 2. Adminislración de empre»s l. Tit . 11.
&rie 6S8.40 12 cd 19 ed.
AFZ04 57
Hu mberto Serna Gómez
CEP- Baroco de la Rcpoiblica· ll ibliOlcca Lu¡~ ;'n~d ManSn
Doctor en Derec ho y Ciencias Políticas
Magíster en Administración Educativa
Ed. D. en Administración y Política Social
Profesor titular Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Bogotá D.C. - Colombia

~"
"
o..
, ," ,
M~'
DÉCIMA EDICiÓN
Actualizada y
aumentada con nuevos c asos
3R
Editores

!:
L
 Llegamos a la l tr edición de este libro, que cado vez incorpora nuevos
conceptos estratégicas, mamel/iendo Sil esencia melOdológica.
Todo este logro no es gratuito. Mis colegas profesores universitarios
colombianos y de varios paises lo enriquecieron con SIlS sugerencias y erí·
/ieos constrllct;"'as.
Diagramadón
La Piragua Editores
Los miles de mis alumnos hicieron aportes mI/y impar/alifes cllando se
enfrentaron a Sil e'ifudio y onólisis.
Los empresas donde esta metodología estratégica ha sido IItili;:ada la
ajustaron y enriquecieron fientes a SI/S vivencias empresariafe:,..
Los mllchos empresa/'ios, profesionales y estudiantes que en diálogos
i"fonnales y fO/71Jales me hicieron preguntas, sugerencias, reeonocimitm·
tos y críticas.
Qué satisfacción se sien/e al reconocer esta red de aprendizajes y cona-
cimientos. Todos ellos son coaUTOres silenciosos de estos desarrollos.
Incluye esta edición 11/1 caso de análisis estratégico escrito con mi lISis·
lente Graduada Marly Cm/illo. Es/e es el testimonio de aprendizaje co,,·
Segunda reimpresión ele la décima edld6n , bajo el KIlo editorial de
3R Editores, /I90Il0 di: 2010 jUllto con una nueva generación de profesores lmiversila";os que lidera
Primer. editi(w¡ , 3R Edilora, abril de 1994 mi hogar académico la Universidad de los Andes, Facultad de Adminis·
el Ht.nberto SenWl Górnet
e J>an.vnerican¡, Editorial Uda.• 3R ~
IraciÓn.
Cale 12 No. 34·30. Tels.: (57 IJ 3649000
Fax: (57 lJ 2373805 Lógicamente aquí eslá" detrás todas aque/lo,f quefacilita/Vn estl' la-
W\IiW.panarnericanM:ditorilll.<:OITl gro: mi fomilia, mis nietos. escenario de paz)' amor y muchos más a quie·
&gotA O. C., Cc.Iornt4
nes quiero y me quieren. Mis podres JI hermanos que desde el cielo me
ISB N 978·958·30·2183.1 inspiran)' gozon COI1 mis logro:.'.
Todos los derec:hoI reseNaClos. Dios que me dio la oportunidad de compartir con ustedes este ya largo
Prohibida su reprcducdon lOCal o JlIIrcl¡¡l
por cualqull!r medio sin permiso del Editor.
camino de aprendizaje que sólo lerminani cllando ti me llame a rendirle
cuentas de la gestión estrau}gica de mi vida.
ImpretO por Panatneric.ftnII Formas. bnPlll!Ot S. A.
QIe 65 No. 95-28. TeIs.: (57 1) 4302110 . 4300355. Fax: (57 l) 2763008 Humberto Serna Gómez
~ D. C., CoIombiII
QJen di acrua como Impresor.
 CONTENIDO

Introducción .......................................................................................... 15

PRIMERA PARTE
PLANEACIÓN y GERENCIA ESTRATÉGICA ............................... 17

Capítulo I SELECCIÓN ESTRATÉGICA .............................. 19

1. 1 Laestrategia ............................................................... 19
1.2 El concepto de estrategia ............................................ 20
1.3 Los paragdimas estratégicos ....................................... 21
1.3.1 Portery los paradigmas estratégicos ........................... 22
1.3.2 Estrategias competitivas .............................................. 3?
1.3.2.1 Posicionamiento estratégico ........................................ 33
1.3.2.2 Cómo elaborar la PEEA ............................................ . 37
1.4 Nuevos paradigmas en estrategias competitivas .......... 42
1.4.1 COOpetencia ............ ..... .............................................. 43
104.2 Designiocstratégico .................................................... 44
104.3 Laestrategia delocéanoazul ...... .. ..... ...... ... .... ....... ..... 46
104.4 Hipercompetencia ...................................................... 49
1.4.5 Cuál paradigma escoger ............................................. 51
EJERCICJODEANÁLlSIS ......... .. .. ....................................... 53

Capítulo 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................... 55

Un marco de referencia ........................................... 55
2. 1 Marco teórico ................ .... .... ... .......... ...... ................. 55
2.2 Los estrategas ............................... ....... .... .... ...... ...... .. 57
2.3 El direccionamiento estratégico ................................... 58
2.3.1 Principios corporativos ............................................... 59
2.3.2 Misión ............................. ... .... .... ........... ..................... 59
2.3.3 Visión ......................................................................... 61
2.4 El diagnóstico estratégico ........................................... 62
2.5 Opciones estratégicas ......... ..................................... ... 63
2.6 Fonnulaciónestratégica ......... ..... .. .............. ................ 64
,
 '------- ,,-----
8 GERENCIA ESTRATtGlCA
CON TENIDO 9

2.7 Índict.'S de gestión ....................................................... 65 Capítulo 3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS ......................... 113

2.8 El proceso de planeación estratégica en cascada ........ 66 3. 1 Valores ...................................................................... 116
2.9 Difusión y al ineación estrategicas ................................ 67 3.2 Matrizaxiológica ......................................... .............. 11 7
2. 10 Conclusión gcneraJ ..................................................... 67 3.3 Principios básicos de Peldar ...................................... 119
2. 11 Defmiciones básicas .................................................... 69 3.4 Principios básicos de A Icate1 de Colombia S.A ......... 120
2.11.1 ¿Qué es la planeación estratégica? .............................. 69 3.5 Principios corporativos del Grupo Rocafucrtc ........... 122
2. 11. 2 Diagnóstico estratégico ............................................... 72 3.6 Principios corporativos de Wamer Lambert .............. 124
2. 11.3 Fortalezas ................................................................... 72 3.7 Plan estratégico corporativo de Flores La Gardenia .. 125
2. 11.4 Debilidades ................................................................ 72 Dircccionamiemo estratégico .................................... 125
2.11.5 Oportunidades ........................................................... 72 Principios corporativos ............................................. 125
2. 11.6 Amenazas ................................................................... 72 3.8 Plan estratégico corporativo del Instituto Distrital
2. 11.7 Príncipiosorganizacionales ......................................... 72 para la Recreación y el Deporte ................................ 127
2. 11.8 Misión ........................................................................ 72 Direccionamientoestratégico .................................... 127
2.11.9 Vis)ón .......... ........... ....................... .. ........................... 72 EJERC ICIO DEANÁLlSIS .................................................. 129
2. 11.10 Objetivos globales ........................... ........................... 73
2. 11.11 Proyectos estratégicos .................... .......... .. .. ....... ....... 73 SEGUNDA PARTE
2.1 1.1 2 Estrntcgoas
. .................................................................. 73 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................... 131
2. 11. 13 Planes de acción ......................................................... 73
2. 11.14 ~on i toría estratégica .................................................. 73 Capilu lo4 CULTURAORGANIZACIONAL ....................... 133
2. 11.1 5 ~ndi ccde desempeñoespe rado .................................. 73 4.1 Cultura corporativa ................................................... 133
2. 11.16 !ndice de desempeño alcanzado ................................. 74 4.1. 1 ¿Qué es la cultura corporativa? ................................. 133
2. 11.1 7 Indicedegestión ........................................................ 74 4.1.2 ¿Cómo se forma una cultura corporativa? ................ 134
2. 11.18 Diagnósticointemo ..................................................... 74 4.1.3 ¿Cómo se aprendc una cultura corporativa? ............. 140
2. 11.1 9 Diagnósticoextemo .................................................... 75 4.2 Héroes organizacionaJes ........................................ ... 141
2. 12 Metodología de casos ................................................ 76 4.3 Ritosycercmonias ................................................... 142
2. 12.1 ¿Qué es un caso? ....................................................... 77 4.4 Lascomunicaciones .................................................. 143
2. 12.2 ¿Cómo preparar un caso? .......................................... 78 4.5 El comportamiento de los gerentes ........................... 144
2.12.3 ConocimientodeJ caso ............................................... 78 4.6 Mercadeo corporativo interno .................................. 145
2. 12.4 Análisis del caso ......................................................... 80 EJERC ICIO DE ANÁLISIS .................................................. 146
2.12.5 Fom1Ulación de alternativas ........................................ 80
2. 12.6 Presentación escrita .................................................... 8 1 CapítuloS ANÁLISIS EXTERNO. A UDITORiA DEL
2. 12.7 Discusión en clase ................ ...................................... 82 ENTORNO ............................................................ 147
2.12.8 Retroalimentación ....................................................... 82 5. 1 Análisisextcmo ........... ............................................. 147
2. 13 Un caso para el análisis. El Banco Amcricano ............. 83 5.2 Examen del medio; auditoría externa ......................... 148
5.3 El POAM (perfil de oportunidades y
amenazasen el medio) .............................................. 150
 " GERENCIA ES T\{ ATÉ01CA
5.4 Cómoclaboca<eIPOAM .................. .......................
5.5 Análisis competitivo de la industria ............................
5.5. 1 Tasadccrecimientopotencial ...................................
5. 5.2 Amenazas de entrada ........... ....................................
5.5.3 Intensidad de Ja rivalidad ..........................................
5.5.4 Presión de productos sustitutos .................................
5.5.5 Poder de negociación de los compradores - el ¡entes...
5.5.6 Poder de negociación de Ios proveedores ................. 161
5.5.7 Refinamiento tecnológico de la industria .................... 162
5.5.8 Innovación ................................................................ 163
5.5.9 Capacidad directiva .................................................. 163
5.5. 10 Presenciapública(poder) ......................................... 164
5.6 Instrumentodeanalisis .............................................. 165
EJERCICIO DE ANÁLIS IS .................................................. 166
Capitulo 6 ANÁLISIS INTERNO. AUDITORÍA
ORGANIZACIONAL ........................................... 167
6.1 Análisisintemo ......................................................... 167
6.2 Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) ...... 168
6.3 ¿Cómo realizarel PCI? ............................................ 170
6.3. 1 Preparación de la información preliminar ................... 170
6.3.2 Confonnación de grupos estratégicos ....................... 170
6.3.3 Identificación de fortalezas y debilidades ................... 171
6.3.4 Priorización de los factores ....................................... 172
6.3.5 Calificación de los factores ....................................... 172
6.3.6 Calificación del impacto ............................................ 172
6.3.7 Análisis del diagnóstico ............................................. 172
EJERC ICIO DE ANÁLISIS .................................................. 184
Capitulo 7 ANÁUSlSOOFAANÁUSISDEVlJlM:RABILlDADI85
7. 1 Análisis OOFA ......................................................... 186
7.1 .1 Elaboración de la hoja de trabajo ............................. 186
7. 1.2 Selección de factore s clave de éxito (FCE) .............. 187
7.1,3 Ponderación de factores ...... ,... ,.,."".,., ............. ,...,... 188
7.1.4 RealizaciónOOFA .................................................... 188
EJERCICIO DE ANÁLISIS COMPETITIVO ...................... 191
CONTEN IDO
"
151 7,2 Aruilisis devulnerabilidad .......................................... 19 1
152 7.2. 1Identificación de puntales ., ............... ,., .. ,.,.,."., .....,.. ,. 192
158 7.2.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio ,... 192
IS 8 7.2.3 Evaluación de las consecuencias ............................... 192
159 7.2.4 Valorizarel impacto .................................................. 193
160 7,2.5 Probabitidadcs de ocurrencia de la amenaza ............. 193
16 1 7.2.6 Capacidad de reacción ............................................. 193
Probabilidad de ocurrencia ....................................... 196
EJERCICIO DE ANÁLISIS .................................................. 197
TERCERA PARTE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................... 199
Capitulo S MISiÓN CORPORATIVA.
El propóliito organizacional ................................... 20 I
8.1 Conceptos básicos ................................................... 201
Misión. Propósitoorganizacional ............. ,................ 201
8.2 ¿Cómo sc fonnula una misión? ................................. 202
8,3 Ejemplosdcmisión .. ,., .... ,........ ,., .... ,.,., .. ,.... ,............. 207
8.4 Lalllisión ...... ,.,." ..............,.. ,., ...... ,.,., .... ,...... ,.... ,,.. ,.. 2 10
EJERCICIO DEANÁ LlSIS .................................................. 212
Capit'ulo 9 VISiÓN CORPORATIVA .................................... 213
9.1 Definición ...... ,., .. ,........ ,.................... ,., .. ,., ............,... 213
9.2 Elementos de una visión ............................................ 213
9.2, 1 Es formulada para los lidercs dc la organización ........ 213
9.2,2 Dimensión de tiempo .,., ... ".,., ........... ,...".,.,., ........,.,. 213
9.2.3 IntegradOl'a ......................... ,............................. ,....... 213
9.2 .4 Ampliaydetallada .................................................... 2J4
9.2.5 Positiva y alentadora ,.... ,., ....,.,., .... ,... ,., .. ,...... ,.... ,...,.. 214
9.2.6 Debeser realisra-posible ........................... ............... 215
9,2.7 Debeserconsistente ................,.. ,.,.,., ...................... , 21 5
9,2.8 Debe ser difundida interna yexternamente ................ 215
9.3 Ejemplosdevisión ...................,.. ,.................... ,.,.,., .. 216
EJERCICIO DE ANÁLISIS .................................................. 223
" GERENCIA ESTRATÉGICA
CON TENIDO J3

Capihdo 10 OBJETIVOS CORPORATIVOS ......................... 225 12.5.6 Hacerde la estrategia parte integral del día tras
10.1 I:>efinición ...................,............................................. 225 día de los colaboradores .......................................... 280
10.2 Objetivos globales, corporativos y estrategias ........... 226 12.6 Cómo Jo¡",rran las empresas al inear la estrategia
10.2. 1 Objetivos globales corporativos .. ... ... ........ .... ... ... ... ... 227 con el trabajo diario de su empresa .......................... 280
10.2.2 FormulacióncstratégiC<l corporativa ......... ................ 227 EJERCICIO DE ANÁLISIS COMPETITIVO .... ............ .. ... . 281
10.3 Ejemplos de objetivos .............................................. 227
EJERCrCloDEANÁLISIS ........ ...... ......... ............ ............... 239 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FUNClONALYOPERATlVA .............................. 283
CUARTA PARTE
13.1 PJaneación estratégica funcional ................................ 283
OPCIONES ESTRATÉGICAS ........................................................ 241 13.2 Planeaci6nestratégicaoperativa ......................... ,..... 285
Capítu lo 11 FORM ULACIÓN ESTRATÉGICA .................... 243
Capitulo 14 CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE
11.1 Proyectos estratégicos .............................................. 243
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
11.2 Matrizdecorrelación ............. ..... .... .... ........... .... .... ... 245
BASADO EN ÍNDICES DE GESTIÓN.
I J.3 Estrategias ........................... ......................... .... ........ 246
SIM EG, SISTEMA INTEGRADO DE
11.4 Planes de acción ....................................................... 247
MEDICIÓN DE GESTIÓN ................................. 289
I t .5 Presupueslación estratégica ...................................... 248
14.1 Introducción ............................................... .............. 289
11 .6 Difusión estratégica ................................................... 249
14.2 Un modelo de medición de gestión en cascada ......... 290
EJERCICIO DE ANÁLISIS ..... ............................................. 252
14.2.1 DefiniciÓn del modelo ............................................... 290
14.2.2 ComponentesdcJ modelo ......................................... 291
Capitulo 12 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO.
14.3 Premisas para la definición de indicadores de gestión .. 293
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS ......................... 253
14.4 Relación causa/efccto ............................... ................ 294
12.1 El nuevo reto de la gerencia moderna ....................... 253
14.5 Caracteristicas y clasificación de los indicadores ....... 295
12.2 Definición de alineamiento estratégico ....................... 254
14.6 Principios básicos de un sistema de medición ............ 296
12.3 Tipologíadel alineamiento estratégico ....................... 254
14.7 ¿Qué medir? ............................................................ 296
12.3 .1 Alineamiento vertical ................................................. 254
14.8 ¿Quién es responsable de la medición? ..................... 297
12.3.2 AJineamiento horizontal ................ ............................. 255
14.9 Unmode\ointegral ................................................... 298
12.3.3 Alineamiento integral ...................................... ........... 255
14.10 Perspectivas del modelo ........................................... 299
12.4 El ciclo del alineamiento estratégico .......................... 256
14.10.1 Definición de cada una de las perspectivas ............... 300
12.5 Principios de una organización
14. 11 Selección de indicadores .......................................... 30 I
centrada en la estrategia ............................. .............. 257
14.12 Fuentes de infoonación ............................................. 302
12.5. 1 Liderazgo en la gestión del cambio ........................... 258
14.12. 1 Información secundaria ............................................. 302
12.5.2 Alinear el liderazgo con los principios .. pnmana
. . ................................................ . 302
14.12.2 Infonnaclon
de la organización ..................................................... 260
14.13 Periodicidad ............................................................. 303
12.5.3 Hacer de la estrategia un procesoconttnuo ............... 261
14.14 Propuesta de indicadores ......................................... 304
12.5.4 Alinear la estructura organizacional con la estrategia .. 263
14.14.1 Perspectiva del entorno ............................................ 304
12.5.5 Traducir la estrategia a ténninos operacionales .......... 27 1
 14 GERENCIA ESTI(ATÉG ICA
14.14.2 Perspectiva competitiva ............................................ 305
14.14.3 Perspectivafmanciera .............. ........................ .. ....... 305
14.14.4 Perspectiva del mercado y del cJientc ....................... 309
14. 14.5 Perspectivaintema ........... ................................ ........ 313
14.14.6 Perspectiva capital intelectual, innovación
y aprendizaje ............................................................ 3 17
14.14.7 Perspectiva de la responsabilidad social .................... 320
14. 15 Contribuci6ndcJmodclo .......................................... 320
14. 16 El balance delmodelo ....... ..... ........ .. ................. .. ...... 32 1
14.1 7 Despliegue de lo, indicadores ..... .............................. 323
14.18 Plan de acción .......................................................... 324
14.19 La medición: un sistcma de gestión ........................... 325
EJERCICIO DE ANÁLISIS COMPETITTVO .. .................... 326
Capít!·!o J 5 MONITORÍAESTRATÉGICA ........................... 327
15.1 TIpos de monitorias .................................................. 327
15.2
Requisitos de la monitoria estratégica ........................ 328
15.3
Cómo realizar la monitoria estratégica ....................... 329
ANEXO I GuíA PARA EL DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO .................................................... 333
ANEXO 11 METODOLOGíA PARA LAPLANEACIÓN
ESTRATÉGICA .................................................... 363
ANEXO 111 LAN: UN EJEMPLO DE SELECCIÓN Y
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA .................... 375
BIBLIOGRAFíA ................................................................................ 413
Introducción
Nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que
ayer fue verdad hoyes historia. La globalización de la economía, la aper~
tura de los mercados, el desarrollo de /a tecno/agia, la aparición de la
revolución en las telecomunicaciones. están destruyendo las barreras tra-
dicionales. Parece que estamos llegando al final de la geografia. Ya los
negocios no tendrán/as barreras geográficas y territoriales del pasado.
Como consecuencia, vendrá la de<;regularización de la<; economías. la
homogeneización de los productos y la clienlelización de los mercados.
Será entonces necesaria una nueva definición y visión de los mercados.
las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes)' la calidad en
los productos y en los servicios; Jo que se constituirá en la verdadera
ventaja competitiva. Para facilitar todos estos procesos, el Estado se mo-
dernizará, se privatizarán fas actividades no sensibles a Icl seguridad na-
cional y los particulares tendrán que prepararse para asumir la gestión de
servicios y tareas, ames en manos de la nación.
En todo este contexto, la competencia se hará más intensa y agresiva,
donde la sobrevivencia de las organizaciones ineficientes e il1eficaces, es
decir no productiva\·. se verá cada vez más amenazada.
El cambio)' la innovación serán la constante, y la capacidad de re~­
puesta se vuelve un elemento estratégico fundamental. Las alianzas es-
tratégicas tendientes al logro de sinergias organizacionales empezarán a
comandar el mundo de Jos negocios.
Aparecerá, entonces, la reingenieria organizacionaf como estrategia
para dinamizar fas organizaciones, hacerlas más flexibles, más planm',
 16 GERENCIA ESTRATtGICA

mas orientadas al mercado y al e/iente, La organización virtual, las argo-

nizaciom!s en redes, las organizaciones aUlodirigidas (empowered
organizations) y las organizaciones inteligentes (leaming organizations) se-
ráll alternativas organizacionales para enfrentar un e1llorno agresivo y
dinámico,

El gerellle tendrá que ser un nuevo gerente: con mucha capacidad de

liderazgo. especialmente con mucho liderazgo visible )1, por lanto. con PRIMERA PARTE
una visión muy e/ara del negocio, El equipo de trabajo será el motor de la
gestión empresarial,

Esa IlisiÓn le permitirá estal' en el control de gestió/J, en la coordina-

ción, en la orientación de la compoma y cada vez mellos elll'U operación.
El gerellle será, p ues. ese visionario de la aldea global. característica
de las organizado/Jes del f uturo,
PLANEACIÓN y GERENCIA
Su fimdón de líder se reflejará, entonces, en la dirección del talento ESTRATÉGICA
humano hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organi:odóll.
Su presencio visible en transmitir la misión_ la visión, los objetivos y es-
trategias de /0 organización. haciendo y liderando el mercadeo interno,
serán S I/S PfT!QCupaciones fundamentaJes ,
El resultado sera lograr una organización con colaboradores compro-
melidol', illlegrodos como equipo. claros de S Il misión, Sil visión, sus obje-
Capítulo 1. Selección estratégica
1i~'Os, Listos paro enfrentar el cambio, paro anticipar las estrategias, Capitulo 2. PlaneaciÓn estratégica
Esto será entonces lino cuftura de pensamiento estratégico que se
operacionaliza y consolida en Jo implememación y el desarrollo del plan
Capítulo 3. Principios corporativos
estratégico,

Pn..ocisamente ese es el objetivo de este libro: contribuir a que las orga-

nizaciones desarrollen ,m .5istema y 1111 estilo de gestión, cimemado en el
pensamiento estratégico,
Espero. amigo lec/m; q/le ésto sea Ja respuesta que usted encuenrre al
estudiar Jos capítulos del libro,
 Capitulo 1

SELECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1 LA ESTRATEGIA
Una aproximación conceptual
Previo al desarrollo conceptual y metodológico del proceso de planeadón es-
tratégica, es necesario entender el concepto de estrategia y las alternativas
estratégicas que puedan servir de marco de referencia al proceso.

Al realil,ar un acercamiento preliminar al tema de cstr~tegja. encontramos

que se encuentra ligado desde tiempos anccstrak<; al tema militar, siendo los
chinos quienes desde hace 2.500 años, usaron miJitannente el concepto de
estrategia l .

El concepto de estrategia surgió con posterioridad al uso del proceso de

planeación de la década de 1950 a 1960. donde las firmas se concentraban
más en el proceso de control y planeación. Es entonces desde 1960 cuando las
organizaciones inician el uso del concepto de estrategia, como respuesta a los
cambios del entorno para reducir el riesgo y pot.cnciaJizar las oportunidades del
futunY.
Existen diferentes definiciones respecto al concepto de estrategia, ya que
algunos aulOres consideran los objetivos como parte de la estrategia y para
otros son los medios para alcanzar la estrategia. '~La estrategia definida de
forma amplia comprende la definición de los objetivos, acciones y recursos
que orientan el desarrollo de una organización"·'. La detcnninación de las me-
tas y objetivos de largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción
y la consecución de los recursos necesarios para lograr esas metas.

Sanabria, Raúl. Fommlación y pensamiellla estratégico: Según el escrilo de Sun Tzu,

El Ar/e de la Guerm.
/bid.
Alfred,Chandlcr.l%2.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
" GERENCIA ESTRATÉGICA
Aunque no existe un consenso entre los autores sobre la definición exacta
de estrategia, utilizaremos la definición de Igor Ansoff(I965), la cual menciona
que "la estrategia es vista como un operador diseñado para transfonnar la
finna de la posición actual a la posición descrita por los objetivos, sujeto a las
restricciones de capacid3d y potencia"~.
Para lograr sus objetivos y metas, las empresas tiencn que definir y trazar
una RUTA ESTRATÉGICA.
1.2ELCONCEPTODEESTRATEGIA
Para el desarrollo y conducción del proceso de la planeadón estratégica se hace
necesario como etapa inicial del proceso, entender el concepto de Estrategia .
Son múltiples y variadas las definiciones de cslrategia:
Alfred Chandler precursor del pensamiento estratégico la definió como:
"La determinClción de metas ból';cas de largo plazo y objetivos de una
empre.w, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos ne-
cesarias para alcanzar estas melas ' 'S.
Para Michael Porter ··La estrategia empre.forial d~fine la elección d(!
los sectores en los que va a competir la empresa y la farma en que va a
entrar en ellos: la estrategia competitiva comiste en 'ser diferente·. Ser
di ferente significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes
pam prestar una combinación una combinación única de valor"6.
En una foona muy simple. estrategia es el conjunto de acciones que los
gerentes realizan para lograr los objetivos de una finna.
Todas estas definiciones en común consideran que la estrategia operacio-
naliza la orientación estnltégica de una empresa en el largo plazo y define los
procesos, las acciones y los recursos necesarios para hacer realidad ante el
mercado y el cliente los objetivos empresariales.
Ansoff, H. l., Implonling Strategic Managemenl. 1990.
Alfrcd,Chandler. I962.
Porter, Michael, Eslro/egia compe/ilh·a. Tec,,¡ca pam el anáfi~·js de los seclOres
industriales y dI! la compañia. 1980.
SELECCIÓN ESTRAT~GlCA
"
Por tanto la estrategia:
l. Define el posicionamiento com~titivo de la compañia.
2. Alinea las actividades con la estrategia.
3. Construye una diferencia con su competencia.
4. AsegurJ gestión por procesos.
5. La sosll.'nibili<iad organizacional es el resultadodc la actividad global de la
compaii.ía y no dc las parles.
6. Eficiencia organizacional. Es un supuesto básico. Es un commodity.
El resultado de todo este proceso debe conducir a la construcción de una
ventaja competitiva, difici lmente copiable. duradera en el tiempo y rentable.
1.3 LOS PARADIGMAS ESTRATÉGICOS
Existen enfoques teóricos sobre cómo una empresa puede escoger y fonnular
estl"ategias para enfTcntar los diferentes mercados.
Antonio Francés en su libro Esrrategias y plolles para la empresa COII el
cuadm de mando integral'. los denomina los paradigmas de la estrategia.
Existe una amplia discusión académica y empresarial sobre cada uno de los
paradigmas que se mencionarán más adelante. Porcllo, no haremos una ampl ia
di scusión sobre ellos. La infonnación bibliografiaque se anexa, pcnnitirá la
profundización de quienes así lo deseen. El análisis general de cada uno de es-
tos paradigmas servirá como punto de partida y como insumo en los procesos
de reflexión que implica la fonnulación deun plan estratégico de mercados.
El objetivo de este resumen es estimular la reflexión estratégica sobre cada
UllO de los paradigmas, para que cada uno de nuestros lectores las contextualice
dentro de su propia dinámica y problemática empresarial.
El marco de análisis que se presenta. se alimenta y es estimulado por el
trabajo académico realizado porc1 profesor Antonio Francés. altamente reco-
nocido por su labor académica y al cual se hizo refcrencia cn el inicio de ésta
sección del libro.
Francés, Antonio. f.~flr(l/egias y plane.v para la empresa con el cuadro de mando
il1legral.2006.
 " GERENCIA ESTRATEGICA
SELECCIÓN ESTRArtGrCA

1.3.1 Porter y los paradigmas estratégicos

El enfoque de alta segmentación o direrenciación consiste en responder a
Michael Porter pionero en la con's trucción de teorías para la fonnulaci ón
las necesidades y expectativas de un segmento o subsegmeotos claramente
estratégica en su libro Estrategias competitivas, presenta un extenso análisis diferenciados. La microsegmentación pcnnitirá llegar a la oferta de productos
conceptual y metodológico ampliamente probado y reconocido en el campo y servicios altamente diferenciados y focalizados. Conocer las necesidades y
de [a gestión empresarial.
expectativas de cada uno de esos macrosegmentos es una condición necesaria
en esta estrategia de mercados.
1.3.1.1 Estrategias genéricas
Las estrategias genéricas se refieren a modalidades estables que se fijan los
Las tres estrategias genéricas
negocios para competir. No son aplicables a la Corporación en su conjunto.
VENTAJA ESTRATEGICA
Veamos, en lUla fonna muy generaJ los paradigmas estrntégicosque apuntan
a la fonnulación de estrategias gl.'fléricas. Para ello examinaremos los siguientes Exclusividad percibida
Posición de costo bajo
paradigmas: § por el cliente
~
'~

~
a. Esmllcgias genéricas de Michel Porter Todo un sector Liderazgo general en
Diferenci.aclón
Industrial
b. El modelo de negocio de Treacy y Wiesennan -~
c.
d.
Análisis vectorial de crecimiento (Matriz producto mercado de Ansoff)
Análisis de Portafolio(BCG Matriz)
~
~
Segmento en
particular
Enfoque o atta 5elfmentaclón
o
Gráfico 1.1
a. Michacl Porter y las estrategias gen éricas
Las estrategias genéricas según Porterson fundarnentalmente dos liderazgos,
en costos y diferenciación.
b. El modelo de negocios y la promesa de valor
El liderazgo en costos requiere un conocimiento profundo de los proce- Treacy y Wiescnnan en su libro La disciplina de los líderes del mercado, con
sos que integran la cadena de valor del negocio y una estrategia consistente y un enfoque cercano al de Portero clasifican las estrategias genéricas de acuerdo
rigurosa de productividad. que asegure una muy buena calidad del producto o con la promesa de valor que empresa hace al cliente.
servicio al menor COSlo posible.
Agrupa las estrategias, acordes con la promesa de valor, en tres a saber:
Las curvas de aprendizaje y la identificación de los impulsores de valor Liderazgo en producto que implica una alta diferenciación del producto
deben ser la oportunidad para la disminución de costos con calidad. o servicio, dirigidá a un nicho específico y donde la promesa central es
La direrenciación requiere la incorporación en el producto o servicio de primero en el mercado.
características tangibles o intangibles que el cliente perciba como diferentes y Esta promesa de valor requiere una disciplina centrada en procesos de
que justifiquen un mayor precio por el valor que generan. La diferenciación innovación y desarrollo que pcnnitan que el cliente se sienta diferenciado
puede ocurrir en los procesos que integran la cadena de valoro en los atributos por el valor, generalmente hedónico, que le genera serel primero en acce-
complementarios que los hagan diferentes.
der a los productos y servicios.
 GE RENCIA ESTRATÉGICA
SELECCIÓN ESTRATÉGJ CA 25

Las empresas lideres en productos o servicios tienen como objetivo mer- c. Análisis vectorial d e crecimiento
cados muy selectivos en los cuales el precio no es un factor importante en El amílisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de produc-
la decisión de compra.
tos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Ticne su funda-
A la medida del cliente•.. La boutiq ue. En esta estrategia la promesa mento en el análisis producto-mercado que inlrodujoAnsoff.
de valor parte de un conocimi.ento a profund idad de las necesidades e Un producto actual en lUl nuevo mercado plantea oportun idades y desafios
inten..~ de los clientes. Conocer sus perfiles y habitos de compra así como diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un análisis
sus aspiraciones sociales, son componentes esenciales de la estrategia. sistc:.:mótico de la estructura de mercado revelará las condiciones competitivas
Mantener una base de datos que genere información pam el diseño de las y las oportunidades de crecimiento no exploradas.
estrategias y una cultura volcada al cliente es el fuctorclave para asegurar Por tanto, el análisis vectorial de crecimiento es una excclenle hcrmmicnta
que esta estrategia sc hace realidad frente al cliente y el mercado. para definir las estrategias de una empresa.
El valor agregado que genera la promesa de valor, hace que el precio no
sea la única variable que asegura la decisión de COmpra del cliente.
Matriz producto - Mercado Ansoff
Producto actual Producto nuevo
Exc..::encia operaciona l. Es Wla promesa de valor, una estrategia de
productividad centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que
Misión actua l Desarrollo d e l
integran la cadena de suministro. Altos volúmenes de cl ientes. costos y Penetfadón al me«:ado
producto
por tanto precios bajos, hacen parte de esta estrategia de mercados.
La rentabilidad está en la eficiencia operacional lograda a través de mer-
cados masivos con bajos márgenes de utilidad. Misión nueva Desarrollo del mercado Dive rsirlCadón

La estrategia y el modelo de negocio Gráfico 1.3

LA PROPOSICIÓN DE VALOR AL CUENTE Análisis vectorial de crecimiento del mercado
-

~-
Productos
Itc:tuales
Prod uctos
rne)ol1ldos ,.....
ExW>sI6nde Productos
nUll~os

--
8
MM:.Ido II<t\lal
Productos
Itc:tUil les
, - ¡¡ - ¡
S
•"o
w
w

•z
w
Mercado
utendldo

Nuevo meTCado
1IIId000aT
-
--
¡
¡
-
-Z
¡ _"'-.
-- ¡
¡

Gráfico 1.2
g
•O
NLIflvo men;ado
Int ernacional

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Grafico 1.4
¡
-"'-.
-
"'-. ¡
- ¡
 GERENCIA ESTRATÉGICA
SELECCIÓN ESTRATÉGI CA

A partir de este momento una empresa puede analizar las siguientes opcio- Por ejemplo, una empresa puede decid ir:
nes estratégicas:
a. Pennanecer en los mercados ~ctuales con los productos actua les (creci-
miento horizontal).
l. Crecimiento vectorial hori2onfal
b. Extendcrsc a mercados ampliados con productos mejorados (crecimien-
Las opciones estratégicas en esta alternativa serían:
to vcrtical).
a. Pennanccer en el mercado actual con productos actuales. Para ello ten-
c. Buscar nucvos mercados tanto a nivel nacional como internacional con
drá que diseñar fundamentalmente estrategias de consolidación en los mer-
productos nuevos (crecimiento vectorial combinado). Aquí la compañía
cados actuales.
busca todas las opciones y combinará estrategias que exigen penetración
b. Rediseñar productos para los actuales mercados; esta es una estrategia de mercados, investigación y desarrollo.
de desarrollo horizontal que implica actividades de innovación en el desa-
ITalia de productos, unida a estrategias igualmente de penetración.
4. Vector estralégico
c. Diseñar nuevos productos para mercados actuales. Esta es igualmente
La integración de las diferentes opciones estratégicas permitirá definir el vector
una estrategia de desarrollo horizontal que exige investigación y desarro-
estratégico de la compañía y, por tanto, poder establecer los proyectos y las
llo, al igual que estrategias de penetración.
estrategias que conduzcan a la materialización del vector.
Las opciones de crecimiento vL'flical suponen estrategias de consolidación
Un ejemplo de vector estratégico sería el siguiente (gráfico 1.5)
en el mercado, además de una actividad muy intensa en investigación yde-
sarrollo de producto. Estedesarrollo de productos es su énfasis principal. La empresaABC decide:
- Penetrar los mercados de hoy con productos actuales.
2. Crecimiento vectorial vertical - Ampliarse a mercados extendidos con productos mejorados.
El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas hacia la ampliación de los
mercados, buscando nuevos segmentos tanto en el nivel nacional como inter- - Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales con productos
nacional. nuevos.

Por tanto, supone estrategias de penetración en los mercados, ingeniería de

imagen y por ende, énfasis en la comercialización y en la publicidad. En esta
estrategia la investigación de mercados es fundamental. --
"""...
Vector estratégico
"""'", ..
mejorlMJ()$ ,m..
Extensión de _-.
,....
Mercm:lo Ktuat
l
3. Crecimiento vectorial combinado
En estas estrategias es posible escoger entre las diferentes posibilidades que
........
.,.."do.
V,,,,,,, ..".,

ofrece la combinación de los crecimientos horizontal y vertical. Noevo merado

nadonal
Pueden, cntonces, las compañías combinar estrategias horizontales y verti-
cales. Huevo mercado
Intemxlonal

Gráfico 1,5
 28 GER~'N CIA ESTRATÉGICA
Definidos estos vectores básicos, es posible entraren el discilo de los pro+
yectos y planes de acción de la compañía.
Int~tar este ejercicio de análisis estratégico puede ser una taren muy intere-
sante e Importante que varía de acuerdo con la compañía, sus productos y sus
mercados actuales. Hacerlo ayuda en la definición clara del negocio y su desa-
rrollo hacia el futuro.
d. Análisis del portafolio competitivo
El análisis del ponafolio desarrollado porel Grupo Consultor de Boston (BCG)
se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de
la pru.ticipación relativa de una compañía en el mercado y la tasa de crecimien-
tO,de la i~dustria. Se examiua en esta metodología cada producto para dctcr-
~mar que mezcla-portafolio fac ilita un logro más eficiente y eficaz de losobje-
I[vos.
Matriz crecimiento - Participación BCG
SE LECCIÓN ESTRATÉGIC A
"
El portafolio de productos
De acuerdo con las características del flujo de cf!"'Ctivo y la participación rela-
tiva en el mercado, cada produclo puede colocarse en una matriz de cartem
del producto como la del gráfico 1.6. En la temlinologia usada por el Grupo
Consultordc Boston.los productos de alto crecimiento y coo alta participa-
ción en el mercado se clasifican como eslrellm·. Estos productos genemlmentc
tienen los más altos margenes de utilidad, peTO también es probable que nece-
siten flujos netos de efectivo para mantener su participación en el mercado.
Eventualmente, las estrellas se convertirán en vacas lecheras a medida que
disminuyen el crecimiento y las necesidades de inversión en la ctapa de madu-
rczdel ciclo de vida del producto.
Los intermgal1fes son productos con alto potencial de crecimiento pero
bajn participación en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de efectivo
si quieren mnntenero incrementarslI participación en el mercado. Si tienen
éxito, estos productos se convertirán en nuevas e,~/rella\'. que a su vez se con-
vertirán en vacas lecherClI"del nlwro. Si no lo tienen, se convertirán en penvs
rabjoso,~, los cuales son productos de baja participación en el mercado y bajo
crecimiento. Los perros rabiosos, generalmente, permanecen en el portafolio

• , • Matriz de portafolio de productos

"•
~ ALTO

.-
~
.E
_0
••
~¡;
Interrogantes
(fase Introductoria)
Estrellas
(fase de aecimlento) Matriz crecimiento - Participación BCG

BJ! Alta participación Baja participación

c·
•••
E~ Perros rabiosos Vacas leclleras
ua
! • BAJO (fase de decadencia) (fase de madurez)
?
u-
~ O $
Alto eme/miento
.........
~=
ALTO
"Productodealta "Articubinwendible
BAJO rentabllklad
CredmientrJ lento

Gráfico 1.6
Gráfico 1.7
 " GERENCI A ESTRATEGI CA
SE I.F:CCJÓN ESTII.ATf..GICA
"
de productos mientT'dS contribuyan con aJgún flujo decfcctivo. Fíjese que cada Secuencias de éxito

o
categoría representa una ctapa diferente en el ciclo de vida del producto.
Así. el enfoque de ponafo[jo es muy sim ilar al análisis del ciclo de vida del
producID dOl1de los productos comienzan con interrogante.\' en la fase Flujo del p'oducto
introductoria. se convierten en estrellas cuando aumenta el crecim iento, se Alto
desarrollan en vacas lecheras durante la fase de madurez y. finalmente. se
convierten en perms rabiosos cuando disminuye el cn:cimicnto. Sin embargo,
a diferencia del ami lisis del ciclo de vida del producto, el análisis de portafolio
de productos puede usarse para dctcnninar las estrategias de inversión, para
asignar recursos entre Jos productos y para maximizar las utilidades a largo
plaz.o.

La idea fundamental es redistribuir el efecti vo generado por las liacas le-

Bajo
Flujo de efectivo Flujo del producto
o
"'- :_ ~~
elleras en aquellos productos que asegurnrán el futuro de la finna en ténninos Bajo Alto
de erecimienó" y rentabilidad. Un portafol io equilibrado fmancicram<..l1te inclui- Participación en el mercado
ría productos en cada una de las eualTo estrmcgias. Los dHercntes productos (generación de efectivo)
también pueden representarse mediante círculos de diferente tamaño paro re-
Grafico 1.8
fl ejar su particilXición relativa en las vcntas de la compañía. Así, un gran pro-
ducto vaca lechera puede t!(juilibrarsc con varias pequeñas eslmllav y tal vez,
unos cuantos inferrogames y perros rabiw;os.
Secuencias de fracaso
La exhibición de cada producto de una fimla es la gráfi ca de portafolio
competitivo y puede ayudarle al gcrente a detenninar la posición competitiva Flujo del producto
de los productos y buscar, por tanto, diferentes ope iones estratégicas.
Para este propósito también puede ser necesario desarrollar gráficas de
porta folio de productos para los principales competidores. POI' ejemplo, ITatar
Alto
G) --+--~,_*./
de ganar participación en el mercado en un segmento de bajo crecimiento es
muy peligroso si la finna no tiene una posición de liderazgo, ya sea en la parti-
cipación en el mercado o en la fuerza del producto.
Bajo $
A partir de un amilisis de movimiento de un producto, con el tiempo, un Flujo del producto Flujo de efectivo
gerente puede además usar la matriz de portafolio de productos para dirigirun F_ , _~~

cambio de estrategia En los gráficos 1.8 y 1.9 se presentan secuencias ideales

para el éx ito o fraeaso de las estrategias. Bajo Alto
Participación en el mercado
(generación de efectivo)
Gráfico 1.9
 32 GERENCIA ESTRATtGICA
SELECCiÓN ESTIIAT~Gl(,A

1.3.2 Estrategias competitivas

Alternativas Externo o
Las estrategias competitivas, como se definió nnterionnente en este texto, con- estratégicas Centro Propósito o función
Interno
sisten en Jos cursos de acción que puede seguir la empresa ante situaciones
coyunturales y pueden referirse a la corporación como un todo o a una unidad O. Statu quo Estabilidad Intemo Continuar con los produc-
estr'dtégica de negocios en particular'. tos, mercados, actuales,
temporales o ciclo de
vida del producto. .
1.3.2.1 Estrategia!>' competitivos (Porter)
1. Concentración Unea única Inlamo Hacer bian una cosa.
Porter, aJ igual que en las estrategias genéricas, defmió un conjunto de estrate-
da productos
gias competitivas quecn general podrían agruparse en:
2. Integración Propiedad o Externo Ganar podar en el mercado
De disuasión: tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los conflic- horizontal control de los 'J oblener economfas de la
tos con los competidores. competidores prodUCCión a escala.

Ofensivas: destinadas a el iminar o debilitar la competencia. 3. In!egradón Transformaci6n Externo Aumentar los beneficios de
vertical centro de costos la producción a escala;
Derensivas: nacen como respuesta a ataques de los competidores en centro de reducir la dependencia de
beneficio proveedores y distribuidores.
De cooperación o alianzas: mediante las cuales varias empresas com-
4. DiversifICaCión Ampliación de Externo Reducir las presiones
binan esfuerzos para competir más eficiente yeficazmente. la lineade o intemo competitivas, obtener mayo
Siguiendo el pensamiento estratégico de Portcr, las alternativas estratégicas Plod~os rentabilidad.
que una empresa o tilla unidad de negocios enfrenta en una situación coyuntural 5. Riesgos Beneficios Externo Dispensar los riesgos; lograr
pochian clasificarse como se observa en el gráfico 1.10. compartidos complementarios sinergia.
6. Atrincheramiento Reducción de Responder temporalmente
la actividad o a la adversidad de una
1.3.2.1,1 Posicionamiento estratégico de las situación discordante
REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL - LA PEEA operaciones persistente.
Posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es una extensión de
varios métodos presentados y analizados por AlIan Rowe en Sfrategic
7. Despojamiento Eliminación de
aspectos
'"temo ReaUnear los productos-
mercados o la organizad6n
Managemenr, Capítulo VI. Puede usarse para mostrar la última líl/ea de una inadecuados misma.
revisión de estrategias mediante el examen de cuatro lactores relevantes: el 8. Uquidación Igual que el Interno Los mismo que 7; la
poderde la industria. la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder anterior situación normalmente
financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posición estratégica , es grave.
de una compal'lía y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa. La 9. Innovación Apoderarde 'memo Tomar iniciativa; ganar
presentación de esta metodología se hará siguiendo el esquema y la metodolo- liderazgo posición desde temprano en
gía desarrollada por Allan Rowe en la obra previamente citada. el ciclo de vida del producto
10. Alianzas Busca de Externo Unir fuerzas para lograr
, Francés, Antonio. Esrrategia y planes para la empresa COII el cuadro de mando ,estratégicas sinergia ventajas competitivas sin
illtegrol. Pearson, Editoriat Prentice Hall. 2006. P.p.I05. perdar identidad.
Gréftco 1,10
 GERENCIA -ESTRATÉGICA
SELEC('JÓN E.<¡TItAT¡!:GJCA ) .~

usaLa posición es~tégic~ y la .evaluación de acciones (PEEA) es un enfoque

do para dete~J~ar ~a .sltuaclón estratégica apropiada para una tinna y cada La MPD, la cual usa el potencial del mercado y la capacidad de la compa-
tUJo de sus negocIos mdlvidua/es Es una extensión de"""odos b'd' , 1 ñía como sus dos dimensiones. es lal vez más especifica en sus implicaciones
I . ' "''''l' 1 LmenSlOna c..'>,
~a como el portafolio de p.roductos del Bea Entre los métodos que se han estratégica<¡. Sin embargo. todos estos enfoques son principalmente guias pam
sado.para evaluar alternatIVas estratégicas están la matriz a'~cc,'o' n d i ' detcnninar la estrategia de una compañia.
dustria/foe 'ti ',. . . ' ua e a lD-
1.1 2. rza, gra ICO 1.ll,y la marrlzde polltlca dIreccIonal (MPD),gr.itico El enfoque PEEA es un intento para superar algunas de las limitaciones
inherentes a los enfoques previos mediante la adición deotras dos dimensiones
. En ~ada método, uno de los ejes de la matriz mide la atracción total de la importantes. En cierto sentido, el diagrama PEEA puede considerarse como un
mdustna en que opera la compañía y el otro eje representa la habilidad de la resumen de los hallazgos del estudio PIMS, porque cada dimensión se consi-
empresa para competir en su(s) mercado(s). dl.Ta un conjunto de varios factores; el gerente puede examinar una alternativa
estratégica específica dcsde varias perspectivas y. por tanto, estará en una
Matriz de atracción de la industrial mejor posición para escoger la apropiada.
fuerza de la compañía Para realizar la PEEA. podemos identificar la fucr7.a financiera y ventaja
Alto InverslÓll inaementada competitiva como las dctemlinantes principales de la posición estratégica de
una compañia, en tanto que la fueI7.a de la industria y la estabilidad ambiental

I
~
MedIo Mantener la posIdón, Concentrarse en el mercado
pueden usarse para describir la posición estratégica de toda la industria.
La fuerla financiera de una compañia es importante cuando se presentan
condiciones económicas adversas, tales como una inflación rápida o tasas de
j "jo
./ interes altas. Si la compañía quees fuerte financieramente está equipada con un
omortiguodorpara disminuir la presión de los tiempos dificiles, se encuentrd
=,,-jo----------~--.----------~-ro--- en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas ()
para financiar movimientos agresivos en su industria actual, a expensas de com-
Gráfico 1.11 Atracdón de la IndU5tr1a petidores más débiles.
Una compañía que disfruta de ventajas sobre sus competidores en cuanto a
Matriz de política direccional (MPD) participación en el mercado, costo o tecnología, generalmente estará en capa-
cidad de mantener, también. un alto margen de utilidades. Esta ventaja compe-
O""""""," Segmeotac¡ón del Uderazgo en el titiva puede llegar a ser crítica en un mercado en descenso en el que la finna
"""'do mercado; irmovación con rentabilidad marginal l.'Ilcontrará dificultades para sobrevi vir.

Norma , RetIro en fases; fusión

ManteoImiento de
posIcjóo; penetraclón
Expansión; En un mercado en expansión, la fuerza financiera y de operación de una
dlferenciación del industria ayudará a mantener o incrementar el ímpetu del mercado, y en esta
del mercado producto
situación, incluso, el competidormargínaJ puede encontrar una posición conve-
Retiro de Inversión ImitadÓll; retiro en niente. Sin embargo, al disminuir la velocidad de crecimiento en el mercado, el
f"" Generoci6n de efectivo clima competitivo de Wla industria se deteriorará, y una tinna encontrará que es
No atractIvo promedio necesario proteger su posición competitiva. Por tanto, la fuerza de la industria
Atractivo
Gráfico 1,12 puede compensar la posición competitiva de una compañía.
~ •••••••••••••••••••••••••••••a • • • • • • • • • • • • • • •

" GERENCIA ESTRATEGfCA

De la misma rtJanI.TIl, la estabilidad ambiental puede vencer la falta de poder
financiero de una firma. Por otro lado, si una firma no tiene posición financ iera
sólida dentro de un ambiente twbulento encontrará que es supremamentc difici I
sobrevivir.
Para aplicar este enfoque, el gerente puede usar valores numéricos simples
para cada factor. Los promedios detenninados para cada grupo de factores se
usan más tarde en la gráfica PEEA (veose el gráfico 1.13). COllcctnndo los
valores pro medio marcados en cada eje, el gerente obtiene un poligono de
cuatro lados que muestra el lamaf'!o y la dirección de la valoración específica.
Es importante reconocer que la gráfica PEEA es una muestra resum ida y que
cada factor también debe ser analiZlldo individuahncTlte. Aquellos factores que
tienen valores muy altos o muy bajos deben recibir una atención especial por
parte de la gerencia.
Otra fornla d: determi nar la posición estratégica relativa es sumar los dos
valores opuestos cn Josejes paro obtener un vectordin.'CCional que señale una
posición específica en la gráfica.
Las posiciones estratégicas básicas asociadas con la técnica PEEA están
ilustradas en el gráfico l. J3.
SELECCION ESTRATtGICA
"
Cada una de estas posiciones significa:
l. Posición agresiva (cuadrante 1): esta posición presenta una industria con
poca turbulencia ambiental. La compai\ia disfruta de una ventaja compe·
titiva definida que puede protegcrcolI SU fuerza fmanciera. El fuctorcritico
es la entrada de nueva competencia.
2. Posición competitiva (cuadrante 11): esta posición presenta una industria
atractiva. La compañia disfruta de ulla ventaja competitiva en un ambiente
relativamente ine.~table. El factorctitico es la fuerna financiera.
3. Posición conservadora (cuadrante 111): aquí la compallía se concentra en
la e!>tabilidad financiera en un mercado estable con bajo crecimiento. El
factor critico es la competitividad del producto.
4. Posición defensiva (cuadrante IV): aquí la compai\ía seconccnlra en man·
lener una ventaja competitiva. en los nichos corresp::mdientcs. Allí se de·
tiende contra la turbulencia del mercado.
Cuando se llega a la conclusión de que la empresa se encuentra en un
cuadmnte determinado, será necesario definir las estrategias para manteo
o
nerse en el cuadrante para moverse hacia un nuevo cuadrante.

Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA Si se observa el gráfico 1.14,la ubicación estratégica de una empresa de·
...... "
....... pende en gran medida de la posición en cada vector.

DO
CONstlllVADOR
"- (fF) 6
,
,•
,
AG.""", 1.3.2.J .2 Cómo elaborar la PEEA
Para la elaboración de la PEEA debe realizareel siguiente procedimiento:

, l. Identifique los factores de análisis para cada variable, de tal manera que
sea posible hacer·la valoración respectiva. Portanlo:
IHH6
Ventaja 2. Defina los factores que pueden ayudar para medir.
·.,,
fueru de la
ccwropetitiV¡ di! la h;IuWia (fT)
o:wnpeI\Ia (VC) a. La estabilidad ambiental (EA).
., b. La fucrza de la industria (FI).

'"
DEFfHSlYO
-,• U c. La fuerza financiera (FF).
~ COMPETTTlVO

---.. -....~
. 3. Para cada factor. seleccione los indicadores de análisis, como se obsetva
en el fonnalodcl cuadro aquí presentado.
Grático1 .13
38 GERENCIA ESTRATÉGICA
SELECC IÓN ESTRATEaICA

Formato para análisis de
posición estratégica
11. Estab";dad ambleotal
1. Innovac/óo tecnológica
2.. Cambios pOliticoB
3. Dovllluaclón . ,
4.ln/lactOn
5. Croc'mlent/> Pie
6. Pol~iC8t WJbemamenlalas
7. Agresividad de la compelencla
8. Otros
CALIFICACiÓN PROMEDIO DEL FACTOR
b. Fue,;:1I. de la Induatrla
1. Tasa do C.ec!mi&nlQ del seC10r Industrial
2. B$rrllrfls de ......:aóa
3. Barreras de lallda
4. SU$l~ucl6n de productos
5,KfIowhcw
6. j~s de producrlvldad
7.Quos
4. Califique cada uno de esos indicadores de Oa 6;0 es el valor que indica
una gran debilidad o amenaza y 6 la gran forta leza u oportunidad. Para
Callficació .... Pro- -1
asignar cada punto deberá utilizarse información primaria. Igualmente, el
, , • , , medio J juicio gerencial es muy importante.
r-P- 3
Por ello, se recomienda que esta calificación sea hecha en una sesión
estratégica con la participación de los niveles gerenciales de la empresa o
, de cada unidad estratégica.
"
5. Realiza la calificación de cada indicador, obtenga el promedio de califica-
ción del factor. Éste resulta de sumar las calificaciones de cada indicador
dividido porel número dc indicadores.
,
, , , , , ,
CaJilicaclÓll
O 6. Registre el resultado obtenido en el respectivo vector de la grafica PEEA.
Estos resultados son positivos en la fuerza financiera y la fueí,¿a de la
· . industria. Negativos en la ventaja competitiva.
7. Grafique el vector con base en los resultados realizando las operaciones
. respectivas .

CALIFICACIÓN PROMEOtDDEL FACTOR 8. El vector indicara el campo de ubicación de la empfCsa en cada cuadran-
c. Ventaja competitiva te. Esta posición será, entonces, el punto de partida para la formulac ión
O , , CalificaelÓn
3 • , , de (as opciones estratégicas que sirvan de base para la definición de los
l. Partic;lpación en e' mercadO proyeclOs estratégicos.
2. Portafol,o de !>rOdllClos
3. Calidad del P'OdUCIO Un ejemplo de aplicación de consigna en el siguiente cuadro:
4. Calidad del lle1VicIo el elienle
5. In'\iIgen CO/pOl'lllliva
' 6. Capaddad de t$SpU851a a¡¡cliente
7. alrOs

CAUfICAOÓN PflQMEOIO OEL FACTOR .

d. FI.Iftr~1I firnor>cie<A '

O , , , • , ,
Callticaclón ". ,C

1.~larocamienlO lmanciefo
2. ApalancamleMo op$fecional
3. UqulOOz
4. CepacidaU da .e.ap~aliUr ,
·
5 . Acceso a cn!dlto
6. Tasa de relomo
7. Ot.os
'"
CALIFICACIÓN PROMEDIO OEl r=~CTOR
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •

GERENCIA ESTRATÉG ICA

SELECC IÓN ESTRATÉGICA
"
Elaboración de la PEEA Los resultados entonces son:
la compañía XX realizó el siguiente análisis de su posición estratégica EA -2,70
a. Estabilidad ambiental FI +3,80

1. Innovación tecnol ógica ve ·2, 80

2. Cambios politices
3. Devaluación FF +3,20
4. Inflación

·· .
5. Cfeclmiento Pie Elabomdos los resultados de la calificación de la posición estratégica se
6. Polltles& gubernamentales
7,Agres lv idad de la comp!!'lencla procede a señalar los resultados en cada lino de los ejes.

f-'~O~'~A~LéF~A~cc'éO~R' ____ ______~~~-"~~~.~l;'-I_~_~2é.'~O

4 6 6 .
b. Fuella de la ~duSlrla Caiillcaci6n
6 (FF)
O , 2 3 4 5 6
1. Tasa de c f e<: il"" -;Uo del sector lndullrial
2. Baffe ras de entrada
. . 111 5
FUERZA FINANCIERA

3. Barrera s de salida OBSERVADOR

• 1
4. Susliluclón de productos
5. Knowhow · Campo e~tratég¡co 4
AGRESIVO

j• I--
6. 111<2;<:,,5 de productividad 3
I-"~O~':AL~FA:C~'~O~R'-__________ __ _ _ ._ 4 3
e Ventaja compelltiva CalillCAción
"
......
... ...
-6-5-4-

Fuerza de la
Ventaja competitiva Industria (FI)
(VC) ..,/
....
.....
DEFENSIVO ..,/
IV .. COMPETITIVO
..,/ II
-:' .........-
Estabilidad ambiental
lEA)
 GERENCIA ESTRATEG ICA
En eJ eje vertical se indican FFy EA.
En el eje horizontal se indican Vey FI (véase gráfico J.13).
La unión de estos valores se identifica el campo estratégico de la compañía.
Ahora se procede a calcular el valor en cada eje:
Eje vertical ~
3,20 (FF) - 2, 70(EA)
Eje vertical ~
+0,50
Eje horizontal ~
3,80 (F1) - 2,80(VC)
Eje horizontal ~
1,0
Posición estratégica: agresiva
El análisis realizado indica que la posición estratégica de la competencia se
ubica en el cuadr:"'!:! agresivo. Con este resultado la compañia:
a. Debe mantener su fuerza fmanciera cuando celosamcllleel desempeño de
la industria. Esto debe hacerlo mediante un monitoreo de su entorno.
b. Debe aprovechar sus fuerzas (FF + FI), con el fin de diseñar estrategias
de penetración y así aumentar su participación en el mercado.
c. Debe diseñar nuevos productos para aprovechar las fortalezas financieras
y las del sector industrial en que se desempeña.
Concluido el análisis, la compañía esta lista para evaluar y seleccionar las
acciones que ha de emprender para alcanzar sus objetivos.
La división estratégica global que facilita la PEEA es un excelente instru-
mento en el desarrollo de la capacidad de análisis estratégico. De allí su contri-
bución a la manera de pensar estratégicamente en la gestión de la empresa.
1.4 NUEVOS PARADIGMAS EN ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El análisis estratégico tradicional ha vendido siendo complementado porteo-
rías y estrategias, que Antonio Francés denominó los nuevos paradigmas en
estrategias c::ompetitivas, los cuales pasamos a analizar en una fonna muy
general, citando la fuente de donde se origina cada uno de Jos paradigmas para
que aquellos que lo deseen, puedan profundizar sobre el tema.
SELECCiÓN ESTRATÉGICA
AnaJizaremos los siguientes paradigmas estratégicos:
Coopeteneia
Dcsignioestratégico
Océano azul
Hipcrcompetcncia
1.4.1 Coopetcncia
Barry Nalebuffy Adam Brandcrburger(I996) han presentado un nuevo para-
digma que se fundamenta en la cooperación entre los actores del mercado. A
esta estrategia se le ha denominado la coopetencia, nombre acunado por Ray
Noorda, fundador de la empresa Estadounidense de Software Novel. Norden
ha dicho "Uno tiene quc competir y cooperar al mismo tiempo'~) .
La cooperación se presenta en grandes negocios donde es posible co~ple­
mentarcompelencias buscando sk.mpre una relación ganar-ganar y exclUir las
de ganar-perder.
Por tanto, la estrategia tiene que estar fundamenta lmente soportada en el
concepto de complementos en competencias, aprendizajes o en f..71ow-how, 10
cual genera ventajas que no tienen los competidores.
Ejemplos serían Jos de los computadores y los diseñadores de software, el
de los automóviles y las llantas, videograbadoras y las cintas de video, el pan y
las mcnneladas.
Amigos y enemigos:
Hay elementos de ganador-ganador y de ganador-perdedor en las relacio-
neseon:
Clientes
Proveedores
Complementadores
Competidores
Francés, Antonio. ESfrategia y planes para la empre.m con el cuadro de mando
integral. Pearson, Editoriat Prenlice Hall, 2006. P.p. 115.
 GERENCIA ESTRATÉGICA
Las alianzas temporales o pennanentes entre los actores componentes de la
red es un elemento fundamental de la coopctencia y constituyen las redes de
valores que representan los juegos de los diferentes actores en cada situación
de negocio, las cuales pueden darse horizontal o verticalmente, para adelante o
para atrás lo cual indica complementos en el lado de la oferta o en el de la
demanda. El valor de esta estrategia es innegable cuando se trata de generar
sinergias ganadoras para competir en el mercado.
La red de valores
COOPETENClA
fClientesJ
Proveedores
-- --- -~
Gráfico 1.15
1.4.2 Designio estratégico
En la década de los 80 algunas empresas que comenzaron operando en una
escala modesta fueron capaces de revolucionar la industria y superar sus pro-
pias predicciones y las de la competencia. Empresas como Honda frente a
Volkswagen, CNN frente a sus grandes competidores CBS y NBC, Sony
frente aRCA, Compaq frente a 18M, Walt Mart frente a Sears. sirven para
ilustrar este punto lOl •
GalY.Hamel y C.K Prahalad (1989, 1993, 1994) han denominado designio
estratégico (strategic in/ent) al enfoque empleado por estos ambiciosos eon~
11> Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando
integral. Pearson, Editorial Prenlice Hall. 2006. P.p.121.
SELIlCClÓN ESTRATÉGICA ..,
tendientes. El concepto central L'"S competir ¡:Klf el futuro mucho más que por el
presente.
Las ideas princípales que soportan el paradigma estratégico ll son:
Creare! futuro
Estiramiento de recursos
Apalancamicnto de recursos
Capacidades medulares
Es1..1 estrategia requiere que la empresa, para aseguror su fu turo. tiene mu~
eho por aprender así como también ser capaz de desaprender.
Que no basta con conformarse en los mercados presentes. sino que en
cambio es indispensable anticipar los futuros en lorma consistente y constante.
Que no basta con planear y revisar los resultados del año, que hay que
proyectarlos del futuro y parello una eSlratcgia y una plam.~dción de largo plazo
se hacen indispensables.
Estrategia es ajuste
• Estrategia es asignación de recursos
Estrategia es estiramiento
Estrategia es acumulación de recursos y apalancamiento
Competir por capacidades
El desarrollode lascapacidades mcdulares es la clave del dominio de los merca-
dos emergentl'S. La competencia porcapacidadcs se desarrolla en tres niveles:
• Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tec-
nologías que permitan: el desarrollo en los mercados de tecnología,
talento, alianzas y derechos de propiedad intelectual (adquirir Jos mejores
talentos, hacer contrato con laboratorios de investigación).
" Francés, Antonio. Estrategia y planes poro la empresa ca" el cuadro de mando
¡"tegra!. Pearson, Editorial Prentice Hall. 2006. P.p.121.
 •
46 GERENC IA ESTMTt01CA
SELECCiÓN I'.STRA"~GICA

• Competencia por sintetizar las capacidades: combinardiferenleSele-

mentos para desarrollar una capacidad especifica (sistemas ópticos de
La estrategia del océano azul
discos duros, sistemas de distribución). Innovación en valor: la piedra angular
de la estrategia del océano azul
• Competencia por participación en productos medulares: un produc-
to medulares un intcnnedio entre las capacidades medulares y Jos pro- .... COSlos
ductos finales (Ej.: motores de impresoras láser de Canon, casos de
HalVard). Jugarle al futuro es el centro de esta estrategia.

1.4.3 La estrategia del océano azul

El planteamiento central de este pamdigma consiste en crear futuro en un sec-
tor industrial o de sClVicios en lugar de compctircn los mercados o arenas ya 1" Valor para
el comprador
conocidas. Chan y Moubergne en el año 2004105 denominaron estrategia.,> del
océano azul. Ejemplos de esta estrategia son:
Gráfico 1.16

El movimiento estratégico cn la creación de océanos azules parte, como lo

Ford modelo T anotan sus creadores de los siguientes principios:
Applc computador persona! La estrategia del océano azul
IpOO De la competencia frontal a la creación de océanos azules
Cirqlle dll Solei! Industria Enfocada en los rivales de la in- __ Explora otras industrias.
dustria
IPhone •
Grupo Enfocada en la posición competi- _ Explora los grupos estraté-
Gillete. Maquina eléctrica portátil estratégico tiva dentrode un grupoeslratégico gicos dentro de la industria.
Grupo de .Enfocada en servir mejor al grupo __ Redefine el grupo de com-
La creación de las estrategias del océano azul tiene su base en el movimien- compradores de compradores , pradores de la industria.
to estratégico, no la compañía, ni la industria.
Alcance de Enfocada en maximizar el vaiorde -~ Explora los productos y ser-
la oferta del Ios productos y servidos dentro . vicios complementarios.
producloo de los confines de su industria
El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisio- servicio
nes que debe tomar la gerencia a fin de producir una ofena importante condu-
Orientación Enfocada en mejorar los niveles de __ Replantea la orientación fun-
cente a la creación de un nuevo mercado J2 . La estrategia del Océano Azul ticne funcional o precios dentro de la orientación fun- donal o emocional de su In-
su soporte la innovación en el valor soportado en bajos costos y en el aumento emocional cional o emocional de su industria dustria.
del valor para el cliente.
Tiempo Enfocada en adaptarse a las ten- -- Participa en moldear activa-
dencias externas que surgen a su mente las tendencias exter-
)1 w. Cahin Reneé. alrededor nas en el tiempo.

Gráfico1 .17
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA ESTItATEG ICA
:¡r:LIiCCIÓN ~TRATEG I CA

i.¿'s pri~cjpios antes presentados explican de manera muy clara cuáles son 1.4.4 Hipcrcompclcncia
las diferencias entre las eslrntegias de competencias tradicionales y las del océano En el libro Hiper-compelilion Richard D)aveni (1994) plantea un modelo de
azul.
competencia dinámica y agresiva, distinta a las fomlaS tradicionalcsde compe-
La estrategia del océano azul tencia en los mercados.
La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del cx::eano azul Sostiene el autor que toda ventaja competitiva es temporal y que portallto
resulta inútil intentar la creación. desarrollo y defensa de las ventajas competi-
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano 82:ul ti vas sostenibles como lo han sostenido tradicionalmente los autores de estra-
Competir en el espacio existente Crear un espacio sin competencia tegia
defmercado en el mercado
Para el autor la hipcrcompetcncia sucede cuando en el mercado aparecen
Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda compañías agresivas, que rompen y no respetan las reglas del mercado y para
toda importancia este entamo la única manera de ganar y mantenerse en los mercados es la
Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda hipercompetencia. En este contexto la competencia se concibe como una
me"",,,,,
GUERRA TOTAL.
Elegir entre la disyuntiva de valor o Romper la disyuntiva de valor o
costo coslo
Alinear lodo el sistema de las Alinear todo el sistema de las En todos los mcrcados. No reconoce fronteras
actividades de una empresa con la actividades de una empresa con el
decisión estratégica de la diferen- Todo el tiempo. No hay tregua ni compasión Cilla competencia
propósllo de lograr diferenciación y
elación o del bajo costo bajo costo Por lodos los medios... No hay limites. Tradicionales .... Allemativos
Graflco 1.18 _ w· a.n"""_~' U _"''''_IIlu!. l!I:m. No hay espacio para los acuerdos
"Trastornar y runamizar los mercados, objetivo central"

Aquí de .nuevo creación permanente, aprender, desaprender y vol ver a apren-

der~ predecir el futuro y anticiparlo son condiciones claves para que ésta estra- Las cuatro arentlS de la hipercompelellcia
tegia pase del sueño a la realidad. Para ello, hay que actuar:
La hipcrcompetcncia se da en cuatro escenarios o arenas:

Con creatividad e innovación

La de la cal idad/costo
lncremcmar el valor para el cliente
La de la innovación (1imingIKnow-how)
Reducircostos
La de plazas fuertes (mercados claves controlados)
Crear nuevo mercado
La de bolsillos profundos (utilización de recursos dispoo ¡bies. Empleo es-
Nueva demanda
tratégico de la caja)
 " GERENCIA ESTRATECiI CA
SELECCIÓN ESTltATtGlCA
"
Calidad y costo: representa la fonnade competencia más usual. Incorporn las Las realidades de los mercados, su globali72ción y las nuevas condiciones
estrategias de diferenciación y de liderazgo de costos. Los competidores se de la competencia hacen que esta estrategia no sea nada extraña en los entornos
ubican en detcnninada "linea de valor": una diagonal con pendiente dada, actuales del mercado. La guerra en el sector de las telecomunicaciones es uno
que presenta una re lación precio/calidad uniforme. Una empresa de los claros ejemplos de este paradigma estratégico.
hipcrcompctitiva cambiade línea de valor hasta que llega al "valor último",
Innovación: el pionero y el seguidor galopan por ellidcrazgocn innovación; el 1.4.5 Cuál paradigma escoger
seguidor imita cada adelanto del pionero; los ciclos de imitación se hacen Antonio Francés 13, inspimdorde este capítulo, hace una comparación entre las
cada vez más cortos. cuatro estrategias. en ténnino de sus características fundamentales, como se
Plazas fu ertes: un competidor ataca un mercado geográfi co A, en el cual su presenta en el grafico 1. 19.
rival es dominante, generalmente a través de un nicho de mercado desaten- Comparación de los cuatro paradigmas
dido. El rival a menudo resulta debi litado en el mercado A y contraataca en
el mercado B en el cual el retador es dominante. Designio
Hipercompetencla Coopetencia Porter
Estratégico
Bolsillos profundos: una empresa fuerte que dispone de recursos financieros Orientación Transtomarel Crear el futuro. Ganar-ganar. Buscardominio
excedentes trata de elimmar a los competidores a través de guerra de precios. de estrategias mercado con las Estirar recursos. Competir y monopó<kx>
nuevas 7~S' Apatancarse. "'01""'''
Los principios centrales de la hipercompetencia Las 7 S Base teórica Competencia Red de valores las 5 fuerzas
dinámica
Molo< """""'"" cadena de valor.
Sar61acción superior dc los dolientes (Stakeholders)
Competencia Campo calidad,{ Tácticas Estrateg¡as
Predicción estratégica (Strategic Soothsaying) convenciona l costos basadas en genéricas en la
• Posicionamiento para mayor velocidad(Speed)
en mercados percepciones cadena de valor.

Posicionamiento para dar sorpresas (Suprise) Competencia Campo timin!}! Capaddades Estrategias
en Innovación Koowhow medulares competitivas
Cambiar las reglas del juego (Shifling)
Competencia Plazas fuertes Estrategias
Dar señales del designio estratégico (Signafing ) en territorio competitivas

Arremetidas estratégicas simultáneas y secuenciales (Strategic Thrusts) Competencia Bolsillos profun-

para monopo- dos
tizar
¿Para qué las 75?
Gráfico 1.19
El objetivo central de las 7 S es:
Trastornar el sta/u quo Igualmente al final del capitulo al hacer una reflexión sobre cada una de
Crear ventaja competitiva el las, el autor propone que la selección de uno u otro paradigma se dé cuando
existen las siguientes oondicionesdel mercado.
Tomar Ia iniciativa
Sostenercl impulse 1) Op.cil. P.p. 134.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENC IA ESTRATÉGICA
SEl.ECCIÓN ESTRATÉGICA

Comparación de los cuatro paradigmas Acordadas las opeiones estratégicas y seleccionadas aquellas que contribu-
yan al logro de los objetivos de la organización, la empresa está lista para
Sltuaclón,considerada Paradigma dominanle iniciarel proceso de planeación estratégica.
Competencia normal Portar (estrategias genéricas
y competitivas)
Coopetencia EJERCICIO DE ANÁLISIS
Empresas con grandes ambiciones Designio estratégico océano azul
l. Lea cuidadosamente et caso del BancoAmericauo.
Competencias intensa Hipercompetencia 2. Identi fique sus actuales estrategias corporativas.
3. Conocido el entorno macroeconómico y del sector, cuales serian las es-
Grafico 1.20
trategias genéricas que Usted sugeriria a Banco.
4. Basado en ese mismo análisis, cuales serian las estrategias competitivas
Un testimonio deAntonio ~~ancés. quien goza hoy en compañia del que que Usted aconsejaría al banco escoger.
todo lo puede, producto de un vil asesinato, aprendí la mayoría de los concep- 5. Conocidoel análisis del caso, las condiciones particularcsde competitividad
tos aquí presentados. A él quiero reconocerle toda su autoría y mi testimonio y desarrollo,cual o cuales de los paradigmasaqui mencionados aconsejaría
de alumno y compañero de este gran maestro de la estrategia en América La- al Banco seleccionar para afrontar las situacionescoyunluralesdel sector.
tina.

J.5 UNA NOTAL FINAL

El análisis de los diferentes enfoques y tipologías estratégicas debe conducir a

la selección de las opciones que han de servir de marco de referencia en la
conducción del proceso de planeación estratégica de una empresa.
La presentación de el las no significa que todas tengan que ser empleadas en
el proceso de planeación estratégica. Cada compañía y su grupo estratégico
seleccionarán aquellas que más se ajusten a las características, al nivel de desa-
rrollo así como la dinámica del enlomo y la intensidad de la competencia de sus
compañías.

Las diferentes herramientas y metodología en su conjunto facilitan el análisis

de los diferentes enfoques estrategicos y por ello deben utilizarse como meto-
dología orientada hacia el desarrollo de una habilidad de pensamiento estraté-
gico, el cual facilitará la consolidación de una cultura estratégica, objetivo final
y primordial de todo proceso de planeación estrategica.
Capitulo 2

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un marco de referencia

2.1 MARCO TEÓRJCO

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman dcci ~
sioncsen una organización obtienen, procesan y analizan infonnación pertinen-
te, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir
sobreel direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes pre-
guntas:
1. ¿Cualesel negocio?
2. ¿Cuáles son las caracteristicas del entorno y la competencia?
3. ¿Dónde están las competencias organizacionales?
4. ¿Adónde se quiere llegar'?
5. ¡,Cómo llegar?
6. ¿Cómo medir que sc estén logrando metas y objetivos?
La plancación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales:

\. Los estrategas.
2. El direccionamiento.
3. El diagnóstico.
4. Las opciones.
5. La fonnulación estratégica
6. La auditoría estratégica (véanse gráficos 2. 1 y 2.2).

"
~ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •

" GERENCIA ESTRATEGlCA I'LANEACIÓN ESTRATÉGICA 57

PLANEACIÓN y GERENCIA ESTRATÉGICA - PROCESO

-H LOS ESTRATEGAS I

H PRINCIPIOS CORPORATIVOS
I
""º DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

~ - ._-.-
ETAAtt.S INTERCONECTADAS

· tCM _ _JO?

.- --
o
· tG.ol_-':""o .,~-tqordtfI
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-w . ¿CJj .. ...-nIGOI*>?

~
. ¿0..I.........,._ . ¿B_d1"'~
Cullura Auditoda Auditoría Análisis de 111
corporativa externa interna competencia
w
.,,;
a: 1t 1t 1t 11:
g ANÁliSIS
OOFA
ANÁUSISDE
VUlNE:-iABILlDAD
COMPETENCIAS Y
o CAPACIDAD
::> DRGANIZACIONAL Gráfico 2.2 Proceso estratégico
""
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Iv El análisis de cada uno de estos componentes en fonna integrada será pn....
MISiÓN - VISiÓN - OBJETIVOS GLOBALES cisamcnte el objetivo de este libro.
EJES ESTRATÉGICOS

2.2 LOS ESTRATEGAS

OPCIONES ESTRATÉGICAS En general, se definen como estrategasaquella<; personas o funcionarios ubjca~
Análisis estratégico dos en la alta din.'CciÓn de la empresa (miembros de lajunta directiva, el presi~
ÁREA
Análisis vectorial
v
ESTRATÉGICA dente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de
Análisis portafolio
PEEA los objetivos y políticas de la organización.
z
'2 FORMULACiÓN ESTRATÉGICA
Sin embargo, este concepto, dentro de una visión estratégica, es bastante
'"w Proyectos estratégicos
Iimitado. Por ci to. en este texto se entenderán como estrategas a todas las
'w"
O
Estrategias
Planes de acción - Presupuesto
VI
personas o a todos los funcionarios de una organización que tienen capacidad
para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la
organización. Tal es el caso de gerentes de área, directores y jefes de departa-
'"a:w DIFUSiÓN DEL PLAN
mento, quienes cada vez tienen más participación en las decisiones a largo
8 CULTURAESTAATÉGICA
VII plazo de la compañía. Ellos, por tanto, son parte integral de los estrategas de
""
ü una empresa.
1-1
Gráfico 2.1
EJECUCiÓN ESTAATÉGICADEL PLAN I111 En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compañías, en 1m
mercado cada vez más globalizado, la calidad de su talento humano y su parti-
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
,
" GERENCIA ESTRAT.MICA
cipación en los procesos decisorios consolidaran definitivamente sus ventajas
competitivas.
Por ello, el proceso de planeación eslratégica debe ser lo más participativo
posible, de manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos
con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización.
La plancación estratégica, más que un mecanismo para elaborar planes, es
un proceso que debe conducir a una manera de pensar eSfratégica, ala crea-
ción de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica. Ese es su
objetivo verdadero. De alJl la importancia de la calidad ydel compromiso del
talento humano que participa en él y el cuidado para selc<.:cionar los eslratcgas.
La gestión estratégica requiere líderes y ésos son los estrategas.
Por esto, el estrntegadebe tener un nivel de inteligencia y form ación gencml
por encima del promedio, una gran capacidad analítica. Debe ser un excelente
comunicador, con dotes para el liderazgo y, en especial, una persona capaz de
comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa.
Además, debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar
a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe
ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y
respeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para
lograr ser respetado por lo que hace y no sólo por el cargo que ocupa.
Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.
AJ señalarlos como el primer componente de un proceso de plancación
estratégica, estamos enfatizando especialmente la importancia de distinguir en-
tre planes y un sistema de gestión eSlratégica. Esta última requiere los planes
como marco de referenc ia para un liderazgo agresivo. para una aperturn
gerencial hacia el conocimiento y análisis del entorno, para una revisión yajuste
periódico de planes, para el diseño de planes contingentes, para integrar cqui-
pos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial proaetivo
capaz de anticipar y responder oportunamente a las incertidumbres de los mer-
cados de hoy. Esta meta sólo la logran ejecutivos con mente de estrntegas.
23 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Las organizaciones para crecer, generar uti lidades y pennanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccio-
namiento estratégico.
PLANEACJÓN ESTRATÉGICA
"
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la
visión y la misión de la organización.
2.3.1 Principios corporativos
Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y defmir los
principios de la organización.
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias. nonnas,
que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes
para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, cons-
tituyen la nonna de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampo-
co de la m isión. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras
palabras, cuando definimos la vis ión y la misión de la empresa, éstas deben
enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias.
Como normas que regulan un comportamiento,los principios corporativos son
el marcade referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estra-
tégico de la empresa.
Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de princi-
pios corporativos. Nocxisten organizaciones neutr'dS, sin principios ni valores.
Por ello, en un proceso de planeación estratégica. éstos deben analizarse, ajus-
tarse o redefinirse y luego divulgarse como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos son parte muy
importante de la cultura estratégica de una compañia. En el capítulo 3 se am-
plían estos conceptos.
2.3.2 Misión
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, 1"
filosofia de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan
en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamen-
te en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionlllil..,
en la visión.
La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una orgillli7.a-
cióo que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de SUSopónl~
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •

6Q GERENCIA ESTRATtOICA PLANE;AC10N ESTRATtGICA

"
ciones, sus productos, Jos mercados y el talento humano que soporta el logro En el capítulo 8 de este texto se amplia este concepto fundamentaJ y básico
de estos propósitos. de la gestión estratégica.
En ténninos generdles, la misión de una empresa responde a las siguientes La misión. por tanto. debe fonnular.;c claramente, difundirse y conocerse
preguntas: por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben
ser consecuentes con esta misión, así (,.'Omo la conducta de tooos los miembros
¿Para qué existe la organización?
de la organizaci6n. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en
¿Cuál es su negocio? fonnulaciones que aparecen en las oficinas de la compaJlía La misión de una
empresa debe inducir comportamientos. crear compromisos. La vida de la
¿Cuáles son susobjctivos?
organización tiene que sereonsccuente con sus principios y valores, su visión y
¿Cuáles son sus clientes'? su misión. La contradieción entre la misión y la vida diaria de la organización es
fatal para la ca lidad de vida de la compaflía. Se refleja inmediatamente en su
¿Cuáles son sus prioridades?
clima organizacional, lo cual puede ser suprcmamente peligroso para la vida.
¿Cuál son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores'! paz y sobrcvivencia dc la empresa.
• ¿Cuál es su responsabilidad social? (véru'e gráfico 2.3) . Dcallí la imponanciay seriedad con que dcbe ser conducida esta etapa de
la plancación esuatégica.
¿Cuáles son
sus valores?

-'
¿Cuál es su
¿Quiénes son 2.3.3 Visión .

~ + 11
sus clientes? La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abs·
tractas. que proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere
seren el futuro. La visión no se ex.presa en ténninos numéricos, la define la alta
dirección de la compañia; debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e
¿Para qué LA, integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lideres para su definición y
existe la
emp<asa' + MISION + ¿Cuál es
su prioridad?
para su cabal realización. Cuando Toyota escogió ser la empresa de autom?v.i.
les más grande del mundo; cuando la Empresa de Teléfonos Francesa det:ldló
ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su definición; cuando cl
Banco BOD defini6 ser uno de los tres primeros bancos de Venezuela en par·
¿Cuáles son
sus productos
y mercados?
¿C'álesso*,,,,,,;eti"'"
organizacionales?
~ ¿Cuáles son los
deberes y
derechos de sus
ticipaci6n, rentabilidad y servicio al cliente: y Pcldar trabajó para convertirse
en una Compañia Clase Mundial. estaban estableciendo su visi6n.
La visiÓn señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las
colaboradores?

+
¿Cuál es su responsabilidad como ciudadano
corporativo (responsabiUdad social)?
empresas, el presente con el fururo.
La visi6n de unacompai\ía sirve de guia en la fonnulación de las cstratc·
gias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta ~i$i6n
debe reflejarse en la misión,)os objetivos y las estrategias de la institucI6n.)'
Grafico2.3 se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específiOOfi. No
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •t • • • • • • • • • • • • • • •

62 GERF.¡"'CIA ESTRATtoICA PLANEAC¡ÓN ESTRArtGICA 63

yos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ¡ndices de gestión

bien definido.
Par el lo. el ejercicio de definir la visión es una tarcagerencial de mucha ¡m.
portanda, pul"'S es parte fundamental del proceso cstratégicode una empresa.
Desarrollarestc concepto es e l objetivo prioriwio de los capítulos iniciales
de esta obra.
I """"""""
2.4 EL DIAGNÓSTICO ESTR ATÉGICO
El dircccionamil..'11to estratégico servirá de marco de referencia paro el análisis
I
de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su cn-
tomo. Es responder a las preguntas: ¿dónde estábamos'!; ¿dónde estamos hoy"
I ~
Pum cllo. es indispensable obtener y procesar ¡nfonnación sobre el entomo,
con el fin de identificar allí oportunidadC[ ~ amena7..as, así como sobre las con-
diciones. fortaJczas ydcbilidadc:s intemasde la organi:mci6n. El análisis deopor-
lunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA , el cual le pcnnilirá a la
organización definirestratcgias para aprovechar sus forta le7.as, revisar y preve-
nir el efecto de sus debilidades. anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto dc las amenazas. Este aná-
lisis es el gran aportedcl DOFA.
El diagnóstico estratégico incluye, por tanto,la auditoría del entorno, de la
competencia. de la cultura corporativa yde las fortaJezas y debilidades intemas Gráfico 2.4
(véase gráfico 2.4).

En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir.
Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizarcada uno de
los indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y del
impacto en el éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe
hacerse alrededor de factores clave (key factors), con el fin de localizar el
análisis y noentorpccerlocoll demasiado número de variables. Las metodologlas
para realizar el diagnóstico estratégico son muy amplias y variadas.
En los capltu los 6 y 7 de este trabajo se presenta la metodología para la
realización de la auditoría del entorno, la cultura corporativa, la auditoría inter-
na, el aná lisis de competencia y la integración en el DOFA. Así mismo, se
analizará la herramienta análisis de vulnerabilidad, de gran importancia pamla
gestión estratégica.
2.5 O PC IONES ESTRATÉG ICAS .. . .
Definido el direccionamiento estratégico de la compaiila. rea hzad~ el dlagn~­
tico estratégico y el análisis DOFA. deberán explorarse las opciones que a
compañía ticn? para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus
fortalezas y debilidades.
Para ello con base en el DOFAyencl análisisdc vulnerabilidad efectuados
en el diagnÓstico, la compañía deberá: definir los v.ec~ores de su.comporta-
.ento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecmuento); anah11lr el com-
nurtamiento de su portafolio de productos: definir los objetivos gl~1.1 cs de lu
:mpañía' detenninar las estrategias globales y los proyectos estrateglcos que
le penniti.in lograreficientey eficazmente su misión (véase gni.fico 2.5).
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA ESTR,ATEGlCA I'LANF.AClÓN ESTRATtGrC A
"
OPCIONES ESTRATÉGICAS FORMULACiÓN ESTRATÉGICA
Aná!isis vectorial de Proyección estratégica
crecimiento. Análisis
de portafolio

Opciones Fonnulación
estratégicas estratégica

OtJ;etivos
globales o ejes Planes de
estratégicos acción
Factores clave Objetivos
Planes de
deléxilo Funcionales funcionales
acción
Proyectos
estratégicos

Estrategias

Gráfico 2.5 Presupuesto estratégico

2.6 FORMULACIÓN ESTRATÉG ICA
La opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos,
con definición de responsables. Para ello. es indispensableproycctaren el tiempo
cada uno de los proyectos estratégicos. definir los objetivos y las L'strntegias de
cada área funcional dentro de estos proyectos, asl como diseñar planes de
acción concretos.
Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben refl ejarse en el
presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan estra-
tégico. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de
la compañía. Además, deberá monitorearse y auditarse la ejecución del plan
como parte importante del proceso de planeación estratégica (véase gráfi-
co 2.6).
El capitulo 11 tendrá como objetivo central el desarrollo de esta etapa del
proceso estratégico.
Gráfico 2.6
2.7 íNDI CES DE GESTIÓN
El descmpci\o de la or<>:JInización debe monilOrearse y auditars\!. Pard el lo, con
base en los objetivos. en los planes de acción y en el presupuesto estratégico.
se definirán unos indices que permitinin medirel descmpenodc la organización.
Esta medición se real izará en forma periódica, de manem que retroalimente
oportunamente el proceso de planeación estratégica y puedan, por tanto,
introducirse los ajustes o modificaciones que la situación requiera.
L.'l formalización de este proceso de evaluación y medición periódicas
institucionaliza la auditoría estratégica, componente fundamental en la crea-
ción y consolidación de una cultura estratégica.
La auditoría estratégica como sistema asegura la persistencia. permanencia
y continuidad del proceso, evitando que la planeación estratégica sea sólo una
moda, que dura muy poco (véase gráfico 2.7).
••••••••••••••••••••••••••••• •• •••••••••••••••
"
" GERENCIA ESTRATEGtCA
íNDICES DE GESTiÓN
Planes de acción
Presupuesto
t momento dado requiera.
fndices de gestión
Desempeño organizacional
Gráfico 2.7
En el capitulo 13 sedesarrollará teórica y prácticamentecómooperacionalizar
la monitoría estratégica, como parte muy importante del proccsodc plallcación
estratégica de una compañía.
2.8 EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EN CASCADA
El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto de que el
proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre lodos los niveles
de la organización, de arriba abajo y viceversa.
Éste se inicia en el nivel superior de la organización -planeación corpora~
{iva-, en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión,
la misión y los objetivos y estrategias globales de la organización. Ésta es la
planeación macro, a largo plazo, mucho más estable y con una participación
limitada de los niveles superiores de la compañia.
El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas de negocio -planea-
ción fimcionalo táctica-o En este ni vel se definen una misión, los objetivos
y estrategias a mediano plazo, se identifican [os proyectos estratégicos tanto a
nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción.
El tercer nivel lo componen las unidades admin istrati vas -planeación
operativa--, en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo. Su
I'LANEAnóN ESTRATÉGICA
"
responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de ac-
ción definidos a nivel fimcional.
La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentartodo el pro-
ceso, a fin de que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un
Se integra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeadón estra-
tégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo (véa~e
gráfico 2.8).
2.9 DIFUSiÓN Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICAS
Definido el plan estratégico, y antes de que sea implementado. debe difundirse
a toda la organización. La comunicación del plan estratégico a toda la organi-
zación lo!,>rará quc todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en
la ejecución del plan y se comprometan con él. Las personas s610 pertenecen a
lo que conocen. La alineación de las estrategias, los procesos, las personas y el
cliente con el plan estratégico asegurará una visión compartida. Esta es la clave
del éxito estratégico.
La difusión del plan debe realizarse en cascada, al igual que la fonnulación.
Así, se consolidará el lidcrazgo en cada nivel, se le hará más responsable y
facilitará la monitoríaestrntégica.
2.10 CONCLUSIÓN GENERAL
Las etapas antes descritas constituyen el marco de referencia y la secuencia en
que eSlá organizado este texto. Su presentación secuencial busca el objetivo
principal de este tTabajo: desarrollar una guia metódica que logre llevar la
planeación estratégica de la teoria a la práctica.
En cada uno de los capítulos se presentará la teoría correspondiente a cada
etapa, así como la ilustración práctica de su aplicación. La experiencia del
autor y la oportunidad de aprendizaje que le han blindado muchas empresas
nacionales y extranjeras dejarán que este libro de Planeación y gestión e~tra­
tégica sea su apoyo en el diseño de las estrategias y acciones que le pcnnitirán
a cada empresa competir más productivamente en los mercados de hoy del
futuro.
•
.' • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4• • • • • • • • • • • • • • • •

68 GERENCIA ESTRATÉGICA PLANEAC¡ÓN ESTRATEGJCA

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Iniciamos, pues, el recorrido de este fascinante proceso definiendo los con·
ceptos básicos que se utilizarán a lo largo de todo el texto.
Niveles

Largo plazo 2. 11 DEFINIC IONES BÁSICAS

2.11.1 ¡,Q ué es la plal1 cación estratégica'!
Principios Es un proceso mediante el cual una organización deline su negocio, la visión de
Junta directiva
corporativos Planeación estratégica largo plazo y lascstrategias paro alcanzarla, con base en el análisis desus forta!e-
Alta dirección
corporativa 7BS, debilidades, oportunidades y amcna:t2S. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obb.'flCión
. pennanentc de información sobre sus facto-
Valores
res clave de éxito. su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta
enlUl estilo de gestión que haga de la organización un '--'Ote proaclivo y anticipatorio.
Visión
Niveles de la ploneadón eSlrall¿gica
La pl,mcación estratégica se desarrolla c intc!,'Ta en tres niveles: plancación
Misión estrat~gica c{)rporativa, planeación estratégica funciona l o táctica y planeación
estratégica operativa (véave gráfico 2.9).
Objetivos globales Ni,'d I
Plan\!ación
estratégica r'
Proyectos estratégicos JUNTA
corporativa I - Principios
lobales DIRECTIVA
otg.ni~.. ~iooak,
Gerencia
AlTA - Misión
Nivel 11 GERENCIA
fu ncional 1 _ Vi,,¡úo
o láClica
Plarteación - Objcti\"o~
c5trutégil;~ ~Iobab
fUllc ioll~1 o - Proyech"
táctica C5lrnlégico.

Nivel 111 o - Visión fuocional

- Mi,ión fu"ciooal
Planeaciún - Proy~Chl"
e~tfatégico<
estratégica
fuoc i"Mlcs
operat iva
GerallCia
operativa , - Estrategias
- Planes de acción
" (plan op~rali,'o)
00,," 1 - Ej""u"i<\n del
plazo plan "perat iw.

Gráfi co 2,8 Gráfi co 2.9

1-
e
_
~ :
¡ndices de gestión _~ -
,•. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • It • • • • • • • • • • • • • • •

70 GERENCIA ESTRATÉGICA
Pl.ANEACI ÓN ESTRATEGICA
"
Etapa~' del proceso de planeación estratégica

Las etapas del proceso de plancación estralégica son:

O. Definición del horizonte de tiempo (3 años)

1. Principios corporativos

2. Diagnóstico estratégico Gráfíco2.10

Análisis DOFA. Dónde estamos hoy
La pirámide estratégica
La pirámide estratégica resume, esquemáticamente,
3. Direccionamiento estratégico los componentes de una fuerza estratégica
Visión - Misión - Objetivos estratégicos - Ejes estratégicos
Dónde queremos estar [ ...:::'- 1 l ~ _ _,_~_

4. Proyección estratégica
r
I
i-;.:i~==J:::--oJ
s_ ==:1_
_
Áreas estratégicas - Proyectos estratégicos
Cómo Jo vamos a lograr
r--- _ ======,
--=:-- -]- - -
{ --
---
·.:::::~
-- -3· ""'=""'
5. Alineamiento estratégico
Visión compartida - Mapas estratégicos
~ ... - _ _ _ ~ ..-.ón

6. Plan operativo
._- _._- -
~-hdIc:a<br _'*lII<-

Estrategias - Planas de acción

Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión

7. Monitaría estratégica
indices de gestión
Cuál es el nivel de desempeño organizadonal
Cuáles son los logros del proceso
 " GERa::NCIA ESTIIATtCICA
2.11 .2 Dh.gn6stico estratégico
Es el análisis de forta lezas y debilidades internas de la Ofg.1.nizaci6n. usi como
amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.
2.11.3 Fortalezas
Son las actividades y los atributos internos de una organi ...nción que cootribu·
yen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
2.11.4 Debilidades
Son las actividades o los atribulos internos de una organización que inhiben o
dificultan el éxito de una empresa.
2.11 .5 Oportunidades
Son los CVCnlOS. hechos o tendencias en cJ enlomo de una organiz.3ción que
podrían faci litar o bcne1iciar el desarrollo de ésta, si se uprovechan en faml:!
oportuna y adecuada.
2.11 .6 Ame nazlls
Son los eventos. hechos o tendencias en el entorno oc una organi7...ación que
inhiben,limitan o dificu hall su desarrollo opcrnlivo.
2.11.7 Principios ol'"ganb,acionales
Son I!I conjunto de principios, creencia.. y valores que guian e inspiran la vida
de una organización o área. Definen loquees imponanlc para una organi7..'l-
ción. Son el soporte de la cullura organizacional, su axiologla corporativa. Son
la definición de la filosofia emprcsmial.
2.11.8 Misión
Es la fornlulación explicita de los propósitos de la organiz.'lción o dc un arca
funcional, as! como la identificación de sus tareas y losnctol\.'"S participantes en
el logro de los objetivos de la organización. Expresa la mzón dc ser de su
empresa oárea. Es la definición del negocio en todassus dimensiones. Involucra
al clicntecomoparte fundamen tal del deber ser del negocio.
2.11 .9VlsiÓn
Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área
esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser com-
/'tAN¡'ACIÓN [ STRATI'!GlCA
prometedora y molivantc. de manera que estimule y promueva la pertenencia
de todos los miembros de la organización.
2. 11 .10 Objetivos globales
Resultados a largo p[uzo que una organi7.ilción espera logrnr para hacer real la
misión y la visión de la empresa o arca de negocio.
2. 1L 11 Pl'"oyectos cstl'"atégicos
Son un númcro limitado de áreas eslratcgieas en las cuales la organ ización,
unidad estratégica de negocios o departamento, debe poncr especial atención
y lograr un dcscmpcñoexccpcional, con el fin de ascgumr una competitividad
en el mercado. Los proyectos (.'Strntégicos son aquel las áreas condición para
que el negocio logre l ·/IS objetiva~.
2.11 .12 Esl.... tegias
Son las acciones que deben rcali7.il1"SC para mantellery soportar el logro de los
objetivos de la organi:lo.'lci6n y de cada unidad de tl"dbajo y así hacerrcalidad
los resultados esperados al definir los proyectos estmlégieos.
Las estrategias son. cnlOnees, las que nos pcnuilen concretar y ejecutar los
proyectos estratégicos, Son el cómo lograr y hacer rcalida.d cada objetivo y
cada proyecto esll"dlégico.
2.11.13 Pla nes d e uf.'ciÓn
Son las tareas que debc rcalizarcada unidad o área para concretar las estrate-
gias en un plan opl."I1lrivo que pcnnita su monitoría, seguimiento y evaluación,
2.11 ,14 Monitoda estratégiell ..
Es el seguimiento sistematicodcl proceso estratégico con bascen unos índ i-
ces de desempeño y \lnos índices de gestión que pennHan medir los resulta-
dos del proceso. Deben proveer la illfomlación pard la toma de decisiones
estratégicas.
2,11 .15 índice de d esempelio espc..-ado
Es la meta que se espera lograren In ejecución de cada acción, Ésta puede ser
en tiempo o cuantitativa.
 14 GERF.NnA ESTRATEGrCA
2.11.16 índice de desempeño alcanzado
Es el logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas; resultado real de
las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.
2.11.17 í "dice de gestión
Es el resu ltado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el
desempeiio IO!:,'Tado.
2.11 .18 Diagnóstico interno
Es el proceso para identificar fortalcl.aS, debilidades, oportunidades y amena-
zas de la organización, o del área o unidad cstrategica. El diagnóstico lo inte-
gran el análisis de:
a. Capacidad directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan
que vereon el proceso administrativo, entendido como iortalczas o debi-
lidades en: plancación. dirección, toma de decisiones, coord inación, co-
municaciones, control.
b. Capacidad competitiva: lOdos los aspectos relacionados con el arca
comercial, como cal idad del producto, exclusividad. portafolio de pro-
ductos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento,
investigación y dcsanullo, precios, publicidad, lealtad de los dientes, cn-
Iidad en el servicio al cliente, etc.
c. Capacidad financiera: ésta incluye todos los aspectos relacionados con
las fortalezas o debil idades financieras de la compañia como: deuda o
capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento.
margen fman ciero, rentabilidad, liquidez. rotación de cartera, rotación de
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros Índi-
ces financieros que se consideren importantes para la organización y el
área de análisis.
ti. Capacidad técnica o tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos
relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y
con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por
tanto, involucra, entre otras: infraestrucrura tecnológica (hardware), ex-
clusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos,
ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades fisicas. intensidad
PLANfiACIÓN ESTRATÉGICA
en el uso de mano de obra. patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la
producción. disponibilidad dc software. procedimientos administrativos,
procedimientos técn icos, etc.
c. Capacidad de talento humano: sc refi ere a todas las fortalezas y debi-
lidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico,
experiencia técnica, estabilidad, rotación, absentismo, nivcl de remune-
ración, capacitación. programas de desarrollo, motivación. pertenencia,
etc.
2.11.19 Diagnóstico externo
Es el proceso de identificar las oportllnidades o amenazas de la organización.
unidad estratcgica o departamcnto en el entorno. El diagnóstico extenlO lo
integron el amilisis de:
a. Factores econ6micos: aquellos relacionados con el comportamiento de
la t..'Col1omía, tanto a ni vel nacional como internacional: índice de creci-
miento, inflación, devaluación. ingresos percápila, ingrt..'So pcrcápita dis-
ponible, PIB, compo~micnto de la economía intcrnadonal.
b. Factores políticos: aquellos que se refieren al uso o mi!,'fación del poder:
datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamcntal o local
(acucrdos internacionales, nonnas. leyes, implemcntos); datos de los ór-
ganos de representación (Senado. Cámara, Asamblea, consejos eslata-
les); otros agentes del Gobiemo que puedan afectara la empresa o uni~
dad estratégica de negocio.
c. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores (educación, sa lud, empleo, seguridad, creencias. cultura,
etc.).
d. Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de máquinas,
herramientas, materiales (hardware), así como los procesos (software).
e. "Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio.lOpografía,
clima, recursos naturales, etc.
f. Factores competitivos: todos los determinados por la competencia, los
produclOs, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en compara-
ción con los competidores.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4t • • • • • • • • • • • • • • •
GERENCIA ESTRATÉGICA
2.12 METODOLOGíA DE CASOS
Pam lograrcJ o~ictivo de este libro, el cual es servir de texto de estudio de una
metodología para la realización de un esquema de planeación estralegica en
una empresa, es indispensable conocer las bases conceptuales de la metodo-
logía de casos.
Las metodologías activas que propician la participación de profesores y
alumnos y los integran en la búsqueda de soluciones a problemas plantc<ldos,
están imponiéndose como metodo de enseñanza. especialmente en las fnculta-
des de administración de empresas.
El métododeJ caso pertenece precisamente al gmpo de metodologías activas y
experimentales. Su uso se extiende cada vez más, como consecuencia de su pro-
bada efiC<lcia y su utilidad como facilitador del desarrollo de habilidades gCTUlCial~.
El método del caso rt",,!uiere: un estudio profundo de las situac;,mes que se
presenten; la búsqueda de infOlmación adicional a la quc rrcscntacl caso; la
intcracción dinámica de los participantes en el amilisis; el cuestionamiento cons·
tante pero racional de las estrategias y el planteamiento de soluciones ahcma-
tivas. La repetición monótona de los datos que él contiene, así como la ruti-
ni7..ación de su análisis, atentan contra la metodología.
El caso tiene quc estimular la reflexión y el análisis. Cada uno de ellos debe
significar una experiencia vivencial de aprendi7..aje.
Los grupos deben estimularse para que el caso presentado sea sólo el punto
de partida del estudio y no el documento único de análisis. Si esto ocurre St:
cae en una monotonía académica que lo arruinará. Los alumnos deberán ac-
tualizar el caso, complementar la infonnación y buscar nuevos hechos, lo cual
debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinámica al caso que
estudia, para que no se convierta en un documento frío Yobsoleto.
Las conclusiones de cada grupo podrán tener similitudes entre sí, pero no
serán iguales. La dinámica de los mercados y de la sociedad misma así lo
imponen. La velocidad de los cambios acelera la modificación de los entornos
en que se mueven los negocios y, por tanto, las estrategias gerenciales deben
estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias.
Si el análisis del caso se enfoca de esta manera dinámica, se convierte en el
inicio de una reflexión gerencial.
PLANI: .... CIÓN ESTR ....TÉGIC ....
Con el fin de lograr estos objetivos es importante fijar unas reglas minimas
para reali7..ar el estudio de los casos, las cuales deben convenirse en un contra·
lo dc aprendizaje entre el profesor y sus alumnos.
En CSlealpítulo, precisamente. quiere hacerse una presentación de ese marco
de referencia mínimo que facHite ellogro de los objetivos de aprendizaje de
esta metodología.
Es preciso decir que existen ¡ormas muy variadas de cómo analizar un caso.
Esta es una de ellas y no excluye que pueda serenriquccida con el conocimien·
to y las cxpcricnciasde los profesores y alumnos que utilicen este libro.
2.12.1 ¿Qué es un caso?
Un ca<;ocs ladcscripción escrita de un problema gerencial, de una situación
específica, de un evento o una serie de eventos determinados o del desarrollo
histórico de un sector industrial o de una empresa en particular. Éste incluye
información relacionada con los productos, mercados, relación competitiva,
estructura organizacional y procesos productivos dc la industria o empresa que
sccstudia, así como su situación financiera, económica, de personal y cualquier
otra pertinente con la situaCión descrita.
En resumen, los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo
dc una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los
resultados obtenidos. Un caso puede iguahnenle describir o simular las situa-
ciones diarias que vive un gerente.
DenITo del proceso, el profesor-líder y los alumnos deben anali?.ar, diagnos-
ticary evaluar críticamente la situación presentada: rc.visar las estrategias utili-
zadas y proponer algunas alternativas de solución a los problemas y desarrollos
que presente el caso.
Cada uno de los participantes en el análisis del caso debe estar preparado
para compartir con el grupo sus ideas y soluciones referentes a la sirnación
presentada y en cOI~unto llegar a diseñar estrategias para el manejo futuro del
sector industrial empresa o problema gerencial especilico.
Por esto, los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y e:<perien·
cias, simularsiruacioncs y ejercitar la capac idad de toma de decisiones frente a
una situación detenninada. Así mismo, son propicios para colocar la teoría
frente a la práctica, es decir, son una oportunidad de aprender haciendo.
78 GERENCIA IOSTkATEGICA
Este método de enseñanza se diferencia, por tanto. de los métodos tradicio-
nales en que la mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el ;llumIlO. El
pmfesor debe guiar y estimulare! análisis.
Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende cncontr'dr la solución
correcta para memorizarla. sino que el alumno se preOCupe más por investigar
los problemas clave que describe el caso. analizar la infonnación obtenida,
buscar los datos adicionales requeridos, evaluar las posibles altemativas y su
validl.'Z, y asi tomar sus propias decisiones. las cuales debe sustentar frente a su
grupo y ante el profesor.
En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologia<; al:tiva" como
el casoh el análisis y el intercambio de ideas ocunidoen el salón de clases es más
importante que encontrar la solución correcta. Coda caso debe ser una oportu-
nidad pam desarrollary mejorar las habilidadl.'S de los alumnos en la aplicación
¡'lANEAnÓN I!STRATU; ICA
"
estrategias, complementar la intormación y buscar planes alternativos. Es decir,
el alumnodcbc involucrnrsecn el análisis de las situaciollf..'S que presenta el caso.
Para ello, al estudiar un caso el alumno deberá hacerse por lo menos las
siguientes prei,'1Intas:
... ¿Cuál es el pmbJel/lll gerencial qlle pre.I'(!IlW el caso?
Si se tmta de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe
ident ificnr cuál es In naturale?'u del negocio que se va a estudiar y si está clan¡-
mente definido. Hay que establecer si existe una dl.'\;laración expresa dc su
misión y sus valores empresariales o corporativos.
... ¿Cuáles son/a.\· l!fapa.~ eSlralégicas del de.mrr(}f{o del sector indfls-
Iríalo empresarial)'~' po.~ib'e idenl!licor/as? ¿Cuáles SOIl sus princi{N1les
ca,.l1{:leri~ticas !'

de los conocimientos a situaciones concretas y reales de la vida empresarial. ... ¿Cflál es la posición cOlllpclitil'O de la empresa o del seclor)' quiél/es SO/I
Por tanto, el objetivo central de eslaS metodologías es lograr que cada alumno Sil.\' competidores? ¿Cuá/e!" son sus ,'el/lajas o dl'!,'l>elllojas competilil'tls?
analice y evalúe por sí mismo las siluaciones gerenciales estudiadas y prepare ... ¿Cl/áles son las caractcristica'i 1IIá.~ importallfl.'s del entorno ('1/ que
un plan de acc ión que le pcnnita llegar a proponer soluciones viables. Asi, .'iC desem'Ue"'c la empresa o el sector?
conjuntamente con su grupo podrán acordar estmtegias dc solución con pro- * ¿Cuáles SOJl lu.~ jiletores que contribllJ'ell al éxito (} ji-acaso de fu
yección hacia el futuro del sector, empresa o situación analizada. empresa o del seclor?
• ¿Cuál (1 cuáles s(}n las e,f,rolegias acltlales de la e/l/presa o del
2.12.2 ¡,Cómo preparar un caso?
sector!
Tal como se anotó, existen muchas manerdS de preparar un caso. Sin embargo,
se considera importante y necesario proponer y desalTollar un procedimiento ... ¿Cuál es el prohlelllu r(!(I/ que l'nji-enlanlos gerenles de fu empresa{/
sistemático para su preparación. La experiencia docente indieu que si no se da q/le se refiere el ca~o!
esta dirección básica, el alumno no tiene una guía y se refugia en una Mini.zaciÓn Después de dcspcjarcst35 incógnitas. se puede organi7. M y comenzar el
y preparación mediocre de los casos. analisis del caso, de forma que le permita al alumno una clara y productiva
participación en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:
2.12.3 Conocimiento del caso ETAPA I ~ CONOCIMIENTO DEL CASO I
En primer lugar, el alumno debe tener muy claro que el análisis de un caso re- ETAPA It ANÁLISIS DEL CASO I
quiere tiempo, esfuerzo y una preparación consciente y cuidadosa. Si no se
prepara el caso es imposible participaren su análisis, constituyéndose en una ETAPAIIl ~ FORMULACiÓN DE ALTERNATIVAS
pérdida de tiempo pam el estudiante y el profesor. El profesor debe comprobar, ETAPA IV PRESENTACI N ESCRITA
antes de iniciar el estudio del caso, que éste ha sido preparado adecuadamente. ETAPA V t--i ANALlSIS EN CLASE
La preparación no significa mirar el caso superficialmente. No. Ésta exige
comprender el caso en su totalidad. identificar los fac tores clave, analizar las ETAPA VI ~ RETROALIMENTACIÓN
" (;ERF,NCI A ESTRATÉGJCA
2.12.4 Análisis del caso
a. Lea el CHsoen su totalidad submyando o haciendo notas marginales sobre
los hechos más importantes. El objetivo es que usted tenga un conoci-
miento generol de la industria, empresa o situación que presenta el caso.
Analice también las preguntas guías que apareCL'fl al final de cada uno de
ellos.
b. Examine cuidadosamente todos tos anexos. Éstos i1ustnm organigramas,
estados financieros, procesos productivos. comportamientos del merca-
do, situación de los productos. características de los \l..-cursos humanos.
Algunos de clloscomicncn infonnación sobre el enlomo y la compek.'11cia.
Los anexos existen pam un propósito; por tanto, no deben desconocerse,
c. Prepare tos análisis financieros, organizaciona1es, de mercados. de pro-
ducción y de recursos humanos que considere necesarios. Para dio, utili-
ce los índices financieros, análisis de portafolio, cuadros de clasificación
de los recursos humanos. etc. Haga las comparaciones que considere
oportunas.
d. Realice la investigación adicional que requiera el caso. Especialmente, ob-
tenga la infonnación política, económica, social y tecnológica que falte o
que esté desactualizada. Incluya también infolmación sobre lacompe-
tencia.
e. Relea el caso y examine en ¡cllma intet,'Ta1 y detallada la misión, los valores
corporativos. los objetivos, las estrategias y políticas del sector o de la
empresa. En especial, identifique los síntomas del problema, los proble-
mas resueltos y las limitaciones gerenciales.
f. Utilice el análisis DOFAexplicado en la parte inicial de este texto, con el
fin de integrar y hacer explícitos los lactores estratégicos que enfrenta la
industria oempresa en particular. Para ello, hay que evidenciar las fortale-
zas y debilidades de la empresa o sector industrial. Así mismo. identifique
las oportunidades y amenazas estratégicas del entorno de las mismas.
2.12.5 Formulación de alternativas
Una vez concluido el análisis dcl caso, usted está listo para fonnulary proponer
las estrategias y los planes de acción al sector o a la empresa. Entonces:
PLANEACIÓN ESTItATÉOICA
"
a. Identifique las areas y problemas clave que presenta el caso.
b. Analice las causas de cada uno de ellos. Utilice herramientas como el
análisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia, las opciones y
desviacioncs estratégicas, los índict.'S financieros. los índices de gestión,
ctc.
c. Desarrolle una serie lógic.1 de alternativas de solución acorde con los pro-
blemas o áreas criticas identificados en el caso.
d. Evalúe cada unadeesms alternativas a la luzdcl entorno (intt."ll1O o externo)
de la compañía, de su misión y sus valores. de sus objetivos y estrategias.
así como de su competencia. Paro cada alternativa identifique los posibles
obstáculos que usted crea que pueden dificultar su puesta en marcha.
Igualmente, usted debe seña lar las consecuencias financieraS dc cada al-
ternativa.
e. Haga recomendaciones con base en la infOlmación que ofrece el caso, en
la investigación adelantada por usted ydcl análisis realizado. Nunca diga
"me falta o no tengo infonnación suficientc". Muchos gerentes tienen que
tomardecisioncs con menos infOlmación de la que usted dispone.
Ademas, para la época actual, era de la infonnación, ésta resulta una pési-
maexcusa.
Adicionalmente, liste sus recomendacioncsen un orden que identifique sus
prioridades. Seilale las que son a corto plazo y las que deben realizarse a
mediano o largo plazo.
Demuestre cómo cada una de sus recomendaciones rcsolverJ cada uno de
los problemas mayores al sector industrial o de la empresa.
Explique cómo se puede poner en marcha cada estrategia y cómo enfrentar
las posibles resistencias a la ejecución de las mismas.
2.12.6 Presentación escrita
El análisis del caso debe presentarse por escrito antes de su discusión en clase.
Para ello. elabore un índice que guíe la escritura del caso. Éste debe basarse en
el trabajo realizado anteriormente.
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82 GERENCIA ESTRATÉGICA
No repita el material del caso. En su presentación incluya el análisis y
la información que soporten las estrategias y alternativas que usted pro-
pone.
o Su reflexión sobre el caso es lo más importante como objetivo de aprendi-
zaJe.
El documento escrito debe ser muy analítico y conciso. Apoye su presenta-
ción con anexos y su respectivo análisis. que reafirmen el estud io presentado.
Este documento debe basarse cilla identificación de las árcas problema y las
alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe expresar con lógica y
claridad Jos casos de acción escogidos.
Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como la
gramática y la presentación del mismo. En esto hay que tenerun cuidado muy
especial. En la vida gerencial , la metodología y el estilo en la presentación (1 ....
¡nfomles desempeñan un impoltantc papel.
El profesor debe ser cuidadoso y riguroso en ex igirla. Sus alumnos le agra-
decerán en el futuro más su rigidez que su benevolencia.
2.12.7 Discusión en clase
Al conc1uireste proceso, usted está listo pam participaren clasc. Presente sus
ideas y escuche las de los demás. Acepte y analice las críticas a sus propuestas.
Participe en la búsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las
conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrándose al análisis del
caso. Reflexione y haga un balance de lo aprendido en la sesión. Éste es el
aprendizaje verdadero.
2.12.8 Retroalimentación
El análisis en clase debe retroalimentarcl escrito presentado por usted. Lea
ahora el trabajo realizado y agréguele cuanto haya aprendido en el estudio
grupal. Así, consolidará su aprendizaje.
Nota final. Los métodos activos que buscan generar aprendizajes experi-
mentales dependen del compromiso filosófico de los aclores.
El profesortiene que desempeñar su papel de líder, orientador e inspirador.
Debe crear un clima de aprendizaje que pernlita la participación y la libre ex-
PLANEACIÓN ESTRAT~GICA
presión de ideas y conceptos. Debe integrar y coordinar, exigir disciplina y
responsabilidad.
El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al análisis de los casos. Debe
investigar con seriedad las situaciones gerenciales que presenta. Debe prepa-
rar cuidadosamente la presentación del caso. Participar activa y libremente en
el análisis del mismo como parte fundamental de la metodología. Cada alumno
tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus compañeros, a ser
parte de las conclusiones finales.
El respeto por las ideas de cada quien facilita la reflex ión y el aprendizaje.
Así me lo enseña mi dilatada experiencia docente y empresarial.
El caso que se presenta a continuación será el soporte para el análisis yes-
tudio dc cada una de las etapas del proceso estratégico.
2.13 Un caso para el análisis. EL BANCO AMERICANO
Introducción
El presente caso ilustra el proceso de modernización del BancoAmericano, el
cual ha tenido un rápido y exi.toso crecimiento en Colombia y parte de Suramérica.
Como parte de dicho proceso, ha definido su direccionamiento estratégico. mo-
dificado su sistema gerencial, mejorado sus procesos y soporte tecnológico.
Hoy el BancoAmericanoestá en un momento muy importante de su historia
institucional. Se proyecta como una empresa innovadora, moderna, rentable y
competitiva, con responsabilidades muy claras ante sus clientes, colaborado-
res, accionistas y su país.
Dentro de este contexto tiene frente a sí mismo el desafio de consolidar-
se y mejorar permanentemente sus resultados ante sus clientes, para man-
tenerse como uno de los seis primeros bancos del Sistema Financiero Na-
cional.
1. Perspectivas económicas
La coyuntura macroeconómica colombia na durante el año 2007
DUrante el afio 2007, la economía presentó un crecimiento del PIB por encima
del 7%, generado gracias a una bonanza del sectorextemo, principalmente por
los altos precios del petróleo, carbón, ferroníquel. oro y del café, el incremento
en las exportaciones no tradicionales a otros paises de la región y el aumento
 GERI;NCIA ESTRATEGlCA I'LANEACIÓN ~:.sTRATÉGICA

de la inversión extranjera directa 1• No obstante, la economía rresentó una
desaceleración gradual. El crecimiento que se alcanzó en el primertrimt.'Strc de
8,4% anual, disminuyó en el segundo trimestre a 7.1 % y en 6.7% en el tercero.
La demanda presentó un crecimiento de 14,2% anual (inferior a trimestres
anteriores donde llegó a incluso 24%). Como se puede ver en la gráfica si~
guienlc, el PIB del año 2007 fue mayor al PIB del allo 2006 en 0,2, se observa
que Ja demanda intema de formación blUta de capital y hognres fue mnyorcn el
año 2006, mientras el aporte del Gobierno fue mayor en el 2007 . Las importa-
ciones y ex.portaciones totales fueron mayores en el año 2006.
Crecimiento del PIS por demanda proyectado
(2007 vs. observado 2006)
.2007
. 2006
Formación
El sector de la construcción repercut ió en una disminución de la ofcrta,
debido u que creció sólo 2,6% anual. De igual manem los Sl."Ctores de industria
y comercio tuvieron un crecimiento rer.agado. La industria, que en años antc-
riores había crecido en promedio 14,4'%. creció 8%, en el último trimestre de
2007. Así mismo, el comercio al por menor. que dUrllntc cl2006 había crecido
a tasas superiores al 15%.cn el último trimestre de 2007 creció tan solo 5.8°/.,.
Las exportaciones no tradicion¡¡1es, hacia países vecinos y Estados Unidos,
pusaron de US$J 3.258 mi llones en 2003 a US$30.815 millones en 2007.
El renglón de transferencias de la balurll..a de pagos. que incluye las remesas
de colombianos en e l exterior, pasó de US$3 .334 millones en el año 2003 a
l1S$5.825 millones en el ano 2007. Pcro má... importante aún. los ingresos netos
por concepto de inversión extmnjem pasaron de US$855 millones en 2003 a
US$7 .135 millones en 2007. Esla illversión extranjera se ha dado por concepto
de privatizaciones de empresas estulales, en los seclores de hidrocarburos y
minería, así como en la compra de empresas existentes y llegada de nuevas
empresas en los sectores manufacturero, comercial. ¡intlnciero y de servicios".
A continuación se prcsc~tan algunas cifhls históricas de interés:

Importaciones tolallls
Exportaciones totales

o 5 10 15 20 25 30

Entre los años 2004 y 2007, Colombia tuvo un creci miento. gmcias al dinamis mo del
sector externo. "A partir de 2004, los precios internacionales de todos los prodllctos
tradicionales de exponación han expcrirncnllldo un importante repunte. Entre 2003 y
2007 más que se duplicaron los in gresos por concepto de expoTUlciones dc pctrók'O
(de US$3.383 milJonesa US$7.317 miUones), carbón (de USSI.438 mi1JOnCSll US$3.493
millones) ycafé(de US$806millonesa US$I.695 millones). En el caso del ferronlqucl se
cuadruplicaron (de US$394 millones a USSI.680 millones)". La nota. Proyecciones
Macmeconómicas 2008 - 2012. Marzo de 2008. 1 La l/Ola. Proyecciones Macroccumjmicas 2008 - 20]2. Mar.ro de 2008.
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Indicadores macroeconómicos

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Ingresos netos capital externo Reservas internacIonales

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GERENCIA ESTRATÉG ICA J' LANEAClÓN ESTRATEGIC'¡\

Indicadores deuda externa PIS per cáplta

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Crecimiento económico Tasa de desempleo

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 GERENCIA ESTItA.TEGlCA
2. Hisloria del Banco Americano
El Bnnco Americano nace en Colombia ei I de mayo de 1992. con un eopital
de 45.000 millones de pesos ($45.000.IX)(HXIO) aportado por sus socios fUIl*
dadores. La creación del Banco se da como respuesta al crecimiento que tuvo
el país desde 1990 a raiz de la aperturd económica. El principal objetivo del
BancoAmcricano fue y continúa siendo, prestar servicios bancarios a las pe-
quei\as y medianas empresas que incursionan en el mercado internacional.
En 1992 el BancoAmericano tenia una oficina principal ubicada en la ciu*
dad de Bogotá. Para 1994 ya tenía una cobertura nac iona l y contaba con 7
oficinas regionales: Región Caribc,Antioquia y Viejo Caldas, Pacifico. Región
Andina. Llanos Orientalcs, Orinoquía y Región suroccidcntal. Entre 1995 y
2007, abre 78 sucursales en todo el pais.
Red Nacional de Oficinas Banco Americano afto 2007
Los primeros productos del Banco Americano fueron la cuenta de ahorro
personal, cuenta corriente y el crédito empresaria l. En 19951aoza la línea de
créditos personales de la cual hacían palie el crédito para vivienda. crédito
para compra de vehículo y crédito de libre inversión; también lanza el seguro
de vida.
I'LAN EAC IÓN ESTItATÉGICA
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En 1996 se crea la red decajerosek'ClrÓnicosa Ilivel nacional y se lanzan la
tarjeta débito y crédito.
Ene! año 2000 con el boom de las pymes, el Banco decide incursionaren el
mercado del microcrédito y el crCdito solidario, dirigiendo lluevos productos
crediticios a microcmpresarios para la inver,;¡ión en capital de trabajo y compra
de activos fijos.
Entre el ailo 2000 y 2007, el Banco Americano incursiona en el mercado
intemacional, abriendo oticinas en Vcnc-,lUcla, Pern. Ecuadory Panamá y con*
tinúa dirigiendo sus esfuerzos cn atender el segmento de micro. pequeños y
medianos empresarios,
En el mediano y largo plazo, el Banco Americano tiene como meta seguir
creciendo a nivel intcmucion¡¡l, y p:tra el año 20 I S espera tener presencia en
los demás países suramericanos (Bolivia, Chi le, Paraguay, Uruguay,Argentina
y Brasil) y pam el año 2020 haber incursionado en algunos palSt.'S de Centro-
américa.
Red Internacional de Oficinas Banco Americano, afio 2007
Actualmente el Banco Americano tiene como su principal objetivo satisfa·
cer los requerimientos de sus clientes, brindándoles productos y servicios de
~ •.•.••...••..••••••.•••..•••••..•••.••.•....
" GI:RIONCI.... ESl R....TC(iI('A 1'l.ANI. A("IÓN [ Sl"kATfGICA
"
excelente calidad. Para JO<Jmrlo. ha definido su din:ccionamicnlo CStffilCgico y 4. Productos)' sen'icios
uno!: objetivos globales, hacia los cuales dirigir.i lodos sus CSfUCI7.oS. Actualnll.'I1lecl BancoAmcncano ofnx:c a sus cl ientes lns siguientcs productos
y servicios:
Pura logrurquc la plancación estratégica llegue a cjocularsc s,1tisfoctol'iaml.'11c.
se rt-quierc ulllllodclo dc medición de gestión que pcnnila idcntificar las lillJa<; y
Productos y servicios Descripción
corregirlas anticipadamente. La plancaciÓll estratégica. unida a la medición de la
ejecución, conviene una cmpt'C'i3 que reacciona en una que at..1Ú<t rulticipadamcntc.
Cuenta corriente Depósito a la visla mediante el cual el
3. Estructura organizaciollal Banco se obliga a cancelar las órde-
La estructura organ izacio,wl del Banco Americano ha sidodiscñmla en tres nes de pago emitidas por el cliente a
niveles a saber: cSlmtégico, táctico y operativo. través de cheques hasta por la cami-
dad que é l mismo tenga deposiladll
El nivel estratégico lo componen la Asnmblcn de Socios, JUllIa Directiva y en su eucnta.
un Presidente Ejecutivo. El nivel táct ico lo componen la Vicepresidencia de
Riesgo. la Vicepresidencia de Recursos Humanos. I:! Vicepresidencia de Mer- Cuenta Ahorro Instrumento de ahorro mediante e l
cadeo.1a Vicepresidencia C-Orporativa de Crédito. In Viccrresic1encia Corpo- cual el cliente percibe intereses sobre
rntivade Finanza<;. la Vicepresidencia Corporativa de Negocios, la Vicepresi- saldos diarios disponibles, abonados
dencia CorporativaAdministrativa de Operaciones y de Tccnología. El nivel mensualmente, manejados a travésdc
operativo está compuesto por las siguientes gerencias: de Crcdito, de Cobmn- una librctadeahorros y eon disponi.
zas. de Tcsorcria, de Inversiones. COlllercitll. Coq)or'dliva. dc Planc¡tción. bilidad inmediata.
Administrativa. de Operaciones. de Desarrol lo de Sistemas, de Soporte, Ge- Fideicomiso Contr.Jto mediante el cual una pct'S()-
rentes Regionales, de Sucursal y de Oficina.
na encarga al Banco la lIdministraciún
A continuación se presenta la estructura organilltcional del Banco: de dinero o bienes para un fin deter-
r . . :..."',... dos.....
minarlo.
1 ... 1)<0,,0 ,_

r=-
",..-..1,.-
Cucnhj Premier Dcpósitoa la vista de uso limiladoque
gana intereses sobre saldos diarios
disponibk-s, abonados mensualmen-
"1'''''' J- . . - te y movilizados a tmm de chequcs.
-- 1
-, Depósitos ti Plazo Fijo Instrumento financiero a través del
cual el clicnte dcposita su dincroen el
Banco y sc compromcte a no movili-
zarlo hasta el fin del plazo escogido,
devengando intereses de acucrdocon
las tasas vigentes del mcrcado.
Ahorro Pro-Vivienda Es un sistema de ahorro programa-
do, mediante el cual se financian los
,•••••••••••••••••.•••.•..•••.••••.••••••••.•
_._---- - - - -

GERI;Nn" I' STRATI~GI ('A

I'I.ANEAClÓN ESrItATlGIl?,

lon(10S para la UOqUlSICI<JIl, rcmo-

previamentcccdida al Banco por el
delación o ampliación de viviendas sin
cliente.
pago de cuota inicial sin intereses. y
son cuotas anuales. ¡-¡anzas I Avales Documento pormcdiodcl cual el Ban-
co se compromete ti pagar al bencfi-
C uenta de Ahor ro CO II Con sólo haber mantenido durante 6
cillrio una detcnninada cantidad. cn
seguro de vida meses COTlSL"Culivos el sa ldo prome-
caso dc que el solicitante no cumpla
dio lllcnSU1.l de su cuenta de l.lhorros
con las condiciones estipuladas en el
flOr encima de $1 00.000, autom:lti·
contrnto, un fi¡Klor scoblign fJ\.'fItca un
camcnle tendrá un seguro de vida sin
acreedor de otra, fI cumplir la obliga-
costo alguno.
ción del dcudor. si este no la sntisfiu;c.
Prcsta· Ahorro Instmmcnto linancicro a troves del
Línea de C rédito Es un acuerdo, documentado o no.
cu1l 1e l cliente poseedor de una cuen-
donde el Banco ofrece extcndcrle
la de ahorro cuyo saldo sea superior
financiamiento al el ienle.
a $ 1.000.000 podrá solicitaren ellol·
qu icr oficina prcslamos a partir de Paga re Promesa unilateral de pago, por me-
$800.000 ó hasta el 80% de l monto dio de la cual el solicitante se obliga a
disponible en su cucnlll, quedando el pagar al Banco una suma de dinero
mismo inmovil izado una \'czotorg."l- . en una ti::cha detenninada.
do el prés tmno.
Préstamos al Consumidor Son prés1amos a cono plazo que se
Cartas de Crédito Es la promesa dada por un banco otorgan a las personas naturales,
(banco emisor), actuando por insUlIc- dientes del Banco, par.! fimmciar nc-
cioncs dc su clien1e (ordenante). de cesidades cspecí ficas,
pagar hasta detenninada suma a una
Ta rjeta débito Es una tatjeta de débito de uso clec-
persOTlD o Cnlpreso (beneficiario) ¡¡
trón ieo y telefónico, que pcmlite ad-
través de alguno de sus corresponsa-
quirir bienes y servicios en comercios
les (banco notificador), siempre)'
afi liados (nacional e internacional).
cuando sean cumplidos cienos requi-
con cargo directo a la cuenta comente
sitos: l..'5tos. por reglas genemlcs. son
la entrega de documentos dentro de
° de ahorros del diente; pennite rea-
IiUlr retiros, consultas, transR:rencias.
una fecha estipulada.
pagos en cajeros electrónicos.
Descuentos Opcmción en la cual el Banco entre-
Pagos de Sen'icios Servic io que permite a todos los
ga al cl iente (descontante)el monto
usuarios el pago de las factu ras dc
original de la suma de los giros O le-
los servicios públicos y pago de im-
tras de cambio menos una deducción
puestos.
:
. •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
,
'" GEREN{'LA ESTRATliCoI CA
t'rocesoA utomátlco """"Sistema que OTrcccCflianco ¡¡fCJJcn-
d e Nómin a te o empicado, p..1.fa el cuadre de la
nómina a tmvés del control de n6mi·
na pcrsonnl.
Rcccploria de Fondos Servicio que ofrece el Banco n través
Naciunalcs de toda su red de agencias, que per-
mite pilgz¡r los impuestos y registros.
Tarjetas de crédito que le permiten al
Tarjetas de Crédito
clicntt! adquirir bienes y servicios en
los comercios afiliados. a través de
una linea de crédito cs¡x,'cialnll..111Cdi-
señada para sati sfacer las necesida-
des de consumo.
C n'tliP)'mc Financiamiento especial ¡:mdo, dirigi-
do a las ml,:dianlls. pequeñas y micro
empresas.
C redirrápido Sistema que le permi!!.; cancelar. en
Jos establecimientos afi liados. gastos
médicos. odontológicos, mecánicos,
cntrcolros. con fimmciamicnto hasta
12 meses.
l'tANI:AC1ÓN I: ~T K ,\T1~Gl C,\
'"'
sce, sin af(."Ct..,u· cllímite de crüdito de
las tarictas.
Super Rápido Es un preslamo inmediato, que se
otorga a travüs de las tarjetas de cré-
dito. en cualquiera de las agencias del
Banco. sin afeclarc1limitc de crédito
de dichas tarjetas a un pluzo de 3. 6
6 9 meses.
Super Efl'Cti\'o Disposición de efectivo transfiriéndolo
con una lI:unada lelcfOnica., de las lar-
jelas dc crédito a las cuentas del Ban-
co y sus ufi Iid1das. contando con erec-
tivo inmediato a través de un crédito
en las wrjctas.
5. El SislclIIll Finllncicro C olombiullu
En el contexto del sistema financiero el Banco AmcriCflno se ubica entre los
seis primeros b;:¡ncos del país:
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Super Ahorro Sistcma que pennitc ahorrarautomá-
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ticamcnlc cn el Banco. 1:1 cantidad

¡ ~A.NC OI.OMBlA )3 1116.131 24 .~ 4 805010 22 G5&.OO1
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mensual seleccionada. la cual scrá en

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su (s) cucnta(s) de ahorro (s) y car-
gado a su estado de cuenta mensual, -"""~
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Super Dinero
sin atectar su límite de crédito.
Producto q ue le da crédito a la
JU-NCO DE CR1!:DiTO

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chequera dependiendo del límite de '" ,
fll .ao. NK 5381.e?1 499 0 11 1 0'0 aso -~
crCdilO en la tarjeta que posca el dien- "
te, con financiamiento hasta de 6 me-
ses: brinda la posibilidad dc contar
NOl:l: Los dalos del Banco Americano rueron incorporados al cuadru origi nnl , para efec-
con efectivo en el momento que dc- lOS dd análisis del caso.
:~ •.................•.......••..•...••.•......
102 GE.RENClA ESTRAT~.G IC" 10)

6. El J'bm Estratégico del BancoAmericano
~DOF"
nonnas jurídicas. asi como el cumpl imiento de las nom1as de comport.1-
miento en las relaciones entre los asociados y dc éstos con los clientes
Oportunlcla6e< estral~
cxtcmos y con 111 sociedad.
Amenauos est"t"'GIi

._-
Servicio. El servicio es una n!Spons.1bilidad de todas las áreas y de todos

-
• Mea«> de lJ5 pyme;
'~ercJI de Ii ~
• I'rlYllIllIÓOI'Ie ~-,
los nsociudos del Bonco Americano. Por tanto. compromete a todos por
• 8dnGa ~

• [ncremeotiI, pre;en(~ ;¡ 0NeI

~,
....
. /'ugiI di! WIenI~ Y I!bdldol llel

. RedUCtI6n sptMI
igual. Este servicio debe darse en la relación humana, la gestión adminis-
tmtivn y los procesos organizaciollalcs. mcdianteel ofTccimi(.."T1loa su diente
intemo y extemo de una excelente calidad en el SL'wicio. construyendo así

·_
FooUlelfli 6ilertnd~1es bhicu ESTRATEGIAS Fa ESTRA rEGIAS fA
la vcnwja competitiva de la OrganÍl'llción.
• Rearoodn: o:n\ll ele los ~ del
~\'IOOQUO!:~

• S<iide.I f~~
• Oe5iIrroKo del fP.l4.1
• DesiI"otIo tloenleo; OOIpor~ rYOS
......
Desir!* , tI'I:lMoIlrI del
I
Rentabilidad. Sólo unu orgnni ...ación rcnlableasegura la generación de
valor para sus cl ientes, colaboradores, accionistas y la sociedad. El valor
I se genera día a día, en el logro de objetivos y resultados. Asegumr la

"""""-
• Integr;JO('wl del grupo en tIaool •
• l tcnoklgi¡l
..- ~dflflN
• 1*"'-0 lUlIanO
· ..-. rentabilidad (lell3anco Americano es responsabilidad de todos los miem-

.-
• LO ii'los meCIdo fPfiNI
• lJo:IrrU9D ~ de amItO
• ~OeIporW¡joode~05
OebllicIadM criti<:H
• ElevaQoo¡ CO!>IOS OPe!<JINOS
• !laja IeltabilWd
I ' ~""~
bros de la institución.
Calidad. La calidad es un principio y una obsesión organizaeional. Ca li-
-- dad en el talento humano. en los procesos. cnla rclacion~ intcl"pCrsonales
ESTRATEGIAS DO y con el clicnte. son un imperativo institucional.
fSlllUEG IAS DA
• ~ennda.dff~ Calidad humana. El BanooAmericano es una comunidad integrada por
• DesónoIIo!le LI ~ ~ óng
• DI5efto ~ mpIernenYnón di!
· colaboradores que sc distingucn porsu responsabilidad y sencil lez. gcne-

...
• Comunicooón R."l'iII
• fllta de pWoI'ocaOOO !arIjO pt.ro
• OeflÓeOle tr.JbaJO tn l!QUi¡lo ~
j.
......
e';lIlI(egIol de~ inltI~

(.;Jmboo cultur. 1If9iIIIl~

V
··
lroemtottI ~trinJnal
~estr~
Clpti!IlDIn de KlJvOS
radores de confian7..a mutua. res¡x;luosOS por la dign idad del individuo.
sus derechos y creencias, con espíritu de superación permanente y altos
_-.l niveles de competitividad. Este principio debe inspirar la re lación de la
DireccIOnamiento estratégico insti tución frent e a sus colaboradores, clientes y en las relaciones
El direccionamiento estratégico se compone de los principios corporativos y interpcrsona les. Tambicn implica el cumplimiento de las responsabilida-
valores o principios organiwcionalcs. des y deberes frente a la organización.
Principios corporativos: las instituciones deben fonnu lar y practicar un con~
Aprendizaje en equipo. En el Banco Americano nos sentimos compro-
junto de principios corporativos, los cuaks constituyen el marco de referencia
metidos con el afianzamiento del aprendizaje en cquipocomocomponcn-
desu culturaorganizacional y, por tanto, de su nctuardiario. te para fomentare! desarrollo y proyección de su capital intelectual, su
Los principios organil..acionales. o sea los valores. son lo que aseguran la sentido de pertenencia y compromiso y su orienlnción hacia el logro de
pcnnanencia de la organiz.ación en el futuro. los objetivos y metas organizaeionales, los cuales deberán ser p.'u1cde los
individuales de cada uno de los asociados.
Va lores:
Códigos de comportamiento. Entendidos como la transparencia cn el Lealtad. Los funcionarios del Banco Americano deben ser fie les a su
actuar de todos los micmbros de la organización, el respeto por la ley y las compañía, a sus principios y nonnas. lIsi como a sus jefes, comp.1t1eros y
~ ..........................•.......•..•...•..
I'LAr-:IoA('IÓ"l ESTR ATÉC; ICA Jtl~
'" G EREl\'ClA ESTnATJ':.GIl'A

--_.- _.
colabor.ldorcs. Se caracterizan por un a llo grado de compañerismo y
r(.'Src1o ante el cumplimiento de su gestión, aplicando en su dcsarrolJ¡,los
principios y las nomlas de la organización,
§j _'o
,
-
,- --
Misión :
Nucslr;1 Larca para distinguimos de la competencia y dilerenc;nnJus en clmcr-
cado. será asegurar la Icaltnd y pcnnallcncia de nuestros cl ientcs.
§ ~- ,--...... '-"

B
Porel lo, nuestra misión es:

M¡sión
Banco
America no
Generar conflilllza y lealtad para nuestros dientes internos,
eKtemos y accionistas, mediante valor agregado superior al de
nuestros competidores en servidos financieros integrales e
Inno~aoores, apoyados en tec:noIogi.1, eficlcncia y en la calidad
del lalento hu mano.
EJ
Ejes cstrat é~icos
1 t

La integmción de los ejes estratcgicos señala las rutas a tnlVCSde las cu;¡les el
~Jallco ascgur.1 el logro de su misión y su visióll. Cada cjcl,.,'Slú integrado rol' un
Visión : conjunto de iniciati vas y proyectos que ganmt j:¡Jm su comribución ;11gnln obj e~
En el a ño 2010, seremos:
livo corpomlivo. Las iniciativas y jlro)'celos l!Sl11l1cgicos deben plaslllursc en
La mejor ln5titudÓn financiera (multibanca) líde.- en banca planes de negocios dc corto, mediano y largo pla7o. Los indicadores dc ges-
retitllcon la m<lrt:<I más rlXonodda.
tión deben medir y monilOl"carc1 dcscmj)Cño dc la organización a nivell,'Slmté-
El prime! banco lider en la banca detal y de apoyo al sector de gieo. táctico yoperativo.
las pymes del país, con presencia nacional e Inlel'1"0OOnal,
Visión compromctido COfl I¡, satisfaCCióo de las necesidades de .
Banco nuestros clientes a traves de la ¡nnovadÓo de productos Y
AmeriCllno servido5 a la medida de sus reQlII'!fimientos, COfI base en una
te<noIogia de a. . anzada, orientada a la optimilaci6rJ de 105
procesos y las relaciones.

lo lograremos con un ~lento humano cahflCado, eficiente,

motI .... ado y comprometido, con una cultura proactiva, dmámicCl
e innovadora, con una estnJctura flexible V de respuesta rápida
al mercado donde todo!; los partiCipantes (dientes internos,
externos y aCCiolUsl as) oblengan un ....atOf agregado de sus
reladooes con la instJludón.

Cadena de \'aJol":
La cadena de valor desplicglllos procesos misionales y su inlerdcción a través
de inductores horizontales de vlllor, los procesos estratégicos y su direccio-
namiento global, al igual que los procesos de apoyo como inductores \'crticllks
pam el desempcño de los procesos misionales.
La cadena de valor, definida porcl BaneoAmericano. es la siguiente:
Conceptualización de los ejes estratégicos
Relllubi/idud
L.1 rentabilidad del Banco es condición indispensable para su sobrevivcllcia,
creci miento, permanencia en clmercudo, así como la gcneración de valor al
., .....•................•...••......•..•.....
GERENCI A EST I{AT~GI CA PI.ANEA('IÓ N 1!~Tll,\Ti::(¡ICA 1417

accionista (EVA ). La rentabilidad se logra mejorando lu productividad intcmn Tener un l.'llento humano con las competcncias que requiere el negocio es
y aumentando los ingresos. Las estrategias deben estar oricntlldas hac ia el lo- indi ~[X.'Tlsable
par.¡ que el modclodc excelencia opemcioo¡11sea rcalmel1tcefcc-
gro de estos dos inductores de valor. tivo.

Capital ;nleleCllllll Tt.·cIUJ/oJ.:lu

Una organización no da de lo que no ¡icne. La gente. por tanto, se conviene en La tecnología es un proceso corporativodcl negocio. ApTll\'ccharsus poten-
un elemento difcn.:nciadoren el mercado y por tanto contribuye a la generación cialidodes. incorporar sus innovaciollc:. "S.. c:..'lmbillT a su \'cloeid:rd. acomodarse a
de valor di stint ivo no copiablc. Proyectar y dcwlTollar el capit'll intclcctuul los entornos de neguc io quc ella crea. es condición de éxito en un n¡undo de
debe ser una preocupación pcnnancntc del Banco Americano. si quiere gana r desanullos t...>enológicos aún impredecibles.
el compromiso y pcncncncia de sus colaboradores.
Or;ellludúll a las rC.Hllltldo.\·
La con fianUl. la comunicadón y el aprcndi7A1jc en CqUiJXI CllIrc las ,ircas es
Volcarel comportamiento de la org:lni7..ación a ulla cu ltura centrad.'l en hechos
fundamental para que se dé la excelencia operacional. De ohí la importancia dc
y datos, y por lo lanlo haci.'l resultados misados e n indicadores de gestión que
cslabk'Ccr protocolos, en los cuales se cSlabiC"J'..ca la manero eomo la inúlfTIl.'leión
soporten cllogro dc la cSlrJtcgia del BUl1coAmcl;c.'lno, di'samlll:mdo un sen-
debe ser compartida y comunicad, o¡xmunamentc entre la organi7..ación.
tido de urgencia c:. "11 el personal.
Ge!l·tiú" de c!iellle.'i .v mercado Map:1 estratégico el Ull UCO Americanu
Una gc:..'Stión integra l de los clic:.."lltes, en los mercados objetivos del Banco, tiene
Los ejcs estratégicos facil itan la llcfin ición dd m.'l pa cstrJlégjco dd Banco, el
que ser la ventaja diferencia l. El servicio al cl iente como un compromiso de
cual rcllejn los objetivos estratégicos en una rcl.'lc1Ón causa l cf...-CIO, dando cn
toda la organ ización dcbe ser su ventaja competiti va. Construir esa ventaja
mm grntiea. una visión integral dc la estmlégico del Banco.
competitiva, duradera en el tiempo y rentable, debe ser el gran desafi o
organizacional. Es crcaruna cultura sólida. imitable pero dilici lmcnte copiablc. Diagrama ca usa I efccto enl re indicadorcs
Esta es la di ferencia que genera valor a Jos cl ientes.
La gc:..'Stión de clientes debe entenderse como un proceso integral que se
inicia en el cl iente y el mercado y tcnnina tambien en el mercado y el cliente. Vale
decir que hacia este eje confluyen todas aquellasestmtegias que pcnnitan con-
solidarel cubrimiento adecuado del mercado. la colocación del portalolio de
servicios y la optimización de los canales que hacen posible su comercialización.

Exce/ettl"ia operadmllll
L.'l excelencia operacional dcbecstar enfocada al mejoramiento y eliciencia de
sus procesos como un componente fundam ental para alinear la compañía con
la cstr.uegia, con los asociados y con el cliente.
Alinear los procesos con el foco estratégico de merc.'ldo, implica repensar
la compañia internamente, rediseñar los procesos potencial izando los faclores
generadores de valor y el iminando los que lo destruyen.
' •......................•..•.•.•.......•...•..
'!

GI:R"-"NC1A I;STII.¡\'lÚ,WA I' LANEACIÓN F,STk lll'ÉGIO.

'"
Tablcr-o de control l . Vicepresidencia de Riesgo
SomoI ~_

Infom>od<wt iftI~ ,
n_ . .
.,...todu 1M " - del ...........
.,.,..,...,. Q' " ~""IU lall'fSllOn ~I
""Ios"-_ ........, .......... ~

¡Fel · \lilfit!ditd de Ingresos

_ _ . . . - .... , .... _,~_ ... ...:o~...:Ia ...

IOCI- Encuesta de ...-.. irIfonnIId6fI q ..........ita ~ la ~ , ' - f

~ de ... _ . . . . - . conthbuyttndo a la _ de
satrstiJ(Ción d~ ~~., 0 - 1 1 _ 0 lleltM cuIt~,~ <lo rin9<>

y COITlIltende! d+enle$
1>2- Cn!ar productos Y serviI:!os
P) - l~dientesCol",lk5
Pi' ReduciI' Ilfobiemas operativo!;
' ' ' =-
~:,"::;:"
IPE)- Cambio """ y~
1Pf4· Tasa de redarTlo!.
L.~. .~.~.~~. ]
.. m_
_
~ del onarOl ele la CorootlWd6n , .... ""' ... _ 1U......

_o,
l . ~ . ..l\wnatl ...clÓ<I , documeo\Ud6tI de! los proceooo del
lPES·TiempO respuesta

",m,""", __ p;o,. _..

2. _~ 1Id ...lloado ... '" _ _ ele la 11"611601 de",-"

._.
l. CC>nooIida. los de . . . - - el< r\ugo "" ...... . - .

-
~""ala_..a.;... .

n - Desilrroi~r h&blhdiKIe5 e!itJi'téq1tit5

F2- Proporc!on¡,r infcnnadón del plan
¡FE t- I ngre;os por empiea(io
IFE2 - SaI,sI;,W6n del
• . Qopadt., . lO<loo loo . . - "" la ___ ud6<o .... "'...:1_ ""1
F3- Alinear metas con n::enhVOS

2. Viccpn·sidcnI.:Ía d" Recursos Humanos

1 """"'" ~....--_ ......... ttumanolnt eg,-' Y _ _
esc •.t6g1to de todas .... _ _ del .... _ ....... _ _ ........
Formulación estratégica del Blinco Americano c:ornprIitlrid"" ...edia_ ..... _"IIi.O eIe........-~
Int_ q... -"'ita _ _ .. IH coonpetendllo ..... . . . . - ,
La fonnulac ión eSlr'dtégica es una tarca que corresponde a cada una de las ~n . oIi<1ad "" _ ~I ..... I Ktlj~ el IoIIffI de laS
..t ...tegb~~ .... dellla ......... - -
unidades del negocio al nivel táctico, corno las unidades de soportc y facililadoms
del desempeño del Baneoan!c los cl ientes y el mercado. Pard ellas, el maTCO
de referencia de su rcncx ión es el definido por los objetivos cstl'atégicos del _ _ _ ..... ~nld .... a_~ .... _erla_l,
B,UlCO. su misión. "isió n y valores y lo implementan a través de la opcraciona- """""00."_ con u,"" eficiente odI ..... '" _ al d iente,
..... __ .......... .-~IU_'" onoIJo<o_ ,~, .ol
lizaeion en el dia a dia de sus ejes estratégicos. _ ~_ al logro de loo Ybi6oo. MIIiI6n , oIIjetiYoo de ..

iftstItll(l6n, _ - . con....-~. I cambio,.

'" ou,"",1Kl6n , al ~ en ec¡lOlpo.
Los planes tácticos de cada una de las áreas hacia el año 2008 deben apun-
tar a estrategias, iniciativas y proyectos hacia el logro de la meta institucional.
La planeación táctica resultante de este proceso, se materia liza luego en los L~.~:0.~.~~J
planes de ncgocio que debe clabomr cada unidad del Banco. en los cuales se l. IHIM. _ , _ _ .... """ ........... oIstem.o '" ~It!s, e-,o.l..-dón ,
. . . . . - - pOr coonpe\encXs.
dcline el plan de acción pam hacer real idad las iniciativas y los proyectosestra- 2. Optl;;,;uoc:lón <le! p;t¡f'~ gene<iil oMI ~ , u.mpo. Iloo ~
,.._ eadeoc...-.
tégieos definidos en esta etapa. l. I~ '" ..... cult.... de _ con un conodonlenta !nI. . ,I " 105
prod\IctoI del BlIna>.
• . SktefN _Izado de _ huonanos Yexcelente .teftd6ro 111 Cliente.
El Plan Estratégico Táctico se elabora porcada viccprcsidcnciacorporati- 5. --.miento po-eoeflthoo _ lato ~ndos del llaneo '"'" ~ con el
.......;o del tlllento h _
va; dada su importancia se han incluido las Vicepresidencias Ejecutivas dc Re- .. 0esóI ...... 1o del dioenlOl Ift_.
cursos Humanos. Mercadeo y Jurídica.
.
' ••.•.••.....•.•..•..•..•..••..•....•..•...•..
,

'"
l' l AN(II ClON f.ST II.AT ÉGI C'A
'"
J. Viccl)residcncia de Mercadeo 5. Vicclm!tlidencia Corporativa de Finalizas
Rullur estudios toncreto5, dif'Kta o indi....ctantent.. q .... Gfttion.' .... -.. _ I ~ .
medilnte 1ft l<>cu,oI6ft en ....
""l'.""", ~ ,~_
_,CWo. de c.opit..............1e<,
pennltan I'1!COpILar la InformKl6n soOre el entDmo, los de",,"oIlando M'fYidoos , lII'06"'tO ~ tuto ....... IH como
mtfClKIos tlnaJlderos, dientes, que IOporten la formulación glob,~ c:cmtri~.oi .1"lI!Cl m~t o. ~_ i1¡"id"'¡ ~
de las polltas y estrategias comerciales MI Banco, así como ""nI."'lido<:! ~ _ .. ilmerlc.o .... p~'a , _ ,con-..' I~

e l dlHllo de estrategias Integrales que aseguren I.U r_id.d de .u. ttientes.

po$Iclonillmlento, Q)MOI~ dt! su m .. fU ante los dlef1tes
Vel merc.do , 110 Optimización en 1. comerdalUac\6n del
~Io de productos Y servicios del Banco.
N...... _ ~ lA unid"" _~ .... pr... _ Into<mo-ti601
,"",,,,,le,•• eIf.• • nte,
oport~ ... ~ ... _ e lo t "",~ "" d ~.Q """'"
, pem>IUt .;mut •• lo. po.lbllt> 1n>$>M:t... .-.. lis or v~nl ..dón ,...
"'" 0"'- e" l.. . a.rl.>Wu n.......,.;OfIÓmi<~ . , e.. 1.1
cornpeI"."..d .. ; , ... t>OI, .. bl,U .........1"'1... '" ,,,,,UObHid.-.l d ~ ....
n<>loo .... u," y <_ ... _ .,., "",,_. "" _icn.
No. yentOS oomo un centro de e>lt*ndlI qu.e monltor-e.1l, obtiene
I~'¡... a nueo.lJ'os <;Iien. n.
, Pf'OCeA Inform;adón del merado, que 1m""IN La ¡""""ación de
producto., el o:onocimlenu. 6eI diente, el posicionamiento do! la
OfOiIniuciOrl. ..........................,
..~~.~~~~~~...j
l. _ _ ¡toefm~"en'e <le loo cambios'" 1.1< .~."~Ie. m~~ .
r <le .... p¡...,.,. .... netoxio MI .. _ f¡ .... ncie"'.
-r ~j~'~~~"'¡
•............................... ,
l . actót"" "''''''''¡u _
l. Ulaltl«er r .... ti . l ~
'" .... . . - MI ~.do.
1iI. _ . d~ Inl o ... . - .... nu.,.I . ...
";""'n Inle"'''.
2. ln~ de meradeo, 4 . ",..,mi • • , l. "'n'abil_ ........ rkQo' u (edenta .......
J. e valuadón, ~rrollo de pnoductos. S. oUegUf.' ni...,..,. ....
liIIuloIe • .>d«ulHlo<.
4. IngenleriJo de Imagen . 6. ~"'om .. tln ..... proo:uos de .e<¡ol" "", <ont a bl",.
5. Conocimiento del merodo Y de La competend;l. 7. _ _ e' el ne9O(io r><l ......... "" ~.~"u 6. ~ .. _ f a t,. ,"""'eI."o.
6. fvatUiKlón de la alidad del Hf'\I\do -' diente.

(l . Vicepresidencia COrflOl'lttivlI de Negocios

4. Vicepresidencia de C rédito

GMenlr aníoUsis e InformadOn que permita ellos demis 'MaS

pOrtaIoIóo.,.,...........-._n
'""nflrar"..
....__
loo-par.... _ _ te.I~ .......

y saUsf_,,_"""""'-' con u.... QIldad _ _ MI

~n

del Banco la t l>mll de cIedsIonti c:onnablo!s en La coIoc.Klón - - ' " , INItH con .. s-a>.
de_recu..-.

NOS vemos mmo un '..ea ve ..........,.... de impacto en La ule«ión

d el riesgo oedlUdo, en la optlmludón de La ~rtet. l)al'fl
-...or.... 1Ie la ._nt.
_ _ como .. ,"' .. ele! ....... ~ tnca...,ad" ~
"""",,,"","ad6n de la...., de ofId .....
, <le las ...... lIe producti6n "'" _
........ , ."•.,tt_ ÓQtI..- _
, con la n.... ud.., .,.,
1Ie""'-' ..nlabU;d.IWI •
contribuir;o.l crt!dmiomt ... _tenido dentro de los n;"'ele$ df! ~ lI<Ie<al9O '"" ~ _ _ ~ al 1IeIaI.
dI! la lnduslÑ del HCtor flMr>dero '1 compron>etld .. 0Dn la
I1Itisflotti6n Int"llr.1 de lal ~ '1 ex¡:M!Clatins de
nuestros nichos de mercad ....

................................. l . CrodrroIetIto de ... .:.,ura .... cridito . . . . - t, o.gfkola .. h¡~

Ejes estratégicos ¡
............................... ; 2. ~O de (\op6ait.. tr.didDnaIes del Ba_
l. fo<tIlec:InIIotmto de nIdtoI ~J.
1. Proveer .... tvidos de calid,d, la. '....as
del Banco .
5. ~lizarOMtOl'" _ 1,__
... MapUf" po<tJolollo ele ~aI p t r f l l l l e d l t o _ - .
tl_lle .......
l . fSbnd.rtur kK ~ de cr6cIlto .. ~,nus.
l. Mejor''''''''''t ..... desarrollo del reclIrsG h .. rnano del <lIm. 6. 0Udón. _)o<. .... loo "*""""'"
al d _•.
7. C""';mienro "" la ¡MrtidpKlón MI mercado lIe las p , _
..............................................
11 ~ {iEIt[~CIA ~ ~TRATI'(j ICA

7. Vicepresidencia Corporativa Capitulo 3

Admi nistra tiva, de Operacion cs y Tecnología

-----_....--....
-------,,.-...
'.c:IIUr _Iotro ....... ~ _ ................. - ' .
~1oogiItico,-----~,~,

_ " ' _ - - " _ _ _ 100 _ _ _

, .. ~HI_,
~

...... ___,.............
I!It"'"
....
I'IU NC IPIOS
, Ser_u,," ". ' l ~.IdIote' ___ '-'I..sa
CORPORATIVOS
esI ... 6t\ao !le _

_f'O_O
1M cIeonio cIopet"'ocIM del .......... la

-_.
1_ de _ ... Y .... centn> -cI;hoo .... -.ct6oI , .....lIMn
.... Ia _11-' ¡»u lo o;,..¡ .................
........."" con compete_ y ao~ cI_.-.. "" .... La misión, la visión y los objetivos corpor.lI ivosdc una empresa se soportan en
• "¡.ellntemo .Ino t..mblén en .-l6ot COO\ 1M lIemk ~ un conj unto de principios, crccnciasn vAlores que una organización profes,1 .
Estos se mani fiestan y se hacen rculidud en su culturJ.
,._.._._M...... 'M .......,
l. ....lJ-o~
_....... ___ ... _......;;

--
Por ello, en un proceso de plancuciún y gestión cstrntcgica la definición ()
1. 1... ~ ..... aoIt .... "'"~_en_rHefla.
1. _~ ' - _ MI ~ ...... ~ la optlr... u"'.x. de~ ... n:defillir-i1n de estos principios tOS parle fundmnentul. Es el marco &: referencia
1 . - .... _ ....... _ E ..... , . . . . " " ' _. del proceso y por tanto su punto de partid:•.
.. "--..
-.:a, _ _ _ _
S. C - ......~
_ _ .. _boI~' ~o
..... . . . - ...
~
El objetivo básico de esta definición es tener un marco de refl.'1'L'tlCia axiológK."O
~.~ ............ _)o.
'" I
_ _.............
. . ....-_-....
... ~
*'*,_ÜAd6o>~ .
... ~ ... IDI que inspire y regule In vida dc la Org:tlli7.aci6n.
Existen unos principios yvalorcs superiores en la sociedad y en los indivi-
duos. en tos campos t&:1'Iico. f.:con6mico. estético. socia l, politico y religioso.
Éstos son losqueguian la dinámica de los hombn:s individualmente y dc la
sociedad.
A nivel empresarial. también tienen que cxistiryopemcion.1lizarsc en la plúe·
tiea. de manera que se conviertan en parte integrol del sistema de creencias y
de la cultura de la cmprcs.1.
En su libro En hllsca de la excelencia. Peters y Watenllan (New York.
1982: 285) identifican sietc creencias administr.lli vas dOlllinantt"S que rcl1ejan
los valores de los cjt'Cutivos en las compal1 ias exitosas:
\. Creencias en ser el "mejor".
2. Creencias en la imponane-ia de los det..11 les de la ejecución. en Jos frutos y
rápidos progresos quc produee c1 trabajo bien hecho.
3. Creenc ias en la importancia de las personas como individuos.
4. Creencias en la calidad y el servicio superior ni cl iente.

,,'
,•..••.•..•.•••.••..•..•..•••.•••.•••.•.•.•..
114 GERtNt"lA F.S1IIATL(iICA
5. CIl:cndas en que la mayoría de los miembros de la organización deben ser
innovadores: y corno corolario. prcdis¡::K)Sición a apoyarlos en el lhll.::1SO.
6. CrL'Cllcias en la importancia de la infornmlidad par::! mcjomr la col1nmj ca~
ción.
7. ('1\.'Cnci., explícita y l\..'Collocimit.:nto de la importancia del crocimiCIlIOlX:o-
nómico y de las utilidades.
En cada una de lascompañiasquc PCICrs y Wulcrman observaron, los dil\.'Cti-
vos l.''H..'Ontnllon la fom13 de c("'Iltrnrsc en c.&'l.'i cn:cncias y l:on5Cguir que los dcmils.
a lodos los niveJcsdc la organi'.3ción hasta la posición mi<; baja, klscolllfXlrticnm.
Para que sean efect ivos. los valores y las creencias tienen que ser parte
inlegro] de In cu ltura de una organiZ:lción. Mediante cllidcr.lzgocrcctivo. los
valon.--s se vuclvcll contagiosos; afeClan los hábitos de pcns.:unicn\(l de In gcn!e,
su IOlma de relacionarse unos con otros. la !eenología quc empican y las polí-
ticus. 1;1 5 reglas, los procedimientos y las descri¡x;iones de los trabajos a los
que se dr.:dican. Así. pues. la cuhum de una organizaeion es mucho mas que los
mt.-dios tangibles y las reglas de operación; incluye las nomlUSy las reglas dd
juego que opcran Cfc..."cli\'amclltccn la empresa y que en oponunidades no es-
tán escritas. ni se expresan verbalmente.
Son varias las rdZones por las cuales los va lores y la culturo SOIl fundamen-
tales para la estrategia. En primer lugar. los valores por los que se guia la em-
presa deben ser apropiados para la epoca. cllugar y J¡IS condiciones en que
opera. No es cuestión de quc sean buenos o m¡¡ los (los valores son simplc-
lllenteeso, valores). se trata mas bk:1I de quc sean apropiados. En la mayoría
de los casos, para cre<.lr una empresa exitosa se pueden usar varias clases de
va lores, no sólo uno. Pero cualesquiera que seun los valores, el éxito depende
de que sean apropiados a la situación en la que se emplean. Por ende. cI éxito
de la es!ratcgia depende de los valores que subyacen a ella .
En segundo lugar, los valores efectivos y operativos deben ser inoorpomdos
a la cultura de la empresa. Quizá la función más importante dclliderazgoem-
presarial sea transmitircstos principios y valores a toda la organización. Ellos
deben convenirse en el marco de relcrencia dcl actuar corporativo.
Los valores son. entonces, la expresión de la filosona cmpresarial. convir-
tiéndose en el eslabón más ahode una cadena que desciende a través de los
PltlNClrlOS CORI'ORATlVOS 11~
propósitos y las metas, para alcanzar finalmente tos objetivos. Los valores son
ideas gcnemlcs y abstractas que guían el pensamiento: los objetivos son blan-
cos claramente definidos. precisamente cstabk-cidos y mensurables que se han
de n1can7,nr en un período csp(:cilico. Una empresa de alta tecnología, por
ejemplo. puede camclCri7.ursc por sus valores teóricos dominantes y su deseo
de descubrir verdades científicas antes que sus competidores. Esa empresa
puede formula rse un propósito como: sohn:saliren investigación y desarrollo
en cl campo de lu electrónica. Tal propósito puede oonducira una meta como:
convertirse en la fimla científial número uno en la industria. Yesta meta puede
Ilevur a un objetivo como: obtener cuatro nuevas patentes en electrónica en
2005. En las orgunizaeiones, los valores se concretan en propósitos, los pro-
pósitos ClllTlet.us, y las metas en objetivos. fonnando así una jerarquia.
La cu hur.¡ corporativa y sus creencias vienen a screl metodo porcl clIal se
comunican ysc hacen rcalidud los valores, los propósitos, las metas y los ob-
jetivos.
La t.'StrJ.legia de una organización se basa gcneralmente en la satisfacción de
esa jcr..:arquia de valores. prppósitos, metas y objetivos organizacionales. En
este scntido. los \'alort.'S determinan el escenario. Por su parte, el propósito de
la organi".-ación esÚl detenninado por las necesidades de los principales aelo-
res. lnnto dentro como fuera de la organización. En concordancia con ello,
para lograr un propósito organizaeional. la ¡¡Ita gerencia tiene que planear un
gra n proyccto de objetivos muy amplios. En ese plan general, 1I0mlUl1l1cnte
deberá incluirse ulIa definición de los mercados a los que se va él entrar o que
se van a crear. y dc los productos o servicios que van a ofrecer.
Unu estrategia corpomtiva T\-"'quierc un plan completo que tenga en cuenta
los rt'Cursos disponiblt.'S y la ventaja estratégica de la fiOlla, para poder respon-
der a la misión básica de la organización. Ese plan estratégico viene a ser.
entonces, un plan funcional de acción, tanto para la organización como un todo,
como para las unidades individuales de operación. responsables de llevar a
cabo una estrategia dada.
Vcamoscnlonces un marco teórico scb'lin el cual una organización puede
no sólo definir sus principios corporativos sino también establecer una escala
de valores que luego soporten una cultura. la visión y la misión de la organi-
zación.
.~
"C
....•....•......•.••..•.••••.••••.••.•.•.•..
'"
3. 1 VALORES
Como ya lo definimos. los valores son ideas abSlrnctas que guían el pcnl>a-
miento y la acción. Por ejemplo, los valon..'S eslélicos de un individuo pm:dl'Tl
dctcmlinar su prcfcn:ncia por una pinturn, de las obras de BOlero en vez de la
MOIIll Lisa. Es cuestión de criterio. Los valores administrativos gubn al geren-
le en la sck-cción dc un propósito, una visión. una m isión, ullas melas y uno:.
objetivos paro la linna. En ú[timas.los valoR!s dictan la ck-cciOn ck la ~1I'¡¡lcgia
misma. Como lo vimos, los valores son crccm:ias fundamcl1lU lcs acere,t del
negocio y dc la gcnlc que guia la cstmtcgia orgun i7.aciunal.
Los "alores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan
atención. Por ejemplo. el valoropcmtivo de Wi ll iam Mamnl (oln:ccr un serví-
ciodcalt.1 ~tidadcn los hotclcs Marriot ) scrcnejaba en lagmn tlIeneión que él
le dab!! a esa tm"C3. Es bien suhido que Murriot Ida loc.l<l comUllieaeión qlle
eondujcl1I n una queja dd cliente. y dedieab!! mucho tiempo. energb y talcnlo
a ascgumr que se cumplicr.m sus altos estándares ele cal idad. La C<llid:!(1 ruu su
primera prioridad y. según su criwrio. el fac tor má~ critico P.1r.t el cxito. A
ningún otro aspecto de su negocio d...xlicó IanlO tiempo y ...·ncrgia como a a!>..>-
gurar 1:, c.1lidad caso similar seria el de Walt Disnc)'. Carvajal. Cisneros o el de
import.1ntes f..'mprcs.'t.. lalinoomcricana.<; que han definido "'"011 cl:lridad sus prin-
cipios y \'alol\.""S.
Milton Rokcach. sociólogo que ha estudiado los valores humano!> y Sil
erecto en lit!!. aptitudes de la conduela popular. deline los valores con bastan-
te precisión: "lA'Cirque una persona tiene un valorcquivnlc u decir que tiene
el convencimiento prcscriptivo o proscriptorpcrdumb1c, que una fonna es-
pecifica de conductJ o un cstJdo de vidJ es preferible a otro forma de con-
ducta o punto de vi sta opuesto al primero. Estc convencimie11l0 trasc icnde
las actitudes hacia los objet i\'os y las situaciones; es un estándar que guín y
dctennina la acción, las actitudes frent e n los objetivos y las si tuaeione!>. la
idcologia.la ronn::l de pn.'SCntarse a los dcmá.., y los csruen:os por innuenciar
a Olros".
Esta noción de fH."vllrabilidad es una característica clave de los valores
administrativos. Si bien suelen ser abstractos. vagos y dinciles de definir, los
valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende. cnloquc picns.1
que es imponante y en la fomla en que distribuye su tiempo, su energía y sus
robilidadcs.
"It' N('IPIUS I'..VRPQRATlVOS
'"
Finalmente. los valores se establecen mctli:mle la vigi lancia y la atención
COIISlalllCS :1 los mínimosdetal l('~.
Ellcórico de la adminislmción Cheslcr Bam:!rd considem que la más alta
vocación del ejt.""Cutivo"''Slá en los valorcsadministmtivos y en su habilidad para
motivar J los demás miembros de la organizueión (1 f..·tllllpanircsos volares. En
I:¡mciul1o' del ej ('(.·//lil'O resume Ir ...-s runciones claves a!>i :
,'rimeO!: ...'Stipular el sistema de COlllunicacioncs.
Segunda: promover el atian:tllnliento de los csfucrLos (:SCIlCilllcs.
Tercem: 1"nnnulJr y dcfinircl proJlÓsito de la organi ....ación.
L1 experiencia de B:1Il1ard ...'01110 ujccuti vo ele la Ncw Jersey I3cH Tclcphone
Ctll np::my~ ' sus C.xtCllSOSestudios sobre olms administradof\."'S. lo llevaron a la
conclusión de que esas 1.1\$ fl.lllcionl.'S son esenciales par:!. el cxitu adminislmlivo.
Las ...'On1pañias de mayoréxitu han scBuidula UTlligu:l ¡x:ro !!chJ<li Prcscrlll-
ción de Bamarl! . I;stas fommlaron v.. lores olX"rativos ch.ros: se identiticaron
los valores basicos f..'OIOO 1000más relacionados con el éxito, y los comunicaron
cfccti\'amcnt..: a lodos los lllÍt.!mbros de la organi7..ación. asegur.lOdo el segui-
miento de todas las actividades y la persecución pcrsiswnle de esos valOf"Cs a
tr.lVCs de ellas. Este sc<JUiIllÍl...1I0 f..'"S el que aea y soporta la f.."uhum organi7-,1Cional.
Estos. que son ya prillcipios fonnul ados de viejn data. l\.'ClIperon hoy su valor.
PClcr Drucker los mcncinlltl como escncinlcs en su últimJ obra: UI gerellria
del ¡ IIIUro.
Las compañias (lcbcn enlollf.."f..'S definir una escala de valores que en su con-
junto integren la filosofia de l:t organi ......ción.
Esta filosofia elllpres..1rial deber.'! serel marco de referencia dentro del cual
cada compañia exam ine los cami nos para alcanzar sus objetivos y logra r un
desempeño exitoso en el mcrcado.
3.2 MATRIZAXIOLÓG ICA
La elaboración de una matrizaxiológica corporativa puede ayudar y scrvirde
guia para la fonnu]ación de esta escala de valores.
~~ ...••....•..•.••.•.•..•..•••.••...••.••..••.
'" GEll f NCI A ESTRATi:GICA rll.l NCl l'lOS COlI.rOIl.ATlVOS ,,"
Para elaborar una matriz axiológica, cada compañía, en un ejercicio estraté- MATRIZ AXIOLÓGICA
gico de la alt.1 gerencia, debe definir:
a. Los principios y valores corporativos. Es decir, debe eslablcccrcmíl es
ese conjunto de va lores alrededor de los cuales se consti tuí", la vida
organizacionaL
~
referenci a

Principios
Soclltd.d El bllKlo La ,.mlli•
'0. ..-
CIl ....1H
~

--- ~
""
ac";Clonl,"

Re s peto X X X X X X
b. Debe idcmifiCHr los grupos de in1 créso grupos de rcfcrcnci'l de la empre-
sa. Un grupo de interés o grupos de referenci a son aquellas personas o
in st ituciones COIl las cuales interactúa la organizac ión en la
Rentabilidad X X X X
operucionalización y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el
Estado, la sociedad, los colaborddorcs. [os provl...-cdorcs. los clientes. ctc.
Con ellos lu organ ización interactúa y, por cndc.loscomportarnictllos y
Honestidad X X X X X X X
cal ¡dad de esta in1cracción deben estar regidos por un principio corpora-
tivo (l'éaseeuadro 3.1).

Responsabilidad X X X X X X
Grupo de referencia I' rincipios

Estado Pago oportuno de impuestos Productl .... ldad X X X X

Sociedad Respon~1b ilidad social

Competlti ....1dad X X X X
Cliente Negocios transparentes
Colaborador Respeto' Participación Cuadro 3.2
Accionista Rentabilidadjusta
Veamos algunos ejemplos de Jo que hemos denominado la fornmlnción de
Empresa Reglas claras ' Honestidad una axiología corporativa.

Cuadro 3.1 3.3 PRINCIPIOS BÁSI COS DE PELDAR

e. Una vez definidos los principios cOr¡x"lrativos e identificados los grupos de
interés, debe procederse a la elaboración de la matriz en 1<.1 cual se buscará
horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete.
d. Realizar la matriz. ésta servirá de base para la fornlula ción de los principios
corporatí\'os. Ésta. como se anotó, será la base de la cultura corporativa
y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organización.
l. El respeto por las personas. Las actividades diarias de Peldar se inspiran
en el respeto por las personas. sus valores y creencias, respeto por los
derechos y claridad en el cumplimiento y exigencia de las rcsponsabilida·
desmuluas.
2. Los valores éticos. El componamiento de los miembros de la organiz¡l-
ción debe basarse y ajustarse a los valores y principios éticos que tradi*
~ •.•••••..•.••.•••••••••..•••.•••.•••.•••.••.
120 GERE NCI A ESTRAT ÉGICA
cionalrncntc han inspirado la vida de laorgani;r.ación: honestidad. integri-
dad y justicio.
[~stos son valores y principios res petados por todos los miembros de la
institución tanto en sus relaciones internas como en las CXtl'lT!:lS frente a
los clientes. la comunidnd y el Estado.
3. La calidad. La calidad de Pddarc$ una manera de vi\'ir, umr norrnadc
conducta, un \'alor. un comportamiento, es el rel0 diario y pcmlancntc.
La calidad jotal en la organización escompronriso y responsabilidad dt,
todos los miembros de lo familia Peldnf. üllidad en los insumos. procesos
y productos. Calidad en los proced imientos, cn lagcstión administ!<ltiva.
Calidud en In relación humana.
4. La productividad. La productividad es condición P,lrd 141 pcnnal1l:ncia y el
cn:címicrllo dc una cmprcs<l que si no logra estándares de cficiencia y
eficacia, está seriamente lImcn:v..ada. Las cmprt'S<\s exitosas son solmnenh:
productivas.
Pl!ldar scguirJ alcan711ndo niveles óptimos de productividad que aseguren
su desarrollo y el cumplimiento de sus obligaciones yrcsponsabilidadcs
pum con su personal. accionistas, clientes, proveedores y el Estado.
5. La competitividad. El éxito de una empresa se mide en cl mercado. La
compet itividad exige conocímiento del mercado, altos eshíndares de calI-
dad. conocimientos y s,'ltisfacciún oportuna de las necesidadl's y expectati-
vas dc! diente y de un compromiso integml con la excelencia en el sen'icio.
Peldar tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello. har..í de
la calidad de sus productos y de la excelencia en el servicio. su compro-
miso y reto penmmentes.
3.4 PRI NCIPIOS BÁSICOS DEAL c AT[ L D ~~ COLOMBIA S.A.
Denlro de estl! contexto, la nctivid<ld de Alc<ltel de Colombia S.A. se soporta-
rá cn los sib'lliclltcs valores yobjetivos:
l. Respeto por lu calidad humana. Akatcl seenLiendca sí misma como una
comunidad de personas unidas por objetivos comunes, lo cual impone res-
PRINCIPIOS CClRI'ORATIVOS
'"
ponsabiJidades y dl!rechos recíprocos. Estn comunidad se cimenta en la
mutua confian;(~'l y el respeto de los principios y valores de los empleados,
pero también en l!ls exigencias y el cumplimienrode responsabilidades
que imponl!n el ser miembro de la organi7. ación.
Por ello, lodos los colaboradores deben recibir de sus jefes orientación,
!lpoyoen el desarrollo profesional. participación en lasdL'"Cisiones. tmlo
udecuado y reconocimiento por su trabajo, entre otros. Por otrd porte.
los colaboradores ddx:r:.in comprometerse en el logro de resultados de la
compañía, asumiendo las responsabilidades que les competen para alcan-
7.ar las metas corporativas.
2. El recurso humano. Los retos que debe afrontar Akatcl de Colombia
S.A. imponen exigencias elevadas en cuanto a la capacidad, voluntad,
aprendizaje. aporte y rendimiento de sus colaboradores. Debido u esto,
se l(lmentafÚ el desanollo de b s capacidadl!s y talentos de los individuos
para que encuentren su rcaliz¿lción personal en los relos qUI! ofrece la
I!l1lprcsa.
El resultado dc I!steCQmprmnisoserá el des:mollo de un recurso humano
con un alto grado de idcntificaCl{'m y afiliación con los principios e ideales
de la compañía.
3. Actuación dentrodl.: un marco de valores eticos. Las relaciones entre los
miembros colaboradorcs de la organización y la soc ied¡¡d deberán
cnmarcarse dentro dI! principios éticos que preserven la moralidad y tra-
dición de la comptJiiia, tanto u nivel nacional eomo internacional.
4. Conocimiento del entomo. La dinámica de la sociedad y el compromiso
dc A1cateJ con la inrtOvación y el cambio exigen un conocimiento pcn1l:l-
nentl! del entorno político, social. económico, tecnológico y de la compe-
tencia. con el lin de antióparse a los cambios en el contexto.
Alca.te1 adda"ntar:.·\ acciones quc la conduzcnn a la vanguardia pcmlanclltc
dI! cstos cambios y al diseño de estrategias que la mantengan en su 1)0»1
ción de liderazgo.
5. Compromiso con el cliente. El éxito de la emprcsn!;C dccidccn clntell'l
do. El mayor patrimonio de una organiznción son sus clientes. Alc:ud do
Colombia S.A. orientnni su acción hacia el cliente para satisfuccrf,u~ lit
~ •••••.•.•••••.••••••.••..•••.••••.••••••.••.
122 GERENC IA EST RAT É01CA
ccsidaclcs y expectativas, ofreciéndole un servicio de excelente calidnd.
Alcatcl pretende una relación clara con sus clientes, basada en intereses
comerciales comunes.
6. Necesidades de beneficios. El beneficio es la mcdidn y retribución del
éxito en la actividad económica. Buenos beneficios distinguen a la empre-
sa sana y con futuro.
Sólo una empresa sana puede ofrecer seguridad labonlJ , desarrollo hu-
mano, inversiones, investigación y contribución al mcjommicnto de l<ls
condiciones sociales.
Para asegurar un crecimiento adecuado y permanente de sus árcas de
actividad, Alcntel debe lograr altos índices de rClltubilidad. Éste es un
compromiso prioritario de todos los miembros de la organización.
7. Compromiso por la calidad total. Lograr la calidad en laadministr.Jción,
en los productos, tecnología, servicios, suministros y olros aS)X"Clos de J:.¡
operación es un factor clave hacia el desarrol lo exitoso de la compañía.
La calidad tendrá que convertirse en un valor, cn una manera de vivir
corporativa, cn una prioridad institucional. En el proceso de calidad. cada
empleado es parte fundamental de su logro y, por tanto. dcberá prOCUrllr
ejercer accionl's de mejoramientos continuos en lodos los aSIX:CIOS de su
actividad laboral.
Esta cultura de calidad debe involucrar, igualmente, a los prov~'"Cdorcs d c
la empresa.
8. Compromiso lotal. Alcanzar los objetivos futuros deAlcatel será el resul-
tado del compromiso tolal dc los micmbros de la organización. Por ello.
los diferentes niveles de la organi ....aeión asumirán sus propias responsabi-
lidades, pero las integrarán alrcdcdorde los objetivos comunes. Ellidemzgo
en el logro de estas metas será el faetorque unirá a tooos alrcdcdorde las
estrategias c0'lxlI"Utivas.
3.5 PRINCIPIOS CORPORATIVOS DEL GRUPO ROCAFUERTE
Valores: la eslructum organizacional que da vida a las empresas integrantes
del grupo se inspira en los siguientes valores:
I'II.I NC II ' IOS COIH'O RATIVOS
1. ~: tica. El comrortamiento de los colaboradores y de las empresas estaró
enmarcado, en lotb circunstancia, dentro de principios de honestidad,
integridad y justici<l.
2. Compromiso. Ellr.sbajo en equipo, el <l1110r por él, la lealtad y la tmnspa-
renci<l frente a la organización son camctelÍstieas indispcns:1.h!csde nues-
Iros colaboradores . Estc compromi so eonslilUye uno de los clementos
b{isieos pam que las cmpresas aJenncen vcnt;Uas competiti vas.
3. Rentabilidad. Las empresas buscan alcanzar allos niveles dc productivi-
dad que aseguren Sll rcntabilida<1.
Sólo cmprcsas rcntllbles pueden crecer, asegurar su pClmanencia en el
mercado y retribuir adecuadamente a sus accionistas, cotabomdores y
sociedrld Cl] gellerul. Es compromiso y rcsponsabilidud de todos lograr
altos nivek-s de productividad y rentabilidad.
4. Calidad. Lacalidad en 1:ls empresas es una manera de vivir, Ulla norma de
conducta y de comportumicnlo, es el reto diario y pemlanente.
Esta filosofíu de c¡llidad total debc ser un compromiso de los que confor-
lllan las cmpres.."lS del grupo y debe tmducirse a calidad Cilios insumos, en
los procesos. en los productos fin<l!cs, en la gestión adminislmtiva y en las
relllcioncs humanlls.
5. Competitividad. El cxilO de una empresa se mide en el mercado. Ln
competitividad exige control en los c05tos, allos estándares dcealidlld y
el conocimiento y satislucciún opol1unos de las n~'Ccsidades y expectati-
vas del cliente, lo que implica. fínlllmenlc, un compromiso de excelencia
en precio, calidad y servicio.
6. Talento humano. El talento humano es nucslro patrimonio fund.."lnmnlaL Res-
petarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo, brindarle oportunidades de
crecimiento dentro de parámctros de eficiencia y eficacia, así como retri-
buirlo justamente, es el compromiso priorilario de las cmpn.:SUS del grupo.
La práctica de este valor implica igualmente responsabilidades reciprocas
del colaborador para con la organización.
7. Responsabilidad social. Las empresas del grupo se comportan como ciu-
dadanos corporativos y por tanto contribuyen en la medida dc sus posibi-
lidadesal desalTOl1o del país y de la soc iedad en general .
. •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
,
1 2~ GEI( ENCIA ¡,sm:\TI;( iI CA
3.6 PRI NCIPIOS CORI)ORATIVOS DE WARN ER LAMBERT
Con nu~stros clientes:
Nos compromelemm"a anticipamos a las necesidades del diente, ofreciendo
productos y servicios de máximn cal idlld. Estamos comprometidos a continuar
invirtiendo en el descubrimiento de productos seguros y valiosos que mejoren
la caliclad de vida de las personas.
Con nuestros colegas:
Nos comprometemos ti alraer y retener gente excelente, proporcionandoJc un
ambiente abierto y paJ1icipntivo, caracLeri7.ado por igualdad de oportunidades
e11 el desarrollo personal . El desempeño será cvalUlldo sinceramente, basado
en nonnUS] Ust.1S y objeti vas. La creatividad, la rapidez de acciÓll y la upcltura
hacia el cambio serán reconocidus y rccompcnsad<ls. Los colegas serán tmt a~
dos con dignidad y respeto. Ellos com]lmiírán la rcslxmsabil idad del continuo
mcjomm iel1lo de la compaiiia y (le la calid ... d de vida dd trabajo.
Con nuestros accionistlls:
Nos cOlI/jJl'Ometemos a proveer a nuestros accioni stas dividendos atmctivos y
justos. Estamos preparados para tomar riesgos prudentes con el propósito de
alcanzar 011 crecimicntocorpor.llivo sostenido y a largo plazo.
Cun nuestros socios comerciales:
Nos comprumelemoJ' a negociar con nuestros proveedores y otros soc ios
comerciales en fonnaju st:I y equitaliva. reconocicndo nuestros mutuos inte-
reses.
Con hl sociedad:
Noscomprol1lelemos, como representantes de la corporación. a ser ciudada-
nos responsables, iniciando y respaldando esfuer.lOS relacionados con el bien-
estar de la sociedad y con la conservación y el monitorco dcl medio ambienlc.
Trabajaremos para mejorar la vitalidad de las comunidades, en todo cllllundo,
en las cuales o¡x~rcmos.
Alife Iodo , nuestras relaciones con los grupos antcrionnente mencionados
serán conducidas con la mayor integridad, adhiriéndonos a las más altas nor-
mas élicas y de justa conducta.
PRI N( 'II'IOS (" O RI'ORAT I V(J~ J25
Wamer Lambert es un provcedor global de produeto~ éticos. productos de
consumo. conliteria ybioocgrddables. M¡ís de 34.000 personasen el mundo
- de Wamer Lambert. Su casa matri ~ está en Morris Plains. Ncw
.son colel!as
Jersey: lAcompañia mercadeo en más de ¡ JO naciones.
3.7 PLAN I<: STRATEGICOCORI'ORATIVO
DE FLORES LA GAIU)ENIA
ni rccdoll a111 ien ff) t'sl ralégico
Un;l vez realizado el di agnóstico estratég ico que ha se rvido dc marco de
refcrencia para el análisis de la situac ión actual de la insl ilUción, tanto intcrna-
menlt; COllloen su entürno. se (kbc proceder a fonnularcl direccionam iento
estratégIco.
Dicho dial;. ,ost ico estratégico debe ser el resultado de obtener y procesar
infonnac ión sobre el enlomo (orol1unidadcs y amenazas). asi como sobrc las
condiciones, fortll e7.as y dehi lidades intemas de la organi7.acióll.
El diagnóstico estratégico incluye, por lanto, lo uuditorin del cntomo. de la
competencia. de la cu ltur.J cOrporativa y de las lol1a lczas y debilidndes intemas.
I)rincipios corporativos
El di recc ionamiento estratégico arrallC;J con la formulación de los principios
corporativos y se consolida nll'diantc la fom1u lac ión de In visión, lu misión y los
objetivos estratégicos.
Así. pues. las organizaciones deben dcfinir los plincipios. las creencias y los
valores que han de guiar su quehacer corporativo. es decir, tooo aquello que cs
importante para una organización.
Por tanto. los principios corporati vos son el conjunto de valores que una
organización practica y hace realidad en el logro de sus o~ictivos. Son la defi-
nición de la fil osofia cmpn..'Saria!.
Los principios corporativos son la base y el cimiento de la cultura organila-
cional. Éstos deben sereonocidos por todos los colaboradores. Por ello, hay
que divulgarlos ampliamente. Deben ser practicados en el actuar organizacionnl
de todos sus miembros, porque son el marco de acción en la vida diaria de la
empresa.
't!................. ....... ......... ..... .
•
GERfiNCl ,' ESTltATÉGICA
Estos principios y valores son los que guían la dinámica de tos hombres
individualmente y la sociedad y requieren un Ijdcmzgoclcctivo para volverse
contagiosos. A ¡cetan los hábitos del pensamiento de \., gente, su fonna de rela-
cionarse unos con otros, la tecnología que empican y las politicas, las reglas,
los procedimientos y las descripciones de los tmbajos a los que se dedicun.
Se definen como valores de Flores La Gardenia:
a. Re.~pclo pare! c/il'l/le. La organización respclIl las creencias y derechos
de los ciudadanos. de sus clientes ycoJaboradores en todos los ni vclcsdc
su vida personal y familiar, sus creencias y principios. como también su
vida profesional.
Por ciJo. está comprometida en el cumplimiento de principiosdccultur-l
ciudadana y en el desarrollo de sus colaboradores, en su bienestar y en el
mejomlllicnto de su cal idad de vida. Cree en su participación. estimula su
iniciativa. propicia un clim;¡ dc trabajo orientado hacia las actividades cn
equipo y al mejoramiento humano del colaborador. Espera de él compro-
miso, lealtad en su tmbajo, como condiciones para una relación Illutua-
mente justa y equitativa.
b. Calidad. Calidad cOlllocultum, comononnade vida corporativa será un
compromisoyobligación permanentes de todos los miembros de la insti-
tución . Ca lidad en los productos, en los proc!..'Sos, en el t..1.lentohumano y
en e I servicio al cliente serán características fundamentales del actuar dia-
rio en Flores La Gardenia.
c. PlVducli\'idad. Uno de los retos qucdebc afrontar la institución en busca
de su ~rmanencia, crecimiento y desarrollo es lograr niveles óptimos de
productividad, que hagan dcl negocio una actividad eficiente, eficaz y ren-
table. Esto asegura, además, el cumpl imiento de sus obligaciones y res-
ponsabil idades para con su personal. sus clientes, sus accionistas y la co-
munidad en general.
d. SeIVicio. El servicio cs una responsabilidad de todos los miembros de la
organización y compromete a todos por igual. Este servicio debe darse en
la relación humana, la gestión administrativa y todos los procesos
organizaciona1cs, mediante el ofrecimiento a sus clientes, tanto intemos
como externos, de una excelente calidad en el servicio. El servieioal cliente
debe ser un compromiso de todos, de tal manera que se sientan invo-
l•
I'I!INCWIOS (·OKl'on ATl VOS In
lucmdoscon CSI!J labor lodos sus miembros. por la responsabilidad que
tienen frcnte a su empresa.
Por cllo, el relo diano de todos los colaboradores de Flores La Gardenia
dehl: ser buscarcllogrode los objetivos previamente establecidos p<lm
garanti7.ar su elicieneia.
e. Perli"lIell('itl. Nuestra organización desca que todos y cada lino de sus
colaboradores sc sientan parte viltll de la institución , la respeten. preser-
ven su patrimonio moral y contribuyan a su crecimiento y consolidación.
P<lm ello. espera que su cliente intenlO se integre, se comprometa, y tcngfl
h<ld:t la instilucióll cI arraigo y pcrte!lcllcia que le distinga y dili.'rcncie.
f Medio alllhiellle. Flores La Gardenia huee p311e de un conglo1l1crudo
social y por lo misl11ocst:'\comprometida con 1<1 preservación dd medio
ambiente y ~'l sistema ecológico. Por tanto, debe coadyuvar al estudio y
conservación del habitat que circunda el entorno de las oper¡¡ciones de
producción y cOlllcrcial17.acióll de sus productos. gencmndoasí un mayor
impacto socia! y un valorab'Tegado que lo distinga en la comunidad_
g. RespolI.Wlbilidudsocial. Flores La Gardeni:\ hace parte de 1,1 cornun idnd
y, portJnto, debe asumir los compromisos que lecompetc con lodos los
miembros de la orgnnización, de la sociedad, de SIlS familias; lo mismo
puede dccirse de la rcsponsabilidud que tienen frente a la cOll1unidnd en
gcneml.
Por ello, deher:l brindar :lpoyo a esa comunidad, cumpliendo adecuada y
oportunamente las l"L'Sponsabilidadcs sociales que le corresponden en re-
lación con los miembros de la institución, la sociedad y el Estado mismo.
3.8 PLAN ESTRATÉCICOCORPORATIVO DELINSTlTlJTO
DlSTRITAL PARA LA RECREACIÓN Y EL DEPORTE
Direccionamiento estratégico
Valoresorganizacionak.'S. Los valores organizacionalcs son el conjunto de creen-
cias que una organización ti ene sobre su quehacer diario. Los valores
organizaeionales son el soporte de la cultura organi7.aeional, inspimn y dan marro
a la misión, visión y objetivos de la empresa.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA F,STRATl1GICA PRINCIPI OS COR PORATI VOS 129

pera dc él compromiso, lealtad en su tmbajo, C0l110 condiciones para una

Plan estratégico corporativo relación mlltuamcnte justa yequitat iva.
del Instit uto Distrital para
<. Calidad. Calidad como cu ltura. como norma de vida corporallva será un
la Recreación y el Deporte P
compromiso y obligación pem13ncntcs de todos los miembros del institu-
P A
O to. Cal id:td en los productos, cn los procesos, en eltalcn10 humano y en el
A Compromiso social y comunitario
O servicio al clien1e scnín canlctensticas fundamentales del actuar diario en
I
N U c1lnstiluto Distrital para la Recreación y el Dcportc.
e Respeto por los colabOradores I Calidad e
d. Re~pofl.\"(/hilidadsocial.
El instituto y quienes lo integran tienen COIllOrcs-
I T
Responsabilidad social . uesarrOllQ ponsabilidadcontlibuiren la medida de sus capacidades al desarrollo del país.
p
valores humanos V
I
o Código de comportamiento Productividad I Toda nuestra actividad cmpresarilll debe generar un valoragreglldo para
S o la sociedad y para el país.

VALORES
•o
Cuadro 3.3
Los valores organizacionulcs h311 de intcma lizarsc de lalmancnl que se
manifiesten y sean tangibles en la actividad diaria de cada uno de los miembros
del Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte.
Se definen corno valoTes del Instituto DistriL.1.1 p<lra la Recreación y el De-
pone:
a. Compromisosocialycofllllflilario. El compromiso con la comunidad en
la satisfacción plena de sus necesidades debe ser un valor central en la
actividad del instituID.
Todos nos debemos a la comunidad y para ella debemos trabajar.
b. Respeto por/os colaboradores. El instituto respeta las creencias y los
derechos de los ciudadanos y los colaboradores en todos los niveles de
su vida personal y familiar, sus creencias y principios, como también su
vida profesional.
Por ello, está comprometido en el desarrollo de sus colaboradores, en su
bienestar y en el mejoramiento de su calidad de vida. Cree en su partici-
pación, estimula su iniciativa, propicia un clima de trabajo orientado hacia
las actividades en equipo y al mejoramiento humano del colaborador. Es-
c. De,WI/"mllo de m/oll:'s h lllll{//IOS. El instituto scrJ una L'O/llUllidad inlegra-
du ror eol<looradores responsables, respetuosos de los dcrechos de cada
uno, con espiritu de superación pct1nanclltc y altos niveles de L'Ompctitividad.
Una organi:l. ación donde se propicie el desarrollo de cada colahorddor. su
autorrcali7.i1ción, busc.1ndo así su compromiso y pcrlcncncia con la institu-
ción y con el sClVicio pcnnancntcal clicntc y la comunidud en gellerdl .
¡ Código de comportllmiento. Elltcndido como la lnmsp:nencia en el ac-
tuarde todos los miembros de la organización, el respeto por la ley y las
nonmlSjurídicas, así como el cumplimiento de las nonnus de compol1a-
miento en las relaciones entre los cl ientcs intenHls y de éstos con los ex-
ternos y la soci<..'dad. Este conjunto de nOlmas éticas constituyen el código
de comportamiento que oblig<l a todos los miembros del instituto.
g. PmdllcTÍl'idad. El inst itutoatronta como unode sus grJlldcs retos el 10-
grar niveles óptimos de productividad que hagan de su actividad lUla labor
eficaz y efectiva que le pennita el cumplimiento de sus objetivos y respon-
sabilidades para con su personal y la ci udadania en general.
EJERCICIO DEANÁLlSIS
Lea cuidadosamente el caso Banco Americano.
l. Si usted fuera parte de la junta directiva del Banco Americano y se le
pidiera proponcrun documentocll el cual se fonnularan los principios y
130 GEROIIClA f~,kATEGI('A

valores, ¿cuáles serian los principioscorJX'II'ativos que usted sugeriría fu e-

mil adoptados por e! Banco Amcricano? Lea cu idadosamentc los (lctlla-
les principios.
2. Enumcrclos. Elabore la matrizaxiológica.
3. Defina c<'1.da UIlO de los nuevos principios.
4. Justifique cada lino de ellos. dentro del negocio del Banco Americano. SEGUNDA PARTE
5. ¿Son ellos concordalllcscon la cultur.¡ del Banco Americano?

DIAGí~ÓSTI CO ESTRATÉGICO

Ca pítulo 4. Cultura organizadon.1

Capítulo S. Análisis externo. Auditoría
del entorno
Capítulo 6. Análisis interno. Auditoría
organizacionaI
Capítulo 7. Análisis DOFA. Análisis de
vulnerabilidad
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
~

C apítulo 4

CULTURA ORGAN IZACIONAL

4. 1 CU¡;r URA CO I~PO RA1 · I VA

El diagnóstictl cstmtegico se inicia con 1<1 iúcnlilicación de la clIhum de la orga-
nización y Sil concord:lncia con los principios corpomlivos.

Desde el punto dI.! vist<l estratégicu, In cullur.J de una organi7..ación es un

I;¡ctordavc dd ¿xito. Estmll.:gill y culturo no pUL>(fcn ser elementos con niclivos
en unn ClllprcSI.

Ln puesta en marcha de las \.:s lrah:gia~ gerenciales deberá considcr.lr los

elementos culturales que Imi facilitan u obstaculi:run y discilarlas en fonna apro-
piada P;U,I aprovtocharo induci r Jos cambios culturales q ue se requieran . Por
cllo, deben ser el punto dI.! pllrtid¡lliel diagnóstico estratégico.

4. 1.1 ¿Qué es 111 cultul'u curpo r ll ti\'a ?

Cada organi7. .ación tiene su propia cultura. distinta de 11IS demas, lo que h.: dll su
propia identidad. La cultum de una institución incl uye los va lores, cl~e n ei;¡s y
comportamientos que se consol id:m y comparten durante la vidu empresarial.
El estilo de lider.lzgoa nivel de alta gerencia. las nOlTIlas.los procedimientos y
las cUfficlcrísticas gencmles de los miembros de la empresa completan lu com-
binm.:ión de elementos que fornmo la cultura de una compailía.
Es ckcir. 11I cultura de una institución es la manera como las organizaciones
haeen las cosas, como establecen prioridades y dan imponancia a las diferen-
tes turcas cmpresariak:s, además de incluir lo que es importante paro la empre-
sa. Así mismo, lu cu ltura infiuye en la manera como los gerentes resuel"en las
estrategias planteadas.
La cultura corporati va es. por tanto, una de las mayores forta lezas dc una
organización si coincide con sus estrategias. Pcro si esto no ocurre, será una de
sus principales debil idades.
·."•••••••••••••••••••••••.•.•••••••••••.••. .
'" UI::ItFNC"lA ESlItATÉGI(, A
Por lo general. uno de los mayores errores gerenciales esta en separar la
cultura organi7..acional de las estrategias corporativas. Es importante que, cuan·
do éstas se definan, incluyan programas y acciones que coincidan o, si se quie-
re, modifiquen los elementos culluralcs quc impidan o lacili lcll la pUCSI<l ell
murcha de las estrategias.
4.1 .2 ¡,C ómo se foroul. ull a cultura corJ)orali \'u?
La culturo corporativa, como se dijo. es el rcsu1tadodc un proceso donde los
Illiembros de la organización interactuan en la loma de ck,:cisiollCs p.1m la solu-
ción de problemas inspirados en los principios, valon.:s. creencia\¡, reglas y plll-
ccdimicnlos que compalien y que poco a ¡XlCO se han incorporado a la l.'mprCS<l.
En este proceso hay muchas fi ICf7..1 S que influyen Cil la creación y (,.'n nsolidl-
ción de tina cultura. Algunos de estos lilctores son:
u. Los rundadores
Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas. principios. priodd;:ldcs.
1" comprensión que tienen de la organi7..ación. En cf,,'C10, las empresas inician su
desarrollo alredcdor de los valores de sus ti.llldadorcs. los cuales SOIl primor-
dialcsen la ctapa inicial dceada compatiía.
Ejemplos clasicos de esta situación, donde los fu ndadores influyen en la
cultura de sus empresas, son Carvajal. Ilavaría, Coltcjery Fabrieato. en Co-
lombia. También se puede mencionarla influencia de Mal)' Kay Ash so br~ la
marca de cosméticos que lleva su mismOnombre, O la organi7..a.ción de Amlas
en América Latina o el Grupo Alermin en México.
b. El estilo de dirección
Uno de los facton:s críticos de [a puesta en mareha de una estrategia gerencial
ese! estilo de dirección, especialmente en los ni"clesaltos. El estilo de la alta
gerencia fij a el tono de las intemeciones entre los miembros de la organización.
influye el sistema de eomunicaciom,'S.la toma de decisiones y la fonna de dirigir
el sistema total.
Petcrs y Walennan l , en sus estudios sobre empresas estadounidenses, en-
contraron que el liderazgo dc la alta dirección de una empresa marca una clara
Pf:.'ER S. 1llomas J. y WATERMAN. Roben H. EII blÍlIJIU!l/a de Irl c.lCe/f!/1cil1. Norma.
Bogotli. t984.
-
("U l TU MII OI{(jAN IZAC1 0 NA I
diferenciación en el éxito o fracaso de la g/"'Slión empre&1rial. Éste es el caso de
App1c con John Salley. de John Young en Hcwlett P"ckard. Lec lacoea, en
Chrys1cr. de Fabio Echeverry, en la dirección de la Asociación Nacional de
Industriales (ANOI). quienes crem'On su propio esti lo: comunicaron sus objeti-
vos y metas a su slaff p..1.rn que éstC. ;:1 su vez. crear" un contexto cu ltum!
propio por cada organií'.aeión.
Dentro de la administmción empresarial se han identificado dilcrentes esti-
los gerenciales que van desde el administmdor autocrático hasta el pcrnlisivo,
el democrático o el integrador. cuyas camcteristicas son ana lizadas liu:ucnIC-
mente cuando se aborda el estudio de habil idades gerenciales.
Estos estilos de administrnci6n crean a su vez culturas organi7":'lcionalcs,
algunas de lasCUlllcs ~ basan en el control, totalmente nonnalizadas. OtrdS
son indi vidualistas y contmstan con las partieipativas o grupales que son gene-
ra lmente dc~entral i ....'ldas. Ta mbién hay estilos que combinan el sistema
autocrático con el democrático pam crear una cullUrd institucional intcgmdora.
Asi mismo. existen culturas pcmlisivas, sin nonnas comunes, con ent/,,'!> 3 U-
tónomosdcsintegrados. Cada una de ellas debe estudiarse y e ntc nd e rs~ para
poderdetenninar el gmdo en que f;)cilitan o no la real ización de las estrategias
y. por eonsiguÍI.:nte, el logro de los objetivos institucionales.
c. La cla ridad de los principios organizaciomtlcs
L.'lSorganizaciones deben haeerexplicitos los principios y valores tlue inspiran
su vida institucional. Deben di vulgarlos y ser consecuentes con el los. Asi se
ere<l cultura. viviendo los valores en cada decisión , en coda opcrución
organi7..acional. No puede haocrculturas neutra,>, es decir, sin valores.
Las compañias tienen que establecer el marco axiológico que defina el com-
portmniento dI.! los individuos en la instituciÓn.
Cada miembro de una organización debe asirnilarestos valorcse integrarlos
a su vida dentro de la empresa. Por su parte, los empresarios deberán estable-
cer progmrnas de mercadeo corpomtivo interno, dirigidos a los integrantes de
la institución y monitoreados en fonna pennanenle.
Los prognlmas de inducción deben ser rediseñados para incluir la axiologío
corporativa relacionada en el entendimiento y la incorporación de [os valores
., ..................•...•...•..........•...••.
'" GtR ENCJA EST KAIÜi l( A
de la organización y su aplicación en la vida diaria de la empresa. Éstos deben
serd inicio de los programas de mercadeo corporativo interno, el cual debe
incluir ¡gua Imente progrnmas de rcindueci6n.
Éste es un gmn reto que c!>lún en mora de enfrentar [as empresas en Amcri-
ca Latina.
d . Autollomfa individual (empowcrmf'l")
El grado de rcspons.lbilidad, independencia. autonomía y crc..l1ividad pcnlliti-
da a los miembros de la organi:mción, también CI\:lI cultura. Los niveles y grn-
dos de ccntrali7. ación o dcsccntr..\lización en la administmción generan contextos
culturales di fcrcn tes.
No es lo mismo una organi71tción donde Jos il"Klividllos aplican su il1iciativu y
g07~n dc nuloco ntrol que otm donde no ex iste la libertad para dcsnrrol lnr las
propias ideas y cjecut..r las iniciati vas.
Esto no sign ifi ca que una ti otr.t de estas situueiones scu la mcjor. No. U)
importante es identilk :lr y dctinir hasta dónde las came!crlslicas descritas faci-
litan o dificultan el logro de los objetivos de una organización. No es cierto que
una organiz.::¡ción ecntmli7. ada)' rígida sen mas adccuada que un:! desccntml i-
:t..ada y a utónoma, o viceversa.
La ccntral iz,:leión o dcscentrali7.Álción dependen dcl tipo de negocio. de I!!
tecnología, de los objetivos planteados, del entomo y de ltl posición eompcti-
tiv!! de la empresa.
Lo importante es no eqllivocursc al L'Sl.-oger el plan cstratégico, el cual dcbe
ser apropiado pam el presente y el futuro de la organización.
e. EstruclUru
La estructura organizacional crea cultur.¡. Hny estructuras alIaS que requieren abur ...
dantcs nonnas y procedilnientos. las cualcs necesitan supervisión directa)' un per-
manente control sobre el l.:omportmnientodc los miL'tTlbros de la organización.
Por su parte. en las estnlclUras planas, los procesos son más agiles y fl ex i-
bles. facili tan la comunicación entre los ditcrcntes nivcles de la organiz.'1ción.
requieren menos reglas y procedimientos. Además, fomentan la interacción entre
sus miembros y están más cerca del cliente.
Cl¡UU RA OR{iflN¡ ZAC"lONAl
Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto. un con-
texto cultural distinto.
Así mismo. las estruclums dcben compaginar con las estrategias. La bon+
dad de una u mm estrllctura depende c n gran rne(l ida de las estrategias quc
defina la organiwción . Es decir, la estru<.'turd sigue a la cstr.ltcgia. Éste es un
<....onccpto claro que ha sido universo¡lmcntc accpl3do en el mundo elll["lrcsarial.
f. Sistem a d e apoyo
1...1 c ultum de UlW organi7.Álción también se define por las situaciones de apoyo
o la infnlcstruclum de que dispone la crnprcs.1. E.... pcciahncllte cn una crn como
la actual. el manejo y la distribución de la infonmleión crea una cultura. Unas
son manual izadas, otras ll utomatii"..ldas. Salir de la cultur.I b.'1Sllda en papeles a
un:\ 3poyada en la infonmlción es un paso cultural de gmn tmsccndcncia. L:.I
tecnología infonnática :r lIC comUniCl\cioncs cst¡Ín revolucionando la Cnlpn.'s.1
de hoy.
Pero no son só lo los sistemas dc manejo de la infomlaciónlos que crc:m
eullum. Es también la infmestructum de producción. la tL"Cnología, las telcco-
municacioncs que se uti lizan, los sistemas de apoyo entre los difcrentes niveles
de la insti tución. los que crean cultura. Todos ellos Illcn.:cen atención corno
elementos irnponantcscn la cuhum de una organización.
g. Sistemas d(' r ('Compcnsas. rcconocimicuCos )' sHncíolws
La manel<! como una organización inccntiva, evalúa. ,,:conoceo sanciona a sus
miernbroscrca cultura. Los sistemas de evaluación de oficio y desempeño, las
COtmas de remuner:lción, los sistemas de promoción y ascenso. los proced i-
mientos de sanción son elementos quc contribuyen a la fonnaeión de una cultu-
morganizacional .
Las eSlrategias de incentivos y reconoci micntos no monetarios como los
escudos instituciona les. el club de líderes, el empleado destacado. los clubes
dcpo!tivos, sociales)' artísticos )' otrosestimulos diseñados porcada organiza·
ción. contribuyen igun lmelltc cn la creaciÓn de una culturo.
El grodo de real ización y desafio que genera el cargo y la imponancia de
cada persona dentro de la compal)ia, también son factorcs de motivación que
compleme ntan la creación de la cultum emprL'S.1rial.
-, ..•......•.......•••..•..•••.........•......
CUl:ru RA OI(GANrl.ACrOSAL 13'.1
'" GERENCIA ESTRATEGI ( ',.,

h. El estímulo ni riesgo Ul satis tllcción personal de cada individuo en la organi7.ilción. su reconoci-

miento como ser humano. el respeto por su dignidad. la remuneración I..'quitati-
Hay organi ......acioncs que limitan y generan en SLlS ejecutivos cl lcmor trente al va. el reconDci miento, las oportunidudes de desarrollo, el tmbajo en equipo y
riesgo. Otms cstimulanla agresividad empresariaL la innovación y el riesgo b evaluación justa son componenles no sólo del clirnn organi7.8cional sino de la
caJcu lado. Una y otra actitud crean COnlextos culturales bicn di rc rc ntcs que
cultur.! empJ\.'Sariul .
requieren un determinado tipo de lidemzgo. Así rnislll(). originan conductas
di vcr.;.as e innuycn en el sistema de loma de d(:cisioncs. Los c!l.>tTlCn\os anK'S ck."SCritos se l.."OI~ug.1n en un proceso para conformar lo que
se ha denominado la cultura corporati,," d! un..1 organización (n!U5'e grntico4 .1).
Las caruclcríSlicas de cada orglll1iz.1ción. el enlomo en que se desenvuelve
la empresa, las t'Strdlcgias planteadas por la misma. dctcnnilllm las circunst:lO-
ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
cías y la rorma como cada organil'ación maneja el riesgo, creando asi un ck-
mento dctenninantc en su conducta. I
i. Dil'cccio na micnl o cSll'alégico
ESTRUCTURAS
I LOS FUNDADORES
I ESTtLOSDE
DIRECCIÓN

Hay organizaciones {J1>CrJ¡i vas con objetivos cortoplacislas. Otras con visión
empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
I TALENTO
HUMANO
Esta visión corporativa también inlluyc como elemento en la conligurolCión de la
cuhum organizacional. I I
La preocupación cmpresarial en una y otra visión es bien difcrenlC. Enlas CULTURA CORPORATIVA
primeras. el día tras dia es mas importante y, por tanto, la pl\.'OCupación por las ' Conjunto de valores,
creencias,
cosas intemas dc la organización tiene prioridad. Son organizaciones hechas actitudes. reglas y
para reaccionar nI diario quehacer. procedimientos
compartidos que
Otms. al tiempo que se preocupan por un .. operación, auscultan frec ucnte-
reHejan la vida de una
mente su cntomo con el fin de anticiparse a las oportunidades y amcna7.llSque
las rodean. Al igual que reactivas son empresas proaeti vas frente al ambiente y SISTEMAS DE APOYO I organización
I AlJTONOMÍA
tNDIVIDUAL
I
sus mercados. Para ellas el cl iente es su centro estrntégico.
Los comportamientos organizacionalcs de cada situación son bien difcrcn-
tl.OS y, por tanto. sus contextos culturnlcs muy distintos.
Una yotra visión corresponden a etapas diferen\.l.."Sdc la vida cmpn..'Sarial . I I
El pWlto clave está en saber hasta dónde la visión empresarial coincide con las
StSTEMASDE VALORES y ESTjMULO AL
estrategias. Es importante que estas no se contrapongan entre si. RECONOCIMIENTO CREENCIAS RIESGO
j . El talento hum ano V RECOMPENSA COMPARnOAS

El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y perte-

nencia a In organi7.ación representan un elemento fundamental de la cultura
empresarial. Gráf ico 4.1
, ..•...................•..•••..•......•...•..
'" GERENCIA ESTI/. ATÜil('A ClJ t 'fURA O K( iA N ll i\CI ON."L
'"
4. 1.3 ¿Cómo se Itl)rcnd c un a cultura corporativa? En primer lugar. señala euatro fonnas:
Para que cada miembro de una organización aprenda y \'¡va a diario la cultura
de su empresa debe conocerla a fondo. La cul tura por sí misma no pucd.: ser Las w sas que sccomparten (cll ugardcJ tmbajo).
observada directamente. sino que se expresa a través de compon'lmicntos. los Las comlln i cac i(lIl C~ establecidas (el mct.:l lcnguajc. los dichos, infonncs
cuales dcOcn trJnsmitir y renejar 1" cultur.! en una fonmlll1ucho más tangiblc_ anuales, 1Il1\I's!eller, las histori.:ls).
V. Sa lhc~ desarrolló un modelo del proceso por el cual una organ ización Las acti vidadcs que se re.:lliz...1n eonjuntamentc(ritos, ceremonia.,> , reunio-
realiza. expresa )' mantiene su cultura cmpn.:sarial (n'ose gr.'tfico 4.2). nes, fi estas. celebr..¡ciones).
Modelo del proceso mediante el cual una cultura Los sentimientos comunes (satislaeción t.'11 el tmbajo, compromiso organi-
se desarrolla, expresa y mantiene zncion:\!.lcahad. seguridad laboml).
Veamos en la siguiente p:igina cómo algunos (le CSIOSelementos se hacen
Contenido Mani fes taciones Inte rpretación real idad en la vida de las org:lIlizaciont.'"S.
c ultural de la d e la cultu ra
cultura
CULTURA OBJETOS INTERPRETA 4 .2 11 ~: R OESORG ¡\ N IZAC I ONALES
Los hcrocs organizlIcionalcs son indi viduos que ejemplilican U1l conjunto de
Comprensió n Co,", Significado
comparUda compartidas compartido vaton.."'S y cOlllportamientos.
Henry Ford creó, a principios del siglo XX . la m:;s gr.lnde fúhricll de auto-
I Lenguaje
I
Reci be
m6\'i k.'S. ¡¡ la "cz que illlrcKhüo rolilicas nuevas en el sistelll.:llaboml L'Stadouni-
Genera
I Metalenguaje&, Pregunta. observo,
dense. Lec laeoca. presidente de la Chrysler Corporutioll. es un ejemplo de
héroe organi7.aeionalmodenlo que convirtió a esta empres:l automotriz en una
-., - lee, siente
organi7_11ción de éxito y productiva. después dc encontrarse al borde de la
""""""" quiebra. Desde entonces. su gerencia visible es imitada por muchos otros em-
prcsanos dcl mundo. Así mismo. Kar! Carlzon, ejerciendo un dinámico liderazgo,
~
lransfonno aSA S (Scandinavian Airlincs Systems) en una de las acrolincas
Cosas hechas en más imponumcs y rentablcs del mundo. Manuel Carvajal y Alcj'lIldro Echavarría
comun
son otros ejemplos de h¿rocs empresariales.
Creadores de empresas. presidentes de compañías. gerenles generales y
Emociones
otros altos funcionarios de la alta gerencia de una institución que enfrentan con
Sentimientos ¿xito crisis cmpresariales se convierten fáci lmente en héroes organizacionalcs.
compM>dos
Debido a la labor realizada, se transfonnan en ejemplo interno, eneaOcz.D.n la
F_ _ . V. ~ ... Ooou<w_c...u.o A _ _ .GuoiIo .. ~.·
organización, crean compromiso y lealtad a su all\."(!cdor.
Gráfico 4.2 [ft:~ ~ _ YtoO. """' . _ . lIl83. P. . . ! .

Lo mismo ocurre con funcionarios de niveles intcnnedios, y aun cn los ba-

SATH E. V. Implicalian.l· 0/1 CQ rpOJ"/J/t' Culll/re. A MO/wgers G"M<' 10 A Cf ioll . jos. que hacen eosas extmordinarias por sus empresas y seconvicrten en hc5-
Organi7.lltion Dynamics. Ncw Yort . 1983. p. 8. mes organizacionalcs dignos de rl.-conocimientoc imilaciÓn.
~ ...•.......•.....••...•..•••.••......•...•..
14 2 G F.RENCl A IO ST ItATllUl C"
Dcal & KcnncdY . en su libro Clll tum<,'corporarival', identifican tres tipos
de héroes:
at. El \'isionario
Éste es un lidcrquc sirve de modelo pum todos los empIcados. Él ejemplifica 1"
cultur.! de la organización y la tr.:l.l1sm ilc a o tros trabajadores a trdvés dc sus
acciones. palabras y proyectos.
b. El situacional
Es un funcionario que se destaca por sus actuaciones cxtraordimlrias tempora-
les que ¡nlluyen y sirve n de ejemplo a un grupo menor de empIcados. Este
héroe es reconocido por la organización 1ll(,:dianlc premios Odistincioncs t.'Spc-
cialcs dcl mes, el campcón semestral, la mejor sugerencia, el escudo in!l.1itucional ,
como n:conocimienlo por actuar y ser ejemplo de los valores que soport:m 1:1
cultum de la organi7..ación.
c. El rebelde
Es un lidc rque busca el cambio y promue ve la innovación cn la organi7.a-
ción. En su tarea puede violar algunas nom13S o valores dc la cultum empre-
sarial. acción que es omitida por la organización, gracias a la contribución
institucional dada . Por lo general, este individuo es creativo, ex igente y un
buen trabajador. Su obsesión es reali7..ar e introduci r cambios culturales muy
imponantes.
La creación y consolidación de una cultura empresarial ticne mucho quc ver
con sus hérocs que al fin son sus líden.:s y promotores del cambio.
4.3 lUTOS V CE REMONlAS
Los cventos especiales son una oportunidad para rcforLar los valores de una
corporación. Las ceremonias de graduación. la imposición de escudos de ser-
vicio, la obtención de un premio institucional, la distinción de un funcionario. la
promoción o el retiro de un empleado son ejemplos de ocasiones que pueden
DEAL, Tcrcl'S<.' E. and KE NNEDY. AllcIIA . Cor/XJ,,(,'e CIIIIIIIl!S. Tlu- Riws (",d Rltual.I'
o/ CO!pOf (llil'C Ugc. Addison Wesley Company. Rcad ing. Mass. 1982.
( 'UlruRA OIWAN IZAC IONAl 'H
y deben SCI' aprovcchados para reiterar y consolidar los valores quc apoyan
unacuhura.
Todas estas ceremonias y ritos pcnnitcTl destactlr VD lores que inspiran la
vida de una organi?..1Ición, a la vcz que crcan ante los funcionarios imágenes
dignas de ser imitados.
Por (''SO, a pesar de que muchlls empresas han abandonado la realización de
estos e\'CTltos, estas ceremonias ganan cada Vl.'2. más importancia dentro de la
consolidación de la cu ltum de llllO organización, debido a la trascendencia e
impacto que genera entre SLLS miembros.
4.4 LAS COMUNICACIONES
Las comunicaciones. tanlO IOrTI,ales como infonlmles. transmiten y rcfucr.t..an
los valores que soportan la cultura de una organización. La comunicación for-
mal se realiza a tmvés de los boletines de nolicias. infonnes anuales, manuales
de empleados. me morandos y reuniones prognuuadas pam trans ferir in fo r-
mación.
Como canol fomlal de comunicación, algunas empresas crean estnlcturas y
sistemas tales como grupos gerenciales y grupos primarios.
Por su partc, la comunicación infomlal consiste en asumir y aprovechar la
inleraceióll diaria entre los miembros de la organi7..ación en los lugares de tnl-
b3jo, en el restaurante, en el pasillo. e n el parqueadcro, en el c vento social y
deponivo. donde el intercambio de in fonnación se rcali.....a deseomplicada y
amistosamente.
Tanto la comunicación fOfmal l.'Dmo la infonnal son vchiculos fundamentales
par.! el arrendi7..aje de una cultum. La gerencia debe cuidar que los valores y
mensajes circulantes por su empresa coincidan con los quc inspiran a la orga-
nización , Debe percatarse que ella fonnc pane de todos los niveles y flu ya
ágilmcnte de aniba abajo y de abajo aniba. Sólo los sistemas que operan en
doble direccióo disminuyen el riesgo de una mala comunicación.
Dada su característica eminentemente humana, la comunicación es uno de
los problemas fundam entales en la creación y consolidación de una cultura
empresarial. Por lo general, algunas organi7.11ciones sufren de incomunicación,
~ •...•....•.........•..•.••••..•......•••.•..
'" GERENCIA [STII.A"n ';GI{ ¡\
mientms que otras se cansan de buscar soluciones a sus dificultades de comu-
nicación.
La comunicación es uno de esos hechos gerencia les que no tienen solución
radical o definida. Es un ejercicio d iario que debe a uditMSc continuamente.
Nndic puede prctcnder tcner un excelente sistema de comunicación empresa-
rial y olvidarse de él. E.<¡!Oes una equivocación. La cOlllunic.,ción se perfecciu-
na en cada intcntcc ión y es aqu i donde necesita su mayorcu idauo. Sólo así.
con esa actitud pcnnnncll!cmcntc vigi lante, podr.l h:lccrsc de la com unicación
un elemento de aprendizaje cuilural.
45 ELCOM I'QRTAM I ENTO DE LOS GERENTES
Edgar H. Schein" . reconocido nutorcn el campo organi7;lcional y un i.!sludioso
de las cu llums empresariales. afi mlu que ex isten tres conceptos de gmll in-
fluencia sobre la cultUrd de una organi7..xiólI. 13stos son:
a. Las cosas a las cuales los gerentes ponen :l!ención y aquellas que re..:ha-
7..an o no se da prioridad.
b. La mancr'd corno los gere ntes reaccionan a situaciones criticas o a crisis
de la organización.
e. La manem como los gerentcs se comportan y la consistencia de esos
COlllpollamir.,'ntos.
Eso indica claramente que los gerentes S01l termómetro)' guia de la
cul tura organizaeiona l. Que sus comportamielltos y la conside ración de su
:lctU:lr son permanentemente vigi lados por los miembros de la organi7...'lción e
ind ucen aeomodamientoscorporativos acordes con esta actuación . Un ge-
rente que promueve la calidad y luego tnmsige con la mala eatidad. que incita
a la comunicación abierta y luego organiza reuniones secrctlls. que solicita
s inceridad y luego hl cast iga, crea una c ultura dc caos si n con sistencia ni
solidez.
En la creación y consolidación de una cultura empresarial. la alta gerencia
ticne la responsabilidad en su liderazgo y consistencia. Si ella no se comprome-
• scn EIN, Edgar n . P~'icvlogía de laorgani:acióll. I'Ten t i~"e Hall. México.
ClJlTUItA ÜltGAN1ZA('IüNAL
'"
te con estos principios. si no hace gcrencia visible y no practica su propia
cultUr.l nada poctrn logmrsc.
En época de turbulencias, cambios. innovacill!H':s. competitividad, s6lo un
liderazgo gerencial f.Ólido ascgurJ. la permanencia. el CJ\."'Cimicnto y la rentabili-
dad de las empresas.
4.6 MF.RCA I.>EOCORrOR ATI VO I NTERl'iO
Tmdiciormlmcntc. se afinna que el cl iente es la mzón de ser de las organil.m:io-
nes, por lo cual el mercadl,'O si\!ll1prc se dirige hacia el cliente cxtemo.
Pero los tiempos h Ul I cnmhinJo radic;llmente. El mundo csui ante una socie-
dad que se globaliz.'l. que ahre sus lronteras, que se vuelve má:-. independiente.
Indu(lablelllcnte. estarnos .mtc una cconomí.'l de mercado regulada por las filer-
zas de In oferta y la demanda. f n csa soc iedad, la capacidad par.L COJllrc tir
scr::i condición necesaria par.! el éxito. Competencia scrd entonces el signo de
In era.
Pero i.CÓl\ll' se logra la co,rnpetitividad'? En el fl'1s..1do. el producto cm sun-
cient\!. Sin embnrgo. como el cambio es rnd ical, ahora el primcrmercado de
una empresa es su clientc intef]lo, L.1 compctitivid:ld en la época actual se
constmye primcro adentro. Una organi7. ación que no es competitiva intema-
mcnte, dificilmcnte sobrcvivirJ en los mercado:<:.
Por ello. el cl ientc interno requiere la primcra atención. Exige ser respetado,
remunerado de manera adccUllda, infonnado oportunamente sobre las politi-
cas, objctivos y metas de la (ll'ganizac iólI, de las ventajas comrctitivas de la
empresa. Debe interpretar adecuadamente las normas de la institución y las
opol1unidadesdc real i".aciÓn personal queclla ofn.'CC. Debe entendera eabal idad
la misión y los valores que regulan la vida de la compañia. Debe comprender la
eultura de In organización en la cual se desempeña.
Para lograr este cometido, las organiz.aeiones tendrán que diseñar progra-
mas de mercadeo inlemo que aseguren un servicio de excelentc calidad al
cliente inlerno. Eslosdebcn conducir a redefinir la impoltancia de la inducción;
a la realización de programas de rcindueción; al establecimiento de sistemas
fonnales de divulgación de políticas. programas y planes; a la ejecución de
1980. programas de lanzamiento intemo de productos; a la priorización de progra-
-~ •...••.....•....•..•.••..•••.•••.....•...•..
¡.t I> (¡ (: II ENl'IA ESTkAT!iGICA

mas de cap..'lcitación; al estimulo de la panicipación de! talento humano en la Capítulo 5

vida organizacional; a la descentralización cil la toma de d/..'CisiNll.'S: al estímulo
del compromiso y de lo pertenencia de los miembros de la institución.
Es un viraje total. Es una nueva visión de la antigua concepción de
competitividad. que requiere imaginación y compmmiso especialmente de 1<1
alta gerencia. Es volcarse sobrccl cliente más importantcdc la organií'..ación. ANÁ LISIS EXTERNO.
seguro que este esfuerzo se extenderú al cliente cxlcmo. Lógicamente esto no
indica abandonar al cliente exlCnlO. No. Essi mplemcntccambiar la prioridad AUDITORÍA DEL ENTORNO
de los factores.

5. 1 ANÁLISIS EXTERNO
EJ ERCICIO DE ANÁLISIS Las organi7. l1ciones puedcn considcmrsc como cntillndes ecológicas, es decir.
vislas cornil organismos que licnl!ll relneiones reciprocas eun su enlomo, El
Dc la lectura de caso del Banco Arncric::mo: medio de una organ i7...'leión es 111 fuente de sus oportunidades y amella7..as, Un
gerente o equipo gerencial estrdtégicoenCuenlnl. en el medio en que se mueve
I. ¿,Cuáles son los elementos de cultur4 que ,llli se encuentran?
la empresa, ''nichos'' que scajuSlan partiwlamlente bien a los productos, scr~
2. ¿Cuá les son muy propios y espccífico.<; del BancoAmcli cano? vicios y capacidades que ofrece. Igualmentc, debe identificar elementos que
3, ¿Cómo eva lúa U'<;I<.'<.I esa cultura? pUL-den ser nocivos e incluso d,:structivos para sus orgnnizaciones. En conse~
cucne¡a, una planeación exitosa requiere una especie de timoncl que dirija hacia
las áreas Hlvorables e\'itando las lmmpas. Pam el efecto, el gerente estratégico
primero tiene que entender la nalumleZ¡1 del medio en que se mueve la orgalli ~
;alción. Ésta es una turca continua y pcmmllcnte para la alta dirección de una
organización, cspccialnu,,'tlte en un enlomo que esto; cambiando en fonna cons~
tante y turbulenta.
En 11/1 medio como en el que se mueven nuestms cmpresas. el factor deter~
minante p.'lrJ el éxito Ofracaso es la habilidad p.'lrJ enfrentar oportunamente cn
fomla dinamica y aceleradn losdcsafios del cambio. Los cambios de gusto del
consumidor, de las condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como
los tecnológicos, no sólo pueden tener efectos en una u otra comp.'lñia indivi-
dualmente. sino que pueden genemr la crisis o ell'L"Punte de loda una industria.
Esto estuvo a punto de suecderlc a la industria automotrizestadounidcnsc.
A principios de la década de los años ochenta. varios productores de automó-
viles cst3ban al borde de la bancalTOta, debido en gran medida a su inhabilidad
o renuencia para responder a los incrementos que desde 1973 venían regis~
trando los prcciosdel petróleo. Estos requcrimientos habrían podido satisfa-
~ •.••••.•••.•••.•..•••.•.••••••••.•••••••••••
,.. Gl:RC"l( lA L'HItATEGIC'A
cerse si hubieran desarrol lado una linca de automóviles más cficicnll.'S en con-
sumo de petróleo. Los competidores extranjeros vieron en ello Un.1 huena opor-
tunidad. En coI'lSL"Cucncia, mientrns la Chryslcr y la American Moton: luchab.11l
por sobrevivir, los productores japoneses gan..1bln terreno en el mercado me-
diante la oren:1 de automóviles pequcilos. de alta vclocilL1d. h;'ljo costo y poco
consumo de (lCtróleo.
El colapso dc lu industrio relojera suiza y el auge del Japón como el tllllyor
pnxluclor de relojes. sólo se cxpl ica por la incap:lcidad de los suizos de ~IC ­
cionar y ndnptmsc a Jos cambios dc su entorno y la capacidad de los japoneses
pam aprovechar las oportuni<ladcs del mismo.
La crisis de tus induslrj¡l s )' cmpr('slls latino3 mcricuIlIIS frent e a 1:1
IIperlura. L.1S k-cciollcs que sc desprcndcn dc cSla... cxpcricndas indican la
urgencia de ITlnntcncr un pcnnancntc examen sobre los fac tores extcmos que
afeclan o condicionan el éxito de una empresa. ÉSlees un r(.'qu;sitn rmm reali -
í".arcfcclivamcmc la plancación y la gerencia cstr.Jtégica de un:1 elllprc~l . Los
faelores económicos, politicos. competitivos. geográficos. sociales y Iccnoló-
gi<:os pueden tener un sib'nilic.1tivo impacto positivo o llcglltivnen una org:'II1i-
zación. Tales ftlclon.os incluyen tanto oportunidades como amena7.:!s y tienen
que scr considemdos en el proceso de plancación y gest ión cmpresarial. El
amBisis del entorno habililal1Í a la comp.1ñía par,¡ rcaceionnr oportunamente
ante los facton.:s extcmos. Facilitar.i el paso dc una empresa que reacciona a
una que se anticipa.
Una organi7Jlción exitosa es aquella quc dirige sus carmcid.1des intema:. en
fonna tal que pueda satis facer sus demandas eXlcmas. El 9()01o de la dinámic.¡
eXlema de ulla organización es supcrnda por lactores exlemos.
Las muchas iocógnil.ns quccneiL'fr.lcl medio introducen unaconsiderabl..: incer-
tidumbre a la hora dc tomar dL'Cisiones cstr.l.tégicas. Por lanto,los métodos pre-
senlados en estc capítulo estfm diseñados (Xlnl ayudarle al director o gerente
estrmégieo a idcntific:Jrell el medio esos factores queconlribuyen u la incerli-
dumbrc que circunda la orguni71lción. Se presentan dos métodos de an.\llisis. a saber:
5.2 EXAMEN DEL MEDIO, AUDITORíA EXTERNA
En el desarrollo de una cstr.l.tcgia. el mcdio se refiere a los faclores que están
fuera de la organi7..ación. Ello incluye las fuertaS, lose\'entos y tendencias con
ANAl ISIS EXTERNO
'"
los cuales la compañia intcroctÚ¡¡. Gcncr,¡hm.·T\lc, las fuer/..as del medio se con-
sideran ··fijas" o··dadas·'. Noobstanlc. éstas pUI.:dcn ser influidas por la estm-
tegia que se elija y lener un profundu impacto en el negocio y en su exito
potencial. Así. es neccsariu identificar las fuer/;L'i importanl\.'S del medio, eva-
luarlas y hacerles seguimiento con el fin de que la dirección estratégica de la
compmiia pueda lomar un cursodc acción efl.'Ctivo. El examen del medio puc-
de subdividirse en seis nrcas clnve. Ellas son:
(j. Facton..'St.'Conómicos: rdadonados con el comport.1micntnde la ccooomía,
el llujodcdincf\). bienes yscrvicKlCi. tanto a nivel nacional como internacional.
b. Factores politic()s: los que se refieren al uso o asignación del poder. en
relación con los gubiernos nacionales. dC(Xl11amentalcs.locales; los órga-
nos de reprcsentación y decisión políticn (nonnas.leyes. n:glnmenl(ls).
sistemas de gobierno. ele.
e. FolctOres sociales: los que n l~'Clan el mododc vivir de la gente. incluso sus
"'.llores (cdueoción. salud. empico, seguridad, Crct..11Cias, cultura).
d. Faclon..'S tecnológicos: los relacionados con el dt.."S:HTQllo de I;L" máquin.1s.
las herramientas. los pr'ix:esos. los materiales. ctc.
c. Factores competitivos: los determinados por los produclos. cI mercado.
la compclcnda. la calid.1d y el servicio.
[ Faclon."S geognllit.."os: los relativos a la ubicación. esp.1cio. lopografia. cli-
ma. plantas. animalL'S y recursos naturales.
La guia anexa pam el di.1gnúslicoestrJ.tégico incluye algunos de los faclores
que deben ser eonsidentdos en un análisis del entomo de una organización
(I'éasl' ancxo 1).
Si bien los laclores y fuer7.as eleI entomo generalmente se dan por hechos
fuera del control de la tinnn. una vez sill41dos y entcndidos es posible desarro-
I¡aruna cSlmtegia que le pcmlita rcaeeionarcon antelación a dichos factores.
Así, In empresa podrá aprovechar sus oportunidades y allliciparel cfectode
las amenazas que le genera su entorno. Además, puede diseñar estrategias que
le ~rmitan interveni r en los factores cxleOlOS que la afectan. El/obbillg es
precisamente una de esas estrategias mediante las cuales se pueden identificar
decisiones que padrino afectar a la empresa en f0I111a anticipada.
..............................................
..
,so G[lI.ENClA I~STIIA1Ú¡ICA
El examen del medio cs. pues. el primer paso paro cnCOl1tmr y ana lizar las
amcnazlls y oportunidades pn:sentcs en el enlomo de una empresa. En esta
clap" inicial del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar todos
los eventos y IcndL'Ilcias presentes en el entorno que PUcdilll teller relación con
el desempeño futuro de la compania. La identificación de estos faclores se
logra mcdi:Ullc 1<, cOllfonnadón de gruposquc cn scsioncscs!r.lIcgic:ls Ull:lli-
zan yc",ullJan los fh elores externos que puedan afectar o fll\'on:ccrd desem-
peño de la com pafHu. La preparación previa de un documento sobn: el
comportamiento del entomu facilitará el tra bajo de los grupos\.'Slmtégicos.
Con la infOtmacibn y en las sesiones de grupo. estos trahajan con el obj etivo
de elaborar el POAM .
5.3 EL I'OAM (PE R FIL DE O I'O IHUNII>A I)ES
YAMENAZAS EN EL M EDI O)
El perfil de oponunidadcs y amcnOl.as del medi() (I'OAM) cs la tlletodologí.t
que pcnnilc id~l1tifieary valorar los amena7.as y oportunidades potenciales de
un<l cmpms<•. Dependiendo de su imp<lCIO e im[lt>l1:mcia, un gfU[ltJ cSlrJtégico
puede delenllinar si un faetordado en el entomo constituye una atllCnal~' o una
oponunidad paro la finn~l.
Perfil de oportunidades y amenazas (POAM)
ANÁLIS IS EXTEM.!\O
'"
5.4 CÓMO ELABORAR EL I)OAM
El POAM tienc una metodologia parJ su elabornción:
3. Obtención dc ¡nfonnación primaria o s\.'t.:undaria sobre cada uno de los
lactores objeto de análisis.
b. Identificación (le las oponunid'ldcs y amcna:r.as (\'(u~e anexo l. Guía para
el diagnóstico csfmtcgico).
La compañia, Illcdi<lntc la \."Ollfonnución de grupos estrntégicos, tal como
se explica en el capitulo siguicnte, re:,li7.a esta parte del análisis.
Estos grupos regulumlcntc pcI1cn(.'\.'t:11 a ni veles con sufi cicnte acccso :,lu
infonmlción del entorno y con representación de las di feren tes áreas de la
organi:wción. Cadu compañia decide hasta qué nivel de la organización
debe c.'itcndrr la panieipación en este ejercicio del entomo. así como lu
metodología de confo nnación de grupos estmtégicos.
e. El grupocstr..tlégico selecciona l<ls áreas de análisis (económicas, poli!i-
ca'i. sociales. t(.'C nológicas, cte.) y sobre cada una reali7.a una lonnenta de
ideas.
d. Pnonzación y calificación de los lactores extemos.
El grupocnlilica scgúnsu leal sabcryelllender las oportunidades (A M B)
°
Ylns amenazas (AMBl; donde lu!;o (,"5 una opon unidad amenaZlIlllC-
nor y alla (,"5 una oponunidad o amenaza importnntc. Luego se promedian

'~
GRADO GRADO las calificaciones y sc obticne el POAM.
IMPACTO
Amenllza l Oportunidades c. Caliticaci6n del impacto.
Facto re s
Alto Siguiendo igual procedim iento, el grupo identifica el impacto actual de
""'" .." AI10
'""" """• "''' '""" .."
cada oportunidad o amcnazn en el negocio. Esta calilicación se hace igual-
Tecnológicos
• • • • • • • • mente en alto, medio y bajo.
Económicos
• • • • • • • • •
Palilicos
• • • • • • • • • f Elaboración del r OAM .
Geográficos
• • • • • • • • • El POAM así elaborado ¡x:rmitirá realizar el análisis del entorno corpora-
Sociates
• • • • • • • • • tivo, el cual presentará la posición de la compañ ía fren te al medio en el
que se desenvuelve, tanto en el grado como en el impacto de cada fac tor
Grafico 5.1 sobre el negocio.
i~············································
'" c.a:JtF.NnA r.STlIAn ' GICA ANÁ LISIS I!XTERNO 'H

S.S ANÁLIS IS C OMPETITI VO DE LA INDUSTRIA OtAGNÓsnCO EXTERNO POAM

El análisis de (.'Ompctcncia es una parte importante del diagnóstico del entorno;
en su libro Com¡x'lilil'c AIIUly sif : Techniq//('sf or Alla~rólIK Imll/.\'rries al/ti

~
Oportunidades Amenaus Impacto
COlllpel ilor,f (PI-! . Ncw York. 1980), Michacl
Portcr se ccnlm en los rivales o
competidores de una finna como r.'lctorcs fundamentales pa ra el fln:ilisis y
auditoria cxtcrrlll que debe realizar una organizac ión. Una cmprcs'l puede de-
sarrollnr una e.\'rrllfL·gia competitiva que le ayude a compcti rcfccti vumclllc
con sus ri":Iles y Asegurar asi una posición financiera fa vorable en clmcrcad,l.
Porter dice que unu cstralq;ill competit iva efecti vo requiere:
Factores

Económico..
'" " ... "'" ,,,
-- ... "'" ,.""" e,'I"

Inllación
Anátisis cslnlctuml de la industria. DevallJ8 CIOn
Anál isis del competidor. P08
InverSión rohllcn
Anál isis de lu evolución de In industria,
Polil lcos
Perfil de capacidad externa
ConSlltUClÓr1
POAM No.m. .
Cómo hacerto Impositivas
EstaboIoóad poIlh'."
El Congreso
a. Obtenga información sobre cada uno de los factores
objeto de análisis.
Socillles
b. Identifique oportunidades y amenazas, con tormenta
de ideas. Tasas de natabdild
OI$tnbuclon (I(!/ '1"Ig1f!50
c. Agrupe las oportunidades y amenazas en: Oe~_

- Factores económicos.
- Factores políticos. Tecnológicos
- Factores sociales.
NIVel de 1ocno!og.a
- Factores tecnológicos. FIe).,billdad <kl procesos
- Factores geográficos. AlJlomahlaclon
- Factores competitivos.
d. Califique y deles prioridad a la oportunidad y la ame- Geogr"'Clls
naza en la escala:
UbicaCión
Alta-media-baja. Clima
e. Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en Vias de acceso
el éxito del negocio.
f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y
amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.

Cuadro 5.1 Cuadro 5.2

~ •••.•••.••••.••••••••••••••••••••••••••••••.
ANÁLISIS EXTE RNO 1 5~

'" GERENCI!1. ESTRATEG ICA

(Continuación)

POAM
ORGANIZACiÓN INABURO (un ejemplo)

FACTORES FACTORES ~~
, ,

~'
i

~
,
,-'i;¡;~' ..,." ,
,,
~ "
~.
,
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~, ,
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,
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,
,
: : :: credibiIkIad el' al~s !r>sIÍluOooos del
, , ~
A ~ Al.TO
A .. ALTO M E MEDIO e .. BAJO
M .. MEDIQ B " BAJO
Continúa
Continúa
Cuadro 5.3 Cuadro 5.3
~ •.•.•.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
'50 ANÁLI SIS EXTERNO
'"
(Continuación) En el rnctodo de Porter. la clave está en identificar las principales fuerzas
competitivas y cvaluar su impacto sobre la CnlprcS.l. Tales fuelLas se sintetizan
en el gráfico 5.2.
FACTORES
MÉTODO DE POR TER

,
RIVALIDAD ENTRE

~
LAS FIRMAS
EXISTENTES

, l' PODER DE NEGOCIACIÓN AMENAZAS DE NUEVOS

DE lOS COMPRADORES- CQMPETIOORES
¡- CLIENTES METAS

~ I AGRESIVIDAD
METAS POSICIÓN POSICiÓN
OBJETIVOS
M1SIÓ/'II
- COMPETITIVA
ACruAl
COMPETITIVA
POTENCIAL
- DE LA
COMPETENCIA

1 AMENAZAS DE
PODER DE NEGOCIACiÓN PfO)t.JCTQSO SERVICIOS
DE PROVEEDORES SUSTTTUTOS

FACTORES
INDUSTRIA-TECNOLOGíA

Gráfico 5.2

El tmtamiento que Portcr le da al tema puede dcsglosarsc en diez faclol"C...

A ~ ALTO lo! • MEDIO B • BAJO
cla"e, cada uno de los cuales se explica a continuación. Los resultados de 1111
Continúa análisis competitivo pueden utilizarse paro posicionarcstrntégicamcnlt'la tinn:.
Cuadro 5.3 con respecto a sus competidores reales y potenciales.
, •••....•.•••.••..•••••.•••••••••••••••••••••
"" (;IoIU, NC IA ESTRAT t G U:: A
5.5.1 Tasa d (' crecimiento potr ncial
UIS industrias que tienen bajas L.'lSaS de crecimiento oli"CCcn pocas oportuni(hl-
des de ingreso al mercado de nuevas Hnnas, puesto que lo hacen menos aw.lc-
11VO para inversiones en mercados que generalmente L"Slán maduros. Las tasas
de crecimiento modestas presentan oportunidades para fimlaS agresivas. Altas
ta5.'lS de crecimiento ofrecen oportunidades sustancia les y en ocasiones re-
quieren grandes inversiones de capital. Puesto que son visibles. tienden a alrucr
una activi<bd competitiva.
Un:l revis ió n de las oportunidades de expansión en la industria lleva a la
estimación de su tasa de cl\.'<:imil.:nlo potencial.
Esta proyección, generalmente, sienta las baSí.'S del juego en el mercado. El
crecimiento bajo req uiere un tipo de estrategia y el allo otro. Es más, eadu
factor es inHuido por la lasa de crecimiento poteneioll dc la inrlustria. Pam co-
nocer tal tasa huy que recurrir u entidades gubcmamenlales o rrivadas. espe-
cializadas en pro"ccr csla información sectorial.
5.5.2 Amenazas de entrad:1
¿En qué condiciones cnlmria un nuevo competidor en el mercado de una finna?
¡,Qué sc puede hacer respccto a cllo? En general, una !inna no entra en un mer-
cado si las barrer-dS de entrada son gr-dndcs y si se preve una fuerte reacción
competitiva de lus existentes. Una de las barreras más importantes esta en los
requerimientos iniciales de capital. Cuanto más dincro y l\."'Cursos se JlI,,"Ccsiten
parn poncr a andar una empresa. mcnos probabilidades hay que un competidor
quiero entrar. Aparece, entonces, ellactor de las economías de la producción a
gran escala. A medida qucaumcnla el volumen de producción de una !inna y que
ésta adquiere experiencia. sus costos tienden a reducirse. Además. se necesita
un cierto volumen de ventas para cubrir los costos fijos y empc7.ar a obtener
bcneficios de cada vcnta. Estos faClores les dan a las fimms establecidas una
ventaja distintiva en costos. También pueden obtenerse vcntajas en estos mc-
diante el acceso exclusivo a patentes, infoMllaeión y materias primas. ubicación
preferencial o facilidades f:worables. Las barreras de entrada paro nucvas fi r-
mas provicnen de las desventajas tanto en costos como en el produclo.
Las ventas suelen ganarse mediante la publicidad y la buena calidad del
servicio. Tales valores fomentan la lealtad del eonsumidor y sirven de barrem
ANÁ I.I SIS EXTERt-:O
pana un cambio dcl producto. Así mismo, el cambio tiene costos din.'ClOs. como
los que implica dcjar un producto por olro, especialmente cuando se trata de
industriales. L.'1S bmrcms de entmda pueden ser igualmente de tipo tecnológi-
(."0. Icgal, político. etc. La intel1sid:ld de éstas establecc y define los ni veles de
competitividad en un sector y entre las industrias quc lo confonnan.
Un:! rcvisiol1 )' evaluación de estas amcna7~"1S pcnnite estimar las posibilida-
des de ingll:so de nucvas tinllas. Por lo genem1. cuanto más difi cil sea la entra-
da de nucva.. com(X\ñías en unn industria, más fuerte será la posición competitiva
de las firmas existentcs.
5.5.3 Intensidad d e la rh's lidad
Son muchos It)S faclores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en
una industria. En primer tCmlino cslá el número de comp..:tidores. En gener,,\'
cuanto más compctittorcs mayor rivalidad. Cuanto más similarcs sean las fir-
masen ténninosde tamal)o. destreza ypodercl1 el mercado, la rivalidad tiende
a ser mayor. Si es dificil salirse de In industria. es decir, si las barrcrJ.$ de salida
son gmndes. las ¡¡nnas lienden ti no vcrmiÍs opción quc In de "libmr la lucha",
lo cual aUlllenta la intensidad de esta. En la medida que el cTt_'Cimiento de la
industria vaya más despacio o cmpil,,'CC a decl inar, la presión pam mantener la
participación de cada l"inna en clmcrcado es O1nyor.
Ademas de lodos estos fa ctorcs estó ese ingrediente mág ico que es el
compromiso personal: Iidera::go gerencial. Eslo favorcre y consol ida la agre-
sividad de una compañ ía en el mercado. Algunas personas y las compañías
que ellas dirigen son. simplementc y casi por natural eza. más competiti vas
que otras dependiendo de suliderozgo. Esta agresividad puede provcnirdc
las firma s como tales, pcro también pueden ser produclo del liderazgo que
ejerza una personalidad agresi va (líder) en una compañia. Ejemplo de lo pri-
mcro l"S eI ingreso de losjaponcses cn el mercado. De lo segundo, ellidcrazgo
visible de Lee lacocll en Chrys ler o de Jan Carlzon en SAS (Lineas Acreas
Escandillavas).
La revisión de los factores que afL-ctan la intensidad de la ri\'alidad entre los
competidores conduce a la valorización de la competitividad de la industria. En
general, cuanto más intensa sea la competencia. más difici l será para nuevas
finnas entraren es.'l industria y para las existentes sobrevivir en el la.
.~ •••.••••••••••••••.••••••.•••••.••.•••••••••
1/)0 GEIIE"C1A I::STII.,\TÉC ICA
S.5.41)resión de productos sustil utos
Es po$iblc que a una industria "le den justo en su punto débil", Micntrns que las
finnas establecidas se concentran en la compelcnc i:l entre ellas. otra linnn ,
usualmente mediante innovación (",'Cnológica, CfCa un mU':VQ producloquc pue-
de sllsti\Uiral cxislcnlc.
La revisi6n del potencial para el desarrollo de nuevos sustitutos es una ne-
cesidad l'Stratégica progresiva. Puede rcalií'.arsc m<..-dianlc un examen del me-
dio, una est imación tecnológica o un anúlisis de riesgo. El res ultado es un:.
apreciación del polcncial para productos sustitutos. En gencrn Lcuanta mayor
presión haya en ese sent ido. menos atmctiva es la industria. 1...1 u.."Cllología (.os d
faclo" mOlol" de eSlc fenómeno, que es del siglo XX.
El consumo de algunos productos, como los caramelos, es indepcndiente de
otros productos. Pero hay unos quc tienen una demanda correlativa O bien una
demanda derivada. La demanda con'Clativ;1I"ovkne dc! hecho d..: que algunos
consumidores prclicr..:n varios productos combinado~: rorejemplo, c:mIC y
p..'lpas, () recrc:lci6n y comid:'\, La demanda derivnd3 se origina en el hccho (le
que. la compra de un producto crea la necesidad y, por ende, la demanda de
otro. Por ejcmplo, la venta de un automóvil crea la dcmamla de accesorios
como rudios para autos, gasolina y aceite. scrviciode reparación, repuestos y
llantas. Así mismo. la venia dc papel y de las foonas impn."Sas ~ deriva en gmll
mL'tlida de la venta de computadores y de imprcsordS. En los productos de los
dos ejemplos hay un cierto grado de mutua dependencia. La gente compra
automóviles porque sabe que cuenta con servicios (le rejl<IrJcióJl.
La I"Cvisión de características de complementariedad. eorrelatividad y del;-
vación de la demanda por los productos de una industria pcnn ite estimar su
dependencia del éxito de la cooperación de Olras industrias para su propio
éxito. La aha dependencia no significa que la industria no sea atmetiva, pero es
una señal de peligro. Si las finnas de otra industria son exitosas, sa ludables.
seguras y con fiabl es. entoncx.'S la sombdlla que Cl'C'd una situación de demanda
derivada puede ser muy provechosa. No obstante. en estas situaciones el des-
tino de la fiml a es COnlrolado en parte por las acciones de las otras, lo cual
rams vC(;cs resu lla cómodo. Hayqucobservarcontinuamcntc las fiOllas de la
industria complementaria.
En estas circunstancias, suc1eaplicarsc como solución estratégica la fusión
comercial. la integmción o la adquisición de las liOllas competidoras. Cuando
ANÁLIS IS EXTERNO
'"
los productos de la tinna adquirida son complementarios, se habla de inte·
graci6n horizontal: si crean una demand:l derivada. se habla de integración
vcrtic;l1.
5.5.5 l' Orl('f de n('godllciún de los compradores-clielltes
Los caramelos se venden a millones de personas. El comprador no negocia el
precio ni los términos de la venta. En cambio. los aviones comerciales se
venden [l un reducido nllmero de compañi as acreas, que ti enen el poder de
negociar muchos aspectos de los lérminos de la venta. Las aOllas de defensa
suelen vender.>C a un solo comprador: el Gobicmo. I>ort:lnto, en gran mt:dida.
los léOllinos de la vent:! estIÍn en sus lnanos. Siempre (l lIe h<ly pocos L'Ompra-
dores pur<l una industria en la que compitcn nllmcros.'lS fimlas. los vcndedores
están en desvelllaja y tiene IlIgar una competencia en precios. Siempre que
hay ptlCOS compmdores y pocos vendedores, es decir. cuando el poder de
los eomprddores va parejo con el de los vendedores. es la habilidud de la
nnna para negociar y r:1rd sacar buellos ,'enfajas lo quc suele detenninar su
éxito.
La revisión del relativo pbder de negociación dc los compradores ramios
productos de una industria sirve póU'a L'Stimar el poder de mercado dc la tinna.
En genet~, I . cuanto mayor poder teng.an los comprndores. menores ser.i.n las
ventajas que tengan las finllíls vendedoras.
El servicio está convirtiéndose en un elelllento importantisimo para inclinar
el poder de negociación de los comprado ....!s. La venia de 1x'neficios se con-
vierlo.: ell uno de los elemcntos fundamentales de 1" velltaja competitiva de una
eom¡xniia.
5.5.6 I'ode,' de negociación de los prowerlores
Desde el punto de vista de la fimla, a la estimación del poder relativo de nego-
ciación de los compradores debe sumárscle la estimación del JXXierrelutivo de
negociación de los proveedores. Los compradores influyen en los precios y los
costos de mercadeo. en tanto que los proveedores. en los costos de produc-
ción. Cuanto menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. La mayo-
ría de las emprL"Sas sólo tienen un proveedor de electricidad. En consecuencia,
tienen que aceptar el precio y los témlinos que ese proveedor ofrezca. Dur.mte
'- •.••......•••.••••.•••••••.••••••••••••••.•••
<
UI:.IU.NnA UTRA1ÚjIC "
mucho tiempo. en Estados Unidos sólo hubo un pruvccdordc scrvicios h.:lcfó-
n¡COSo A hora. con I:l cnlr'dda en el mercado de servicios competí! ivos como I('S
Me l y SI)rint y con la disponibilidad de su.',titutos como el COITl!O ck.'Clr6nico
basado en los COlllllutadorcs. las compañías tienen 01.15 opciones. Por l;mlO, su
disposición rcl:uivn paro negociar ha mcjonl(lo. La revisión de condiciones dc
abastecimiento cilios mercados pnwcedores de la ¡iona. en los que adquiere
mano de obm. materia prima, fac ilidades yOlms fac lares import:mlf..'S de pl'!).-
ducción, le pcmlilc valorar el poder de negociación que poseen su!. provccdo-
res. En gcncml, CUllnto mllyor poder de negociación tenga el provC<.'tlor. menor
"cnllua para lu empresa. Frecuentemente se n:.'Currc <l un proceso 1t:lIlllldo inll'-
gmción \'cl1icul hm.:ia atr.is pam adquirir fuentes de abastecimiento frente a las
cualc... cl poder de negociación dc la organiz.1ción es débil .
5.5.7 Refin amiento 1Ci:ll ológico de la indu str:::
Ciertas industrias como las que venden en pequeñas c.1ntidades. por lo general
emplean un nivel relativamente bajo de tccoología. Otru~. corno la... de- inlbnn.1-
ción y servicios, dependen en gran medida de la invcstigneión cientitiClt y de un
nito nivel tecnológico.
Una finna de alt.'1lccnoJogía li\..'IlCque hacer grandes inversiolll..'S en invl.'Sli·
gación y desarrollo: con frL'Cuencia se sitúa cercó! de una universidad y de otras
organiz..1cioncs rclacionadascon su án..-a y basadas en la investigación. Ade-
mÓs. debe proteger su posición mediante el trabajo oc reserva, patentes. y
enfrenllt la posibi lidad de un."\ intcnsacompctr.!neia dr.!bido .. que la balTCra de
entrJda es menor. De modo que a ambos lados de la escala de rcfinamien\CI
tecnológico se encuenlnm tanto oponunidadcs como amenazas. Sin embargo.
las estrategias paro el éxito son muy distinHt... dependiendo del grado de la
escala en que se l~ncuenlre la compañía.
El objetivo dc rcvislIr el papcl de la investigación. la ciencia y la tecnología
en la industria es lograr un estimativo del gmdo de refinamiento tecnológico de
13 industria misma. En genera l. para tcncréxito.las finnoscstablccidas cn la
industrio de alta tccnología tienen que hacer énfasis en investigación y d\..'SaTTO-
110 yofrcccr serv icios especializados: las establecidas en industrias de baja
tecnología, en la identificación del producto. mercadeo, reducción de costos y
St."'f·'Vicios generalizados.
ANÁLIS IS [ XTERNO
'"
5.5.8 Innovación
Algunas industrias. como la de sa l de mcs..'l, son tmnqui las. estables y están
sometidas a cambios pcquci'\os. En cmnbio otms. como las de los computado-
rL'S, son sumamente volátiles: se caractcri7.un por los altos niveles de innova-
ción y cambio. L.."\ innovación dcpende de dos cosas:
1. Ideas nUr.!vas.
2. Disposición ycapac idad para llevarlas a cabo.
El cambio tecnulógico suele scr cl estimulo primario para la innovación.
Rccientemente se han desurroll .. do muchos nuevos productos en los campos
de semiconductores. 1ll1ocopiado, l:iscf'Cs. malcriales sintéticos. poder nuclear,
trasplante de OrgallllS humanos y otms areas. Hoy, hay en el mundo más cien·
tílicos c ingcnieros quc nunca, l}()r 10 que dadas las demandas de continuos
inventos y la aI••1U:11 predisposición a una sock-d..1d t(,.'Cnológieamcnle orientad.1.,
("'S de cspcmrse quc el rápido cambio en este sentido continúe.
La revisión de las posibilidades de cambio estratégico y de fuentes de nue-
va... ideas sobre productos, servicios y mercados. conjuntamcnte con un
estimativo de la disposición y capacidad de la industria para adoptar varias
innovaciOfl(,.'S, pennite evaluar la tasa de innovación de la industria. En general.
si la tasa de innovación es alta. para tener éxito, la finna debe poseer una
organiZ01Ción flexible ydarle una gran importancia a Investigación y desarrollo)'
a la plancación estratégica. Pero si 13 tasa de innovación es b3ja. lo que tiene
que haccr es ccnlfarsc cn las labores de mercadeo. ventas y reducción de
costos.
5.5.9 Cllpacictad directivo
Todos los factores que ucabamos de ver. que afectan In estructura y el atrJcti -
vo de una industria. tienen que aqui latarsccon una imponante consideración
fi nal : ¿qué tan calificada es la dirL""Cción de la industria o empn!sa? ¿Qué tantos
indh'iduos con distinta preparación hay en la industria y qué tan altamente cali·
ficado es cada uno? ¿Qué tanto liderJ2gocs capaz dcejerccrcl equipo gerencial?
Todaemprcsa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pcrosu flexibili·
dad a largo plazo depende del número de éstos, de su integración)' de la
cadena de sucesión. La calidad directiva en general descendió en los últimos
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
ANÁLISIS EXTEAAO ,O>
'" (iUENClA LqMl\n GK A

diez años en Occidente. lo que ocas;onóquc Jos japoneses tomantn lIml venta·
ja considCrJblc. La calidad de la din.'cción depende del liderazgo cmpn.:sarial,
de la toma de decisiones oportu lla~. del acoplamif''''o del esti lu gcrcnci,tl con
las dclllulldas que plamea ell'11lomo. Ln revisión de la capacidad crnr rcs.1Iial y
el ni vel dc liderazgo ele los ejecutivos en la industria pt.-·rmilcn apn.-cirlr clnivel
gcncml de su cHpacidad directiva. Antes. ésta no cm una ventaja competitiva.
Ante las ci rcunstancias de hoy. Cll"quipo gerencial dI! una cmprcs:, o dc un
sector dClcnninu una p.1l1Cmuy importante de su competitividad. Por dio. ha·
cin el futuro será indispensable cuidar la capacid,td competitiva dcllalcnlo hu-
muno de una empresa o sector.
s .S.I O ¡',-escn cia p úbl ica (pod er)
La~ organiz.1ciones también ascgurnn su capacidad competitiva (..'on su poder
de intervención en la vida publica. La presencia y e! ,Jrol:lgonismo de lIII:! cm-
prcs.:1 en relación con el gobierno. los gremios y los enles cOllmnitarios. mejo-
mn ~I capacidad 1'K.:gotiadora de una industria o SCt.1or. I)c all j qtlC 5C:1 indisp;:tlSlblc
cvalu.1r la im.1b'Cfl plihlicadc la orgtmi7'xión. suaoc'ptaci60 cn el 1ll\."fC000 externo,
su prot:lgonismo social. El mundo de hoy obliga a las emprcs.1S:1 oricntar sus
esfuerzos hacia afuera, a volvct'SC competitivas ante 1:1 soctcdad.
!:.stos diez faclOres bá.~icos p:tm el 3n:ílisisdc lIn:l industria estún si ntetiza-
dos en el instlllmentode cvaluaeión de la cap.1eidad competitiva incluido :11
mejor equipada p.1r'3 cnfrcnt..1r el ambiente competitivo de la industria o sector
en que se descmpeña .
El exito a "t."C'Cs acam:o su propio frnc:lsu. Con fl\.'cucncia una compañia
exitosa se cierra, se bumcrJtiza t3ntn y se sicnte tan satisfecha de si misma. que
p!\.'SCinde de buscaragrcsiv:uucnt..: 1.. innovación y el cambio. vive el paradigma
del cxito. Porcl cOnlrnriu.lasque pcnnam..'C:cn ak-n.1 tiencnla oportunidad de
explorar nuevos horizontes y bU!iCar cambios en su t."Slmeturn competitiva. El
objetivo de la eval uación que conticne el inslmmento anexo es ayudarles a las
t."1npresas en 1... explomción e idemificaeión de I:l.s l.'Stnncgias que les permitan
apro"C<.:har LlpOr1unidmks y prevenir el electo de I...s ~mcna7..as. actuand~ e."
fonml proactivll frente a sucompctenda y Sil entomo. Esta debe scruna actiVI-
dad continua qllceontribui,.í a la peml.mcncia y al crecimiento dc la empn.-sa.
5.6 I NST n.UMf~ NTO J) I!: ANÁ LI SIS
Perfil competitivo (pe)
Análisis de industria
,. Tas;I de crecimlCfltO f'Ol .... lK:ial de la industria.

final de este capitulo. Los n:sultados pueden utilizan.c pam posicionar la í¡nna 0 - 3'% 9 - 12%
_ _ _ __ t2 15· . _ _ __
cstmtcgicamen te. En los aspectos quc p.1rczea h.1bcr fuertes alnena7.as, la ro-
3 - 6~.

(, - '1'1. _ __ _ 15- 1g,. _ _ __

sición debe scrdefensiva: y dondc hayól oportunidades. orensiva. Si la.. fueo·..as
incontrolables van en conlr.t de la lim13. ésta debe buscar unll posición en que 2. I'osi bilid:ld~$ de entrada de nu .... ~';¡s limllb en la industria.
Auscneh. de b:uTCrns - ;- ;- ;- ; -;- VinU/llnK:nlci mposiblcenlrnr
sus capacidades le :tscgurcn una defcnsa efectiva. Si no. h.1y dos movimientos
(protección oc pIllenle)
ofensivos a los cuales puede rceunir:
1 Jnlen~idad de 11. competencia ent re las finllas.
a) innovación o inversiones significativas de capi!.1l y COlllpetitiva al mhimo ·-;-;- ;- ;- ;- (osi no hay cOll1pdend ~

b) compromisos con la industria, alianzascslrntégicas. Éstaspul'Ócn inclinar 4. l)osipiJidades de ~ u sli tu e i6n del pl'odllCIO .
Muchos SUSlitUlOS en el mercado - ; -;- ;- ;- :- No hay sustilulos
a su favor la balanza de fueraI S.
El instrumcntoayuda a idcnti ficar los valores clave que dirigen la compctr.:n-
,. Gr..ldu de dependencia de produclos y servicios complemenlllTIOS (1 de respaldo.
Altamen!e dcpcndicnle - ;- ;- ;- ;- ;- Vinuatmcnlcindepen.dienlc
cia y a precisar los puntos cn qUe la acción estratégica producirá los mayores Los pro\'ccdores establecen los
beneficios. Finalmente. mediante el ajuste de proyecciones, la innovación y In t6minos - ;- ;- ;- :- :- Las firmas compradoras C51ablecen los
respuesta competitiva. la firma pucde posicionarse de tal modo que quedc ténninos (ténn ino mediQ. aplOt. )
.' .......................•...••.........•...••.
.

J6(, GERI:NC1A ESTR,\TtUlCA

7. Poder de negociación de cornrr~dorcs y consumidon;s.

Los compl1ldol\!S cslahlt'(;cn Las !innas vcrnkdums
Capítulo 6
los témlin.lS - :- ;._;- ;.~ ;- c~l ~bk'(:cn los témlinos (poens t:randcs
comprndorcs. Cl/llccnlrados)
K Grado de sofisticación 1t.'CIIOJ6gíc..1 de 13 industria,
Allo nivcl tcCll()Jóg ico - ;- ;- ; -;- ;--
9. InnollZlCión en la indllslri::r..
ANÁLIS IS INTERNO.
Innm'ación ropida - ;- ;- ; _ ;_.;_
AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
lO. Ni vel gcncrnl de III caracidad difL'Cti\'R.
Muc hvs cj~UI¡\'OS CH lllH.:C~ --;- ;- ;- ;- ;- Mu y ¡xx:os cj~'Culivos ca paces
11. ¡>resencia plihlka,
Mucha presencia pllbl ica, Muy poen preSCIIC1;! puhlica.
6.1 ANÁLISIS INTERNO
ca¡r..cidwJ ncgoc illdor.. - ;- ;- :--;_ .;_ inlrtwcnida. Co;nlr¡¡¡Ja e1l la opcr.¡ciún El siguiente paso en el analisis de una finml consiste en evaluar su situación
presentc. En el Illundo cmpresariul no existe una definición cslándar de lo que
(ROWE.A Uill1.0p. "¡I., p.IOX.) es el auditaje de una organi:rllción. Cad, fi nna delcnnina tanto el enlOquc corno
l:t profundidad del diagnóstico que requiere pam revis.1r y actu:llizur su L'Stnlte-
gia pn..">Cnle. Sin cmhargo. existen varios procedimicntos básicos que pueden
EJERCICIO DE ANÁLISIS aplicarse para estructurar el sistema de auditoría organi71lcional y diagnosticar
el estado actual de I:t compañía. El perfil de capacidad intema de la empresa
1. Actualice la infonrmdón del criterio financicru( l-'Cme caso BaIlL'OAmeri-
(pe l) y el an:llisis dc la vlIlncrahilidad son algunos de ellos. los cuales se des-
callo).
cribirán con detalle más adelantc.
2. Identifique las oportunidades y :lmel"\a7. .1s del B:.ulcoAmcrieano.
Con frecuencia, la observación de una hrecha cntre lo planeado y el dcsctn-
3. Evalúc el impacto actual en cll"K..'gocio, de las oportunidades y amenazas. pct)o logmdo motiva el an:ilisis estratégico. Por cj'-'1uplo. es posihle que dehido
4. Elaborcpam el BancoAmcricanoel pcrlil competitivo (PC). UtiliL'C pam a cambios ocurridos ya sea en el mcdiocxlcmoo en el interno, la finna no esté
ello el instrumcnlodc an:ilisisdc la página anterior. en condiciones de alcanzar sus metas. Porotm. parte, también es nccL'Sario que
las nuevas oportunidades de una empresa requieran una rcdcfinición de In es-
5. Del resultado del aná lisis, ¡,cual es la posición competiti va del13anco
trategia que se tiene.
Americano?
Por tanto. un aspecto critico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la
(, . ¿Cuáles son las alianzas estratégicas que debe desarrollar para ascgumr
revisión de las ya cx istentes es el constante examen de los cambios tanto imcr-
su compctitividud?
nos como externos, que pem\itan identificar los vacíos entre el desempeño y
7. Elabore un POAM para el Banco Americano. las metas propuestas.
La auditoría organizacional es unu evaluación del desempeño de la compa-
ñía comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto, que el
análisis interno de la compañia se complemente y valide con un estudio profun-
do del entorno y de la competencia.
 •..•......•............•..•••..•......••.••..
.
,-

". G(Rl:N( lA ESl RATf!:GICA ANÁLISI S INTERNO 11.9

El perfil de capacidad inlema de la compañia (pe l ). como se mencionó El pel examina cinco categorías. u saber:
anteriormente, es una herramient.a muy import:mlc p3r.l la rcaliz,i.lc iÓn dc b
l. La capacidad directiva.
auditoría organizacional. Veamos en qué cons iste y corno se elabora.
2. La capacidad competitiva (o <le mercadeo).

6.2 IlE RFIL DE C APA C IDAD INTER NA I>E LA COMPAÑ iA (I'e l ) 3. La capacidad financicrn.
El perfil de cupncidad institucional (pe l J(,'S un medio p..1r.l cvalu;.r las fortale- 4. La capacidad tecnológica (producción).
zas y dcbi lid1dcs (le la compailía en relación con las oponuniruldcs y aFllcn:t'A~
que le presenta el medio cxtCnlO. Es una manera de hacer el diagnóstico estra- 5. La capacidad dd tnlcnto humano.
tég ico de una cmprCSll invol ucrando en él10dos los lactores (¡lIC afectan su El perfi l de rortalcz.ls y dcbilidadt.:ssc rcpn:'Scnt.'l gr.ificamcntcmcdiante 111
opcmción corporativa (veasl.' anexo 1, Guía pa". el diagnóslicocslr<ltégico). cali fit:ucion (le la forta lc....a () dcbilid"d con relación a su grado (AMB) pam
lucgo ser valorada con respecto a su impacto cn la escala de alto (A). mcdio
(M). b'jo (B).
Perfil de capacidad interna
Categorías del PCI

~ -- ...
GRADO GRADO
s
~
" .\' IMPACTO

"-
o '"
~
(>
1>
"t-
Ca pac idad

t. DIRECTIVA
Oe bl nd a de a

..,~
Al"
Fo rtll ln8 S

....., Be. " 110

....., ...
()
2.COMPETITIVA
'< OPORTUNIDADES AMENAZA S
o
3. FINANCIERA
"-
'" 4 . TECNOLóGICA
S.TALENTO

Cuadro 6.1
FORTALEZ AS DEBILIDADES

Una vez detennillado el dia!:,rroma. es posible examinar las rortalezas y debi-

'" o lidades relativas de la finn a en cada una de las cinco categorias generales. y
delenninar los "vacíos" que requieren corrección o consol idación como forta-
\ '" leza o debilidad. Dada su importanc ia. el perfil de capacidad constituye una
pieza fu ndamental en la definición de la posición relativa de la ¡¡mla y del curso
Gráfi co 6.1 de acción más convcnienle.
..•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
,

GERENCIA ESTRATÉG ICA ANi,LlSIS IJ\'T ERNO

'"
Pese a que es altamente subjetivo, el pe l es un medio para examinar la 6.3.3 Identificación de fortalezas y debilidades
posición estratégica de una compañia en un momento d:ldo y pmll est.1bk:ccr En primer lugar. identifique todas las fortalezas y debilidadcs de Sil organiza-
las áreas que necesitan atención. ción en cada una de las capacidades enunciadas.
Para ello, rcal ice una tonncnta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible
6.3 ¿CÓMO REALIZAR EL r C I? (1,,;(lSe Tonnelltl.1 de idells). en la que deben pnrticipar los grupos estratégi-
cos. Se supone que quienes participan cn el diugnóslico estratégico conocen
6.3.1 Preparación de la información prelimina r sulicientclIlente la organiy. ación. Lo que busca este ejercicio es lograr la iden-
Obtenga y procese infotmación primaria o secundaria sobre cada una de las tilicación de fortalezas y {lebiliJades de la empresa, tal como las pcrcibenlos
capacidades incluidas en el pe l (I'Jase anexo 1, Guía parJ el diagnóstico es- miembros de la organización (I.'él/se anexo l. Guia para el diagnóstico cslra-
tratégico ). t¿gico).
lAs perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementar::in con
6.3.2 Conformación de grupos cstraiégicos la infomlación actual que debe poseer la compañia sobre su desempeño en las
Los grupos estratégicos pueden confonnarse de diferentes maneras: diferentes úreas.
a. Oc acuerdo con la estructura organizacionlll
Se hace el diagnóstico porcada area o subárea luncianal y luego se integra un Grupos estratégicos
diagnós tico cOllJOrativo.
JUNTA DIRECTIVA
b. Por grupos estra tégicos
Por muestreo se intc&'Tan unos grupos que harán el diagnostico procumnuo CORPORATIVO COMITÉ PRESIDENCIAL
que en ellos panieipen aleatoriamente colaboradores de los diferentes nive- OC
les organizacionalcs. Esto puede llevarse a cabo. igualmente. a nivel de árcas
funcionales. De cualquier manera será necesario integrar un diagnostico cor-
porativo. DIAGN6STICO
FUNCIONAL
c. Participación total DF
El PCI también es ¡x>sible elaborarlo como una encuesta general que involucre
a todos los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pcr.¡uei'iu
puede cubrirse todo el universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las
técnicas de muestreo. El cuestionario deberá scrclaborado por un equipo tCc-
nicoasesor. integradoespccificamentc para este proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcional es
y se integran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que
cuanto mas amplia es la participación mayores la intcgrnción y el compromiso
con el plan estratégico. Por ello, cada compañia debe escoger el método que
más convenga a su tamaño y culrura corporativa. Gráfico 6.2
. •. ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
112 C¡nU, Nf'I¡\. I S'I RATltGl CA AN ÁLI SIS INTERNO
'"
6.3.4 híorización de los fa clores
C uando el diagnÓ5itico se hace med iante gnJposcstnllégicos. éSltl5. después
de rculizadu In lonnenta de ideas. seleccionarán aquellos factores clave qlU:
¡dell! ¡liquen las fortalc7.as o debilidades organi7.acionales. En I:l. ses ión C$II1t- PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
tégica es fllU y importante hacer un análi sis de Parclo que pcnnil3 !l ptic:'U' el
PCI
20/80. es deci r. cncontrarcl20'>¡" de los factores que ex pl ican e l 80% de las
Cómo hacerlo
debi lidades o fortalc¡ws de la compañía. C uando el an:i lisis se hace por en-
cueSln general, la priorización puede resu ltar de un análisis ponderado de los a. Prepare información sobre cada una de las capacidades
resultados. objeto de análisis.

b. Integre los grupos estratégicos.

6.3.5 Ca lificación dl' los (adores
Rcali:f-<lda la priori7..3ción. los participantes califican'm ti sulcoll !klbcr y entender c. Identifique fortalezas y debilidades, con tormenta de ideas.
las fortal c7ÁIs y debilidades en una escala alta. media y baja .
d. Agrupe por capacidades:
Cuando se ef,,'Ctúc en grupo. sus miembros ea lilieanin el valor de cad,l uno
de los factores individualmente; luego, en consenso, ncordar:tn la calificnción
definitiva. - Capacidad directiva.

- Capacidad competitiva.
6.3.6 Ca lificación del impltcto
A l igual que se cal ifica la fo rtaleza odebilidad, dcbcculificarsc, eva luarse y - Capacidad financiera.
valorarse el impacto de cada fortalclo'l o debil idad en el negocio. Esta calil1ca-
- Capacidad técnica o tecnológica.
ción es la actual y debe usarse la calificación alto, m,,'<110 o bajo.
- Capacidad de talento humano.
Estos resultados se transliercn a las hojas de tmbajo que aparecen en las
siguientes ¡xiginas.

e. Califique y dele prioridad a la fortaleza o debilidad en la es-

6.3.7 Análisis del diagnóstico cala: alta , media o baja .
Los perfiles deben ser anali7..ados en profundidad por los grupos estratégicos.
de manera que pueda integrarse un documento de diagnóstico con la informa- f. Pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito
ción objetiva quc genere la ronda estratégica. Los análi sis de las cnCUC'S t'1S actual del negocio.
deberán segui r el mismo proceso, co1110 cual sc completará esta primera parte g. Interprete la matriz identificando sus fortalezas y debilida-
del diagnóstico {''Slrntégico. Todo este trabajo y la integración fina l dcl diagnós- des de acuerdo con su impacto en el negocio.
tico deben incluir la infomlaeión actual preparada sobre cada una de las capa-
cidades, cnla primera etapa de elaborac ión del pe l.
Cuadro 6,2
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
'" GERFNCl A ESTMA1-tC'il{' A
ANÁ LI SIS INTE RNO
'"
DIAGNÓSTICO INTERNO pel DIAGNÓSTICO INTERNO pel

Fortaleza Debilidad Impacto Fortaleza Debilidad Impacto'

Capacidad
Capacidad directiva
,",
"- """ ." M ~""'. o
". ... "- B.110
tec nológica , ", ~~
""JO AII\.O
""~ ".'" "'1'0
"- ....
, Imagen cOr¡iOfatlvlI.
. H abllldaó I(¡Clllca y óe
Responsabilidad 5ocliI1

, Uso de planes e SlraleglCOS.

An¡j¡,~.s cSlralegieo
,
manuraClura

Cl1pllcicll1c1 de
m!lOVilClon
3 EVIlIU.)clOll y pronóstico 3 Nivel de !cGllologlll
del medIO
Utlll1.ól do 011 los
, VelOCIdad do respue sta a
productos
condlcrones CamblllnleS ,. Fue'1.iI de p<llúl'll es
FIe ~ibill(llld de la CS!,uc!I)(a
y procesos
5
O!ganm\clOO<i!
5 EleCl$\lldlld 00 1<1
prooUC(;1OfI y programas
6 ColllunicactÓrl y CO!lIH)I
de eOlrega
gerencial
, OllentaclÓn ompresah81
6. Valol a¡¡legado al
producto
8. HaOiIKlad pm a alf1le! y
7 Intensidad do mano de
ft!\(!nel genlt.! all amc nle
obra ell el p rOlJucto
creativa

• Hab+l!dad para respcmde ,

a la lecnologl8 cambiante
8
,.
Economla de escala

Nivel le.::no!oglco
10 Habihttad p;:!ra maneta! 1:1
10 ApllCaGlOnde rocnoiogla
In/lacron
dO cOll\pUladole ~
11 . Agresividad pllra enhefll3 r
Nivel de GQOldmaG.on e
la compotoocm
" _"O<.'ll;
HllegrflClon co n olraS
12. SIstemas ele 001\1101

--,
13. SlSlemlls de toma O(J

14 Sistema de coordma ¡;;)')1I

12 F I(mb.hd.¡a de 1<1
producGlÓI1

13. 01ros

15 EvaluaCIÓn do g cstlOll

16. Otros
/
Cuadro 6.4
Cuadro 6.3
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
.'

(,ERE",C IA ESTR ATF:G IC,\ ANÁLISIS INHR NO

DIAGNÓSTICO INTERNO pel DIAGNÓSTICO INTERNO pel

Fortaleza Debilidad Impacto ¡' Fortaleza Debilidad Impacto ' \

Capacidad Capacidad
del talento humano competitiva M,)(),,,
1'." 0 1,110<1,,, !}rIJO . ," 1,\00'0 &/10 1'.11(> Med'o aaJO ,"o Me"l;" 1.l~1 " AIIO
'". All 0
""" ""
, Fuerza de produt:lo. c.J h
N ivel acadómico del dad. exclusi vidad
L
talenlo 2 Leall l1cl y sall s!¡ICCtón tlel
cliente

,. E)(pe rie ncla técn ica 3 . ParticipaCIón del men;a do

, Bajos costos de di stribu -
Ción y vent as
3. Estab ilidad
f, Uso de la curva de c xpc·
lIeneta
,. Rot ación , Uso del ciclo de vida del
pmduclo y del cIClo de re-
posiCión
5. Abscnti ~mo
7 InverSión en 1&0 pilfil de-
sil IJoll o de nucvos p ro -

6 Pertenencl(l , dtlctOS
Grilndes barreras en en-
Iraáa tle prodUClos en la
compania
7. Mo hvaciOfl
9 Ventala sacada dol pol en-
Clal áe c reCimien to del
mercado
8 . Nivel de remunerac ión
10. FonillCla del (105) pro"ee-
dar (es1 y dlspon ib ihdad
9. Accidentalidad de insumas
. Com:cntraclón de consu-

10 Retilos
" midores
12 AdministraCIón de chenles
13. Acceso a org anismos prí -
11. lndlces de desempeño vados a públicos
14. Pana/aho de p roóvelO$

12.01r05 15, Programas flOs'/(>n\. 1

16.01")5

Cuadro 6.5 Cuadro 6.6

~ ..............•.........•.•••.•...••.•.•.•..
'" GEk EN('L" ESTMAlf.GI' .... ANÁUSI " INTERNO
'"
DIAGNÓSTICO INTERNO pel DIAGNÓSTICO INTERNO pel
GRUPO INABURO (un ejemplo)
Fortaleza Debilidad Impact~"\
Capacidad
Fortaleza Debilidad Impacto

-
financiera
M I< ',4(<1 J:i.,.) A"·, M, '"
"", "" ""'" n., Capac idad directiva
AA, ea¡o AIIO M"'"
"" '" "'.0 "-
, A Ct;C SO ti Cd l'lllal cuando . Imagen corporativa X X
10 reQ uie ro Responsabilidad SOCial

2 Crado de ulihlilClOf1 de 2. Uso de planes eslrateg,cos X X

cap acl déld d,
'"
e ndeudanuCn! ':>
Análisis estratégICO

3. EyaluaClÓn y pronósbCO X X
3 FacIlidad p ,lr;t So11!! del elet medio
mCfI:.ado

., R('l1' ab,hd1l0 1(;I01 n O de •• Velocidad de I(ISplIOsla a

coodICIOOCS cambiantes
X X
la ,¡werSlon
5. Flexibilidad de la eSllUCIWII X X
5 liqulde1. o,sporl·o.lrdild organizacional
de tondos ¡nlemos

6 COllllinlCUl"'!On \ ' coo¡.oI •• ComunICacIÓn

gerencial
y cornrol X X
gcrem:,a l
7. Orientación empresarial X
7. H-lb,lod.' Ul ¡,:!f a COU1I}Clu
oon p rcCl O'~
8 . Habilidad para atrae r y X X
retener gente al1amente
8 Invc rslOO!Jf' cap'tal Ca- c reativa
pdClClad pata s.-¡ hslac c'
1,1 dcma rnj,¡ 9. Habilidad para responde r X X
, E51a l)'!, d dd do COSIiJ!>
a la tecnología cambiafltc

10. Habilidad para manejar la X X

10 Hab,hdad p ara rnan1CrJe' ¡nlladón
el esfuer zo fUlle la de
maná;) CichCII Agre sividad para cntrefllar X X
EIa.,tit,d ;¡d de la dem.lO-
" la competencoa

" daprOClos
con respecto .. los 12. Sistemas oc control X X

13 Sistemas de loma de X X
12 OtIOS declSIOOeS

14. Sistema de coordmaciÓfl X

15. EvahsaclÓn de geSlIOn X X

/
Cuadro 6.7 Cuadro6.a
..............................................
'" GF.RrN( 'IA IcSTMATI~G I('A
DIAGNÓSTICO INTERNO pel
GRUPO INABURO (un ejemplo)
.
Ca pacidad
competitiva
Fuerza !Jo producto, cah-
dad e.clUSlvióilU
..,
2 lealtad y sat,sl"cc.oll dol
cl,cnte
3 PanoclpaClón del mercado
, BalOS COSIOS de O'$IIIOll-
CIÓn y ventas
5 Uso de 1,. curva de expe -
neoc ...
6. Uso del CIClo de VIÚ;¡ del
producto y del ocio de re·
poSICIOO
7. Invelsion en 'SO pata ne-
salroUo de nue~os DIO'
ductos
8. Gr,J"dcs m.rreras en en·
\'adil de P'OOIICIOS en la
conl¡lañl<l
9 Ventajil sacilda del polen-
elal de C(()Clm len to d ol
mercado
10. Fo rtalcla del {los) prove e-
dor les) y dIsponibilidad
de Insumos
Conce ntración de consu·
" mldores
12 AdrmnlSlracoon Oc d,cnlct.
13. Acceso a organISmo.. PII '
vados o PÚblK;05
14 Portélloho de productos
15 Programa s posventa
'-..
Cuadra 6.9
ANÁLI SIS INTERNO
'"
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
GRUPO INABURO (un ejemplo)
Forta leza Debilidad Impacto Fortaleza Debilidad Impacto\
X
- ". "" ' ''''' "" '"
X
""00
""
Capacidad financiera
, Acceso A CAprlAI cuando
... """,, , ~. ~,
"~. ",. ,"o Med,o 6alO
X
lo reqlJlP-Hl X
X X
2 Gr,JOO 0 0 Ulihlllcron dp-
X X su CA p¡,c'dluJ de e"dClu X X
X X
Oi,m'únto
3 Facilidad P¡!!, . s,l lu dOI
morc,J dO X X
X ¡(
, Rontab,l¡d<lo re torno ele
X
X X la 1!WCrslOfl X
, LtqUI OOl (I'SporIlt;,IiU.1d
0 (' londos ,nlemos X X .
X X
6 Comun'CaClO<l y contr Ol
gClenclal X X
X X 7 Hablhcl<ld pala compel ll
con precios X X
6 Invelsoon do Capil al Co·
X X pacrÓé!d p",a sahslacer X X
la dllman(\,1
X X
, F. SIAb,ltd;¡:l O'" coS10S X X
10 H ubthdad paf<.l manlc nf"
el eslucrTO i'lnte 111 0.1· X X
X X "'¡¡'ldll cic l'ca
Elllsllcld rrd do 111 dom~n ·
X X
" (la con r(,:.pecto A los
P'(lc'os
X X
X X
X X
X X
Cuadro 6.10
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
ANÁl.I S I ~ INT ER "IO ,n
(JI.HF Nl'I A ESfR AnGJC,\
'"
DIAGNÓSTICO INTERNO pel DIAGNÓSTICO INTERNO pel
GRUPO INABURO (un ejemplo) GRUPO INABURO (un ejemplo)

-
/ Fortaleza Debilidad Impacto Fortaleza Debilidad 'rnpactc0
Capacidad
tecnológica
'"' "- l!;,¡O M,
""'" . .. " , Mu<l' (¡ Ha,.,
Capacidad
del talento humano
... Mó'J,(,l

"'" "'" "...

l. Habilida d l oen,ca y de
manufa ctura
Oa¡" A""
"'"
1 NIvel a cademICo (1(>1 X X
X X ' ;domo hUIT\3fl()

2. Capacidi.ld de X X E ~lWr,(lflCla iOCnlCa X X

2
innovaCión

3. NIYel de tec nologl a

utilizado en los
X X
, ESlilbllldlld
X X

produclos

•• Fuerza do patento!'. X X , AOIacll'in X X

Y procosos
5. EloctividAc! d e la
prOdocción y P'09,amas
X X , A b~(' nh SnlO
X X

de e ntrega

6. Va lor agregado al X X 6 PerWrWnc,i'I X X

producto

7. Intensidad de mano de X X X X
1. MotlVacl(lrl
ob ra en 01p roducto

• Ecooo ml <1 de escala X X

8 N,\fill d e r('muno raClOfl X X
9. N,vcltecnot6gk o X X

10. Aphcaoórl de tcc~ogj" X X >\ccIdentaildad X X

9
de computadores

11. Nivel de coordonacOÓfl e X X X X

,nlegraClón con otras 10 ReTiros
áreas

12. Flexlbihdad de la X X 11 In¡;llce'! !J1' OOM!ffiOOllO X X

prod ucción

\.. ./
Cuadro 6.11 Cuadro 6.12
-~ •••.••••..••.••.•••.•••••••••••.••••••••••••
IIU orRI'Nn A I:STKATÍ:.(j WA

EJE RCIC IO DE ANÁ LISIS C apítulo 7

1. Actualice la infonnación intcmadd BancoAmcricano,

2. Len de nuevo el caso Banco Americano. con In infonnación aCllIali7...1d:.l.

ANÁ LISIS DOFA.
3. 1(lcntiliqlle sus fortalc ....lls y debi lidades internas. Califique su grooo.
ANÁ LI SIS DE VULNERA BI LIDAD
4. Evaluccl irnpnclo ell c lllcgociodc cada rortalC7.l1odcbi lidnd.

5. Elaoorccl pe l del Banco Americano.

DOFAc."S tu sig la dcdcbilidadcs. oportunidades. IOltalcza'i y amenazas. Como
1lll!100Io complementario del redil (le capacidod (pe l), del perfil de amenazas
y oportunidndcscn el mcdio (POAM) y del análisis dccompctitividad (pcrlil
competitivo pe ), el n n~li sis DOFAayuda a dclcrminar si laorgani7..t1c ió n está
capaciwda p'lr'd descmpeñarse en su medio. C uanto más competitiva en COI11-
pamción con suscompctidorcs esté laemprcs,:¡, mayores probabilidades tiene
de c.>: ito. Esta simple lloción de competencia conlleva consecuencias podcrcr
s:.ls pmn el dc:.:silITOlIo de una eSlmtegia ct~'{;tiva . El análisis DOFA, así como el
de vul ncr.¡hi lidad. integmn el diag.nóstico eSlrntégico y lo hace rorta1llo global.
El dt."Sarmllo de una l..'Strdlt.'gia corpomliva comprende tres elementos clnve:
el primero. ident ificar una vcnlaja distin fÍ\'a () comllctitivli de la org,:¡nizn·
eíón. es dl..'Cir. nlgo qucésta hace paniculann/.·llIe bien y por tanto la distingue
de sus competidores. Tal venlaja puede estar en sus productos. su recurso
humano, en la organización. en el servicio al cliente. en la agilidad de sus proce-
sos. en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un l/icho en el medio. Un nicho es la posición de la
empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.
Uno electi vo es aquel que da a la empres.'l una posición que le rcm1Íl:1 s..1car
ventaja de las oJ1Ortunidades que se prcselllan y prevenir el efccto de las ame-
naza" en cl medio.
El tercero es encontrar el mcjor acoplamiento entre las ventajas competiti-
vas. las comparati vas y los nichos que es!.1n a su alcance.
El anal isis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrnr el me·
j or acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
.." GERENnA ESTRATÉGICA ANÍlI-IS1S oorA
'"'
y las capacidades internas, fortalezas y debi lidades de la empresa. Dichoaná· Análisis DOFA
lisis le permitirá a la organización fomlUlar cstr::ttcgias para aprovechar sus for-
talezas, prcvcnircl efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades
Hoja de trabajo
y anticiparse al efecto de las amenazas. Ejemplo: Caso Petrolil

OPORTUNIDADES AMENAZAS
7.1 ANÁLlSISDOFA 1 - -- -- -- - - - -
7. 1.1 Elaboración de la hoja de Irabajo JI Mant~rllmienro y lideralgo del mercado ConllnJiall los pmblemas tecnológICOS
Con base en e l análisis interno (pe l), el 3uditnjc del entorno (POAM ) y el Nuevas innovaciones . insumos de mejor Saluraclón del mercado
perfil comjlClitivo (pe), debe hacerse una agntpación de los factores clave de calidad

cada uno de estos amilisis. Para ello puede utiliznrse una hoja de trabajo que ji Mejor pOstclón l inanciOfa fueflC compcterw:>a para las bases
pcnnita csln clasificación. [' de lubrICaCIón

I Nuevos mercados para productos a nivel Amenaza de sacarlo dol mercaclo

iniernaciollal
1
Diversilrcaclón on el mercado de nuevos ReslSloncia interna al cambio
Hoja de trabajo productos

DOFA I Cfflsarmllo tecnológico

L FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE Liderazgo del mercado como productora Dil icullades fmanoera s
única de derivados del p!llr6leo

FORTALEZA DEBILIDADES Fuefle departamento I & D Y mercadeo Grandes Ifwentanos

Productos oe alta calidad InterroOdad ~ producto trenle a.1 importado

ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBIUOADES ClAVE Demasiada capacidad

Cuadro 7.1 Admi ~ ls'raci6ri eSllalégica, proyecclÓf1 n

corto plazo

Precios de los rnsumos

Ca rgas labomles
En el análisis DOFAdcbcn incluirse factores clave relacionados con la or~ Cu ltura monopolislica
gani"..ación. los mercados. [a competencia. los recursos financieros, la ¡nfu¡e s~
tmctura, el recurso humano, los in ventarios, el sistema dc mercadeo y
Cuadro 7.2
distribución, la investigación y desarrollo. las tendencias políticas. sociales, eco-
nómicas y tecnológicas. y variabk'S de competiti vidad.
7.1.2 Selección de factores clave de éxito (FCE)
Al elaborar este cuadro de trabajo no debe dejarse por fuera del análisis Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los faelOres
ningún elemento clave. clave de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA . Hay que
' .......................•.•.••..•......••.•••.
'"
escoger solalll~'11 Ic aquellos que sean fundamcntak s pm11el éxito o fmeaso de
la compañía. Paro dio, debe utiliz.1r5C el analisis de impacto. Ést..:consililc en
defin ir cua l es cI impacto de cada fortaleza. debilidad, oponuni(l1d n amenaza
en el negocio, y. por tanto. convertirla en faclor clavc dd éx ito.
113m el lo debe elaborarse tilla mat ri7 de impactos en I:t cu!} 1 se de fin a y
catcgoricc cad:1 factor en relación con el imp;]cto Í,.'n el nl'gociu, ESI;! inli.lI1na-
ci6n scobt icnc del pe l y del roAM. Pam ello. se ulilizara la matriz modelo
que Illuestra el cU:ldro 7.3.
ANÁl iSIS IX)!'"
'"
amenazas, fOrt.1lczas y debítidack.'S, preguntándose cómo l..'Ofwt:rtír una amena·
za en oportunidad, cómo apm"cch:lr una lo rtalcl.n, 1.."Ómo anticirarc1 e fecto de
una amenaza y rrc venircl ef!.'Cto de una debilid'Kl.
Estc anál isis originar.·lun primer acercamiento a la fonn ulación de cstmIC·
giaspam la compañia. ParJ reali¡r,ar cl ,lOálisis OOFA , puede usarse la matriz
que m UCSIn\ el cundro 7.4.

Análisis DOFA
Matriz de impactos
DOFA - Ponderado

Fortalezas Impacto Oportunidades Impacto I OPORTUNtDADES AMENAZAS

'ho Medio Bajo Ano Medio Bajo EnlJmeq, 111$ do may<lf Enumanllr", da mayor
iTIpQcIo FCE ,,-,,'CE

Debilidades Amenazas FORTAlEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Impacto Impacto

A"o Medio Ba jo Ano Medio Bajo Erunerar las de mayor ro FA

~FCE

DEBtUDADES ESmATEGIAS ESTRATEGIAS

Nota: la inlorma ci6n se obtiene del p e l y del POAM. Deben seleccionarse para el
DOFA en escala descendente las de más alto impacto a las variables de más bajo
impacto. Enum8rlIr las de mayor 00 DA
~ FCE
Cuadro 7.3

7. 1.3 POlld c r~ciÓI1 dc fa ctores

Los factorcs quc se incluyen en el DOFA ponderado son aquel los dI: más alto
impacto en cada uno de los cuadmntes. Su enumeración dcbe ser de nito a
bajo impacto en fonna descendente.
7.1.4 Realización DOFA
Con base en la selección de los faclores clave dc cx ito (FCE) de más alto
impacto se rt.'3liza el análisis DOFA, que consiste en rclacion.1r oportunidadcs.
Cuadro 7,4
Al confrontar cada uno de los fa ctores clave de cxito, debe rán aparecer
estrategias FO - FA- DO - DA . La matriz DO FA de Electrónicos Limita·
da que se presenta a continuación ilustra el resultado del análisis DO FA .
Éste, como se anotó, sirve de base para la fonnu lación de estrategias de la
compañia.
,
1 •
.......................•..•••.......•.••.•••.
,," ( iE'{I, NC L/\ ESTRATEGI CA
ANÁI.ISIS [)(JI-A
'"

Análisis DOFA EJERCIC IO DE ANÁ LI SIS CO MPETITIVO

1. ¡,Cuál cs la vcntaja dilCl"('ncinl dcl l3oncoAmericano'?

OPORTUNIDADES
1. El desarrollo tecnológico y
la ironoYación en produclos.
2. Laapel1uradellUEtYOSmer·
eados .
3. Nuevos IfIVerslonlslall.
AMENAZAS
1. UegacIa de competidores.
2. Supervisión ¡&enológica
parala~ .
3. Pé<Oid8 dellOOfC8do.
4. Pérdid8 de ejecl.ltivos.
2. ¿Cuál cs(son) su(s) n;cho(s} de mercadeo'?
3. ¿Cómo debe rcdcri nir el R UlCO Americano sus CSlr.ttcg;us rara consoli-
dar su \'eJltaja competitiva y sus nichos'!
4. ¿Cuák'S son los Fe E dd Banco Amcrica no en cu:mto o sus fortn lezas,
debil idades, oportunidades y amenazas?
Seleccione dd r CI y del POAM cinco factores elnvc porcada calego-
5.

_.
FORTAlEZAS ESTRATEGIAS FO
1. La esln.lclura o rganiza· 1. Desarrollo de r'IUeYOS p!'l)-
duetos acorde coo las neo
cesidadf¡, del dien1a .
2 . La lealtOO 00 los dienLe8. 2 . loiciar a qx¡naclón de pro-
3 . La ~ del pmct..w:n
dl.lCtos.
4. No oompel8flCia. 3. Asociarse con nuevos
invelSlooislas pa ra ampliar
5. La cultura linanclera de la loción empresas.
&mpfesa.
ri¡1 o sea cil1<:O fortalcZlI s, cinco debilidades, cinco oportllllid'ldes. cinco
ESTRATEGIAS FA
mncna7..as clave. Si quiere Plh.:dell ser más.
1. Diseflar un programa de
i!I8f'I/Ül af dienle p!Wa ll')¡1()- 6. Elabore la llIatri7. DOFA colocando en crula cuadrante los ¡helores cla-
~ MI IeaM d.
vc correspondicntl.oos.
2. Prepafllt e stra tegias de
mercadQ para Im¡'.>!As&r la 7. Realice el análisis DOFA pan! d Banco Amerieano. Formule lascstr:nc-
competencia.
gias par;¡ c:ula cuadr:mtc (FO, DO. FA, DA),
3. Iniciar programa de ava·
Il/ación del duempa ño
P8rll estimular la perma·
8. Examine el f"Csuhadodc su análisis DOFA.
neroaa del personal.

OEBIUDADES ESTRATEGIAS 00 ESTRATEGIAS DA

7,2 ANÁLI SIS DE: VULNERAUl LIIJAO
\. La dBpendencia l6cooIógi_ 1. IJlioiar desarrollo6 IectlI)Ió.- l . Iroiciar m progrlIIl1a de 14 D, Las técnicas de análisis estr'Jtégico do,,'Scritas :mlcriom1ente h:Il.'t.'11cn fasis (:n las
ca de la eau malfiz. giros propios. fortalezas. debil idades, opon.unidudes y amenazas de una orgml i7..ución, como
base dc 1<1 formulación de estr:Jtcgias. Tal anólisis a veces puede sesgarsc en
2. El poco desa rrollo de siste-- 2. Apnwectlar la llSOCÍ&Ción 2. [)jseñar y realizar un de-
~. con socios para hacer In- sarmIo dell9CUI'8O tunano. una u otra dirección, dependiendo de la situación de la comp..1ñia, de la pos i ~
3. El recurso humano.
ve rsiófl en sistemas. ción o fu nc ión de la dirl.'Cción cmprcs.'lliul, lo CUl¡ 1podria afecL.1r el proceso d('
fo nnulacióll dc estrnlegias.
4. Depeodencia de un solo 3, Iniciar un programa de ca· 3. lJe9ar a acuerdos con pro-
p rove&dor. pacitaciOn en casa malrU:. veedore5 juSI in time. Por ello, parece impon.unte forLar a los ejecutivos o tener una visión critica
del diagnóst ico. Es ponerlos a desempci\:ucl papel de abogados del diablo.
en relación con el plan o est11ltcgias definidas. El análisis de vulnerabilidad es un
trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañia, y completamente,
Cuadro 7.5
como se anotó en el diagnóstico estratégico.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GEkENCIA IO STltA'-f;(¡I{'A
AlhmJ . Rowc (1 989), en su libroSlralegic .Mallllgemml & Business Polic)'.
describe el an:í lisis de vulncmbil idad como un proceso inlcgmdo por las si ·
guientes tiaras:
7.2. 1 Identificación de puntales
Entiéndase ror puntal un elemento de SOpollC del cual depende la finna para
sobrevivir,
Por tanto. al rcali:t.ar clllnálisis de vulncmhilidad lo primero que debe ¡den-
tificur el grupo ejecutivo son los fUCl(Jn,:S pUllt<llcs sobre Jos cu;.ks se SOpolta la
organi7.ación.
Tales faclores pueden referirse a los recursos humanos. a 1<1 situación en el
mercado, a 1<1 relación con la competencia, al proceso productivo y tccnológi-
CO, ¡) la situación fin anciera, a 1:1estructura de c:tpilaJ o administrativa. a 1:1
cultura corpo mliva, ctc.
El grupo dche definir. e mpIcando técn icas de trabajo gnJp<l1. cuáles son
estos pUnlak-s y enumerarlos {una tomlcnhl de ideas. un análisis de ParctDo un
di<lgmma causa-efecto. podria scr un rnetodo apropiado pura este efccto}.
7.2.2 Trndllcir los pUllt lt lcs Cllumc nazas pant el negocio
¡.Que le puede pasnr a la fimla si ocurriese tal evento? Imaginar lo peor les
perolite a los ejec utivos superar el imp<lcto potencial de una arncnaZ<l. Por
ejemplo. la pérdidil de mercado puede aumentar lns inventarios. lo que ocasio-
na altos costos para la eompaTlía.
EsL:l conversión de puntales en amenazas debe ser hecha por cada ejecuti-
vo individual mente, lucgo cOmptu1ida con su grupo ydespues de ulln amplia
discusión se debe obtener un listado común de punlales por área. o bien. de
toda la organización.
7.2.3 E,'aluación de las COIISCCUCllcillS
El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuenc ias que traeria a la
firma la ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis invenUlrios
aumentan, se incrementan los costos financieros. se pierde margen, la organi-
zación puedc perder liquidez, lo que afectaria el resultado financiero de la com-
pañía y sus proyeccioncs de crecimiento.
•
ANÁlIS JS JXIJ"A
'"
7.2.4 Va lorizar el impacto
Evaluad1s lascon.sccuencias de cada punta l. el gruJXI debe valorar y califi c.1r 1<1
magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en ulla escala de Oa 10, enlu que O
denota auscncin de impacto en la elllprcS<l. micnlms 10. COIlSttucncias desa!.-
trosas. Ésta cs una calificación subjetiva que se fundament<J en el juicio. cxpe-
riCIlC-ia y resJXlIlsabi lidad de los ejecuti vos participantes en la $L-sión.
7.2.5 ProbahilidHdcs dc ocun'" encia de la amenaza
El quinto P.1SO eonsislc en f.."Stimar la prob.<lbil idad que una dctenninuda ame-
n37.<1 se haga realidad . Utilizando un puntaje entre () y l. el grupo ejecuti vo
evaluur:'l lfl probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal . Esta prob:lbili-
dad iJ1(licari. cl tipo de uccioncs que deben tomarse. Un:J amenazol con alt"
prohabi lidad de ocurrencia ex ige acciones inmediatas. de choque. de corto
plazo. En cambio. una con poca pcnnite plunc:.!r acciones que prevengan su
e¡Cclo. Esta es una parte muy import.1J1lc del ullálb;is f.."Strat égico. que de nuevo
requiere mucho juicio y uso del conucimicmo tecnico. del cntorno y de la
organi7.ación.
7.2.6 C al)3('id ad de reacción
Establecida la magnitud de la amena7..a. sus consecuencias. la probabil idad (le
ocurrencia. el grupo estratégico debe preguntarse cual es la capacidad de re-
acción de la empresa. Aqui calificara entre Oy 10. siendo Oninguna capacidad
de Tc:lcción y 10 una capacidad total de reacción. La califi cación ind iear.i,
igualmente, cltipo de acciones que deoc tomar una compañia, el tiemlx>cn que
estas dcben ocurrir y su magnitud.
Al detemlinarel impacto. debe procederse con prudencia y precaución con
el fin de no incumrcn erron,'!; emocionales que puedan afectar grandemente la
organización. En algunas ocasiones, seria im¡xm,ante evaluar objetivamente este
impacto utilizando infomlación, e incluso. si mulando algunas de las situaciones
que pudieran ocumr.
Después de calificar, tal como se cxplicóanterionnente. todas las amenaJ..as
desde el punto de vista de la severidad de su impacto, y medirla habilidad de
la compañia para reaccionar ante esas amenazas, los diferentes valores se pue·
den pasar a un diagrama de evaluación de vulnerabilidad. como se muestra a
continuación.
.' ••.••.....•......•..•.•....••..••...••••.••••
.

1~4 GERENCIA ESTK ,\TÉGI CA A NÁ LISI S OOFA

'"
Una vez que e l grupo haya hecho los análisis de impacto, probabilidad y
capacidad de reacc ión, los valores correspondientes pueden ubica r~a.: en un
diagrama de vulnerabilidad (l'éa\"ecuadro 7.6).
Un ejemplo de análisis de vulncmbi lidlld p..1m la empresa Elcctronics Limi- Análisis de Vulnerabilidad
tada se muestra en el cuadro 7.7. Electronics LTDA.
Diagrama de vulnerabilidad
~~& ~,~

""" m'''''
,
.,
IMPACTO DE PAOBABIUO"'O CI'J"A.CIOAO
~

,
PE REACCJÓ

,
G_
ce
VULNERA
BIUO"'O
PUNTUAL AM ENAZA CONSECUENCIA •• ., ••
M'I\CIOPROII.RU.CC.
M~
~
VUUlE·
"'~
M'
" " , Necesidades y falta de ¡rilares en Pérdida do grandes 9 '.9 3
adiludes, expec- nuevos productos inversiones llf1 I & O
tativas
clientes" ,"
, Capacidad finan- Pérdida AH . capaci- Pé/Uida do 1J\iIidades. , 0.9 ,
ciara dad inutihzada de spidos. pérdida
de ejecutivos

3 Posición de coso Incremento en coso Pérdida da utilidades, 5 0.3 , IV

,.
..
lOS con mlac;ón
a los competida-
,
TecnoIoglas
lOS debido a la lalta posición debilitada
deyeota

Pérdida da prima Pérdida de participa- , O., 9

tecnológica cióo en el mercado
y benaficios

5 EStrUClura argo· InhallHidadpara rea· Cuejas da los eHan· 3 0.3 , IV

nizacional ocionar égilmente a les , ineHc;eneis s
l1eCesidaóes opera-
liyss.

6. Imagen corpo<ali· Pérdids de lealtad. Pérdida de venta sin , O., , IV

del consumidor. P'l'. beflelicios eleyados
"' ticipaciOn gastos de P'Jblicidad

Cuadro 7.7

Cuadro 7.6
 ...•......•......•....••...••.••......•••••••
,,, ,

1'16 GERENCIA ESTIt Af (:m CA ANA U SIS lJQFA

'"
AIIO 10 capucidAd de reacción, por lo que cmprclldcni acc iones que mejoren su
VALORACiÓN DEL IMPACTO
• capac idnd de rcocción . En el cuadrant e [11 la cOl11 puñía cs tá preparada para
•
1M 1',\ CTO UI~ reaccionar. El cuadmnte IV revela amenazas moderadas. fren te a las cuales
AMENA7.,\
• la empresa tiene muy poco quc hacer. aunq ue debe prepararse parn renc·
••
X clOnar.
" RQHAIULII)¡\1l ••
OE (>CURREI"CIA • El amilisisde vulnerabilidad le JX'nnilca laorganiz:lción:
•
I. Identificar puntales de los cuales depende su existencia.
• CA I'ACIU¡\I) OE HEM 'ClÓN
8l1jo 10 •• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •• Alto 10 2. Inventari"r los fac tores o fucr.rils que puedan afectar los puntal..:s COIlXl-
rnti vos.
Gráfico 7.1 3. Detenninar el impacto y 11I capacidad dc reacción de la empresa ante la
tactibilidad dc lluscncia (le los hL'"Chos.
4. Fllm1Ular las eSlrategias a cono y largo plazo sobre una b.:1SC mucho más
f)robllhilid ad de ocurrencia finrIC.
(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza. con
5. Concienciar a la organización sobre la importancia del aná li sis ,,:slmtégico.
el fin de ponde rar estas dos variables).
6. Introducir el proccs..1miento estmtégico C0l110 elemento bose de la cultUr.l
Este cuadrante distribuye sus campos <lsí:
cOfTlOmtiva.
Concluido el análisis de vulnerabilidad, la organización cstil lista p..lr.l iniciar
Alto 10 la defini ción de su visión. la misión, las opciones estratégicas. los proyectos
INDEFENSA EN PELIGRO estrutégicos y los planes de llcción que le permitan el logro de sus objetivos
I 11 corporativos.

EJERC IC IO DE ANÁLISIS
VULNERABLE PREPARADA
IV 111
10 Alto l. Haga un DOFA p... ra el Banco Amerieano.
Bajo 10
2. Real ice el análisis de vulnerabilidad; para ello:
Cuadro 7.8
.... Seleccione los puntales.
La calificación que resulte en el cuadrante 1 indica que la compañ ía esta
b. Evalúe las consecuencias de cada puntal.
indefensa. en el grado que señale el cuadrante . y que por tanto debe tomar
acciones inmediatas. El cuadrante 1I indica que está en peligro, pero ti ene c. Valorice el impacto de O- 10.
.~ ..•...........•..•.•.••...••.•...•.•••••••••
19K GERENCIA I:STk A'! Üil lA

d. Determine la probabilidad de ocurrencia (0 - 1).

c. Dctcnninc la capacidad dc reacc ión (0 - 10).

r. Elabore la malrizdc vulncmbilidad.

3. Analice el resuh.'ldo de vulnerabi lidad y dcfin;¡ las cSlrJtcgias ~ml que el
llancoAmericanoascgun..'su \'clll..1ja compet itiva en el mercado.
TERCERA PARTE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Capítulo 8. Misión corporativa

Capítulo 9. Visión corporativa
Capítulo JO. Objetivos corporativos
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
•

Capítulo 8

MISiÓ N CORPORATIVA.
EL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL

8.1 C O NCEPTOS BÁS ICO S

Todas las orgnniz.1cioncs tienen básicamente las mismas ral.oIli.'S par::a justificar
su existencia: sobrevivir, crl.'Ccr, proveer un servicio o prodUCIO. generar ut il ¡-
dades_E., deci r. define n con claridad un propósi to organizacional.

Sin embargo. las organizaciones t ienen que ir más a llá de estas rnzon c~
básicas si qu ieren di lcrcnciarsccn el mercado.

MisilÍn. PrUllósito org8nizllcional

Defi nir la misión con claridad y dársela 11 conocer a todos los miembros de la
organización es el primer paso que la alta dirc.:cción de una institución debe dar
si desea in iciar un proceso de diferenciación. En otras palabras, las empresas
deben d istinguirse a parti r de l contenido y d imcnsión de su misión. Esta debe
hacer explícitos los fun damentos y principios que la guían. L.. misión indica la
manera como un:! institución pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Señala las prioridades y la din:cción de los negocios de una empre-
sa. Identifica los mercados a los cuales se dirige. los clientes que quiere servir y
los productos que quiere ofrecer. Así mismo. detcnnina la contribución de los
difercnles agentes en el logro de propOsilos básicos de la cmpres;:¡ y concretar
así su visión organ i7..aciona 1.
La misión o propósito de la organización puede dividirse en dos gra ndes
niveles: el primario y el Si.'Cundario. La misión primaria indica en tém1Ínos muy
generales la calegoria de los negocios a los que se dedica la compañia, mien-
tras quc la mi sión secundaria soporta a la primera en lénninos y situac iones
mas concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores más importantes.

,",
............................................. .
:
GER ENC IA ESTRATt(jl CA
La misión describe la naturalczn y el negocia ni cual se dedica la empresa
para cl logro de su visión yen otros términos da respuesta a la pregunta ¡,cuál
es el negocio'!
Pore llo, la defin ición de la misi6n de una cmprt"S.'l pcnnilc:
a. Ascgumr consistcncia y claridad de propósitos en toda la organi¡.ollcióll.
b. Definir un punto de referencia ccntrol lxH11 las dl.:cisiones de pl:lIlcación y
dcSt1ITollo de In empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organ;7..<ición hacia
una definición dara y cxplíciw del negocio.
d. Obtener el conocim iento y lu Ica ltad de los clientes extCnlOS, los provcc~
do res y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la
defin ición del negocio, sus objelivosy melas.
e. Soportar la consolidación de imagen corponlli va de la empresa. tanto
interna como externamente.
En resumen. la fonnulación de la misión soporta y guía las decisiones inter-
nas y, por tanto, debe servir de punto de partida pam un mercadeo inlerno
agresivo. La vent.'l interna se inicia, entonces. con una amplia divulgación de la
misión a todos los niveles de la organi7.llción. asegurando así el logro dc la
visión.
Igualmente, la misión apoynla venta externa. Los clicntes cxternos, provcc-
dores. accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la
misión dc la empresa con la cual tiencn relaciones de diferentes niveles y carae-
teristicas.
La misión es, entonces. guía de la plancación, unificadora de propósi tos.
punto dc partida para la venta intcma y estrategia fundamental para desempe-
ñarse en los nuevos mereados.
8,2 ¿CÓMO SE FORM ULA UNA MISIÓN'!
La formulación de la misión de la empresa es una tarea que corresponde
a la alta gerencia dc la emprcsa (junta directiva. presidente y altos ejecu-
tivos).
MISiÓN COItPOItATIVA 20l
Dche ser definidn en un trabajo de equipo que condu7..ca a la integración
aln.--dcdorde un propósito común que guíe la acción gerencial . Por tanto. debe
ser el producto dc una sesión cstT3légica de plancación y estar enmarcada
dcntro de la visión corpomliva.
En csta sesión, el equi ro gc~nc i a l debe rcspondcr por lo Illcnosa las pre-
guntas que se prc.<;cntan a continuación. las cuales deben ser cl punto dc parti·
da pan. intcgr.tr la misión.
A partir de la misión, al igual que con la visión, las unidades fu ncionales en
cascada deben igualmente fommlar la misión en cada área. hasta llegar incluso
a 1" defini ción de misiones por cargo.
Veamos cuáh."S son estas preguntas:
a. ¡,En '11Ir n('gocio estamos?
l~<¡ln parece una pregunta obvia; sin embargo, es un punlodc partida esen-
cial en ladcfinición de una misión y. por tanto, en cllogrodc la visión.
Fácilmente se afimla conoccrcl negocio en el cual una empresa sedes-
empeña. Gencmhncnte, las empresas piensan innecesario definirel nego-
cio porque "Aquí hay una mancr..l ex.itosa de como hemos venido hacien-
do I:l S cosas".
Sin embargo. éste es uno de los tantos paradigmas que dcbe cambi arse
para enfrentar con éxito el futuro.
Para dcfinirelncgocio el equipo estratégico debe anal izar el desarrollo del
sector industrial en el que se desempeña la organi7.ación. la intensidad. ca-
racterísticas de la competencia, el desarrollo de productos. el servicio, los
cambios financieros y tecnológicos que han venido aft.'Ctando el negocio.
El conj unto de eslos análisis debe conducir. por tanlo. a una definición
ciar..! del negocio en que está la cmrrcsa.
b, ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el prOI)(lsito básico?
Generalmente se piensa que la razón de ser de una empresa es generar utilida·
des. Sin cmbargo. esta no es la única razón de existirpaT3 una empresa.
Hay muchos otros motivos que explican la existencia dc una compañia.
Contribuir al desalTOllo del país. generar una luerza. transferi r tccnología,
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERH.:cIA ESTI(A'fF.GlCA
producir kJl()w-holl'. asumir una rcspons.1bilidad soc ial. lograr su \'isión CIll-
prcs.1naJ son. entre otras muchas, las razones por las cUlllcscxislc.
Estos propósitos deben qucdarcxplicilos cilla dclinición y ionnul"ción de
w13misión.
c. ¿CuálfS SOIl los elementos dife re nciales de 111 compaflía?
El desempeño exitoso de una empresa en el mercado se logro porque esta
tiene aptitudes distintivas que la difcn:m;ian de sus competidores y, en otras
palabras. hacen explícita la ventaja compelitiva de la cm~1.
Los mcrc.1dos de 110y tienden hacia 1<1 homogcnci7..ación y estandarización
de los producloS.
Hastil hace muy poco, la vcnlajn competitiva cm sol::Jl1lcnle una de marc:1
ode productos. Estas irán desapareciendo p.1ulatinamcntccomoconsc-
cuenei:l de los cambios vertiginosos en el mercado. Emonccs. ¡,dóndccons-
truir la ventaja competiti va'! En la clientdiz,,'lción de la olerta de productos
y servicios y en el servicio al cliente.
La ventaja compet itiva del futuro será la ca lificación que den nuestros
cl ientes al servicio que n..'Ci lX:ll.
En consecuencia, la vcnt..ja de marea se integnmí como JXIrtc de la Illcí'.cla
de mercado, naciendo una nueva vcntaja compctili,'a: los índices de satis-
lacción del cliente.
Esta nueva diferenciación debe quedar explícita en la fomlulaeión de la
misión.
d . ¿Quiénes SOIl nueslros clientes?
Las organizaciones, dependiendo de sus productos o sclvicios y los merca-
dos, tienen di ferentes tipos de clientcs.
Unos llegan din..'Ctmnentc a los consumidores, OO'OS llegan alusu<lrio final a
t.-aves de una cadcna de intcnnediacioncs. En UIlO u Olro lado es indispen-
sable que exista una clara definición de quién o quiénes son clientes.
Cliente es alguien a quien es indispensable sati sfa cer en sus necesida-
dcs y expectativas. Llámese cliente propiamente dicho, consumidor ° La rentabilidad es condición de sobrcviveneia; sólo una empresa rentable
usuario.
MI ~I(ls COkl'Ok A1IVA
AsI. por ejemplo, una empresa de bebidas puede Ilamarc1icntc a la cadena
o sea al di~tribuidor (supcnnereado. rcslaumnte, tienda. etc.), y consumidor
o usuario a la persona que adquiere el producto al final de la cadena. En
cambio, hay empresas que Ilegan :ll consumidor final din..'Ctamente: éste es
su diente.
La impoJ"Wncia de csl<l defin ici6n rodieu en la expresión quedebe haeer la
organÍ7.ación de un compromiso con el cliente, o con el diente y el consumi-
dor final. E.<¡tccompromiso dcoc qul.:(!:Irc1ammelllc dcscritoen el propósi-
loorgani7AlCional.
(', ;,Cuáles SO Il los productos IJ sen 'idos presentes y futuros'!
En la misión deben expresarse claramente los productos o servicius que
clientes, USU..1riOS () consumidorc... "an a l"l.'Cibir de lu cmprcs.•. Estos deben
h:lccrsc explícitos indi vidualmente o cOll1olínea de productos o scr\'ic ios,
dependiendo claramente del tipo y caractcristic..1Sde la empresa.
Aquí la visión debe ser un claro marco de referencia.
r. ¿Cuáles 5unlos me rcados lu·escntes,' ruturos de la empresa'!
Los mercados deben set idcntilicadoscomo segmentos mieromereadus y
no en detalle de producto por producto. lo cual debe hacerse cn los análisis
de mereados. estos segmentos representan grupos de clientes actuales ()
potenciales, los cuales pueden dcsagft!garsc geográficamente por t...maño,
por ocupaci6n o edades, por un estatus económico, y definir, por tanto,
mierolnercados.
Estas ddinicioncs han de qucdar c1aramente explícitas cn la fonnulación de
la misiónysuscol"lcordantescon la visión empresarial.
~. ¡,C uáles son los canales de distribución actuales y futuros?
LosC31latesdc distribución repreS4.'11t.an la mancru cOlIlO llegamos ]J..'rd satis-
facer las ncccsidad(.'S ycxpcct..tivas de losdienteso oonsumidoTt'S fina lcs.
Estos canales pueden ser distribuidores, repn,'·scmantes de ventas, \'endt do..
res directos, ventas porcolTCo, elc. Estas condicioncs especiales y muy pro-
piasdccad"'l.wprcsa deben haet.."n;cc;o;plícita<; en III definición de la misión.
h, ¿Cuáles son los objeth'os de rcntltbilidad de la empre5a?
puede crecer, mantener$Cen el mercado, generarutilidadcs y retribuir a sus
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
•
GUI'N("IA ESTII.ATI~GlCA
colaboradores y accionislas. S6lo una empresa. rentable pUl.-dc cumplir y
satisfacer su responsabilidad social .
Este objetivo de rentabilidad dcbcqucdarclunllnclltc lomlUladocn la mi-
sión. En otrdS palabras, el compmmisocon la rentabilidad ye! desarrol lo
deben qucdarcxplícitos en 1<1 misión de la empresa..
Así comodebc establecerse el objetivo de rent;.lbilidad. también debe scf\a-
¡arse que ésta será medida con Indices clammente establecidos.
Si bien escicrto que en la misión no se incluyen cifi-asdc compromiso coll la
rentabi lidad y el desarrollo de la empresa, deben quedar claramente eSla·
blecidos.
i. ¡,C uáles son los principios (Jrgalliz~c ional es?
En los capílulosanlcriorcs se sci\aló la importancia de que la organi7.ación
tenga cst.1bh,:cidos los principios que han de gu iar el desempeño corpo-
mlivo.
En la misión debe llllcersc referencia a estos principios cOlporativos así
como a la visión, con el fin de incorpomrJos al quc1mccrdiario dc la organi-
zación. y hacerlos parte de la defin ición del negocio. De esta munem se
rcafinnarJn la visión y los principios y valores marco de rcft..TCnci[l y soporte
rundumt..'11tal de lacuhuraorganiwcion:.t1.
j. ¿Cuáles son los compromisos eonlos grullflS de rererencia?
Las empresas tienen que cumplir ciertas y muy csIX.'dlic.."1S responsabilida-
des ante los accionista.., colaboradores. clientes. la competencia, el medio
ambiente y la sociedad en general.
Estas responsabilidndes ycompromisos deben hacer parte de una misión.
Las respuestas n estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la elll-
pn..-sa deben constituir la base par.! fonnular la misión de la empresa, área o
negocio especifico.
La misión debe serclara. fácil dcentcndcr. comprometedor;:¡ y comprensiva
de todos los elementos que integran el negocio.
Al rormularse debe consi!:,'llafSC que esta misión debe ser divulgada interna y
externamente y. por tanlo, su contenido debe tener en cuenta estas pobla-
cioncsobjelivo.
MJSJÓN CO kJ'ORATJV¡\ 201
8.3 E.lEM I'LOS DE MISiÓN
Veamos algunos ejemplos de rni sionescmpresariales que de una u olrn form a
ft..-spondcll a las preguntas fonnuladas anteriormente.
AIClltel
Misión: cI l:omrromiso central de AIcatd de Colombia S. A. es I:t
satisf:Jcción de las flCCl.'Sid:Jd,-'S y cx¡x.'Cl:Jti\·as del cliente, suminis-
trándole liolueiollcs integrales de comunicación de la máli avanza-
da tecllologill en todos los camIlOS, gamntizando Sil eticaeia en el
tiCllllXl p..1m mantenemos como líd(.'TCS en servicio y rentabilidad.
Grupo Rocarucrlc
Misión: la misión de todas l:ts empresas de nuestro gnJpo es par~
ticiparcn los procesos de d,-'sarrol lo del país, nK-dianle la gcnera-
ción de empk'"O y bient..'Stara tnwés dc la promoción dc actividades
inJlovadoms en los sectores industrial. agricola. comercial y otros
rclacioll(jdos. proporcionando un man~io raeiollal de los recur.:;os
que conduzcan a una rctribución justa l>am nuestros <lccionistas.
colahoradorcs y paro 1<1 sociedud en general.
BlllI CO POJluhlr Globlll
Misión: d,-'SOrrollllr y prestar servicios finan cieros integrados de
exccleme ca lidad (misión primaria) p..1m satisfaceroponunamCnl('
las necesidades y ex!x:ctativas de los di versos sectores económi-
cos, a fin de logmr el fortnlccimiento y liderazgo institucional , la
integración ycoordinación con sus filiales, el compromiso. pcJ1C-
nencia y bie/1cstnr de los miembros de la organización, así como
una adecuada retribución para los ;Iccionistas y la sociedad en
gener.J1 (misión secundaria).
I)ddar
Misión: la misión de Pcldar es la satisfacción de las ncccsid¡ldcs
y CXpect.11ivas de comodidad y bicnestarde los clientes con pro~
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
~o~ MI<;IÓN ('QKPORIITlW, 20'1

duelos de vidrio. empaques y otros rclacionudos. de alta calidad. Para logrnr todo esto, ha compromctido su recurso humano para
con precios justos y un excelente servicio. contribuir a la obtención de nivclt.'Sdc proouclivid(ld y al beneficio
social de la comunidad en gener:.ll.
Promovcr cl mejoramiento de la calidad de vida de su persona l.
impulsar la innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos pro-
ductos aseguran el permanente progreso de la cmprcS.'l y In retri-
Gcnl'ral Motors
bución adecuada y JUSla para los miembros de la organización, sus Misión: Gcncral Molors cst."i cn cI negocio del trnnspot1c (misión
fam ilias. los accionistas, la sociedad y cl Estado. primoria), proVI..-c vehículos pilr:J ellnlTlSportl! de p..1s.."ljeros y car-
gll. dirigidos a uníl grun variedad de clientes y mercados lmisión
sccundarill).
Flores La Gardenia
Misióu : Flores La GardCllill generará en sus cl ientes un va lor
agregado superior media nte la satisfac ción de sus neces idades AmericllII Dill Unes
de compartirafcclo, cariño. amor, sentimiento, a lcgriu y moda. Misión: AmCl;cull Din LinesestlÍ en el transporte (misión prima-
mL>diantc la provisión oportuna de productos de alta en fid ad. Con ria). Este negocio provee trnnspo rtc aéreo para el público en ge-
un servicio de excelencia. con el comprom iso de sus colabora- nerol y lransporte de carga pam clientes comerciales (misión se-
dores, una administración ágil yconliablc, buscnntlo sicmprccl cundaria)' .
bicllcs(¡) r y desarrollo de su talcnto humano y unn retribución
adecuada para sus trabajadores, acc ionistas y la sociedad ell
geneml.
Esta misión enseña la manera como Flores L.¡ Gardenia prctcllcl!.:
consol idar las razones de su existencia. Hace claridad acerca de
las priOlidadcs, identifica mercados a loscualcs pretcnde dirigirse,
los clientes que quiere servir y la "canast.¡ de productos" que quie-
re comerciali7.ar. La misión responde a la pregunta: ¿para qué existe
una organi711eión'!

Instituto Distrital para la Recreación y el Deport e

Misión: el instituto cstá comprometido a promover la recreación.
el depone y el sallO aprovecham iento dcl tiempo libre cn la ciudad
de Bogotá. Por tamo, debe sati sfil cer oponunamente las necesi-
dades y expectativas de la comunidad eontribuyendoasi con el
bienestar ciudadano. estimulando las prácticas comunitarias, faci-
litando espacios e instalacioncs, básicamente en los sectores po- SERNA G. Humbeno. No/a" ("II/HJ/ilictu de empI'C.\'('u'. Faeuhnd de Admi nistración.
pulares. Universidad de los AndeS, Bogota. 19i\9.
:
"
.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
210 GERlONClA ESTRA1Ü¡IC A
MISIÓ N CORI'OIl . .. IIV ... ~11

8.4 LA MISiÓN
Fo rmulación de la misión

Preguntas básicas
L'l misión es la formulación clam y expl icita de los propósjt{ls dc l aorgani~
zación, los actores y logros que espcl':m alcanzarse.
Misión
Escriba la fonlllllaciónli nal de la misión:
Objetivo referencia

¿En qué negocio estamos? ¿Cuál es el negocio?

¿Para qué eICiste la empresa? Propósitos
¿Cuáles son los elementos diferenciales? Aptitud distintiva
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son los productos o servicios?
¿Cuáles son los mercados presentes y futuros?
¿Cuáles son Jos canales de distribución
actuales y futuros?
¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?
¿Cuáles son los principios
organizacionaJes?
¿Cuál es el compromiso con
los grupos de referencia?

La misión : ¿quién la formula?

Responsabilidad esencial de la
alta dirección de la empresa.
Unidad estratégica de negocio

Gráfico 8. 1
.......................................... ....
~12 GEltll'CJA I:STRATtGI<'A

EJERCICIO DE ANÁLISIS C apítulo 9

1. Idcntitiquc los elementos de la misión o propósitos del Banco Americano.

2. Dclina su misión primaria.
VISiÓN CORPORATIVA
3. Dclina su misión secundaria.
4. FOnl1Ulc su misión iUle!;!";)J. Al hacerlo, rcsl>onda las prcgunl:lS búsicus
indicad:IScomu necesarias pam fOnllUlar una misión. (Vem'(' gráfico 7. 1). 9.1 DEFI NICIÓN
La visión corponlliva ~ un col~unt(J de ideas gcncmks.. algunas dcc1la<¡ abstrac-
tas. que proVt,."C11 el marco de referencia de lo quc una cmprcs.1 quiere yespcm
ver en el futuro. 1...1visión seña!;, el caminoquc }X.''lmitc a la alla gcn.,lCia estable-
cer el rumbo pamlograr el dC5nrro]lo esperado dI.! [" organización en el futuro.

9.2 ELEM ENT OS DE UNA V I SiÓN

9.2.1 Es formu ludll para los líderes de la organizltción
Se supone que estus lideres comprenden la filosofía y la misión de la empresn.
Enticndelllas expcet3t ivas y necesidades de los colabor:ldorcs. Conocen el
negocio y el Cl1\umo de la organización.
Al fonnular la visión se supone que los lideres incorporan su conocimiento
de todos losaclOn.:s organi7..acionalcs y dc sus grupos de rcrcrenciu 11 la visión
corpomliva.

9.2.2 Dimensión de tiempo

LIl vi sión debe ser ronnulada teniendo claramclltcdcfinido un horizonte de
tiempo. Éste dcrcndc fundamentalmentc de la turbulencia dd medio y dc los
mcrcado ~ en que se desempeña la empresa. Cinco m)os parece un buen hori-
zonte de tiempo. aunque éste pueda variar según las carncteristieas de cada
empresa.

9.2.3 Integradora
La visión debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alcntadom, realista
y posible, porque una visión sin acción es una utopía y una acción sin visión es
un esfUcrLO inútil.
21.1
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
214 Or:RO'('IA I:SlItATl-OI( '"
Tendr:i que ser, además. consistente con los principios corpordtivos, si se
quiere evitar confusiones. Deberá ser difundida ¡ntcOla y cxtcmllmcntc para
que la e0l107..cal1 y comprendan. porque el la maff'a directrices y da consiSh:ncia
empresaria 1.
L:\ visión debe ser apoyada y compartida jX.lr el grupo geI'Cncial, así como
porloJos los co laboradores de la empresa.
I'orel lo supone un liderazgo visiblcdc alta gerencia de la cOIllP:tnía y un
apoyo integral de toda la organización.
La incorporación de la visión en la gestión gerencial dchcconvcrtirsccfl
una tarca diaria y pCml[lnCntc de toda 1:1cslructurn gerencial. Esta incorpo-
ración se logra por la consistencia entre la misión y los objetivos para lo-
grarla.
El nuevo lidcrdzgo gerencial supone un¡¡ acción reiterada dd fj(lr.:r-,gercntc
cn divulgar y logrnr soporte para la visión de la organización.
9.2.4 Amplia}' detallada
L" visión no sccxpresa en números, ni en frases como "q uiero sercl mejor",
"scré la empresa más grande de América". L.' visión debe exprcsarc1aramcntc
los logros que se espera alcan7.ar en el período escogido. cubrir todas las áreas
actuales y futums de 1" organi7.ación. Por ello, la fonnulaóón de la visión debe
hm;en;c en témlinos que si!:,'Tlifiquen acción. Debe Se•.'r, pucs.la fomlUlación amplia
y detallada, de donde nos imaginarnos que la empresa esta el1 el horizonte de
tiempo escogido.
9.2.5 Positiva y alent adora
La visión debe ser inspiradonl, impulsar el compromi so a la pcrtenenciad(" la
organización. Debe tener fucr/ll, unificarlo, debe impulsar la acción, generar
sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado.
Debe redactarse en términos claros, fácilcs de entender, dc repetir. Debe
transmitir fuerza , deseos de hacerla parte integral del comportam iento laboral
de cada colaborador de la empresa.
VIS iÓN ('ORI'ORATlVA 21 5
9.2.6 Debe ser rea lista-posible
"Una visión sin aI.:ción es una utopin".
"Una aeción sin visión es un esfucr/..o inútil" .
[;.stas frases que parodian el mensajc del poder de una visión de John Baker.
hacen cxplicil..'l la ncc(:sid:ld deque la visión. además de ser realista, indu7..ea y
propicie la acción.
La visión no puede ser un sueño inútil. Tiene quc ser un sueiio posible.
l)or ello, ni Itmnu larlll dcbe tener en cuenta el cntomo, la tecnología, los
recursos y 1<1 competencia.
Por todo esto. la lomltllllc ión de lit visión debe ser un esfuerLo gerencial
basado en la expcrkm:iu y en el conocimiento de lne,goc io como elemento
fundamental p.1m anticipar el futuro.
9.2.7 Debe sel' consiste nle
La visión debe ser consistellle con los principios corpomtivos; esta consisten·
da evitará confusiones y obligará a un desarrollo de politi~IS empresariales.
9,2.8 Debe ser difundid a interna)' ex ternamente
La visión debe ser reconocida por los clientes ¡ntemos y los externos de la
organi . . ación. así como por 105 grupos de rererencia.
Por ello, requiere un sistema de difusión que la haga conocer y comprender
por todos los miembros de la organización.
Esta difusión debe ser parte de la venia ¡mema o mereadeo interno que
todas las organizaciones tiencn que desarrollar como partc de la estrategia
para asegumr la competitividad del futuro.
Igualmente, los cl ientcsextemos y los b'T1lposde referencia deben conocer
la visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la lealtad de
los clientes externos y grupos de referencia.
La formulación de la visión y la misión, en palabras de Peter Drucker.cs la
verdadera tarca gerencial. Es la que marca dirección y da consistencia al desa-
rrollo empresarial.
•..••••...•.•...••..•.••..•••..••...•••••••••
116 GERI.N<:IA ESTRATEGIt:A
As! que la gerenc ia nceesit" tener y cumplir un requ is ito indispensable:
liderazgo.
La visión corpor..!tiva requiere una administración compromctid:. que no
le tema ul cambio y motive la pankipación de los intcgrnntcsdc la comp<lñía
en cllogro de los objetivos y metas propuestas. Debe ser una admin istr.Jción
muy segura del direccionamiento que le da a la empresa. Además. debe estar
dispuesta a enfren tar los retos. a ser flexible cuando se rcquicm y sabcr ajus-
tarsc pcnmncntcmcntc a las exigencias y dinámicas de cambio que impone
el enlorn(l,
Debe ser una gerencia que ticndn más a la coordinación y al control de
gestión que a la operación. Necesita unos gerentes que c rean y motiven al
talento humano. Sólo con liderazgo gerencial podr.:'1un;! empresa crecer y dc-
sarrollarenn visión su futuro.
¡,Cómo fonllular la visión de su empresa. unidad cstrutégieH oiÍn.:a?
Reflex ione sobre las siguientcs preguntas:
I. Si todo tuviera éxito. ¿cómo seria Sil empresa dentro de tres años?
2. ¿Qué logros de su área le gustaría n:cordar dentro de cinco anos?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofre-
ce su empresa, unidad estratégica o áre:l:
4. ¿Qué avances tecnológicos podrian incorporursc?
5. ¿Qué otras Il(..'cesidades y expcctativas del cliente podrían satislacer los
produclOs o servic ios que ofrece su empresa. unidad o úrea, dcmro de
tres a cinco años'!
6. ¿Qué talentos hurn:lIl(ls especializados m.'Ccsitaría su área dentro de tres a
cinco ailos:
9.3 EJEMPLOS DE VISIÓN
Círculo Continental
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del pais. con estructura
propia y excelente servicio.
'
VI $I(,N COIU'OKA'II VA
COIl sislemas administrativos integrados. completamente automatizados,
pn..'Cisos. eficientes y versátiles.
Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los re-
qucrim icnlos de rcntabil idad.
Nos vemos con produclos desarrollados aconJes con las necesidades de
los clicntes, convirtiéndonos en una imponunte opción en cl mercado porcali-
dad. agilidóld. innovación y por flexibilidad del sistema.
EdcSII
Empresa lider dentro de In industria de acabildos de ta constnlcción, ror su
éxito con los clicntes. innovae it"ln . tecnologia y habi lidad pam competir
exilOs:llllentc cnlos mcn':lIdos inlemacionates.
l)cstac¡ldos. :Idemás. por su dedicación a la IOnnación. capacitación y <1(- -
s¡lITollo de sus empleados, rcs¡x;to integral al medio ambi ente ycompmmiso
con el dcs:uTOl lo del país.
Ulinet
l . Seremos la empresa más innovadoról en el camro de]¡l iluminacióll con
altos nivelcsdc productividad y rentabilidad, maximizando la c!iciencin en
costos y distinguiéndonos por scr los líderes en teenologia.
2. Seremos una compañia mas flexible en los procesos productivos. lognm-
do mavorcs niveles deeficieneia y eficacia. ensamblando productos y bus-
cando'altemos que nos pennitan aprovechar nUI.'Stras vcnl:.ljas competiti-
vas de kllow-holl' y mano de obra.
3. Nuestra estructura administrativa se consolidará como una organiza-
ción plana, con nivclesde descentralización yddcgación quc pcnnitan
una tonul de decisiones ágil y oportuna. soportada en información
confiabl e y orientada hacia el desarrollo de un sistema de información
gerencial..
4.. Consolidaremos nuestra penctraeión en los mercados urbanos y la per-
manencia en los canales trndicionalcs y no tradicionales de distribución de
generadores de encrgía y productos simi lólrcs.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GEIU:.NCIA E5rRATÜ.i ICA
5. Intensificaremos n~troconocimiento del mercado, del cliente. de la com*
pctcnc ia con el fin de anticipar la respuesta a los cambios de esos mcr·
cados. El servicio al cl iente y al consumidorsc convertirá en nuestra \'CI1 *
taja competitiva. Nuestros proveedores serán parte fundamental de este
reto.
6. La calidad en los productos y en el servicio al cliente será una responsabi·
lidad integral de toda la organización. Para ello. trabajarcmosalrcdcdor
de unos índices comparativos internacionales buscando convertimos: en
una compaiiía de clase mundial.
7. Buscaremos intensamente la consolidación de una cultura de mcjor.lmicn-
10 continuo Ocxiblc y pol ivalente.
8. Desarrollaremos un talento humano alt.1tllcnte protesiona l. eficiente y efi-
caz. Con altos niveles de liderazgo y participación en la consolidación de
nuestras ventajas competitivas.
9. El servicio al cl iente interno será una responsabilidad incorpomda en to-
dos Jos miembros de la organización.
Polfo S.A.
I. Nos vemos como una compañia líder en tecnología y servicio al cliente,
buscando nuevos negocios y productos y. por ello, altamente innovadom.
2. Nos vemos como varias unidadcscsmllégicas de negocios " Profit Centcr"
independientes, ya como empresas autónomas o como una compañía in-
tegrada por redes.
3. Entre caJa una de las compañías y con otms empresas nos vemos desa-
rrollando alianzas cSlr3tégicas temporales para aprovechar efectos
sinérgicos en negocios o mercados cs¡x.'Cífi cos.
4. Nos vemos extendiendo el ámbito en las actividades de las empresas en
mercados internacionales bien dircct.1mente o en alianzas estratégicas.
5. Nos vemos como una compañia ocompañ ías, mas madura, descentrali-
zada, con altos niveles de productividad y, por ende, más competitiva y
agresi va en los mercados donde actite habiendo realizado una completa
reingcnicría de sus procesos.
VtSIÓN COK I>OKATI VA 2 1'1
6. Nos vemos como una compañía ahamente sistematizndn conectada en
redes con sus cl ientes., provcedot'(."S y mercados.
7. Nos vemos como una comp.1ñía cumpliendo sus responsabilidades socia-
les dc preservación del medio ambienlc.
8. Nuestro talento humano scdistinguirá por su proresionalismo. compromi -
so y pertenencia con In organi7..3eión. Con una calidad superior y con Wla
clam orientación hacia el scrvkioal cliente. El servicio al cliente intemo
será una responsabi lidad incorporada en toda la organi7..3ción.
9. El conocimiento dcl cliente, sus necesidades, la calificación de nuestros
servicios !:Cmn una t.1re.1 rundamental de las empresas en el ruturo.
10. Lll calidnd y el mejoramicnto continuo con estándares internacionales se-
mn unas de las carnctcrísticas de Jos prod uctos y servicios de pol ro S.A.
ESla será su cultura básica. La calidad será una manera de vivi r en Pol-
fo S.A .
Warncr Lomhcrl
Nuestm visión (:5 la de ser los mejores y orl\."'Cer los productos más intlovadol'\."S
y de la más alta calidad, adelantándonos a las necesidades de la salud y el
bieneslar de todas las personas.
Pam ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovary sobrcs,alir.
Pam alcllnzarcsta visión. asumimos cstos compromisos con todos aquellos
con quienes tenemos eon1.1cto.
Grupo Roeafuertc
Las empresas del !:,>nJpo en los próximos cinco anos deberán crecer a una lasa
real no inrerior al 20% anual. Esto ex igirá ser innovadores y proresionales.
actuarplanificadamente, con mecanismos claros que regulen y ajusten su creei·
miento. siempre atentos al comportamiento y desarrollo de los mercados y de
sus variables.
Para el lo deberemos:
l. Consol idar un equipo corporativo, orientador de las ¡¡ce iones del grupo.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
2. Inlegrar un equipo humano con alt.'ls cualidades rcrsonalcs, profesionales
y rnoruli:s, capaz de liderar el dcs.lrrollo y crecimiento de nucslms em-
presas.
3. Nonnar la toma de decisiones de negocios dando prioridad a acciones
que aseguren el crecimiento a Inrgo plazo dc las cmpn:sas.
4. Iniciar un proceso de rcingcnicría organizacional de las compUllías. panl
hacerlas mas ágiles. flexibles, dicientes y eficaces.
Dentro de este contexto conti nuaremos el diseño y dcs:lrrollo de nuevos
productos, mantendremos la búsqucd<l permanente de innovnción y desarrollo
tecnológicos, consolidaremos nuestra rrcscneia en el mercado nacional y la
intensificaremos en Jos mCfC<ldos illh.::mucionalcs. bien directamente o a través
de aJ iuny..as estratégicas con empresas y organi"llciones similares a las nuestras,
con prioc ipios y valores concordantes con los nuestros,
MuUihanco BG
"El Multibanco BG serúen tres años el banco lidcren la innovación de produc-
tos. con el mejor talento humano, COIl ulla organización ~gil que se idclltifiqw
por su proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios.
El Multibanco BG lidernni un grupocorporntivo, Icndrd una sólida situación
finaneiew y consolidará su función dentro de los primeros bancos del pflis
incrementando su participación en el mcrcfldo".
Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte
Nos vcmos en un flño siendo los lideres en coordinación de la actividad
rcercodeportlva en el OistriloCapita! de Bogotá, reconocidos por la eficiencia
y ca lidad de los sen' icios que- proveemos, con un sen'icio de excelencia a los
usuarios.
Nos vemos ampliando el cubrimiento y el acceso de la población n los
servicios que promovcmos.
Nos vemos diversificando los programas del instituto de acuerdo con las
necesidades de la población.
Nos vemos promoviendo la prestación de los servicios en al ianzas estraté-
gicas con otros entes distritales, comunitarios y privados.
VIStÓN COR I'fl R .~T I VA nI
Nos vemos con una estructura adminislrntiva descentralizada, integrada por
medios tecnológicos, ágil, flexible y cJiciente.
Nos \lCmos diversificando la fuente de los ingresos pam lograrnivclcs de
autonomía y autofinanciamlcnto que aseguren el logro de los objetivos del
instituto.
Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus necesidades y, por
tanto, pat1ieipundo actiVUIl1\.."11tc en el mejoramiento de la calidad de vida de los
habitantes de Bogotú, O.e.:.
Nos \'tmos con un J\.'Curso humano profesional, altamente calificado y com-
prOlnctidocon los objetivos del instituto.
Nos vemos convocando l:l panicipación ciudadana y, por tanto, contri bu-
yendo a la consolidación dc una nueva cultura ciudadana.
Bam'o Occidental de Descuento (800) V('uczucla
Ser líder del sistema financiero nacionul por rentabilidad , participación y
calidad de sen-ieio, mediante una organización sopOrlada en procesos ógi-
les y eficientes. con un liderazgo gerencial global. proactivo y a~t¡cipador
de las necesidades y requerimientos del mercado y de nuestros chcnte-s ob-
jctivo.
Flores La Gardenia
En tres ailos. nos vemos:
_ Como un grupo mediano. con un muy buen posicionamiento nacional e
intemacional en la comercialización de la floricultura, sólido, rentable y con
eficientes sistemas de distribución p..1.ra alcanwr una import3ntc pnrticipación
en el mercado intemacional, tanto en América como en Europa y Asia.
_ Como una organización innovadora en la solución de necesidades de los
diferentes tipos de clientes. volcada hacia el mercado. actuali.zando pcmlUfle.n-
temente su canasta de productos e introduciendo nuevas vanedades que satIs-
fagan las necesidades y expectativas de los mercados intenwcionaJcs que
conlarman su objetivo de comercialización e implementando nuevos canales
de distribución que le pcmlitan estar 10 más cercano posible a los clientes.
l•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

VI SIÓN { 'Oltl'()k AT I VA 221

- Con un talento humanoaltalTlcntc educado, prolesionali7..ado. experimen- EJERC ICIO DE ANÁLISIS

lado, unidoc integrado en cquipos de trabajo para bcncliciodcl cliente, t<llllO
interno como externo.
l. ¿,Cuáles son los elemcntos n<-'Ccsarios pm-a fonnulación de una visión del
-- Con una alta dirección cjcrcicndocl lidcrnzgo que Ic corresponde. propi-
BancoAmcricano? Enu1llcn.:los.
ciando unu gerencia participativu que brinde cmpodcr.unienlo a sus colabo-
rad ore s y con un alto grudo de culturizac ion en todos l o~ niveles dc In orgll- 2. Defina cada uno de esos d ementos.
ni¡.ol1ción.
J. Establezca el horin llllc de ticmpo.
- Con una cstructum organizacional integrada. ágil. mo(k,'rna., con muy pocos
4. Fonnule J:¡ visión p~l ra el Banco Americano.
niveles organi7..acionalcs. trabajando con identidad de objetivos y coordinada-
mente. Consol idada y con una admini stración central qucsca cl molor corpo-
1".11;\'0 de la institución.
Formulación de la visión
- Con una infraestructura tecnológica y de sistemas de infonnacióll que
nos pcnnita cumplirnucstros objetivos de crecimiento. cubrimiento y rentahili- La v i ~ ;ó n del proceso es la expresión amplia y suficiente de dónde su cm-
dad. Igualmente. con una operación de posco~echa mecani"'~1da integralmente. presa Lospcm cstar dentro de tres o cinco arl0s, si las acciones planeadas a lre-
dcdorde los lactorcs cl3vc de éxito alcanzan sus objeti vos. Dónde estarelnos
- Seremos lideres en el manejo ambiental, contribuyendo jX)sitivarnente a en tn."S o cinco:lños si todo l\."Sulta como csttl planeado. Dónde quicm vera mi
1:1defensa del medio ambiente y al mejoramiento del ecosish!111<1 del pals. Bus- empresa dentro de tres o c in ~o años.
caremos acceder pcmmnentemcntc a distinciones, tanto naciorwles como in-
temacionalcs. que den valor agregado a nucstr..l gestión. Escriba la fomlulación final de la visión.

- Con procesos organizacionales orientados hacia el servicio al cliente y,

por tanto, lacilitadorcs para la toma dc las dL'Cisioncs que compete a cada uno
de los niveles organizacionalcs.
- Siendo una organiZt.1ción consolidada financieramente. a llamente produc-
tiva, gCI1Crdlldo la rentabil idad requerida para pcnnanccer, cn.."'Ccr y retribuir
adecuadamente a los colaboradores. los nccionistas y la comunidad.
- Con alianzas estratégicas que nos pcnnitan estar en posición y capaci-
dad de enfrentar racional y profcsionnlrnente la competencia en los mercados
internacionales que sc accedan .
- Seremos una organ ización que mide pennancntcmcntc su desempeño
mediante índices de gestión previamcntc definidos y conocidos por todos los
colaboradores.
••..••....•.•...•••...••..•••..•....•••••.•••
:
<

Capítulo JO

OBJETIVOS CORPORATIVOS

10.1 DEFINI C i ÓN
Los objeti vos corporativos son los resultados globnlcs que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionaliz.nción concrCla de su misión y
visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda 1"
organización. Porello. deben tenerse en cuenta IOdas las ¡Íre,as que intcgnlll a
la cmprcs:l
Panllogrorsu cumplimiento y eficacia, los objctivoscorpomtivos serán dc~
fi nidos en el más allo nivel de la organi ...adón, teniendo en cucntn el contexto
que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas. fortaleza s y
debil idades 3llali7...adas en el OOFA corporativo. Además. los objetivos debe-
rán cSlar de acuerdo con la visión y la misión C0I1)()ffit iv:l.
Dado un C3r.'lctcr macro deben ser definidos dentro de la planeación cor-
porativu y servir asi de marco de referencia de los objetivos funcionales.
Los objetivos corporativos - ya sean a corto, med iano o la rgo plazo--
deben ser medibles y con posibilidad de eva luación. es decir. que debe ser
posible aplicarles una auditoría mediante indicadores glob.1lcs de gestión.
Esto no excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos
para loscualcs deben establecerse igualmente estándan.--s de g(,'Stión y monitoria.
En la defini ción de los objetivos globales deben incluirse fonnulaciorK-'S rda-
eionadas con:
La rentabilidad y utilidades (en dinero), poreentaje de ventas.
Participación en el mercado.
Velllasen dinero Den unidades.
Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas dc rechazo, Olras.

22~
226 GER. EN ClA ESTR.ATEGICA
Tecnologia l innovación: número de productos desarrollados y puestos
en clllIercado.
Rcs¡xmsabilidad social: con los empleados y la comunidad,
Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el pais.
Resultados pard los accionistas: dividendos y prcciosdcacción .
Calidad del producto: reclamos, devolucionc'S, etc.
Servicio al cliente.
Desanollo del talento humano: clima 13OOm!, progmlllas de entrenamien-
to, etc.
Dentro de este contexto:
1. Cada organización determina cómo y para qué árcas deben definirse los
objetivos corporativos. Sin embargo, se recomienda que éstos cubran
toda la organización.
2. Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrena-
miento, rentabilidad, modemización tccnológica, desarrollo humano, cali-
dad total, servicio al cliente.
3. La formu lac ión clara de estos objetivos pcrnlitirá identificar los proycc-
lOS o áreas estratégicas en los cua jes se va a centrar el esfucrzo dc la
organización.
4. El ideal scría que pameada objetivo g lobal pudiera definirse un proyecto
estratégico.
10.2 OBJ ETlVOS GLOBALES. CORPORATIVOS V ESTRATEGIAS
Una vez se ha realizado el d iagnóstico estratégico, se han establecido los
principios corporativos y sc han definido la misión y la visión de la empresa,
la compañía está lista para definir sus objetivos globales corporativos y las
estrategias.
Estos objetivos globa les corponltivos y estrategias son los factores inte-
gradores de la tarea de la al\a gerencia y, por tanto, deberán reflejarse en los
planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica de negocio.
OBJETIVOS corll'ORATlVOS
'"
Son, dicho de otra manera, el amarre entre las responsabilidades funciona-
les y la di rección estratégica de la empresa.
10.2.1 Objetivos globales corporativos
Los objetivos globales identifican las "áreas estratégicas" y definen la direc-
ción que ha de seguirse cn la búsqueda por lograr la misión y la visión corpo-
rativas.
Los objclivos, por tanto, dan dirección. señalan el camino,
El ser objetivos globales corporativos significa que para alcanzarlos se fC-
quiere la contribución dc todas las áreas de la organización y, por tanlo. su
participación en ellos. Sólo asi es posible lograr los efectos 'sinergicos que bus-
ca genemr la planeación estmtégica.
Esto significa, en otras palabras, quc los objetivos globales corporativos son
responsabilidad de tooas las áreas dc la organi:t..ación y dentro de ellos se inserta-
rán lascslrntegias y losplancsdcacción de cada unade las árcas de lacompai'iía.
10.2.2 Formulación estr.. tégica corporativa
La cOl~unción de objetivos globales y las estrategias que se de finan para cada
objetivo integrarán para la empresa su formulación estratégica corpomtiva. Ésta
se concreta al establecer cada uno de ellos en lonna concatenada.
10.3 EJEMPLOS DE OB.JETIVOS
Objetivos corporativos dc Papcr Ink Corp.
En desarrollo de su misión, Paper Ink Corp. tendrá como objetivos corporati-
vos para los próximos tres años, los siguientes:
1. Objetivos de crccimicnlo
Paper Ink Corp. debe crecer cnlos próximos cinco años. Para e llo fija
objetivos con los que debe comprometerse toda la organización:
ConsolidaciólI en el mercado ae/ual, mediante la actualización tecno-
lógica y la diferenciación de su servicio técnico, con estrictos estándares
de calidad,
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
('EII.EI'{' IA ESTRi\TI"oGICA
Credmiento de IItICI'US Ií"eas lle produclo, cspcciahncntc en recubri-
miento para envases. adhesivos, n.'Sinas. ba.","'S de cstl;llllpación textil, lacus,
productos complementarios para la impresión como planchns y películas.
Diversificación geográfica, lllcdianh: el establecimiento de unidades
productivas e n Chile, en prilll(.'ra instancia , posteriormente en Perú . Se
dará preterellcia a la compm <te compai'iias ya existentes, como medio
pard lograr una participación en los mercados de elida país. Esta estrate-
gia permitirá maximizar el aprovechamiellto de las disposiciom.:s dd Grll-
poAndino.
Papcr Ink Corp. buscará agresivamente crecer n un ritmo equ ivalente al
75<>/0 IInual en ténninos reales. de tal manera que se dupliquc cn cinco
años.
2. Objetivos de rentabilidad
La pcrmancllcin y el crecimiento de una empresa se detcrmiull por los
niveles de rentabilidad que alcance. La empresa deberá gcnernr una utili-
dad operacional de por lo menos un 23% sobre las vcntls y una utilidnd.
antes de impuestos, de por lo mcnos 15% sobre las ventas.
3, Objetivos de desarrollo tecnológico
Papcr lnk Corp. considera de vital impor1ancia el liderazgo en el desarro-
llo tecnológico. Para ello, se propone dos objetivos fundam entales:
revitali7.,aeión de la invcstigación y desarrollo y búsqueda de tecnología
extranjer:1.
4. Objetivos de modernización tecnológica
En los próximos cinco años deberá concluir la modernización de los equi-
pos de producción pam garantizar la productividad y cl permanente con-
trol del proceso, con la máxima flexibilidad ycalidad.
5. Objetivos de de¡arrollo humano
Papcr Ink Corp. mantendrá su preocupación pcmlanente por e! desaJTo-
110 de los procesos de sc!ección de! recurso humano, para que se integre
con entusiasmo a los desafios de la organiz.leión y del mercado.
6. Objetivos de desarrollo comercial
Paper Ink Corp. continuará identificando, profesionalizando y consoli-
dando su desarrollo comercial. refoT7..ando sus divisiones regionales. eon-
OIIJIOl"IV4,5 n 1k1'()JI.AI IVOS
solidando el área de servicio técnico y creando el área dc mercadeo, Cll-
tn.: otros.
7, Ori('nlación haci:l el client{'
Papcr Ink Corp. seguirá insistiendo como política ecntntl que el cliente es
rrineipio y lin de nucstrd activid<ld. Nuestro objetivo fundam ental es la
satislaceión plcml de las necesidades y expectativas de nuestros clientes
intemos yextemos. Para ello, ladivisión de mCI'C<'ldco dcberj desarrollar
mecanismos que nos pcnnit.ll1 tener un pleno conocimiento de nuestros
dientes cxtel1los y eolaborareoll el departamento dc relaciones industria-
les para mantener un control permanente sobre In satisfacción del cliente
illtel1lo.
R Productividlld laboral
Papel" Ink Corp. buscará lllilnosamenle la introducción de téenie;ts y siste-
mas [lwninistriltivos que promucvan clmcjorarnienlo de la productividad
labordl, Ilcx ibilizllndo 1<1 organización P:;lr:.l hacerla cada vez más ágil y
competitiva.
1), COIlIt·ollolal de la calidad
Paper Ink Corp. considera la plena y agn.:siva implementación del control de
la calid"ld como requisito de slIJ)l'wivcncia a largo pla7.ú. Para ello, contilllk1T<Í
con la participación de los l..'St.'lmcntos de la organización en un progr.tnla de
mcjoramiento continuo eDil basc en auditorías periódicas del sistema y en
indicadores en cada área estratégica. La división de calidad continuará
preslllndo el soporte primordial a l..'Sta actividad. El pre mio nacional de cali-
dad es nUCSU-J meta parcial. la c..l1id1d tolal pcnnancnlemenle es nUl..'Stro com-
promiso.
10. La preservación del medio ambiente
Dentro de nueSlrll responsabilidad con la sociedad se reforzarán los pro-
gramas de control de la contaminación ambiental que deriva de aOuentes,
del uso residual de ciertas materias primas dur<lIlle el proceso y el efecto
residual que tengan nuestros productos en uso y su disposición final.
11, Conocimiento del entorno
Dentro del marco de nuestra misión y de los objetivos se crearán mecanis-
mos que pennitan auditarpcrmanentemente el entorno. Pam ello seleccio-
naremos aquellos factores clave que influyen en nucstra tarea corporativa
:~ •..•.....•...•.••..••.•..•••.•••.•••••••.•.•
2)0 GER ENnA ESTMAr(GICA
y discfíarcmos los mecanismos para su seguimiento y ami.l isis pcm)1U1Cnl.c.
Así, la organización consolidará su oriL"Illación proactiva y anlicipulori:1.
12. Nuestra res ponsabilid ad social
Se recordará siempre que Papcr Ink Corp. es un ciudadano corporativo
integral, con participación en las actividades comunitarias que propendan
el bien común y demostrando un profundo respeto por lus leyes y las
instituc iones del país y dc aque llos en donde pm'ticipc.
Objclh'os corporath'os del Ba nco del Sud
Consecuentemente CDIl su tradición y misión, el BUllcodcl Sud guiará su ac-
ción en los próximos tres años dentro de Jos siguientes objetivos globales:
1. Consolidación institucion al
Los csflK.'17..<>S del banco en el período señalado se conccntnmin en lograr
una mayor productividad laboral, un uso más intensivo y pcnnanente de
los servicios que ofTccc, un dcs.:urol lo agresivo de nuevos productos y un
conocimiento más profundo del mercado. el dir..-ntc y la competencia. Estc
desarrollo se apoyar.:í en el mantenimiento dcl lidemzgo h.:e nológieo y en
la creación de un sistema de inteligeneiu comercial que ausculte pemla-
nentemente la competencia y el entorno.
2. C recimiento
Consecuente oon el objetivo anterior, el banco intensificará su esfuerzo en
lograr una utilización más integral e intensiva de los selVicios que ofrece.
en ascgumr la pennancnein y lealtad de su actual clientela: en desarrollar
una estmtegia de excelencia y calidad en el servicio al cl iente e innovar de
acuerdo con las necesidades y demandas de los el ientes y el mercado.
El crecimiento será el resultado de los niveles de eficacia y eficiencia que
alcance el Banco del Sud en las respuestas oportunas a las demandas del
mercado.
3. C ubrimiento
El cubrimiento geográfi co a nivel nacional es una de las fortalezas del ban-
co. Consolidar y maximizar la productividad de esta estructum regional
será tarea prioritaria de los próximos años.
OUJI!T IVOS l 'OJU'ÚIIAT1VOS 231
Las OJXll1unidadcsde ampliación de la operación intcOlacional serán apro-
vechadas con agresividad y pmdencia. Su crecimiento seni resultado de
un proceso dl.'cisorio. según la vocación y los objetivos del banco.
4. Rcntabilidad
Objetivo primario del banco en los próximos ai'l os será discl1arcstmtegins
que pcnni tan mejomr cada vez, no sólo los margencs en la operación
b.'mearia, sino los niveles de rentabilidad y retomo de la operación tot..'lL
5. Mercadeo corporat ivo interno
Los objetivos globak.'S antes dL'S(.:ritos I\.'quiercn un progruma intensivo de
mercadeo interno, oricnlmlo hacin el conocimiento del client..: interno, su
capacitación y desurroll o y la sati sfacción oportuna y razonable de sus
ncccsidades. Ésta se logmr.í:
Pronll'·,.·:t!ndo su particip.:'lción. suministr.indole infonnaóón sobre los ob-
jeli vos y políticas de la empresa. sus planes y pmgramas. los servicios que
ofl\."Cc, sus estrategias de dcsarrollo.
Estimull1ndo su capacidad dl.'Cisorin medi'l11te un proceso de desccnlmli-
z,'lción que haga a cada quien más responsabk de las tareas que ejerce.
Facilitando la crc:lci6n de un clima laboml inspirado en derechos y res-
pons..'lbilidadcs muwas.
Pam el lo. ser.i ncces.'lrio diseñar una estrategia de mC1"C<'ldeo interno y un
sistema de índicL"S <k gestión que pcn11itan la monitoria y evaluación opor-
tuna de los resultados de esta estrategia corporativa .
ObjClh'os curporati vos deCorpihousc
En el contexto de su misión y sus valores, Corpihousc oricnlnr.i sus acciones en
los próximos tres ailos dentro de los siguientes objetivos globales:
1. Rentabilid ad
La acción de la eorpomción se orientará en los próximos tres años hacia
la optimización de la producti vidad laboml y la gestión con 1[1 mela espe-
cífica de alcanzarymanlCnercomo minimo el nivel de rentabilidad promc-
dio del sistema, logrando para el primer año una rentabilidad sobre los
activos del 0,7%.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
231 (jI' kI-NClA I'S TII.II' j GICII
2. Co nsolidllciólI orga nizadonal
Entend ida corno la optimiztlción de la estructura org.1ni7~'lc i oJla l ágil. flexi -
ble y eficiente que habilite a Corpihousc para afrontar I{)~ retos de un
mercado abicno y dcsrcgulurizado.
3. I)csccll t rll lización
La dcs<:cnlmli7..ación adrniniSlI.¡tivu scr.í.1a guia en el diseño y deS..1Il1.1l1o (le
lu gestión en Corpihousc; por tanto, buscar:. como objetivo m,lr niveles de
responsabi lidad y decisión lo más cercano al diente y al mcrca(ln. l.."On los
suficicnh.:.'S controles. que preserven la salud ¡inancicr,l de la empres.a.
4. Mod ernización tecnológica
La a uscncia de tecnología representa una desventaja en el mundo tinan-
ck"fo. Corpihousc tiene que hacer inversiones y dctcnninar acciones que
la pongan a lI ivclcsadcculldos y en compctiti villacl teellológie'l con las
demás ent idades del sector.
La modernización tecnológica incluye lu puesta en marcha de un sisLema
de infonmlciún organiz.a.cíonal que asegure una loma de decisiones opor-
tuna y l:onfiablc.
5. Oric llfllció n hacia el cl icntc
El éx ito de una empreS'l se midecn el mercado. Lnsclientcs son nuestro
ünico patrimonio. Identificar sus O(..'Cesidades y expectativas, procurar su
vinculación pcnnanenle con la corporación. anticipar y resol ver sus aspí-
mcioncs y problemas será uno de los objetivos pcmmncntcs de Corpihousc.
6. Colocación
La corporación disciiar:'1e implcmentar..i progrnmas agresivos de coloca-
ción mediante estrategias de promoción y comercialización buscando en
todo ello la calidad y seguridad de su inversión. elcctuandoestudios de
demanda y orientando pane de su ofena al mercado social.
Los anteriores ejemplos iluslnln diferentes mam;ras de formular objcti\'os ge-
nerales. sin que scan los ún icos. Así mismo. sirven de guía para cuando usted
analice casos. en los cuales debe establecer si la empresa ha definido o no sus
objetivos corporativos.
Los objetivoscorporalivos son la base para que una compañia pueda defini r
las estrategias corporati vas.
OIlJ I.1"I VOS ("t !l\I'OIl.AnVOS Bl
Objetivos globales dI.' Flu res La Ga rdenia
Para Flores L.1 Garclcniacn el periodo 2004 - 2006. t.. formulación estmtégicn
la int("groll los siguientes objetivos glob.:llcs:
l . Estroctu ra orga lli7.aciollul
Consolidar una estructUrJ organi7.acional ágil, ncx iblc. oportuna enlasdccisio-
nes, altamente prulcsional . orientada hacia el Sl-'fVicio .tl diente. la rentabilidad,
la producti vidad y con una al ta capacidad de gestión y control de rt-sullados.
2. Conocimiento del mercado
Conocer clmcrcado. la competencia y los productos cs una larca fundamental
pam la organil.ación. Para ello, se establecen sistem<'l s que pcrnlitan hacer un
seguimiento s islcll1 ~tlico al mercado)' 1:1 co1ll¡x:tcncia. d¡ ve~¡ licaIKlo y diseñan-
do así nuevos productos que se anticipen y rcspondlln adecuadamente a las
m..'Ccsidadcs dc los dient(.~ y que permitan el crecim iento y la pcnnancncia de
Flores Lu Gnrdcnia en el mercado.
3. l}l~ arr() lI () dcl lalclllo huma no
Des.1TTOllar y mejorar el nivel profesional y educ.1li vo de Jos mi embros (le In
organi;weión será un objetivo pcnnanente de la organización.
Logmr altos niveles dc d(,'s.1ITollo del tak'lllo humano es alean .....llr una venta-
ja difi::rencinl muy imponante en los mercados de hoy. Para ello. Flores La
Gnrdcnill invertirá en la educación y en el desarrollo de su talcnto humano
como una condición indispensable pam lograr una posición competitiva.
4. Ocsurrollo tecnológico
Desarrollar h,:cllológicamente y de manem integral la organización par..tlogmr
tlml entidad más eficiente y un mejor servicio al diente. ser.i un:t larea priorila-
ria en los próx imos cuatro años.
S. Servicio al cliente
Crear una cultura de servicio al cl iente será una estrategia fundamenta l para la
organizac ión. Para ello, deberá conocer al cliente, obtener los índices de su
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
OIlWrI\'OS C:QRl'C lk ATI V{1!-.

satislacción con el servicio que recibe. cstnbhx:cr un sistema de posvcnta y Formulación estratégica corporativa
seguimiento que pcnnita ascgurarsu lealtad.
Flores La Gardenia
La cn lidad y la excelenc ia del scrvicio serán la ventaja com(X!lili\'n y
dircrcllciadora de Florc... La Oilrdcnia.

6. RCllwbilidad
Flores L.'l Gardenia obtendrá niveles que le aseguren su pcnnancncia, c reci-
miento, gcncmciún de utilidades y competitividad. Pard el lo. vdar:'! por Sil pro-
ductividad en tcml inos de eficiencia y cficaci" en la apl icación de sus !\''Cun.os..
mediante estr.ltegia... de produclivid:ld claramente de finidas.

7. índices de geslión
La gestión de Flores L.'l Gnrdcnia se cvaluard mediante la medició n periódicoL
de un conjunto de ind ices de gestión previamente definidos por In alla direc-
~
ción. Esta medición será he-cha a nivel corporativo y funcional. medianle un -' Z
sistema formal de monitoría y seguimiento de los logros estratégicos de la
Ir
<t o:Z ,," W
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R. II"'l.'Stigaci(1Il y dcsan'ollo In
Dcsarrollary poncrcn mareha un sistema de invcstigación ydcsarrollo onent:'l- Z
O "'''
Wo:
'"wo: o" '" r-
do a proveer nuevas herramientas de producción y comerciali7.Deión de pro- U o o
-'
u.
ductos y scrviciosque generen la satisfacción de necesidades y c:xpL'ClIItivas de
los clienu.."S, de tal forma que le den un valor agreg.¡do (Iue perciba permanen-
temente.

Objcti,'os globa les dcllnstituto Dislrital para

la Recr eació n y el Dcport'c:
Fornlulación cstl<ltcgica corporativa. La conjunción de objeti vos globales
y las c:strategias que se definun para cada objetivo intcgrornn para ellnsti tu-
to Dislritul para la Recreación y el Deporte su formulación estratégica cor-
porat iva; ésta se concreta al establecc:r cada uno de ell os en forma conca- ll~~
tenada.
Grafico 1 0.1
,¡• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Oll)l'1l Voo CORI'OKATl VQS 2J1

Para el Instituto Distrit.'ll para la Recreación y el Deporte en el período 2002
- 2006.1:1fonnu laci6ncstrotégica la integraron lossiguicnlcsobjclivos:
l . Lidcr vzgo
Consolj<l:Ir c1 lidcrJ.Zgo en la coordinación de las actividldcs rccrc::I,i\':ls y de-
portivascn el Di strito Capital de Bogotá.
2. 1' lancación
7. Control de gestión
Diseñar un sistema de control de gestión agi!. que promueva las decisiones,
basado en ¡ndiees de gestión.
8. Servicio al cliente
Establecer un sistema de servicio al cliente, nll.:diante el cual se escuche y co-
nozca la cali licaeión que haccn los usuarios de la calidad del servicio que reci-
ben, será unA responsabilidad pcnnancnlcdc In institución.

Diseñar y poner en m3rcha un sistema de plancación pum la cntid:lcI y las

actividades que coordinn . Ejcs eslratégieos dd Ron
Los cj!"'S l'Slnllégicos i<tenl i tican tos line.'un ielllos u objetivos globales que orien-
tarán cllogro de 1(lll1etu organi7.acional. En el BOD l.'Stos ejes estratcgieos han
3. Coordinad'm fisiea sido dclinidoscorno se indica :
Rccupcrary desarrollar la CSlmCl ura fi sica en las instalaciones recreati vos y
deportivas de que dispone actualmente la entidad .

4.Ampliación de la cobertura
Pmtnovl.:r la utilización más intensa de las inS1.1lucioncs uctuak:s. abrir nuevos
campos rccrcodcponivos. con el fin de ampliar la cobertura de los servic ios
! 1 f
que promueve el institUlO.

5. Estructura orga nizacional

•
1 I i
•
ii
¡
Dolar al instituto de unu estructura organizacional ágil , dinámica, centrada en
procesos, descentralizada. con un sistema de inronnación que ¡acilite las de·
I v

cisiones y el logro de los objetivos, será una larea fundamental dci instituto. I .I

6. Talento humano Monitorco y seguimienlo del entorno

Di señarun sistema para el manejo del recurso humano que incluya su selec-
ción, vinculación, evaluación del desempeño, promoción y bienestar, que per-
mita confomlar UII grupo de colaboradores idóneos, ahameme proresionales,
con claro sent ido de pertenencia a la organ ización y comprometidos con el
logro de los objctivos personales y organizacionales, pam así alcanzar una óp-
tima calidad de vida laboral.
Hacerle seguimiento al comportamiento del enlomo intcmacional. nacional y
regional. con el fin dc anticipar acciones proactivas ante sus (;omportamientos.
Se busca fundamentalmenle desarrollar en el equipo directivo una capaci-
dad de anticipación cstratcgica, que le pennita dimensionar y prcpmar las pre-
visiones y acciones con las cuales el banco responder:! a los cambios en el
entomo.
' •••••.••••••.••••••••.•••.•••••••.•••••••••••
23~ GER EN(;IA ESTRATÉGI CA OBJETIVOS CORPOR ATI VOS

Rentabilidad soponen c1logro de la t.."Strategia del 1300 , desarrollando un sentido de urgen-

Desarrollo de un modelo de negocios y de operación. Olicntados Imeia la ge- cia en el personal del banco.
neración de valor, pam incremcnt<1r la productividad y los ingresos del banco.
C ultura de riesgo
Desarrollo de marca Incorporn r el riesgo como uno de los pilures de la cultura organizacional del
Lograr un posicionamiento del banco acorde con sus caracleristicas y modelos BOD.
de negocio, que genere un deseo de aHliación de parte de los segmentos sctcc-
cionados como larget roreJ banco, con cllin de incrcmcnl¡¡r 1:1 participación y
la rentabilidad.
EJERCICIO DE ANÁLISI S
Ajuste organizadonal
Adaptar la organización a las nuevas condiciones institucionales y del enlomo 1. Idl'lItifíque los objetivos corpomtivos dcl Banco Americano.
de los negocios, además de generar una organií'. ación flexibl e con ItI capacidad
de adaptarse rápidamente a las variaciones del entorno. Para ello, lea cuidadosamente el caso.
2. Sek'Ccionc aquellos objet ivos globales estratégicos.
Consolidación y desarrollo de mcrcados 3. De fin a estos objetivos globales parJ el BancoAmericano.
Redefinir y ajuslar los segmentos de clientes, los nichos de mcn.:ado yel portafo-
lio de productos que correspondan a las segmentación acordada; desarrollar nue-
vos mercados que incidan en incrementos de la rentabilidad y la participación. Objetivos globales
Resultados a largo plazo que una organiza ción espera logmr para hacer
Excelencia operacional realidad la misión y la \'isión de unn empresa, unidad estratégica o árca de una
Generar valor optimizando los procesos internos del BOD y, al mismo tiempo, organi7..ación.
desarrollar las competencias necesarias en la organización pam quc la Formule los ol~ et ivos dc su emprcSil, unidad cstratégicll o área:
optimización sea una parte esencial de la cultura dc la institución (productivi-
dad organizacional).

Desarrollo del capital intelectu al

Contar con el capital intelectual y organizacional requerido para el logro de la
estrategia y la permanencia del BOD.

Orientación hacia resultados

Volcar el comportamiento de la organización a una cultura centrada en hechos
y datos y, por tanto, hacia resultados basados en indicadores de gestión que
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

CUARTA PARTE

OPCIONES ESTRATÉGICAS

Capítulo t t. Formulación estratégica

Capítulo 12. Alineamiento estratégico.
Los mapas estratégicos
Capitulo 13. Planeación estratégica funcional
y operativa
Ca pitulo 14. Cómo diseñar un sistema de
información estratégica basado
en índices de gestión. SIMEG
Capítulo 15. Monitoría estratégica
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Ca pítulo 11

FORMULACiÓN ESTRATÉGICA

11.1 I'ROVEC rOS ESTRATÉG ICOS

Conctuido el análisiscstr.¡légico y el direccionamiento estratégico. la compa~ía
inicia la etapa de formula ción estratégica, la cual consiste en sek'Ccionar los
proyectos estratégicos o óreas cstmtégicas que han de intcgmr el plan estraté-
gico corporativo.
Los proyectos estrntégicos son el resultado de analizar las opciones estraté-
gicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aq uellas en las
cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus
objetivos y. por ende, su misión y visión. Los proyectos estratégicos sonpocos
pero vitales. Son en realidad los factores clave de éxito de la compañia.

Proyectos estratégicos podrían ser, por ejemplo:

1. Modernización tccnológica.
2. Rcingcnicria organizacionaL

3. Plan global de mercadeo.

4. Calidad total.
5. Servicio al cliente.
6. Plan estratégico de talento humano.
Los proyectos estratégicos deben ser:
Explícitos: en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debi li-
dades, aprovecharoponunidades y anticipare1 efecto de las amenazas.
Consistentes: los proyectos estratégicos deben ser consistentes con los
objetivos globales y la misión. Por tanto, deben apuntar hacia esos objetivos y,
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
244 (lI,RI:Nll.\ fS II¡'\ '1f.GI(' A HJIlM UL¡\ClÚN lo!, n I.ATEGlCA

por ende. hacinla visión. Deben ser absolutamente necesarios y consistentes MATRIZ DE CORRELACiÓN . OBJETIVOS
con el negocio. Asi, cada objctivodcbcconcentrarsc en uno o más proyectos
cSlral~g icos.

~
-_. ----- - - -
• • • • • • • •
Pocos y vitales: los proyectos estratégicos deben ser pocos. Se llconscja
no mús dc cinco, COIl el fin de facilit.'lrsu monitoría yconlrol.

Dinámicos: los proyectos cstnllégicos deben conducir a la acción y. ror

-,_._..
-,
tanto, deben cmpczm con la palabra "Debemos" o "Ncct"Silamos" ,
Ejemplos de proyectos estratégicos:
Gráfico11.1
Debemos modem izamos Iccllologicamcntc.
Debemos conocer mejor las necesidades y expectativas del cliente y de la Son aquellas úreas en las cuales las "cosas ticnen que ir muy bien".
competencia.
d. Los proYCC\(.)S pueden coincidir con las áreas film:ionak.-s () cubrir aCli"i<1<l-
Necesitamos rcducircosto$ a 10<10 nivel. des tmn sfune i()l :~.:~:s. ror ello. los pl\Jycclos cstmtcgicos deben scrcl rcsul·
ta(lu del (YI!tI·ellW dc a Ila gerencia sobre :írellS prioritarias de prcocup.'Icion.
Debemos innovar y laM.arnucvDs productos.

Nt!ccsitamos controlar los faClores de riesgo. 11.2 MATIUZ DE CORI~ELAC I ÓN

Nl'Ccsitamos mejorar la c.'Il idad del producto o serv icio.
Debemosestimular la participación y hl capacidad de nuestros talentos
humanos.
rara la selección de los proyectos estratcgicos deben tenerse en cuenta:
a. La visión y la misión corporativa.
El proyecto estratégico es consistente con la misión de la empresa y con.
tri buye al logro de su visión.
Los proyectos estmtcgicos tíclll'n relación directa con los respectivos objeti~
vos. Una matriz de com.: laciÓn como el grntico 11.1 rodria conlribuir a este
an.'ilisis.
1....'1 matriz de correlación permite un anál isis de consistencia entre los pro·
yectos cstrmégicos y los objctivos glob.'Ilcs.
MATRIZ DE CORRELACiÓN. OBJETIVOS

I~ -
- - - -- .... - .... ... .... 10 _ _

b. Los o~iel¡vos corporativos.

Los proyectos estratégicos pcnlliten y facilitan cl logro de los objcti vos.
_.
-,
_.-,
c. Los proyectos cstmtégicosdebcn scihllar hacia los pocos I·¡fale\·. Como
ya se dijo, deben apuntar hacia áreascn las cuales la empresa debe tener
un desempeño excepcional pam ascgurarsu éxito cn el m<....cado. _. -
Gráfico 11.2
,~ ..•...............•.•.•...••.........•....•.
", GERI: N<:IA [ STR AT ÉCi ICA. 1'(lKM Ul ACIÓN [STKATl'o(ilCA 24 7

11 .3 ESTRATEG IAS
Pam el proceso de cada proyecto deben definirse las csttatcgios mediante las
cuales se desarrollará. Las estrategias son el cómo de los proyectos; son aque-
llas aClividodcs que pcnniten alcolWlr o realizar cada proyecto estratégico.
Las estrategias resultan de responder prcb'1Jntas como:
• ¿Qué dcbo hacer para alcanzar, pam logmr la ejecuc ió n cabal del pro-
ycctoA'!
• ¿Cuáles son las acciones básicas que deben rcali7..arsc P.111l lograr 1" rea-
lización del proyecto estratégico?
Para cada proyecto deben definirse las cstrntcgias y los responsables de
c.1da estrategia. El rcs¡xmsablc puede ser una unidad cstmtégica o una persona.
2. Redáctclas en fornm tal que reflejcn Ullll aeción concreta. sobre la cual
sea posible dctenninar tareas o acciones concretas.
3. Señale al(los) responsable(s) de cada estrategia. Éstos pueden ser una
unidad estratégica u operativa: también una persona.
11.4 PLAN ES DE ACC i ÓN
Illan operativo: en esta elap<! del proceso. cada una de las personas o unida-
des responsables de los proye¡;tos cstr.ltégicos deberdll dL'Sllrrollar el plan de
acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horiwntc de tiempo
previamente definido . Par.:t ello:
l. Estlblcí'. ca un indicador de éxito global JXIm los proyectos cstr.:¡tégicos.

Para cada proycctodcbcrá elabomrsc una matriz como la siguiente: Porcjcmplo:

Ampliar la p.1rticipación en el mercado en un 10%.
Nombre del proyecto Responsable
Ascgumr la pcnnancnciu y retención de los clientes.
Estrategia 1.
Dismilllljreoslos de pcrsonul lemporal.
Desarrollar y establecer al janzas estratégicas.
Estrategia 2.
Discñary mantencrlln sistema de infonnación gerencial.
2. Definu las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.
Estrategia 3.
3. Identifique el tiempo necesario para realizar la acción o tarca. Éste debe
definirse.
Estrategia 4.
4. Especifique la meta que se desea alcan7. .ar. en términos concretos, cualita-
tivos o cuantitativos.
Estrategia 5. 5. Señale el responsable de cada larca osubactividad.
6. Espcci fique los recursos técnicos, fisicos, financieros y humanos necesa-
Gráfico 11 .3
rios.
Para la elaboración de la matriz: 7. Limitaciones: señale las limitacionl.."!l u obstáculos que puedan encontrarse
1. Seleccione para cada proyecto estratégico. las estrategias básicas más en la ejecución de la estratcgia. con el fin de progmmar acciones contin-
importantes: no más dc cinco porcada proyecto. gentes.
l··· ..........................................
,

(ji 11.1 "-('lA [MII.AT~{iI{"

Proyec:IO .'tral'oico
D
-,
Unidad eslralégica'
El presupuesto estratégico es el \'erdadero plan cs tmt égiL~; de nada vale
elaborar planes si no se cuenta con los "-'Cursus nccC&1rios paro su ejecución.
Por ello. un ejercicio de planeadón cstnttégica sin el dc prcsupucstación es
un L'Slucr7.o teórico. much.,s veccs. inútil e inm:ccsario.
La monitoria cstr:.ucgica y los indices de gestión tendr.·¡n val idez. si se bas:lJl
Estrategia bé3lca
D 1. Indicador de éllllO global en la ejecución del pn.--supucsta es:tmtégico.
Integr~u' la pn:supw..-stación estr:.uégica, la monitoria cstr:.ltcgica y los índices

2. lliI"IIS I 3. Tiempo 4. Melas 5. A<lsponsab~ ,.- 7.

-
Llrnit.cj(~1\
dc gestión como pnftes gcrcncialcs dc 111 planeación estratégica cs uvu nzar y
volver la plancación estnltcJ:\iea en gestión estratégica y. por Umto. convertirla
en UlKl m:mcm y un estilo de gerenciar la cmprc!>:.l. ascgurandoasí una cuhur.i
anticipnloria y proactiva. condición p.tra dcscmpcilarsccxilosamente en Jos

.... """"
_.~r.

,.....
n.tellllrlOt
,",....., m .... reados actuales y futu nls.
~O:::f~

11 .6 OI FUS I<lN EST I~ATtG I CA

Gráfico 11 .4
11.5 PR ESU 1'UESTAClÓN EST RATEG1CA
La clabor.:tción de los planes de acción debe conducir a e laborar un presu-
puesto. dentro del hOl;zonlc definido, que identifique y cuantifique los recursos
m.."ccsarios p.1ra la ~iccución del plan.
Utilizando las técnicas de prcsupucstación, ampliamente conocidas, debe
elaborarse un presupuesto de 3 a 5 años, dependiendo del horizonte de tiempo
de la plancación estratégica e incorpororlo en Jas vigencias presupuestarias
anuales de cada compaiHa.
Previo a In ejecución del plnn. se considera Ilmdamcntal que el plan cstralcgico
sea conocido por los diferentes niveles el..: ta orWlIliz:.Jcióll.
Una , ' C"/ que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al plan,
d....b..: disci'larsc un progr.lIlla pam la ,'(,l/la ¡//lema del p/¡"',
La venta intenta es: una t.!Str:.ltegia de Illcrcuík..-ocorporativo que tiene !.:omo
objetivo:
a. COllsolid1rcl proccsudc comunicaeiún intemo en la organización.
b, Estimu lar el cOlllpromi~ dc los l.'olaboradon.'S. a JXlrtir tlcl conocim iento
que licnen d..! los principios. visión. misión, objelivos. proyectos cstr..ucgi-
cos y piunes de "cción dc la organización.
c. Propiciur la jl<'uticiJXlción de colaboradores en el desarrollo de proyectos
)' planes de acción.
d. Crear las condiciones pam consolidarunn cullum estratégica.
e, Faci litary propiciar el trabajo en equipo.
( Facil itar la medición de resultlldos con base en ¡ndices de gestión a partir
del conocimicllIo del plan cSlrJlégico.
g. Estimular la I'ClrOOlimcntación y la monitoria del plan.
' •.........•............•..••......•.•.••.•••.
>So ClUEM IA E~'TII.A1Ú, ICA F(lftMUI.ACIÓ:-: ES1R ....TI'<aCA
'"
El plan estratégico 110 puede ser un documento para los anaqueles o pam DIFUSiÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ser conocido sólo por la alta gerencia. Su elaboración parte del supuesto de la
participación y. por ende. el plan debe scrconocido e intcmalizado por quienes
lo clahornron y van a participar en su ejecución.
PreSIdente
No se puede ambicionarconfonnarun equipo si los micmbros dc éste no
conocen para dónde va la organización.
UJ
>-
Z
UJ
)
El plan cstnnégico es la carta de navegación de la compa"ia y debe ser
conocido por todos los que participan y contribuyen pam que la organi7A1ción
O
Z
UJ VICepreSIdente -
/
O
alcance sus metas. (f)
« SupervIsores
Protegiendo la infonnución confidencial, la organi7...ación debe defin ir la l1f'O'" z del VicepreSidente, )
fundidad de la divulgación así corno la in(onnación que debe llegar a cada nivel. 'Q
O
Debe buscar. al definir la profundidad. que cada nivel reciba 1:1 infonnaciÓI1 SupeNlsados • /'
suficiente y ncccs."lna para ct descmpciio efidl-nlc y eficuzdl! sus rcsronS::lhili-
fóz
UJ
dadl,.:s labora les. ::¡ Suporvlsados /
Debe recurdarse que un colaborador bien infonnado de "para dónde vu
la organización" podrá contribuir más eficientemente al logro de sus met:ls y
::;
«
O
a: Nivel operatlvo · /
-;;
objeli vos. Recuerdc: "Quien no sabe a dónde ir. cua lquier camino lo lIev" >-
UJ
all ...... a:
Para romfX!rcJ paradigma de la incomunicación y CfCarcJ nuevo paradigma Monitoria estrateglca
de la comunicación. se sugiere un proceso de divulgación cn cftscada de los
niveles superiores hacia abajo ydeéstc haciu arriba (l'i'asc grjfico 11 .5). Grático 11 .5
Así. cada sUfX!rvisorasumirá la tarca de divulgar el plan estratégico a sus
supervisados y éstos en cadena a quienes supervisan, hasta llegar a todos los El resultado final de esta acti vidad sera logmrcompromiso. pertenencia.
niveles de la organi7.ación. participación, iniciativa ycrcatividad.
La divulgación en cuseada es igualmente ascendente y debe servir de canal El verdadero rol del nuevo líder cmpres.1rial. ha dicho Petcr Drucker. es
para retroalimenlarel desarrollo del proceso. dilundircl din!ccionamicnto de la compai\ía. IQb'l'3rquc lo intcmaliccn sus cola-
boradores. Éste debería ser el resultado de lu difusión del plan estmtégico.
La divulgación deberá instituirse COIllO una actividad pcnmmentc. de lal cuya n.:sponsabilidad compete al equipo gerencial de cada compañia.
munera que durante el proceso de monitoria del plan puedun igualmente di vul.
garse [os logros. limitaciones y avances de éste. La difusión del plan estratcgico se opcmcionaliz..1 dentro del contexto de
alineamiento estratégico que se describe en el eapílUlo 12. La estrategia de
En consecuencia. periódicamente y en cascada debena difundirse el avance alineamiento tiene su gran soporte en el map..1 estratégico cuya metodología se
y los resultados del proceso. describe en el numeral 12.5.5 .
·•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

EJ ERC ICIO DE ANÁLISIS C apítulo 12

1. Fomlulc cstrutegiasquc usted recomendaría al BancoArncricano. COIl

base en los objetivos y ami li sis de opciones cstr.lIégicas.
ALINEAMIENTO ESTRATÉG ICO.
2. Defina los proyectos estratégicos para d Banco!\ l1lcric:mn,
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
3. Fonnulc ras acciones básicas de cada proyecto.
4. Fonnu lc el plan de acción para cadn estrategia b¡ísica.
12.1 EL N UEVO RETO DI': LA G .~ REN C I A MODERNA
5. Elabore el presupuesto cstmtégico. Fonllulm' y e laborar un !)I nn estratégico noes suficiente. No basta una buena
6. Diseñe un programa de divulgación del plan cstmtégico. cSlrah.:gia. I~sta dd}\! opcl~ lcjon .. li:r,arsc e inspirar iodo el sistema gerencial de
la org::mi;r.ación.
MIICh:L<; organi "~lcioncs t;u,lcn planes cstrall~g icos. pero éstos no se rcncjan
en el pUL"Slo de tmbajo de C:ld:l eohtbor<idor. Es más. en muchas emprcS<ts uno
ese! direccionamiento estratég.ico y otrll, hien distinta, la operación diaJiadc
las empresas. En otras. aun más gmvc, huy unil filha clara de consistencia entre
la fOnllUlación cSlmlcgica y la rc"li<k!d del día tras día de la institución. Esta
ralla de consistencia ha sido uno de los factores m{¡s relevantes en las erisis
empresariales. de las que lanto oimos en estos dias, pues arecta la crcdibilida(1
de la cmprcs¡¡, frente a los cl ientl.'S y al mercado. Credibil idad intema y externa
son, por tanto, un r:.etor clave de exito ante un mercado cada vez mas turbu-
lento y en crisis.
Los abctrJntcs eomponamicntos de empresas como Enron, Anhur Andcrson,
World com, son una muestra de inconsistencia empresarial y por ello, de per-
didn de credibilidad fre nte a sus accionistas y sus gnlpos de rererencia. La
corrupción corporativa, como ha sido llamado este fenómeno, aR-cta la super-
vivencia de las emprcs.lS. Cn.--dibi lidad se conviene en el raetor clave de éxito
de las organizaciones.
Pero si esta pérdida de credibilidad externa es grave, qué no dccirdc la ralta
de credibilidad intema. Cuando una organi:t..aeión deja de creer en sus líderes,
cuando sus acciones se contradicen con lo que afinnan, cuando las decisiones
van en contravía de los princi pios que se pregonan. se pierde confian7..a y
competitividad. Por tanto. alineamiento estratégico y consislcncia son elemen-
tos centrales Cilla gestión modenlo de las emprcsas.
~53
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
(jt,ItEl..:{'IA ESTItAT~Gt('A
AI INI: AMI ENTQ ESTII.AT~OICO. LOS MAPA'> ESTII.ATtO ICOS

12.2 DE FI NICIÓN DEALlNEAMIENTO ESTRATÉGICO 12.3.2 Alineamiento horizontal

El a lineamiento estratégico es el pr(}(:cso med iante el c ual una orgllni zac i6n El alineamiento horizontal busca comp.1tibil i7..ar los procesos con las necesida-
construye Un:l visión compartida y la hace realidad en la gestión diaria de la des y expectativas dc los clientes. Paro ello, las empresas definen la cadena del
empresa. va[ordcl negocio, identifican sus procesos clave y Jos de soporte y los integran
con las necesidades y expectativas del cliente.
12.3 TlPOl.OC íA DEL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Para log rar este objetivo de a lineamiento, las organi7..aciollcs revisan sus
Ex isten tres tipos a catcgoria dcalincamicnto: procesos. e liminan los destructores de valor y hacen reingenicria de dichos
a. Vertical. procesos. Conocer al cl iente es el punto de estos procesos de m ejoramiento
de procesos.
b. Horizontal.
c. Integral. Estrategia

12.3.1 Alineamiento vertical Procesos ~I Cliente

Se entiende por alineamiento horizonlal el conjunto de progntlllas y uccioncs
que una organización rca li7-<t para log rar que sus colaboradores conozcan e
incorporen la estrategia de la empresa.

Ejemplos de programas de alineamiento horizontal son aquellos que rcali"'.•m

las, C~lprcsaS para difundir su plan estratégico a toda la organi7Álción, con el
O?Jel~~o de que lodos sus miembros conozcan cf di reccionamiento dc la orgél- Gráfico 12.2
I1IZ<lClon. Talleres y eventos especiales son cstrntégicos. comúnmente utilizados
pum l?grnr esta primera ctapa dc U/l a visión empresarial compartida por lodos 12.3.3 AlillCllmienlo integral
los miembros de la organización.
IndcpcndiclUcrnentc, el alineam iento vertical y el horizontal no logran la
integral idad que !'t:quiere la orientación cstratégic.1 dc una organi7..aeión.

Estrategia Una visión compartida sólo se logra cuando la cstrdtegia. lo!> procesos. los
colaboradores y los d ientes están totalmente al ineados. A estos procesos se
les denomina alineamiento integml.
Procesos Cliente
Cuando una organización hace esfuerzos en el logro de solamcnte lino de
los alineamientos, se desgasl3 y no alcanzan todos los csfucrLOS para tener una
sola orientación yobjetivo:
CoIabocadores
La esrralegia.
Dentro de esta concepción, la estrategia se convierte en el centro y motor
Gráfico 12.1 fundamental para lograr una visión compartida.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
<a.RiM "'A ESTICATt::{,ICA
AUNEAMU NlO ESTltATEC1U:"O LOS MAPAS I! SlIlAn\úICOS 251

Estrategia d. Evaluaciún. revisilm y ajusle: la ejecuc ión de la estrategia debe tener

un sistema de seguimiento y monitoria claramente especificado.

I Cliente Por cl lo. periódicamente, la organil..ación debe evaluar el desarrollo de la

estrategia frente a un conjunto de ilKlicadorcs que diagnostican el desem-

lo;abo""'''es~
peño de la empresa frente al cliente y clmcrcado, SlL'; gmpos de referen-
cia y sus accionistas.

Oc este an:ilisis deben s urgir los ajuslcs que rcquicm la cstmlcgia. Estc
proceso se enmarca dentro de una filosofia de mejoramiento continuo. el
Gráfico 12.3 cual asegum una proactividad cmprcs..1rial. nccL-saria para preservar las
ventajas competitivas de la Cll1prcS.1.
12.4 ELCICLO DELA Ll NEAMIENTO ESTn.ATf~ G I CO
Dentro del marco teórico planteado antcriomlCntc, el ciclo del alineamiento
estratégico se cumple en cuatro ctapas. a saber; EvallJar
Revisar
a. La pla neación: entendida como los procesos mediante los cuales una Ajustar
Mejoramiento continuo Planeacióo
organización, a panir deJ eonocimientode sus competenc ias clave y de OperacionalizaciÓfl Factores clave de éxilo
los fac tores clave de éxito, fonnula los principios COIlXlJ1lti vos, la misión. en el dia Iras dla Competencias
la visión, los objetivos, cslr.ttcgias, las iniciativas estnnégicas, [os planes Principios
de acción y los indicadores de gestión. Misión-Visión
Objetivos·Estrategias
b. Lu difusión: proceso mediante el cual una organización comunica su es-
tmtegia a todos los miembros de laorganizaeión, los educa en esa estm-
tcgia y logra un aprendi7..aje en cquipoque fac ilite su incorpomción por
~_.
Difusión
I Comunicación
Educación
L_-- indices de gestión

todos sus colaboradores. .A.prendizaje

c. Opcracionalización d e la estrategia: la estrategia hay que traducirla en
témlinos que sea entendida por toda la organi7.ación y. por tanto, sea Gráfico 12.4
pane integml del trabajo diario de todos los colaboradores.

Para ello, la elaboración de mapas estratégicos, los protocolos de desem-
peñoy los indicadores de gest ión, tanto individualescomoeompartidos,
son mecanismos que permiten operacionalizarla en ténninos re levantes
para cada miembro de la organización.
La remuneración variable. unida a los resultados, es el medio para lograr
que la gestión se oriente hacia e l logro de la estrategia en ténninos reales y
cuantitativos.
12.5 1' RINC II'IOS DE UNA ORGAN IZAC iÓN CENTRADA
EN LA ESTRATEGIA
Robert Kaplan y David Norlon\ en su libro Tite S/ra/egic - FoclIsed
Organiza/ion, plantean un conjunto de principios que debe cumplir una orga-
nización centrada en la eSlrategia.
KAPLAN. Roben and NORTON. David P. Tllc Sll"lIIcgic • FO/: /Isl'd O,.gani;ation.
Har.'ard Business Sehooll'ress. 2000, Gestión 2000.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••
lSlI GloltlNnA t.."l'KATI.<J ICA

Segun estos lineamientos teóricos. los principios básicos son los siguientes:
J• Liderazgo en la gc~tión del cambio.

2.
3.
4.
Alincamicntodcllidt.:rdl.gocon los valOfL"Sdc laorgani7..ación.
Hacer de la estrategia un proceso continuu.
Alincar la CSll'Uclum org:Ulizncional con la cslrntcgia.
.
'51
J!l
5. Trnducif 111 estrategia en témlinos operacionales. E
'üí
(1)
(j , Hnccrdc la estrategia parte intcgml dd día tms dia de los colalxH'udurcs.
.!!!
c:
12.5.1 Lid c rH ~go ~lIla gcstiÍlII del camhio (1)

.
lO

-"
El a lincmniclllo cstratésico es un proceso de cambio, y porcllo rcquicn: un 'O
fidcr,u.go visible de todos los niveles gerenciales de la organización. Lo '"'Strnk. ~

gia licncquc scrclaramcnlcdifundida por los lídcrcsdc la organi7.:tci6n . Lo~ c(1): e II

gcrcntcs cn todos los niveles deben involucmrseclI este proceso de difusión
" "'E• .!l•
o

.• " ""
O e • e
como condición p3m ascgurarcn:dibil idad en la estmteHiu , OIQttñ
c: :;o.!! •
."
L..., consistenciu de estos lideres que han difundido la estrategia. con su ac-
tuardiario. ascgur.lI",j aun más su liderazgo y capacidad de convoc..,tonu, Ejem- ."
'O
~f=
- -o
~ e
•u
o
~
o

"•e
plos como el de Martin en Taco Bell. son claros tl.'Slimonios dl' unlidcmzgo
acti vo y visible (,,'0 la difusión y educación en la estrategia. Una ,'ez que estuvo .
,!:!
c:
DI
~
Z
<
clara la l.'Strntegia, asumió el reto de difundir en persona la misión, la visión y
las cstrategias de su organiz::teión,

En talleres dirigidos parél mümlO, rccorriótoda la organización haciendo

.
~

O
c:
entender a los colaboradores cI direccionamiento 1.'.SIr.ttégico de su compai'líu. "(1)
'O
Martín logró una visión cornpanida, su colllfX\ñia Uh.,-d11ZÓ un desempeño supe-
rior frente a sus clientes y el mercado. Fue consistente con lus instruccioncs que
impartió a la organi7.1tciÓIl, y porcllo aseguró su pcnllullencia y competiti vidad,
'"
,2
Q.
'ü
"EI problema era que. en aquellos díus, 'Iaco Bell no s..1bia rcahncntc qué c:
era lo que quería, asi que nuestra primera prioridad consistía en fomlUlar
una visión para la COtnlx.IIlia, Como el tinicocamino que nos quedaba cra
ir hacia aniba. resolvimos pensar lo impensable, y creamos la visión de
Taco Seu como un gigante en la industria de comidas i.ipidas, no sólo
lideren la categoria mexicana si no una fucr¿a competitiva con la cual
·...................................... .,.... .
AUNI AMlf. ...'TO EST kATi. GJ("o . I.OS MAI',\), [ ST kATJ';(i1COS :!6r

tendrían que habérselas todas las organi"..llciollL's de rcstaur:mlcs CI11().

das las calegorías.
MUC~1S personas (,'11 la industria dc restauranlt.'$, inclusivcdcnlmde nuestra
~ropJa compañia, JXnsaron que la nueva \'isión cm algo más que visiollll-
~·I. a. 'Descabellada ' era el calificativo que oíamos con frcl'UCllcl¡l. Pe!"u
laco Be ll cstab..l en una situación en que las altcmalivas c.:ran: '0 ulTibn o
afucm ': sólo esuibamos seguros de una cosa: dc que tcniamos que canli-
nar en ulla fa nna \'erdadcramclllc gnmdc.
Hoy. 7uando p¡C~lSO en aquella primera visión y en la inmensa cilnli(bd d..:
~.mb,os que tuvnnos quccfcrluar parJ rcali j'..<trla. me acuerdo de algo que
dIJO R~bcrt Kcnncdy: . Progreso es una buena p.1Iabm. Pero el cambio es
su mot~vador. y el cambio ¡iene enemigos'. Lo cual quiere dccirquc no se
ruede Irdcl punto A al PUniDB sin hll<."Cr frente a ciertos problemas"!.
Ad~m~ls de la difusión. la compañí:l debe ser educada en un proceso dc
ap.rc~dl~Je COl1lpaI1~d~ en las consecuencias orgnn izacionales de la cstratcgi:1
y esta dehe ~r m.atcnah:wda en protocolos y modelos de gobcmabilidad OIeor-
des COll el dm."CClonamierlto eSlratégi<."(I.
. U~ c~nju.llIO de índices.dc gest ión estratégicos cvaluar.in el dcsem¡-x:iio de
la orgalllzaClón frent e al cliente y sus mcrcados objetivos.
Pum asegurar la consistencia entre los valores y el comf!nnami cnto de los
colaboradores. los accionistas y los pro\'eedor..:s debe establecerse unu ins-
tancia que diri!!l.1Ios conflictos de inten..ts y la violación de los códigos de com-
ponurntcnto. Esta puede ser un comité (le ética n una organil".<1eión si milarcoll
sufieicnte cn..--dibilidad y autoridad moral.
12.5.J Il aecr de la CSl l"lltcl-tia un proceso continuo
L:I fonllulación estratégica no csde corto pl:u.o y mcnos allll contingente. Una
<.'SIr:ltegia tiene que serdifcrcnciadora, sostenible en cllargo plazo y gencmdo-
r:I de valor. Concehida de otra manera no es estr.lIegia.
Porello, la cstmtl'gia tiene que ser un proc<.'"Sl) continuo. flexible. revisable y
ajustable frente a las ":lriahlcs de su entomo. rmducto de un ¡¡milisis Illctóc:lic, )
y, por tanto. no impm" isado.
1....1 cstr.J.t<.'gia tiene qut' ~on \'erti .. a la organiz.1eión en una que anticipa y no
en una cmpres:\ que sólo reacciona. E.... aquí donde esta su bondad. Pura hueer
de lu eSlrategia un proceso continuo. esto debe estar alineada COIl el modelo
de gobcrnabilidlld, e l CLllI l dctermina lus reglas de jucgo pam la gcstión cm-
presarial. Así mismo, t'I prcsupuloslo requien.! alincursc ('on la l'Slrll lc-gia .
Esto signi liclI un gran vimjc. pues la costumbre es 1<1 contraria: el pres upuesto
dClcnnina la eSll"<ltegia.

Inversión en Asignación
capacitación y
12.5.2 Alinc:lr el Jid(>r azgu cun Jos principius de la orga nización recursos para
desarrollo
~s v.alores organi7..adonaJe~ son el conjunto de creencias quc ulla organiza- humano
infraestructura
'?
cl~n tlcne sobre que hace. Estos. que son el mareo axiológico de la empresa,
d~.bcn ser conOCIdos y compartidos por todos los miembros d..: 101 organiza-
Clon, sus prov(.'cdores y sus eI/ellles.
Presupuesto
~I !.id~~goen el proceso de cambio tiene que inspirar.;e <'"Tl estos plincipios
orgamzaclonale~ eon mucha fuerza y consistencia. La fonnulnción de los valo-
res debe conducir al establ<.'Cimiento de unas reglas de comportamiento hacia ASignación
a~entro de la organización, de un Código de Buen Gobierno frente a los accio- Sistemas de
recursos para
compensación
nistas y la comunidad en gener.ll. Estos tiellen que ser cumplidos y n..'Spctados tecnología
por todos. Asignación
recursos para
"Experiencia de un compaJ1ia: Taco Belr". Harvard Business R.evir\\'. p. 181. 1998. I&D
Gráfico 12.6
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••
26.

Asignación cam ino para quc la empresa consolide una cultura orientada al pensamiento
recursos para Asignación
estratégico.
capacitación y recursos para
desarrollo humano 1& D
12.5.4 Aline:lr la estructu ra orga lli:r.aciolllll COII la estrategia
Chandler. el gmn pcnsadareslmlcgico, afinlló quca In 1.'Slrdtegia sigue lu es-
PresupueSTO
tructura. Este principio 10m,1 en los tiempos modernos uni! mayortrascenden-
Estrategia du. Algunos pcnsudorcs inclusive en.'en que existe un rcgl"l.'SO a la importancia
de la estrategia.
Presupuesto
Pum alinear la estructura con la estrl.ltegia. la organización debe dcfi nircl
modelo de negocio. En su libro. La disc:iplill(l de IO.\· /íderes del mercar/o.
Sistemas de Asignación Trcacy y Wiscnnan 1 identilican tres modelos de negocios. cada uno con came-
Asignación
oompensación recursos para lerisl ieas dilCrcllcia 11.'S.
recursos para
infraestructura
lecnologla Existen dentro de eSla concepción tres modelos de negocios. n saber:
Grafico 12.7 Los negocios cuya c..·slmlcgi¡¡ es ellidem::'J!o en prodl/ctos. Estas empre-
sas son ncxihles, ampliamente empoderadas, innovadoras. Primero. en el
mercado. t..'S condición necesaria para su éxito. Son segmentos de merca-
. C~lando la cstratc~ia orienta el presupuesto, I:l ¡¡signación <le recursos y las
do muy selectivos en el cual el precio no es el f.'1ctor direrencial . Como
rnonda~ se dcrcnlllnan dentm dcl morco dc rcfcrcllcin del direccionamiento
mercados de nichos muy exclusivos son de alto margen, pero tmnbién de
CSlrnlé!;lco. Estccambj{} ~l' ~ri~ntuciólllacililn que la gerenc ia se preocupe
ciclos de vida muy cortos.
porel corto plazo. el trnh:no dlano. pcrosicmprc I('n icndo como guía cllargo
pla7..u. Negocios ccntrados Cilla in/in/iJadeon el cliente, los cuales son nexibk.'S ,
a 1:1111(.'dida del cliente. Por tanto, son altamente empodemdos, con un co-
La gerencia diarin tiene asi sentido porque está ascgur.tndo el crccimicllIo
nocimiento profundo de sus clientes y de sus necesidades. Sus nichos de
rentabi lidad y sostenibiJidad de lacmprcs.1 en cl largo plazo. '
mercmlo son muy exclusi vos pcrode altos márgenes. En este modelo de
Una empresa así concebida es proac liva, nprcndc de su propi;t gestión y, negocios, la atención y satisfacción del cliente es más importante que el
por tant~ , asegura la generación de va lor para sus accionis!...1s y sus grupos de precio.
referencia.
Negocios cuya proposición de valor es la excelencia opem ciollal. En
La concepción de la estrategia como prOCeso continuo requiere. además este modelo de negocio cI cliente es altamente sensible al precio. SOI1
quc la organil..1ción propicie el 01]J'{!/Idi::qie en equipo. • mercados masivos, de muy poco margen, con procesos cstandaril...1dos y
con decisiones altnmente centralizadas. El proceso logístico es uno de los
. C~ando Peler Scnge defi ne I¡tS características de la empresa inteligente componentes centrnles. Tiempo y oportunidad se vuelven parte runda-
Idcntlfic.3 ~~o Ull(~ de SUScomponentes el aprendil..ajeen equipo. Par ello, mental del cm-e.
la orgamzaClon aqUJ descri ta debe crear los espacios para que los colabora-
dores tCIl.gan los espacios para aprender, analizar y ajustar las estrategias que TREACY, Michad '! WISERMAN. Frcd. Ln dm'i"liI/(/ de lus lideres del mercado.
les pcnmtan el logro dc la estrategia. Este, el aprendizaje en equipo, será el EdiloriDl Noona. Bogorá.. Colombia. 1995.
 ••••••.••••••••••••....••••• _.
Gr.RI:NCiA ESTRATI~úl l'A
ALl NEAMII' NTO ¡;STRAn\ jICO LU';; MAI'AS I.STRATt(jlCO~

La estrategia y el modelo de negocio Procesos internos por

La proposición de valor del cliente
. modelo de negocio

f
;;
Procesos
Innov'dore '
Proceso' .
para la
gerenc ie del
Eltce lencla
operacional
w cliente

• Invención
liderazgo de productos .. Desarrollo
• Innovadora .. Creativa de produc tos
Flexible o Prime ro s en

Sonv, Intel, BeneHon .1 me reado

Intimidad con el cliente

Boutique • Desarrollo
Conocimiento del c liente d e 50l uclo n"
Productos (base de datos) , " medida
• Servicio
8 la medida .1 cllenla
Home Depot .. Hoteles • Gerencia ele
Clubes sociales, Boutiques

Excelencia operacional
• Logística
• Calidad
• Precio
• Servicio al cliente
en el Punto de venta
••
-..
-e
MacDonald's, Avianca, u O
c_
Bancos de consumo • u
u."
" O-
W O

Gráfico 12.8

La identificación de los modelos de negocio detcrnlinan cuáles son los pro-

cesos clave en cada uno de los modelos de negocio. lal como lo iluSlra el
gráfico 12.9.
< > P,.,",oo
estutég lcos
Procesos con
req uerimien tos
bblcos

Gráfico 12.9
 •••••••••••••••••••••••••

-.
.·0-
La idcn¡ ilicación del mod!"'Jo de negocio y de sus Proccsoscfa\'c pcnniti rá, o
en el proceso de ¡.Iinear la estructura con la estrategia, de finir la cadena de O>
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valor del fL"S¡X.:Clivo negoc io. ,• o
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Cadena de valor 1
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Po lítica s COrporativas
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La cadena de valor. así definida. la intcb'Tan los procesos e.flrafegico.\', en-
tendidos como aquellos que din..'CCionan la institución, c/m-e.\' (CO/E), los inhe-
rentes al negocio, y los de Sopor/e, Los con' requieren ulla integración hori.
11
I
lii !
zontal generadora de va loren cada interacción, micntrns los de soporte tienen •
relaciones verticales con tos procesos COtr!, como facilitadorcs pam que éstos
al final produzcan un margen o valor.

Los procesos estratégicos son el marco de rclcrencia de toda la organi7.a-

ción y. por tanto, direccionan el desarrollo y actuación de los procesos clave y
los de SOporte. Esta definición logra que la estratcgia sca un proceso.
-
La claridad cnla definición del modelo de ncgocio y la cadena de va lor
pcnnitirán diseñar una estructura organizacional acorde con la estrategia. O "
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A LlNlAMI ENTO ESTI(ATÉG[CU. LOS MAPAS ESTR ..,TlGICOS 26'1

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-• " Tanto e! modelo de negocios C0l110 la cadena de valor se soportan en una
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o.
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visión por procesos. Por tanto. y para ser consec uente, la organización debe
:J tener una estructum por procesos, o al menos la gerencia debe estar orientada
'" por procesos; asi lo ex ige la ISO 9.000 versión 2000.
L.'1 gestión por pn}CCsos es un sistcrn¡¡ de gestión que facilita la dicicncia de
las inlcr.:lcc ioncs en la caden:l de \'alor, orientada hacia el mercado y el cliente,
buscando generar un valor agregado superior para el cliente
••
o
~ ~

o ;~ E Una organización por procesos es In visión sistémicil dc la estructura

o• •o organ i 7~cional de una cmpresa, que identifica los procesos y subprocesos bá-
..
lO
> sicos, su interacción y su interdependencia.

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Diferencias entre la orientación :
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Las personas son el
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Saber qué lugar ocupa
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• •• •• •E" problema
Cambiar la persona
•
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El proceso es el problema
Mejorar el proceso (so-
o
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o
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C"Cl;j
o
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•
...I-:!.:
o • (absoluciones) luciones)

'O u '" Trabajar para el jefe • Trabajar para el cliente

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-•• >-::.••
•
B' o Trabajo individual
Evaluación del des-
• Trabajo en equipo
Evaluación del desem-
.E ~ empeño individual peño en equipo
Amimevabien A la empresa nos va
CI Normas, jerarquía, 000

.-••
•o. feudos Efectividad organiza-
O•O donal
•• '"O-O • Visión atomizada
•
g~ Visión sistémica
e ••
O

o." > 0.'0 Cuadro 12.1

• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
AUNI AMIENTO FSTRAl"EWCO. lOS MAPAS ESTRATE(itCO', 27 1

La estructura por procesos, la cual !re ilustra en el grálico 12. 13, con los
I\:q uisitos descritos :lntcrionucntc. sera el nuevo cnlomo en que se muevan las
cmpt\:sas en la>: cuales la estrategia es un proc(."'SO conti nuo,
Al igual quc con los demás componentes. tlelle exi stir un conj unto de

~
illdicadol"Cs que pcnnitalll'valuar el descml>Cí'í o de la organ;zm:ión frente ti la
estrategia. Mon itoria y scguimil'fltCl son las clavc... del éx ilo cn una organización
~ orientada por la estrategia.

...J ~ 12.5.5 Traducir la cSlrill cgia a términos 0IJcraciollah.-s

<t z L1 cstmtcgia debe ser mllcndida e intcnlal i;r..ada por todos los 11licmhros de la
o
Z :¡¡ organiz..1ción y para el lo hay que discl\ar mecanismos que Jx:nnitan que la orga-
Q
...J nización se oriente toda ell lu misma din.'ceión.

~ <t <t
IX:
w !! Para el lo, la org:mi:fllc: ::.1porproccsos dene llonnalizarsc en manuak:s dc
Z o procesos; desarrollar y poner en ejecución un sislcmadc protocolos y acuer-
<t Z
w z dos de desempe ño. Es indispcns.'1 ble introducir la gestión por competencias.
el W
IX:
el IX: Lógica mente, un sistema de med ición con indicadores c1aranlcnte defi nido es
o <t W un supuesto fundamental en la opemcional i7.ación de la t.'Str<ltcgia.
<t () el
IX: Z
w o
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IX:
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! IDw@@ @!¡
u. MU I.as ('strutégicos
El mapa cstl'<ltégico. como la alinnan Kaplan y Norlon, hace explicitas las
hipótesis cstratégicas de la organi:fllCión; describe el proceso mediante el c ual
la interacción de los proccsos genero al linal valor pam la organiz..1ción.
w
Iñw Q VJ~1:l3N3 30 NQj:>Y2l1V.:ltl3WO:l "El map<! estrntégieo describe d proceso de transformación de los ¡¡ctivos
oUl A NQlSI:I3f1N! ~ SOJ.:)3AOl:ld 't'ION3l:1 3P
O.lN31n0 3l:10 30 OS300tl d intangibles en resultados t..'1ngibles con respecto al consum idor y a las finanzas.
W Proporciona a los direct ivos un marco que les pemlite describir y gestionar 1:J
o estrategia en una (,'COl1om in del conocimiento. El mapa estratcgico de un eua·
o
a: dro de mando integral es Utl<l arquitcctura gene rica que sirve pm'3 describir u lla
o.. cstralegia'~.

La elaboración de un mapa cstnltégico es un proceso en cquipoquc permi-

te operacionalizar tanto las estrategias globales de una organización. como las
específica s de cada unidad de negocio. Por tanto. es posible tener un mapa

• KAPLA N. R. ¡¡ud NORTON, D. OP.cil.

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
AU NI' AMILNTO ESl' RAT!'ilol CO. I,OS MAPA!, r:ST RATEGI COS !7J

estmlégi~o g lob., ! paro loda la organización, mapas estratégicos p.1Ta caJ<t U1K! "na..."',.
de lus umd~d.cs estra tégicas de negocio (UEN) y para las unidades cstmtégi.
5 ............ ,••

cas de s erv iCIOS compartidos (UESC).

, . Un ma~1 csUntég~co dcsarrolladoen equipo identifica la.. estrategias glnbak:s,

las cstratc!\l~s eSJ?Ccllkas y establC<.'C la relación causa/efecto entre las difcrcn-
t~s cstratcguls. Esta relación causa/efecto es la que cnlrclU7..a en cascada las
d. rcrentes estrategias.

b. Cómo d esa rrolla r un mapa estratégico

l . Cla r i!ica r la cs~rategia. El punto de partida de una mapa cstrJlcgicocs la
c~.trat~~Ja cor~nHlva fonnu~a~a.en el direccionamiento estratégico de 1" 01];0-
Gráfico 12.14
nrZ8Clon. Po~ m,nto, la etapa inICIal del des.1rrolto de un map.1 estratégico es el
claro cntendlmlCnto dc la cSlmtcg ia corpor.:at iva 013 de la unidad d(' negocio
pam la cual se elabora el mapa estra tégico.
3. IdclltificlU los ohj etivos glubales d e la organización. I~stos vall en el
2., Defin! r las ~ers~ecfh'as d Clllro d e llis cu a les se va 11. 1ll0llitOl'car la eje vertical de la matriz. Estos objetivos globales deben obtenerse del
e~~ ralegl a . La ldcnl l fi~acióll de las perspectivas depende de cud<1 organ iza- direccionamiento estratégico de la cmprcsH.
clon Y. por tanto, n~ eX.lste un solo modelo que delina cuántas y cuales debcll 4. Inicia ndo en cascada de arriba abajo se definen las cstrIlU.'b>ills q ue
ser estas perspec tivas. Para el obj ctivo dc este capitu lo. util iza remos las eorrt.'S pondell al objetivo d entro d(>cada pcrspecli\'ll. Vcrtica lmcllIc.
cuatro perspecti vas básicas defi nidas por Kaplan y Norton'. a saber: deben quedar lasestmtcgias quceOTTCSlxmdcn al objctivoell cada una de las
a. La per~pe.cliv{/.t¡flal/ciera. Cómo se descmpcna la organi7...'\ción an te fX.:rspcctivas. Horizontalnx:ntc, las csrrategia" que integr.:mC..'i da pcrspcctiva.
sus aCC IOlll s taS. A conti nuación se presentan varios ejemplos de mapas estratégicos.
b. L~, p~~sp{,clil'a del cliente y el mercado, Cómo se desempeña la orga- Mapa estratégico genérico
mzaeloll frente al mercado y al cl iente.
c. Laperspecri l.'lI i//lem a. C ual es la efi ciencia, eficacia y productividad de
los procesos mtemos.
~
l·""' ......" OtoJ"''''' 1 tltojo.~m, 1I 0I:0t<",,, m t..,."", IV

I .llnle~" L! & .......... 11.1 1""""1" mI 1:w>I<!l"'IVI

La pe:SPe.~'i\'a de la illnol'{¡ciól/ y del aprendizaje. Cómo aprende la

d. ~I,,~" cic r~

organu..aelon para seguir crcciendo. ("Iien,-, y t:"''''.g,. 1.2 F.' .... I<¡;.. 11.2 .:.00"'" m.~ 1 ~ .. IV.1
mcrcod"
Estas perspectivas se colocan en el eje horizontal de la matriz.
I ntcrn~ f.>I"" <~,, U f....... ~.II .l ...... '""" Jl D f.>tnolt1:lO IV..I

I""",'ación y
KAPLA N, Robe," S., and Nonon, David P. Tlle Ba!al/ccd SeolT! Can/. Truf!atillg f.>tnot<g;. lA f ... r"q¡i. 1I 4 r.$O .. t <~" 111 ~ 1.>tr>Iq:.. r "~
aprendIzaje
Srrafcgy alla Aetl(JIl. Harvard Business School Press. / 998.

Grálico 12.15
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
274 üEII.IiNCJA ESTRATI~(¡I('¡\

Mapa estratégico
Mapa estratégico banco de la producción
Global Products

Mejoramiento de las utilidades T-

Enfoque
flnanclero
Fortalecimiento de las decisiones con los resultado
de los indicadores
..
'i
!¡ ¡
I.
1'·l·-¡'
rBa'ance económico para seguimiento de proyectos

~ §)'~"-~'~'~~
l;p;

púb~ L--=/
A~anUlr -Aduación fraol8 11 empresas ~
l!¡
:>
Mercado marcado omvIcIos
tra<licional -PI_m P8f1iI '''anajo dol
~ muItj~icadoi Y &1 AlU
.
Enfoque )".',,,,mOoIo -c..a-., ,. ~._._ ¡;=:) _i
al cliente Trabajo 8ClJpefilClÓJl 1ogr8d0'5
¡¡'IBaS da
trabajo
-Estableoor loo; recuf30ll neoosarios-
para sopor13r objetos oontr"acIueIel. en
"¡
lXI!I<!lc:Ionm da t ...... po Y !X>5to
¡
Venta s
» Coo~1d5r~"-'"-"'"'' Q
crecimiento y
posición
",,"las anWlres
-Conddllr 111 crecimiema !ogrlldo -
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Organiza.
clón oonolo.l. ~NOO_ ~Ioo
ll101o!ógicos -Anali$i$ de log<Ioierlll fIoaf\Ciera
-DMarrollo lntmoel ODrpOra~\la e==> "
--Proyecto Pl'ra le 1I".stión de recursos
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1)
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Enfoque
de Compatitlvo
aprendizaje polivale nte
humano 00....
fujmll de la
competMrílad
-OeS9fTOlkl do! Uf) slslll.ma 00
gasHón del recurso humano
Q· ~1
y
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crecimiento
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Gráfico 12.16
Gráfico 12.1 7
 Objetivos
~

•
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.21 Rentabilidad sostenida •"

u
c::: Reducción de la Mejora de la
'"
.~
u..
morosidad eficiencia del gasto
Incremento de
Productividad

$ Calidad de Proveer servicios y Conocer sus al

c:::
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servicio
consistente con la
productos
estandarizados y con
necesidades
financieras a lo
Aumentar la
participación
"'s:
:::l '"
c..> estrategia valor para el clienle largo de su vida de mercado
""
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0'"
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c,¡¡¡

$-
'"c:::
c:::
Optimización de
procesos eare
Manejo integral de la
rentabilidad de:
-Clientes
¡-Canales de distribución.
3
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O ID·
O
c:::.
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ce.
g

Agilidad en toma
Compensac. asoc. al
de decisiones
desem ño Acceso a
Colaboración información
Conocimiento sobre Seguimiento al
entre unidades productos estratégica
desempeño

Mapa estratégico - Cooperemos Asociados

Com unid ad
-
"""-01-
"
•

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Fin anciera
',0-..._
"
Asociados ..__o
.. _"" --
~ ~"­ -_. .
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Gremios y L+-_-\-_ _ _¡
Estado
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......,.....,.,-,
-
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~7K AI.INI:.AMIFNTO IoSTII.ATEr;I\(). LOS MAI',\ S f.:-'TI!;ATtGICO~

Mapa estratégico
Supercanal

=..
Crear valor para el accionista
• e EVAT+
-c.
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g't;
:Oc 0 -
E-ái l •
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oo del margen financiero produc tiv idad

Adquirir '{ reuma. Rentabltlzer MeJ o r.r

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_ o c l ie nt •• activo s eficiencia

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• In creme ntar aaU, 'acción d e l
Oc •E'
.~
•
Olreeer _"\lIcio, la
c li ente por ullHzació" de milis
• o
medida del •• "men ta
~
<; " •> MeJor.r la Pala. el cliente
.e.vlclol

Melor.r 'a

·••, --
t
•
~

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MeJor.r lo.
proce.os
gelllon
de t ll. nte .
al canal
adecuado
geatlón
de c08 10s

•
• .•" -
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• - E
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<:Log_
~
~ ~
.,
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u
Competencias (per1l1)
i
Tllento humano compromelldo
Clima organlzac.lona l
Intorm.cló" a decuada

e ••
'o .!!
Gráfico 12.21
=U c. Cómu leer {'(mapa estratégico
• e
c3~ La construcción del mapa estratégico. tal como se anotó es de arriba abajo.
" Sin embargo. su lectui"'J es de abajo arrib:1. Así sera mas ¡¡kil identificar la
relación causa/efecto. a p.."1rtirde la dimensión del conocimiento.

m d. Cómo lograr que el mapa sea de verdad UII mapu

E El mapa estrntcgico debe ser el marco de referencia que guíe el actuar de In
.!! organizac ión. Para el lo, es importante que la organi7..ación lo considercoomo
.E
su plan de vuelo organizacionaL lo analice en equipo, lo mejore y especialmen-
te lo mida, para lograr como prodUCID final una empresa con una gerencia
Gráfico 12.20 orientada hacia los resultados.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
C;U! ENClA f ..'iTIIAT(. GI CA
"I.IN""M IFNTO 1·.sTR IIT Ü jI('O I.(ll> MII I'AS IoSTR/,l tO I( 'OS

12.5.6 .'acer d e 1:.1 est rategia par le integra l

d el d íll lras d ia d e Jos colaboradon_'S
Final men te, la cstmlcgia debe llegar al trabajo diario de Jos coluborudol"l':s,
Ellos deben orienlar su tmbajo en función de 1,1cstrdlcgia. En este nivel se hace
rca lid<ld la estrategia.
Ellllllnc~o de la cadena de suministro, los proct.'SOs lo},!;íSlicos. operativos y
d~. producclón deben !cncreamo marco de rcrcrcncia la cSlralcgill . L.'l scll.'c-
clOn dcltulcnto humano y su desarrol lo dcbcscrcompatiblccon la CSlnllcgia.
Lagcrcncia decJienlcs, las poJiticas dccalidad y las CSIr.llcgias dc mcrc:ldo
deben desurrolJar.;e dentro de la estrategia. Solo así, la empresa consolidará su
vcntnja ,diferencial en el mercado. La consistencia entre e l dia Iras día y la
cstrategla ~s la que asegura la constlllcción de una ventaja competitiva, di f1cil -
mente coplabte. perdurable en el tiempo y rcnt.1bJc.
[ Propician el apn:ndizajeen cqui¡x> COIllOuna estmtegia fundamental parJ
mantener )! consolidar una visión compartida.
g. Finahnenfe, disci'l an euadms de mando con indicadores grupales e indivi-
duales como condición para mantcncr alincada la emp1\.'Sa con la cstmtcgia.
Los seis principios de una org:lIlización, centrada en la estrategia, se
convierten en el nuevo nImbo de la gcslión en los tiempos mudemos. Tener
cl"fidad sohrccslo$ rrincipios faci lita en las organizaciones la realización
del proceso CSlnttégico. cuya metodología se entrega en los siguientes ca-
píullns.
EJERCICIO DE ANÁLISIS COMPETITIVO

12.6 Cómo logran las empresas alincllr la estrategia l. Lca cuidadosamentc de nuevo el caso del Banco Americano.
con el tra bajo diario d e su l'mpreSH
Las empresas centradas en la estrategia: 2. Idcntifiqucsu misiono
a. Gercneian su talento numano por competcncias. E.o;tas competencias de- 3. Idcntifiquc su visión.
ben definirse en función de la estrategia.
4. Diseñe la cadena de valor del Banco Americano.
b. Operaeionalizan la cstmtegin l!n protocolos de dcscmpcl10, individuales)!
grupales. Les hace seguimiento y los miden con indicadores previamente 5. ¿Cuales son sus objetivos o ejes estralégicos?
establecidos.
6. Defina las perspcclivas dcl modelo dc medieioncs del BancoAmcricHl10.
c. Cambian sus modelos de evaluación del desempeño migrando a sistemas
7. Cnl1stnl)!:l el mapa estratégico del Banco Americano.
de 3~g~d~S, los cuales faeililan una evaluación integral del descm,x!iio
de los IIldlvlduos o los equipos.
d. Cambian los modelos tradicionales de compensación de suseolabora-
dores.

Rápidamente incursionan en sistemas fl ex ibles como un camino n la com-

pensación variable. Esta estrategia. opinlln los investigadores, es indis-
pensable para consolidar el cambio. Si los sistemas de remuneración no
cambian, nada pasn cn la empresa.

c. Establecen sistemas dc reconocimicnto para los colaboradores con rnC"-

jores dcsempeños. Crean competencia por los resultados.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Capítulo 13

PLANEAClÓN ESTRAT~:GICA
FUNCIONAL Y OPERATIVA

L.a pbncación cstl ~ltégica funciona! se rcalit',u a nivel de las unidadcscstratégi-

casde negocio() áreas funcionales.
La plancnción estratégica operativa se cjccutn a nivel de cada unidnd
opcr,lIiva.

13.1 PLANEACIÓN t:STRAT~:G I CA FUNCIONAL

Siguiendo la metodología do.:: plam:<lción en cascada, cada unidad funcional o
unidad estratégica de negocio debe rcali2'.ar su propia planeación estmtégic:l.
En consecuencia, las unidades de finan zas. mercadeo, administrnción. re-
cursos hU1l1ll110S, producción. infonllática, ele., deben fonllular su propio plan
cstmtégico.
Es de advertir que las unidades cstmtégicas involucradas en este proceso
dependen d;;lfamcnte de la cslructUrJ organizacíona! de cada compañía.
ConlinU¡lIldn eon la metodología presentada en los capítulos <Interiores de
este texln, eada unidad debe:
a. Rcnli7...1.rcl diagnóstico cstmtégico PCI - rOAM .
b. Elaborare! DOFA.
c. Realizar el <lnálisis de competencia.
d. Efectuar el análisis de vulncmbilidnd.

C. Fonnui<lr la visión del área funcional.

f Formular la misión del órc<I funcional.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA ESl"R¡\TÚilCII PI.A N[AClÓN ESTRATl'.GICA FUNC IONAL y OPER ATlV,\

g. Establecer los objetivos del área funcional.
h. Evaluar ]usopciollcscstralcgicas.
1. Definirlos proyectos funcionales.
J. Esta blcccr las estrategias básicas y sus responsables.
k. Preparar el plan de acción para cada estrategia b:'lsira.
l Elaborar el presupuesto estratégico de su área fun cional.
m. Difundir el plan estrHlégico funcional. dentro de su árci'l y H nivel coq>o-
ralivo siguiendo la metodología en cascada.
Puede sllceder que uno o nuis de los proyectos estratégicos corporativos
sean rcsronsabi]idad de un área fun ciona!. En este evenlO, el proyecto corpo-
rativo se inCOlJlOracnla phmcación estratégica limcional.
Veamos un ejemplo paro mayor claridad.
Supongamos que C0l110 proyecto corpomtivo ha sido dcJinido un plan es-
tratégico de sistemas que seró responsabilidad de la unidad informúticfl. Ese
plan signific.1111 gran parte de la actividad de intonmítiea, aunque no la totalidad
de sus :ircas.
En estc caso concreto, la planeaeión cstmtégiea de sistemas la intcgmrán cI
plan eSlralcgico de sistemas y las demás actividades propias de esta unidad
estratégica, quc se decida incluir en el plan (véase gráfico 13. 1).
La realización dcplaneación estratégica tlmcional sigue los mismos pasos y
se aplica la metodología para elaborar el plan estmtégieo cO!1XJmtivo.
La plancación cstmtégica funcional combina c1largo y el mediano pl<17.o. en
contraslecon la cor¡mrativaquc es genemlmentea largo plazo.
I tay que tcnercspccial cuidado en integrar la planeaciónestmtégicn funcio-
rl(ll con la corporativa, con el fin dccvitarduplicaciones en tiempo y recursos.
Puede SLle('{k'r que los proyectos cstratégicos sean los func ionales y nada más:
en cskeaso, la planeación eorporaliv'l se inlegm con la funcional.
13.2 PLANEAC IÓN ESTRATF:GICAOrERATIVA
La planeación estr:.llégica opemtiva OCUlTe, como su nombre lo indÍl:<l, a nivel
de las lIllidadesdc operación propiarnentedicha. Aquí se incluyen áreas tales
como contabilidad. servicios de mercadeo. ventas. cte .. las cuales deben for-
mular su phm cstTUlégico operativo dentro de los lineamientos de los planes
eslrdtégicos funcionales.
ESlas unidades estratégicas opcrJtivilS deben, por tanto:
!. Rcali711r un di;¡gnóslíco cstrat6gieo que se incorpore en el diagnóst ico es-
lr.ltégico funcional.
2. Definirclam y explícitamente su misión, F..sta le dará dirección a las activi-
dades que realice c¡¡da un idad.
3. Establecer sus o~iclivos. Éstos han de ser clmedio para alcanzar los ob-
jetivos funcionales y corporntivos,

PLANEACIÓN
3. Rcalizarun detal lado plan dc acción. ÉSlasdebcn scre.xplicadasen ténni-
ESTRATÉGICA nos de:
CORPORAnVA
a. Qué debe hacerse (Tareas-acciones)
b. Cuándo debe hacerse. (Tiempo)
e, Cómo debe hacerse. (Estrategia)
Planeación d. Quién debe hacerlo. (Responsables).

.",...-
estratégica de
01(8$ ¡",as !le )_~,:;,:":m:,:,_-,,
c. Con qué TCCUr.;os. (Rccursos;prcsupucsIOcstrdlégiCO)
f Qué resultados se esperan . (Melas)
g. Cómo medir los resultados. (índieesde gestión)
Gráfico 13.1
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
286
I'lo\NEACltlN L~TR"l'l.(; fI ·1I. IIINCI~)Nfll )' tlF" cRAT!VA

Planeación estratégica En cs l t.! plan el alcanccdcbc ser dct:r llado y cubrir las actividades progra-
funcional y operativa mad1Scn un lapsodclinido. La moni,ofÍ a L'S lmtégicil pcrmitir.'t hacer los ".lllSICS
si el lo es ncccs.1rio. durante el periodo de dcs:mollo del proceso.
El plan operativo permitir'; elaborar el cronogr.11ll¡1. establecer resronsabi -
lidades. dcfinirC'1 prcsupUCSIOcstmtcgico operativo. Igualmente, dcbcriÍ ser
1. Pl aneación difundi do y monitorcado.
estratégica Corno se anotaba antcriOmlCIlt~ . el plan estr.u égico por excelencia es el
corporativa PLANEACIÓN prcsupueslO. Por tan lo. los pla nes opcru tivos deben e uan li fi e ~rse y
ESTRATÉGICA dimensionarsecn cl ticlllJlO. con cllin de mcdir su L'Orrccta ejecución. Este es
CORPORATIVA un cI":llIcn(o muy importante de la g\.'Slión estrnt~g ica.
Metndológic..1ITIcntc, la elabomción del plan operativo sigue los lineamientos
del modelo prcscnl:ldo para la elaboración de los planes de acei6n (l'ea\"l'
gr.i rIL'O 13.2).
11. Planeación
Proyectos En cuanto al diagnóstico cSlmlégico de cada área opcnnivu. se sigue igu:ll-
estratégicos mente la metodologia presentada cn los capitulos corrcspond¡clIIl~ S d e estc
texto.

Misión
Visión

\L_.___ -;~....l
Objetivos
'uncionales

Principios
OIga .......... 1Ia/os
Misión

L-=-~-r-Objeli\lOS

Planes de
( índices de gestión ) acción

( Monitoría estratégica)

G rá fico 13.2
¡• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Capítulo 14

CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE

INFORMAC iÓN ESTRATÉGICA
BASADO EN íNDICES DE GESTiÓN.
SIMEG, SISTEMA INTEGRADO DE
MEDICiÓN DE GESTiÓN

14.1 INTRODUCCiÓ N
La phmc;n;iún L"Stmtégic;¡ de ulla organización no puede qUCd.11'SC c.:n el vacio.
ESla tiene que estar unida a la acción y gCllcmr resultados. Un plan cSlr.ltégi~·o
QllC no sc cjcclllccn el día Ims d ía de la organi:t~'lción t:s un documento rnllSque
rcposarj en los alluQueles de la institucion.
Por ello. el punto de p:U1iqa de un sistema de mcdiciún de gestión es el
direccionamiento cSIr.:Jlégico de la compañia, sus objetivos y estrategias. Los
imJicadorcs mid!..1}c_1GAP de c<'1Ino 1:1 organilación, a partirdc sus compctl:n-
cills biisicas. rcsJXmdc o Supem los ¡helores clave de éx ito de la comp,añia el1 el
mercado y frent e al cliente . ESl":: concepto. gr.ílicamelltc, podría expresarse
como se muestra en el gní lico 14.1 .

UNA VISiÓN IN'fE4::;RAL DEL SIMEG

Gráfico 14.1
: ••.••.•.•.•.•..••••.•.••.•.••..•....•.••..••
(;lIU. NCl A 1_" TRA'. i.{i l{ ""
Por 1.'1010. el dis.,:¡)o de un sistema intcgrddo dI.' medición de gestión pane de
In definición estratégica que haga la compaiiin de su din...ccionamtcnt(J cSlmh!~
gico hada cllutul'U.
14.2 UN MOIJELO DE MEDICI ÓN DE C EST IÓN I~N CASCADA
El discilo de un modelo de medición de gí.:stión debe inicim'SC por 1,1 dclinidón
de índices e indicadores cor¡xJr.ltivos para luego desplegarlos en cascada n los
dcmas niveles de la orgallj7~1ción y Ilcgarinclusoal pucsl0dc trabajo.
El modelo en cascada
CÓ~1O [)J SENAR UN SiSTEMA m : iNFOkMAnÓN ESTRAT~GICA
'"
Su esencia mdiea en mcdirel alineamiento entre estrategia y el desempeño
empresarial.
Su relación con la estrategia cicrm cl eiclocntre objetivos estratégicos, com-
petencias distintivas de la organización y filctol\.'s críticos dc éx ito.
Además, eon base en la estrategia. pcnnitc identificar y dimensionar la bre-
cha entre la organ ización. la industria y su entorno competitivo.
Competencias básicas frente a
fac tores clave de éxito

'M~e.e
~~.
COtpof a~ NO'

r-
---. ¡
Ot"lIan'lItC0ÓI1 ObJeriVOll
O$Irat(!gicos

- -
In<kIodorflS •
ReCtuos
~
.......
8Sln'lI8yCOS
.., _... l q _ "='
~
Ir'IOIOI ........
indr;H
c".,_ ~

-
~Nl~
fe>l$ ele ""'ó/OC'C>

J fe,,", COtrIpI!f~
~

----- ......- -
~ ~.
''''''''0
Gráf¡co 14.2

Gráfi co 14.3

14.2.1 De finició n del modelo 14.2.2 Cumpon entes del modelo

Un s istema integrado de medición de gestión. SIMEG. es un conjunto de
indicadores mcdiblcs derivados del plan estratégico. que pcnnite evaluar 111<:.
diantc índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos. las acciont..'s y
los resultados y, por tanto, determinar el desempeño dc la organi7.ación frente a
su direccionamiento cstratégico.
Es, por tanto. la medición del proceso de implementación estratégica de una
empresa, el eual genera información que pcnn ite ajustar o complementare!
rumbo estratégico de- la organización.
Además de la definición dc objetivos, el modelo lo intcgr.m el conjunto dI..'
indicadores, los estandares y los índices.
Indic<1<.lor: conjunto dc v31iablcs cuantitativas o cualitnti vas que van a medirse.
indice: es la relación cuantit.1tiva entre las metas planeadas, los objetivos.
los estándares relacionados con los indicadores y los result.'ldos logrados.
Est.-'illdar-meta: la opcmcionalización de los indicadores y la validez de los
índices supone la definición de estándares Ometas que se CSpcnlll alcanzar.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
CÓ\lO IlISI:ÑAIt UN S I ST[~IA nI' JNrOItMACIÓN 1,S"11t.'Tf.G I( A 293

Estos cSlándarcs o metas pueden infcri,'SC de cOlTIfXlftumiclltos históricos

El estándar dcline el punto de exigencia y es indi spensub le para que un
de las variables que quieren medirse (venias. por ejemplo). O pueden ser el
sistema de índices de gestión tenga impacto soore III organ il,(lción. En Dios
produclo de proyecciones o comportamientos esperados. como [;J participa-
confiamos: los demás deben prescnlar hechos y dutos. Por ello. lo que 110 sc
ción en el mercado de un producto o las util idades esperadas, o t..'lmhicn son el
¡nid\.' no seadministra: loque nosc administra no se mejora.
compromiso de un área sobre los resullados que se esperan alCal11..ar en un
periodo. También pueden asumirse como melas para alcanzar. o un índice de Aquí está la esencia de un sistema de mcdiciétn de gestión.
cOIllJXlTi.lción con 10$ mejores de su clase. As! mismo. dcntrodc I:I/ilosofia de
'!lcjoramicnlo, los índices pueden definirse C0l110 Illcjomr la mare:1anterior. 14.3 PR EM ISAS PARA LA I>EF IN ICIÓN
Esa es la filosofia del mcjoramienln continuo. Hacerlo bien desde la primera DE INI>ICA DO RES 1> [ GESTI ÓN
vczycndtl vez mejor.
Ddinición opcradonlll : debe dcjlll"SC cxpl kito el algoritlllo o el proccdimiClllo 1"\.'-
Componentes del modelo qUl.:rid(1 pam Ilegnrllla expl\.'SiólllTUltcm:ítica con la cual se pn.>scntar:.í el indil:adol".
Establecer un acuerdo o pacltl con d clicntc en cuanto n las características
dd pmducto o servicio que hay quc prestar y las expectativas dd diente (lWC
dedicnt\!).
Cal<lctclísticas:
Los indic:.ldun:..-s tienen como objetivo 1<1 evaluación dd producto o servi-
cio, con ,",ase en los valures de compra acordados (;()11 el cliente.
r-
Con¡",,' o.,., .a,... bi<'~
Definen L'On cllllidad el comportumicnto del producto o servicio.
! w~ n t . '~I...-. ~· CU~b( .• "v~~ ,
PunID Inielal
1" ''>Q'a,,,. . "'" SI MEG cko ... tned,cio)to
Son un demento fundamental en el proceso de lonw de deci siones.
'1''''''1>1<1 OUI"I .. ~ """'oC",,"
Sirven como rxmímclrO p.1ra mcjomr las expccWlivas del clicllIc (gcner:m
• T ~ n 1f'O
· c~"'»
• c.ompo<1nm'"",,.)
·c,,,,,.,,,,,,,,,,
· c ",;/ ~ ..... ~,~
• p., "'hK , ·,¡;1~Q
• Pw'..e<><lOr~ ,
• t,p'",¡;1,/ d o"
-_.
~1 el~ _~. <le

,
1o¡Jo ~ '"",

""" .. q<Jtl ... ,_"""""",."..,

1.1 iO)lof~·""""IOC-',~...o
valor Hgrcgado).
Asi mismo. cxisten ciertos c!clllentosdeterminnntL'S que COt1figunm un lndi-
endo!" de gestión . los cuales deben L'Swr expresamente incorporados al acucr-
do de servicios y mantenerse vigentes durante su ejecución :
• P.oc"",~ Oenominación: deoc eolltcmplar únicamente la carncteristica. el evento
• O~(l~
el hecho que se quiere controlar, y se e.,<prcsaro en cantidad, tasa, pro-
(1
Un,d:.<llt5 <lit no~<.I'<I~1 "'"
<Jeseml>'!rIO de ",5 va''''Ilie . porción, porcentaje u otros.
q.... Componfm ,,1SIMfQ
• Patrón de comparación: previamente al p..1CIO se cstablcccnlos criterios
de análisis y de med ida junto a los patrones contm los cuales se colllpara-
r,j larnedición; por ejemplo:

! Iog,o ... lCanl~ao ' Parámetro: costo.

Gráfico 14.4
• -bg.~-;OO\
Parámetro de comparación: costo promedio en el mercado local.
.................................... ..... -.' ..
GERENCIA EST\l.Alf.(j!CA CÓ MO nls\::iiMII. UN SISTFM,\ 1)1' INFORMACIÓN ESTR ....·¡tGI CA

• Interpretación: OOIl,;istc en prccisarcómo se leerá el resultado de lo que La relación dinámica entre estas dimensiones de organil.3ción es 1<1 que al
ha sido medido o expresado cuantitativamente. Así mismo. estahlecer de final produce rentabilidad.
qué manera podria ser graficado para su seguimiento. PerWK\NOC
I~ • •

• rcriodiddad: se convienen cuántas c\,u]u3cioncs se harán dentro del pe_

riodo de prestación del servicio y en qué momento; por ejemplo, al ser
entregado o durante ltl ejecución del acuerdo.

DJitos requeridos: para poder efectuar el cálcu lo. es necesario definir la

fuente de infonnación, quién genera y quién procesa la in fOil nación (quién
efectúa los cálcu los requeridos). Gráfico 14.6

Información 145 CA RACrE RiSTI CAS y CLASIFICACIÓN

DE LOS I NDlCADO I~ ES
Dentro de la concepción sistémica del mnddo integml de gestión, los indicadoTl.."S
pueden clasi ficarse por sus caractenslicas en dos grandes grupos. a saber:
a. 1ndicndorcs gerenciales o de desempcfío (lagging il/Jicarors): son aque-
llos que miden resultados de objetivos a cono plazo sobre cuyo resultado
pucde modificarse muy poco. Tal es el caso de los indicadores financie-
ros. Una vez se obtienen, muy ¡x:.co puedc hacerse para hacer cambios si
no se afectan los fae lores que causaron este resultado.
b. Indicadores impulsores o mOlorcs de desempeño (leading illdicalors):
Gráfico 14.5
conj unto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar
resultados en el largu plazo. Tal es el caso de ind icadores e índices rcla-
14.4 RELAC iÓN CAUSA/EFECTO Clasificación de indicadores
Un modelo integra ! de medición de gestión supone una visión sistémica de la
organización. Por tanto. la supone como un todo (sistema) compuesta de un
conjunto de subsistemas que interactúan entre ellos y. por tanto, SOl!
interdepcndielltcs.

Esta conccpción implica que los indicadores no son indepcndicllles llllO de

otro. Entre cllos existe una illlcraeción y una interdependencia. Por tanto, hay
entre ellos una relación causa efecto que debe considerarse cuando se analiza
--
*--
/ 1\
...... --
-- / 1\
~-.,...

el comportamiento del modelo. As!, por ejemplo, los resultados financieros no ot>¡eIi """ <lO Iefva plazO
(' ') 0bj0Il .... dO..,.,.. "'"""
se dan solos. Ellosson el resultado de la producti vidad interna, del desempcño
de la organ ización frente al mereado y al cliente, de la capacidad de la organi-
zación para generar conocimiento. Gráfico 14.7
~ ••.•••.•..•••..•••.••••••.•••••••.•.•.•••.•••
G ERENC IA ESTKATF.G1CA
CÓMO DJS E¡'·Ii\R UN SISTEMA DE INFORM ACIÓN ESTRATI~GlCA

cionados con el desempeño de la organización frente al diente y al merca-

¿Qué medi r?
do. indiccs relacionados con el rncjommicnlo c·n productividad de laor-
ganización y los relacionados con la generación de conoc imiento de la '-'-~~:--l
orgmli7. ación. Los impulsores de desernpcilo generan resultado t..'1l cllargo
f'¡OIII>f"OOO Ol;
I l (,(It.~

¡C~nw, I El
I I
plazo, pero exigen acciones dI.: inte"'cnción en el corto plazo. Insumo.
I 1<\11 •• ~.
I I
¡¡
14.6 PRINCIPIOS BÁSI COS DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN
Medir, medir, rncdir. ..
P r (l(:(!!<>~

I- I I:~--:
I''''''''~'' I [§J I
.....,.,"""

Medlr loque está bajo control de cada nivel.

R a . ult~

I- - 1 Procesos
",mm""
SaU;jit<cO()n del -_. ,
Optimización de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores. In<l" ~ ,
,
"'"'''' e y del """ca"" ,
Facilitar el autocontror.
Gráfico 14,8
Crear las condiciones pam el cm¡xxlcramicnto; facuha ción,

Aná lisis de GAP & bCllcll/1wrkillg de descmpcllo. 14.8 ¡.QUIÉN ES RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN?
En un principio se dijo que el modelo de medición de gestión debe ser en
Cu hum cU<lntitali"'l.
cascada y, por tanto, involucrar todos los niveles de la organización. En este
Costeo de actividades (ABC). sentido, I(] medición de gestión es responsabilidad de tocb la organi:tación.

Administración!Xlr actividad (ABM). Sin embargo, debe cxistiren la organización una unidad que sea la responsa-
bledefL'COlcctar y procesar la inlonmción que silVa panl el soporte del amllisis
Auditoria<¡ pcnnanenlcs.
de evaluación de los resultados de la organización. Esta unidad, gCllcmhncnle,
Compensación basada en indicadores. es la oficina de planeación o su equivalente dentro de cada orguniz.aeión.

... M(..-dir. medir, medir... Es indispcns..1.ble, entonces, que exista una unidad que cum pla la función de
recolección y procesamiento de la información.

14.7 ¡,QUÉ MEDIR?
La vi sión de la organización como totalidad pemlite que sea posibk' medir
todos los procesos de organización, tanto internos eOllloaqucllus relacionados
con el entorno, el mercado y el cliente.
G1.da organización, de acuerdo con sus euractensticus, debe definir las pers-
pectivas o dimcnsiones de su modelo de medición de gestión.
Por tanto, no existe un modelo con pcr.;pec tivas predefinidas. Cada organi-
zación debe defínir las perspectivas o dimensiones que deben integrar su pro-
pio modelo. Aquí esta el factor clave de cxito.
El análisis de los resultados, las conclusiones y el diseño de recomendacio-
nes de estrategias de mejoramiento deben ser responsabilidad de cada unidad.
Es a la unidad a la que compete evaluar su propio desempeño. Ésta no
puede ser tarea de la oficina de planeac ión,
El modelo no requiere juc<:es cXlemos. Cada unidad debe ser su propio juez.
Asi, entramos cn la tilosofia del mcjoramiento continuo y no en la de! castigo.
Parella, es muy importante la reali7..ación en euda nivel de una sesión estra-
tégica de análisis de desempeño y una definición de estrategia y acciones de
mejoramiento. Esta disciplina de análisi s es la que crea una cultura cuantitati va
••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • ••• •
GERENCIA ESTIIA:r~ GlCA CÓMU OI Sf Ni\ \/' UN SI ~1TMA 1)1' INfO\l.~I"'( ·IÓN ES-rKATtt, l{ 'A

¿Quién es responsable de E."tascv¡I IU¡lcioncsasi desarticuladas no han sido suficientemente útiks en el

la medición de gestión? din."'CCionamicnto o rcdireccionamiento 1.'Slratégico de las emprc-st¡s. Incl uso,
en nlgunas oportunidades. han conducido a d,-'Cisioncs de cono plazo equivo-
cadas que han puesto cn peligro la viela de las organizaciones.
Por ello, se ha venido advoe¡mdo porel diseño y puesta e ll marcha de un
sistema de medición de gestión más inlegr.l l, quc pcnnita analizar la organiza-
COSI!J unol ¡" io <1<.'
,nanul¡.ctwa
ción como un 1000, identificar sus relaciones causa erecto y asi poder tOll1:l1'
decisiones sobre las causas y no solamente sobre 10sefeelos.l.'Qmo muy fre -
cucntcmente se hacc.
~ .. I,,,,I.. cu
On .,..1
cberua Con,,! ... fIC'tIfIC", I Las características y las prc11li sa.~ dd modelo quc se pl'cscntn mils adelante
son:
L_w_._"_'"_~
_._m_-.lll I v.,
VI' M IlP Cil(I(:t", T/JOIO!(IIJ,a a. Es un modelo integml: analiza lodas las variahlcs de la organización.
~===:~7
l1el" .:ool1 de (! ,1(!euó ••
b. SI lpone una relación causalefl.'Cto en lr~ las diferentes variables.
m'lInlO c. Invita a la acc ión sohre las causas. corno una estrategia pal"il reorientar.
P..,nel " '{.K)I' d<'
reforzar () detener los efectos.
''l m~Itr~ 'O
d. Supone un lrab;uo en '-'qui!'K) de cada uno de los niveles de la cascada.

Gráfico 14.9 14. 10 ¡> ERS I'ECfIVAS DEL MOD ELO

Lascamclcristicas dc cada organiz.ación y el modc1oadoptatlo en su plancaci6n
de medició n de desempeño. Hay que recordar que cuando una organización estrtnégiea delemtinan ltnnbién las perspectivas y las variahle que integran el
define cómo debe scr mcdida asi se comporta. modelo de medición de gestión. Cada organización debe diseñar. I)()r tanlo. su
Es esta la nueva ymuy 3miglLD habilidad gCtl-'1lcial . Seguimiento. &'guimien- modelo propio de medición de gcstión. Este depende de su direccionamiento y
too Scgu imicnlo ... Ésta es la nueva cultura que se req uiere para ascgumr la dinámica del entorno en que se desempeñan.
competitividad en los nuevos mercados. C01110 punto de partida, se propone on modelo genérico. que debe ser
adaptado pam eada una de las organizaciones.
14.9 UN MODELO I NTEG RAL Por ello, elmodclo SIM EG propuesto lo integran siete perspectivas. a s.1bcr:
Tradicionalmente, el desempeño de las organizaciones ha sido medido sólo en
ténninos de su desempeño linancicro y de infonnes producidos por una conta- a. La perspectiva externa.
bil idad, rcgulanncntc porcausación. Estos análisis se basan en hl.'C hos del pa- b. La pcrs¡x.'Ctiva compelitiv3 (modelo Porter).
sadoque ya no pueden cambiarse y que limi tan las visiones a largo plazo. En
c. La perspectiva financiera.
fonna desagregada y sin relación causa efecto. se hacen t.'lmbién con frecuen -
cia análisis de los comportamientos en ventas y algunas veces del mercado. d. La pcrsJX."Cliva del mercado y del cliente.
••.•••....•.•.•..•.•••..•••••..•..•••.••••••.
:
lO' Gl:IIENClA t:S1 RA1ÜJICA CÓMO IJt SENAR UN SISTEM ,\ DE INFORM" CtÓN ESTRATtGtCA lOl

c. La pcrsp..."Cliva ¡mema. Pcrspecli\'JI del capilal intelectu al

f 1..1 perspectiva del capital intck.'Ctual. Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejo-
mmio.:tl!()continuo y de incorporación de aprendizajes de la orgall i7..ación. tm-
g. La perspectiva de la rcsponS3bilidad social.
<Iucidos ell términosdccrealividad e innovación en la respucsta al mcrc.1doy III
crecimiento de la organi:r.ación.
14.10.1 Definición de cada UIlIt de las pCrSp l.'Cliv:ls
Pcrspccti \'lI Cxlernll Las perspectivas del
Cor~unlo de indicadores criticos, económicos, politicos. gcogr.ilicos. sociales modelo integral de medición SIMEG
y cultumlcs que deben monitorcarsc porque al(,'(;lall el dcscrnpcilo de los ne-
gocios en el ámbito sectorial o corporativo.
J'crspccliva competitiva
Conjunto de indicadores que pcnnitcn dctCtlllinar la cornrctili vidrrd del nego-
cio mediante el análisisdc las variables n.::laciolmruL" COIl el cumpormlllielllodct
secto r. el poder de negociación de proveedores y d ientes. la amenaza de sus-
titutO!), la intensidad de la competencia y las barrcn:lS de cntr<Jdn y s.1 lida del
negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que d":lcr-
Illinall la pcnnancncla. el crecimiento y rentabiliilild del negocio.

Perspecliva de rcferencillmiclllo ,'ompetitivo

Conjunto de indicadores que pcnnilcn comparar y jalonarcl dcs,.'mpcño dc In
organil.ación frent c a los mejorcs dc su clase (Benclmwrkingl.

Perspectiva lillllucicra
Conjunto de indicadores que pcrnliten rncdir cl dt.'SCrnpcño de la organi7.ación
frente a sus ducños CII ténninos de rcolabi lidad. solidez y especialmente del
valor agregado que le generan.
Perspectiva del mercado)' del cliente
Conjunto de iodicadorcs que lcpcnniten a laorgunización cOllocerel impa¡;to
y la aceptación por el mercado dc sus productos y servicios, asi como los
niveles dc satisfacción y lealtad de sus d ientes.
Perspectiva interna
Emendida cornecl conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia
de los procesos intcmosen térnlinos dd valor que generan al facilitar el desem-
pcñodc la organización frente al mercado y al cliente.
Gráfico 14.10
P('rspectÍ\'3 de la responsabilidad socia l
Conj unto de indicadores que pcnnitcn medir el cumplimiento de la organiza-
ción de sus responsabilidades sociales. tanto internas como cxtcmus. en su
calidad de ciudadano corporativo.
14.11 SELECCiÓN DE INDICADORES
La sek'Cción de los indicadores es una etapa muy importante del procf..'SO, En la
metodología. éstos deben ser el resultado de un proceso negociado con los
usuanos del modelo. pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para
la mcjordirt!·cción de la empresa.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
302 (,rRI NelA C,111ATl:GII.A
Si n embargo. L'Stos indicadores no son muchos. como se ha pensado tmdi-
cionalmcntc. Los indicadores de gestión en el ambilo oof'JlOr:ttivo son pOl .'O S.
pcm muy estratégicos. En Olras palabras: son útilL-s para diagnosticar la salud
de la organi7..ación. Ellos generan la cascada hacia los dcm.'\s niveles de la orga-
nización. lal C0ll10 se ha indicado, hasta llegar a los índices opcmtivos en Iv!>
equipos ocn el puesto de trabajo.
El bienestar de un ser humano se diagnostica con muy pocos signos: su pre-
sión ur1<.'rial. su ritmo cardíaco. su temperatura. Si allí hay sintomus dc alanllU. se
prolundi7.a hasta dcscubrirdóndc L'SI:'m las causas que originan la disrunción,
Lo mismo sucede en las cmprcs.1s: si se deterioran los márgenes de I\!nlabi.
lidod. o los clientes dcscnan, o disminuyen las Vl:ntas. o el clima de 111 organí,-,'l-
ci6n se deteriora o se aumentan las devolucíones o los T'l'(;lamos de los eJicnlt.:.'S.
aparecen signos dc alanna que hay que atacnr con prontitud ídenti tieando sus
orígenes y diseñando estratcgias pam detener el deterioro.
De iguulmanera. si los signos son positivos. hay que implementar aeciOIll,."S
que consoliden cse mejoramiento.
Por ello. la selección de los indicadores corporativos debe centrarse cn
unos P(H.: O.\· " ifa /cs que pcnnitan decisiones y acciones cstratég iell~. ÜstAS.
luego. con la misma lilosofia , deben inspirar la selecc ión de los indicadores
hacia los demás niveles del modeJo.
14. 12 FUENTES DE INFORMACi ÓN
Sobre cada indicador seleccionado debc existir una fuente definida de infor-
mación. Si no es posible obtener infomlación, el indicador no sirve.
Existen dos tipos de fuentes de infornklCión:
14. 12.1 I nforlllación secundaria
Aquella que se obliene de fuentes externas a la organización C0 l110 publicacio-
nes, periódicos y revistas. Así mismo, todas las posibilidndcs dc accCSQ a infor-
mación en bases de datos de conocimiento locales, n<Jcionalese internacionales.
que abre la internet.
14.12.2 In form ación pr imaria
Aquella que gencm intemamcnte la organización a través de:
CÓMO l ..... l oi¡ .. k UN SISH .MA 11I lJ>;fOkMAcrÓN umlATlGICA J O)
El subsistema de inform..'lCión fin'lIlcícra · contable.
El subsistcm.'t de infoonación de mercadeo.
El subsistl..11la de infomlación cornen::i.'tl.
El subsistema de infunnación t..lento humano.
El subsistema de infonn;.ción de DO.
El subsistem.'t de infonnación de ventas.
Ademas. toda In inflll1mción que gcncrnn:
Las ill\'estigacinncs de rnercmlll.
L'ts evaluacioncs de la ~.lidad del servicio y de satisf•• cciÓn dd cliente.
Las IlIcdiciones de c1im¡1 de la organi'''lción .
Las m(.'d icioncs dc cultur.l de la organi.t.:Jeiún.
Las mediciones dccalicl<.d que sc realicen cn procesos y productos.
Dcsan"OlIar un sistema AUe. costeo por actividades. es el m<J)'or soporte
para obtener inronnaeión sobre los indicesdeck.'SCmpci\o dc un:1organi:tación.
El ABe es la base de un sistema de Il1I..-diciÓn de gestión. Porcllo. organizacio-
nes que acol:,>en este sistema de gestiólltiencn mayor seguridad 1..'11 los índiel"S
de medición. EIABC fa cilitllr:l una l.'s tr..ttegia de gestión bas.'tdacn procesos y
actividades (AMB).
14. 13 PERIODI CIDAD
La revisión de los índices de gcstión debe haecrse en fornm periódica)' disci·
plinada.La cl.:tvc del éx ilodc un pnx:cso dc medición de gestión es su pcrsis·
tencia. Es ésta la quc pclll1ite vulidar los indicador\:s y adquirir la culLuro de la
monitoria y dd seguimiellto.
Se afínll3 que la habilidad gerencial del nuevo milenio se llama scguimien·
to... seguimiento... scguimiL11to..
Se propone quc inicialmente este seguimiento se haga trimestralmente hasta
que se adquiera la cultura del seguimiento. y que IUl.'go éste se extienda a una
sesión semestral desde la junta directiva y cn c<Jscada h:lcia los demás niveles
de la organización. Organizaciones en crisis Oen dificultades deben realizar
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• w
GERENCIA ESTRAT ÉGICA
esta medición con mayor frecuencia. En las asamblclls de accionistas debe
haber un inli.mllcdc Jcsempcilode la organización anual.
Este mismo ejercicio debería hacerse trimcstralrncntc en los seclol\.'S y rncn~
sualmcnlc en las lineas de negocio con índices mucho más micros pero con una
rcJacion dccausalidaJ con Jos índices macro que ana1i711IujuotiJ directiva.
14.14 I'RO PUESTA DE INDI CADORES
De acuerdo con los planesdd modelo pl:tnlcado. deben definirse indicadores
porcada una de las perspectivas.lanlu en el ámbilocorpor:nivo como en cada
uno de los negocios, hasta Ilegaral puesto de tr.lb<ljo, A mancm de t:;lcmplo. se
sugieren algunos indicadores. Cada empresa, de acuerdo con su dinámica y IriS
caractcrístJcas de sus entornos, debe complct<lrloS.
14.14. 1 Perspectiva del entorno
La perspectiva del enlomo debe incluir aquellas variables económicas. pollli-
cas, sociales y cultumles que pucd<ln afectar el dCS:lITollo del negociolanto en
el corto como en el mediano y el !argo plazo.
El mundo ha p..'5.,du por experiencias que demuestran clammcnte cuán ill1~
portante es tcnc-r un moniloreo permanente de estas variables pam detemlinar
políticas de endeudamiento. de innovación de productos o emprender proycc-
tos de inversión.
Se propone, por tanto. que dentro del modelo de indiees de gestión corpo-
rativos, de unidades estmtégicas de negocios y de áreas se incluya un monitorco
y un análisís semestral de las siguientes variables de entomo:
Comportam iento del lPe.
Tasa de interés.
índice de inflación y fC"aluación.
Índice de precios al consumidor.
Tasa de desempleo.
índice de crecimiento económico del país.
("ó~1() OIS ENA R UN SISTFMA l/E INFOItMAl'IÓN ESTItAT tr;I{·A
Tasas de interés comparativas niveles realesl pesos/dólares.
Comportamiento índice impositivo.
Comportamiento poder adquisitivo.
Otros.
14.1 4.2 Per specti va com petil i\'1I
El modelo de Portel" permite identificar las fuer/liS qm! determinan la
competitividad d..: la cmpresa en Ull mercndo y en UIl momento dado. Los
moJc1osde planeación inspirados en POlierre¡lli7.. <111 un estudio de las fuerzas
que in!luyen en lacompetitividad l . Estos estudios deben arrojar indicadores e
índices que permitan delilliT 1" posición competitiva de la empresa Clll1ll mo-
mento dado.
Estc an;i:lisis de I a..~ fuer/liS incluye el estudio del comportamiento del sector
y d..: In industria, el cual debería real izarse por lo menos cada aiio.
Pam ello, debería trnb¡~m:se dentro de ulla Ilt:ltriz como la que se presenta
en el cuodro 14.1, la cual nrrojaní el pcdil de competitividad de cada empresa,
unidad eSlratégien o sector en un momento determinado.
14. 14.3 Pe r spectiva finan cicr ll
Al igual que los demás indices, los tinancieros son muy importnntcs en clmode-
Jo. aunque no los únicos. Sin embargo. son el punto de partida de cua lquier
("valuación intema sobre el descmpeiio de una organi7..ación. Ellos son el cfecto
final donde se reflejanlodas las causas. De ahí la necesidad de ana1i7...1.rlos con
sumoeuidado y laconfiabilidad yercdibilidad que deben tener. Son indicadores
gerenciales de resullados (lagRillg illdicolo/"S).I1l1 como sc vio en capítulos
anteriores.
La rerspcctiva iinanciern debe ser analizada fundamcn talmell!e desde tres
grandes dimensiones estratégicas, a saber:
PORTER s.. MichacJ. Compelí/h'l' Slra/eg)". Tedl/líqlle ji,r Anoli=ing l"dll.,·/ries illld
Compeli/in>lI(>n·. Free Prcss. KY. 1980.
••.•••....•...•.••.••..•..•••.••....••••..•.. .
,

lO<; {iEI(ENClA f.STRAf!OW( A

CÓMO UISI: flAR UN SIS'r !:MA DE lNFOKMAClÓN Ii STRAT t'o G!('A 30 7

Analisls competitlyo a. Rcnl:tbilidad para el crecimiento

Cot''P<><1.""""",oola """""... l<I rcnlabilid(ld para el crecimiemo consiste en todas aquellas invcrsiom,'S yaun
kodoc;orlOre$
gastos que hace una compañ ia para expandirse en temlinos de la mezcla de

...
Com!lort"m..,.,,1O (k>I _ 10<
""""a<IO,,,,, -,
- "'" "'~
""'" ""'" .., productos. servicios, cubrimiento geogrMíco o {(.:enología, buscando nuevos
mercados con el objetivo de gcncr.tr mayor valor ogrcg..'ldo y asegurar la per-
~~n , , , • • manencia en el tiempo. Aquí la rentabi lidad tiene un horizonte de más largo
,~~

e·".......... I._ plazo y. por ende, sus retornos no son inmcdilllos.

""""
lOWl~.
PoI,hca~
r"~5
Como lo veremos más adelante. existen índices que :lpuntan ti esta catego-
ría de rentabilidad.
-,~
(T8Icn1O """"'ooj
~=
b. Reducción d e costos
B....'H"" ..lId.
t""".loOn 110 cap<I~ 1 Las estrategias de reducción de costos tienen otro Objdivo fin¡lIleiero. L~te es
lega .....
PoId,n ~
el dI! la productividad.
T(!(~.
Oo •• Productividad entendida COI11O:
PocIe<de~
c_~ [ficlIcill = logro de objetivos con la mejor utilización de los r\,'Cursos.
C"""'I~'"
ClH!nt" B Eficiencia = logro de objetivos.
CIoenle e
C. enIQ o
Pmduttividüd :: eficiencia + eficacia.

,_.
Cloet1le l:

Podeor ele fIa9OCÍKlon Todas las es.tratcgias de reducción de costos buscan. entonces, mejuntr la
"'~PfO_

,--,
p,_ e
rentabil idad de la eompanía ml.-diantc cllogro de los objetivos de la misma con
la IllCjor uti lización de los recursos.
Proveedo< D
f'f0lleM0r[
Son muchos los indices que pueden desarrollarse dentro de este campo dd
"!I.uMd..,,,,, .. modelo de medición, re lacionados con los márgcnes de rcntabilidad de lino
~-
""""~ . empresa.
COmllOlOCIO! B
c..."._C
Coo IJlO!.<Iot D
CompIll""",l c. Utilización de capital
"met\al:.
SmI.tlllo A
de .....Hlllto. - También ex isten rentabilidades derivadas no sólo de In inversión de capital
s.",l<1u\O B re.'l1i7..ada sino también del capital de trabajo, o del acceso a líneas dc crédito o
S~~I"u", e del uso del kilo)\" 11011', o apone de capital inteleclual que son medibles con
Su-;¡'¡,,"oO
s.,shlul() l
- - ----- _. I índices yque aportan a lasolidez dc la compañía.
La suma de los tres conceptos estratégicos pcnnitc obtener índices para
Cuadro 14.1
medir la rentabilidad dc una empresa, tak.'S C01110:
~ •••••...••...•.•.•••.•••.•••.••...••••••••••
)O~ G U OoNClA f.STI{ATÉ(OICA
CÓMO DI SEÑ A K UN SISTEM.'\ DE INFOKM AC'l óN [ STKATÉGI CA )U;¡

Rentabilidad I \'cnta s = utilidad neta I vcntas

Ejemplos de liquidez:
Rotaci(m activos = venIas I activos totales
Ibzún activo corrienlc I'rucha
Mullil)licaciólI patrimonio = activos totales I patrimonio corril:nlc pasi vo corriente ácidu

índicl! Dupon! "" 1 x 2 x 3 ""' utilidad nda / patrimonio l{olneiún Venias

cupilllllnlbaj{'
Margt.'1I bruto de utilidad = ut ilidad bruta I vcnt.ls

Margen de utilidad ope racional = utilidad operacional / ventas

Ejemplos de actividad:
Razón dcclldcudamicnto =. tolu! pasivos·1 patrimonio

Razón pasivo a patrimonio = p..'lsivo / patrimonio Rllladún Venias

~cti\'o fijo ACliv{) fijo
[VA = precio actual ! precio óptimo esperado > 1 TI R

En resumen, éstos podrían scrt;jcrnplo de un conjunto de indicadores finan- Ventas

Hol ~dúll
cieros.
3cIÍl'o total Activos ¡olales

rentabilidad esperada
EVA = Ejemplos de endeudamiento:
inversión

Razón de- Pasivos

cnudal Total acti vos + Pat rilllonio

Ejemplos rentabilidad: Rentabilidad Utilidad neta

Activo total Acti,'o lotal
Pasi vo a
patrimonio I'al rimoniu
Rentabilidad Utilidad neta
Capital ROl Pasivoa largoplazo-Patrimonio
Razón cohcrtum Utilidad opcrJcional
de interés lnlcresc~
Rentabilidad Utilidad neta
Patrimonio ROE Patrimonio
14.14.4 Perspectiva del mercado y del diente
Util idad bruta
Margen de utilidad = _~,-~.-:..=- El desempeño de la organización frente al mercado y al diente es uno de
Ventas los factore s clave de éxito en los ntercados de hoy. Compañias que no
conocen los valores de compra de sus clientes y, por tanto. no miden su
desempeño frente al mercado y sus clientes. están perdiendo una oportun i-
 c(1~1l) O!SI:ÑAII. UN SISn.MA DEi lNl oKMA("IÓN (STMM(:GICA
'"
dad para asegurar compet itividad en mercados l:ada velmás dinámicos y
compelidos. Top o/ rhe mi"d
Indicador de recordac ión csponlánca del consum idor C(l l1 n:spccto ti tina
El refercnciamiellto eom¡x.1itivo indica que las compaijjas deben mantener
marca.
in lomlllción pcnllanemc y confiable que les pcnnila 1\.'Slxmder anticipadamen-
te al mercado y al cliente en tres dimensiones fundamental es, a S:lncr: )'Of) r·
(~ 11/1/1¡/ -- número de mt'ncillll l'S de maren ! 101.31('ntl"cl'islados
El mercado.
El cliente. ¡"dit."es de dienles
La C0ll1crciali71lción. indiee dc lkltisfhcción de clientes
13USC'1 delCnllinar los I11vclcs
. de s,:¡tls .. I Ypcrccptivodc los clientes
. rlaCCI·ó n rca ~,

índices de! I/1l'rr:ado con e'l servicio, el producto y el va loragrcgudoque reciben de la compall1a.
Parlicipacióll total en el merc¡¡do Valoragrcgado: mideel fndicc dc percepción global sobre el scf\,jcioque
!\!al ice. en t~mlillns de valorugrcga<lo.
Este índice mide el tamaño de la cmprcs..1 en su entomo <..'Ompctitivo, dentro de
una categoría de productos csIX:cificos.
Calidad del producto + Cali(lad del serv icio
Venias totales de la empresa en la e:llegoria
" "1' .. " "========~===,-C::;::-,==:­
Ventas totales de la competencia y la cmprcsiI en Ju categorin
VA = Precio eompctiti vo+ Entrega complc1... oportuna + Pos\'cnta

Purticipación en el mercado por segmentos Índice de retención

Mide la p..1r1icipación de la empresa frente a suscolllpelidorcs frente a un gru- Relación entre los cl ientes actuales y la ro1.."lciÓn que gcnerdn.
po especifico de consumidores.

10 131 clientes periodo I + I

Ventas totnlcs de la empresa en la categoría por segmento Total clientes periodo I
¡> J\1 S == --;-;:-:--,-:--:-.,----'--,--:--;-''---'---"7--,----;-
Ventas totales dt, la competencia y la empresa en la catcgoría
por segmento indiec dc lealtad
Niveles de pcnelrJeión de marca Padmetro de n:fefCncia de la preferenc ia del cliente hacia nuestros productos
con respecto a la competenCIa.
Indica la cobenura de distribución de una marca, alcanzada en ventas. Por
tanto. se refiere a la presencia/disponibilidad de una dctcffi¡inada marca en un
establecimiento sus(:eptiblc de vender Un producto.
Número de compras de productos a la empresa
Número de establecimielllos
Penetración de marca = _______ __ _ _ con
_ marca
__ Número de compras a la competencia
To1..11 de establecimientos susceptibles
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ,

J12 (j EI\EN CJA ESTII.,\TEGlCA C6~ 10 /lISENA R UN SISTli MA IJl' INFO RMACIÓN ESTRATÉGI CA ll~

índias de comercialización índice de profundidad Productos x cliente

Medida de la capacidad competitiva y productiva de la <lctividad comercial de de linea Total producto
la organización.
Índice de participación _ Mer(;ado de 1" empresa
Efectividad comcrcilll en el mercado volumen pesos Mercado total
Mide el cumplimiento presupuestario de la actividad de ventas. índices de participación Ventas totales en la categoría
EC = ventas ejecutadas I ventas presupuestadas lotal en el mcrcado Venws totales competencia

• Productividad comercial índice de participación Ventas ¡Q¡ales l'fl la C<lll>goría porSl.'gmcntú

en el mercado ]X)f segmentos Venias totales competencia y cmpresa
pe "" ventas nelas I \'cnlas presupuestadas
índice de niveles de Numero de estabhx:imientos con marca
Devoluciones = total devoluc iones! lolnl venl" s pcndmción de marca Total establecimiento susceptibles
Eficacia en vcnta~ - distribución Número de menciones de muren
Índice de tOJ1 (!l'hc mind
Mide la cobertura alcaní'....1da por 1<1 fueí/...a de ventas den tro de sus rncrc¡¡uos Total de entrevistados
ohjetivos. índice de satisfacción Calidad producto -1- Calidad servicio
Eficicnci:1 "" clientes en cartem I lotal clientes de l mercado objetivo dcc1ientes Precio competitivo -1- entrega comp.
A. por + post
Eficacin en ven tHs
Total cliente período [ -1- 1
Estc índice refleja los chentes que compran a la cmprc5:.l en fonna periódica. índice de retención
Tola] clientes periodo [
como dientes activos de 1<1 compañ ia.
Número de compras productos empresa
Eficacia = dientes activos / dientes en cartera Índice de lealtad
Número de compras competencia
Ejemplo de otros indicadores:

índice de salisfacción > 100 14.14.5 Pcrspccth'll intern a

La pcrspectiva intcrna tiene relacíón con la eficiencia y la eficac ia eDil que la
Índice de Clientes totales - Desertores organi7.11c ión maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tan-
retención de cl ientes Clienles tolales to a los clientes intemos como a los externos. Tienen relación directa funda -
índice de incorporación mentalmente con tiempos de respuesta cortos.
Clientes nuevos
de nuevos clientes clientes talaJes Los procesos de organización pueden clasificarse en dos grandes catego-
Índice de deserción rías, a saber:
1. Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestión em-
Índice de reincorporación presarial dirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciaks:
Cl ientes reincorporados
de clientes Clientes desertores El direccionamiento estratégico.
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCI,\ 1~'k.ATi:GICA roMU llI:O>fF.AR UN SISTEMA DE INFOR MAC iÓN ESTII.ATUil CA

La toma de decisiones. La medición dc cinco procesos se han identificado como critieos en est"
La asib'llación de recursos (prcsupuestación). pcn;[lCctiv:J:
La inversión de capital . l. Pmcl'so IO.l!:íslim
• E! control de gestión . índice dcl cumplimiento del plulI de aprovisionamiento de materia prilll:J.
Sobre cada uno de estos procesos deben d iseñarse indic.-dorcs. de finirse ICA = entrega de proveedores I pedidos reali7..;:ldos a proveedorc:-. 5: I
índices y establecer modelos de dc..~mpcño.
indice de cumpl ¡miento de aprovisionamiento de producto tCnllinado a cen-
2. Los proccsos opcrativosson aqucllos qHc soportan y facilitan el logro de
Iros de distribución.
losobjclivos de la organi""lciÓn. Son procesos opcmtivos:
El proceso logístico. cxlcmo e inlclllo. ICCD = entrega pll1ntas! pedidos realizados plant<ls :::: I
El proceso producción. índice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas
El proceso operativo.
IOC = numero de pedidos entregados a tiempo y completos I lotal de
El proceso de comcrciali.....1ción.
pedírl,.:; = I
La gcstión de infraestructura.
indice de cumplimiento de nivclcsdc existencia de producto tenninmlo.
Sobre estos !ambien hay que diseñar illdicadorcs. índices y estándares. tal
como ya se ha im.lic.1do. Nil'c!cs de existencia de almllcenamienlo "" número de veces fuero de
Procesos internos niveles de: invcntario! número de mediciones de inventario.
Procesos gere ncialu J. Proce.W) de ¡¡mdllcción
TOlal producción r\!llli;r.ada
.. ,...... ,
!.. ..,. " "'.,.,.~ ,,
. _~ ~
..' índice producción Total producción plnncada
T""' d'_"""""
' ''''''''~ Total desperdicios
índice desperdicios =
Tolal producción
Total unidadL'S dc\'uchas y
índice devolución =
Total unidades despachadas X
Total costos producción
índice costo beneficio =
Tolal costos producción planeada
Costo real por período de producción
índice costo mano de obra Costo planeado por pcrioOO de producción
3. Proceso ,.eclllllllJ.~

Numero reclamos periodo actual

índice de reclamos <1
Numero de rcclrunos periodo anlerior
Gráfico 14. 11
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
( ,EKEN ClA ESTIIAT Em c o\ CÓMO DI SEÑA R UN SIST EM A DF IN f ORM ACIÓN ESTKATEú lCA

4. Proceso de actividades 14.14.6 I'crspccth'a capital intclectual. inno,'ación y aprcndiznjc

Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro es
Controlar In desviación de tiempo cntre 1<1 fecha preparada pam rcali7ar ulla
actividad y su ejecución. comcn:t. ar a medir en terminos cuantificables los resultados de los proC('sos dc
innovación y aprendizaje de la empresa. Ésta es una tarea que debe iniciarse
Control de cronograma. Barras de Gantl así SC<l JX"I" índices muy element<llcs al principio, que luego pueden ir perfeccio-
Numero comités reatizados / comités planeados míndosc, con el mismo aprendi7--,\ie instituóonal.

Número de sesiones reaJizadlls / sesiones planeadas Las áreas muy importantes que han venido siendo sujetos de medición :

Número de eventos real izados / número de eventos planeados
5. Proceso Jt;(erenciamienlO compelí/il'o
índices de rcfercnciarniento competitivo p.)r procesos, de acuerdo con las C[l -
rnctcristicas de cada organización. Cada empresa debe definir sus procesos y
obtener índices pan! cada llIlO de ellos.
En resumen, la perspectiva interna mide:
índices int ernos
P'odllClIl't"~'~d:::::-!--_f~'~ocac'"
l. Los procesos de p:trti cipación de Jos colaboradores.
2. Medir y cuantificar los cfectos de Jos prognmHls de participación sugc-
renClas.
3. Medir el cOSlo beneficio de los programas de educación y dC5a11"0110.
4. indices de relcrenciamiento competit ivo. flellchmorkil1g .
;,.Podemos continuar mejorando y creando valor? Capital intelectual .
Esta perspectiva. conjuntamente eon ladd cliente, identifica los palroncs
que la empresa considera más imp0l1antcs para el éxito competitivo.
Los objctivos que huy que lugrarpara alcanzmcl b;itoestlÍ.n cumbiulldo
continuamentc.
[] La cupacidad de una empresa rara innovar, cambiar e incorporar

''' ':j
ÜI,;,,,.. ~. , <1.-, '~.,,~a ·j,,~ J
aprclldiz...ie se relaciona directu1llcntc con el valor dc In empresa.
Únicamente n trnves de la capacidad de aprender de su propio actuar, de
lan7..ar nuevos productos y servicios, crear más \'alor p3m los clientes y
·l··" ~·t.· 'o,. "'1''''''''
mejorar la eficiencia operotiva continuamente, la empresa puede penelr.lf
nuevos l1lerc<ldos e incrementar las vcntas y sus m:irgcncs. crecer y. sobre
Satisl aCCIÓfl y todo, crear valor para sus accionistas. sus clientes ¡ntemos y el consumi-
produCIMd ad oel
tale"IO huma"o dorfina!.
El aprendizaje de organización se convierte en una ventaja competitiva y
f'lsicos
se integra al mejoramiento continuo de la empresa.
El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los
Gráfi co 14. 12 individuos. Las que aprenden son las personas.
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •

JO. GI'Rn'¡CII\ f:STItATI!GICA

CÓMO LJISENAR UN SISTf.M A DI' INFOKM ACJÓN ¡iSlIV,lú,IlA

Indicadores clave. Capital inlelectual La inversión cn programas dc invcstiguci6n y desan"Ollo:

Tolal ejecutado
Capital
111) ~ -====-
lotal asignado(lDl
intelectual

Retenci6n del
• índices dc nferellciomiel1f{J COIII{X'f¡f¡¡'O
Productividad del
colaborodor
colaborador Un indice dc aprendi"l. [~e muy imponaote\.'S intrc.xlucireslándan..--s a csc[lla in-
-- Smisfacci6n del temaciona l parn logror cOlllparaciont.'S con los mejores de su clasc. El aprend i-

. . ~·E: J·· ···· · · · · · . ..

zaje dc la organi7Jlción se consolid1 cuando ésta entren!a su desarrollo lell;en ..
........... ....... .. -..... -
C~lencia del
personal -;;;;:;-"~,",, I
tecnológ ICa
U c.,"" ,d,~
OI'ganlzoclOnal
do como patrones dc compamción modelos internacionales. E... el proceso que
se denomina refercncinmielllo competitivo.
Este se mide con dos indicadores fundamen talmente. a saber:
índices de desempeño de mi empresa por indicndor
B¡P~"" 1
Pa rticipacíón e I IIlC = - - - - - - - - ' - - - - - - ' - - -- - - - -
Movacióo de IosI operllCl~ ales de la
Eslandan..--s dc dCSL>¡npeño de los mcjuR"S dc mi clase por indicador
empleados Ofglln,z;ación

• índice de reJi.·/"(llIdamiellf(l coml'etilil'o Rlohol

Gráfico 14.13
Veamos algunos ejemplos:
índices de participación TOlal de sugerencias recibidas
Total de empleados
Índices de c rcath'idlld Tola l de sugerenc ias aceptadas
TOIaJ de sugerencias recibidas
índice de inllovación TOIal de convertidas en prodoctoo scn~cios
Tolal de sugerencias aceptadas
Contribución bruta Ingresos gencl1ldos
de la pa rticipación Total de sugerencias implementadas
I)atroncs de dcscmpei'ío gloha1cs dc mi compañíu
IRCG - ---~--~~~~--~~~~----­
Patrones globales de los mejores de mi d as\;
En n:sumen. a título dc ejcmplo. los siguientes podrían ser indicadllr"cs de
esta pcrs¡x:ctiva:
índice de satisfacción > 100
Total sugerencias recibidas
indice de participación
Total de empleados
Tolal convertidas productos o sclv icios
indice de innovación
Total sugerencias accpt:ldas
índice de contribución Ingresos generados
bmta de la participación l"olal de sugerencias

Contribución neta Ingresos tOlales - gastos tOla les indicc de contribución Ingresos tolales· gastos lolales
de la pa rticipación Total sugerencias lleta a la participación Total de sugerencias
••••••••.•••.•••••.•••••••••••••••.••••••••• ~ ,

320 GEHENClA ESTRATtGIC ... COMU l)ISE&III{ UN SIS1"EMA 1)10 INFORMACIÓN ESl"J(ATr.GIC"A 321

índiccdc relcrcnciamiento Dc;cJnpcñodc~¡xr i ndicador El r aso siguiente será convertir este modelo en la base de un sistema de
competitivo Patrones de desempeño de los rncjon.~ remuneración variable basado ell ltl evaluación del dcsempcñodentro de una
metodología de 360", a la rede finición de los niveles salmia les, al estableci-
Índice de rcfcrcnciamicnto p"troncs de desempeño globales miento de sistemas de remuneración variables. Asi se logrará la meta de entre-
competitivo global Patrones frente a los mejores lazar los resultados al desempeño y ri la compensación de los colaboradores.
Este paso hará aún mas retadora la gestión empresarial.
14.14.7 Pe r spect iva d e la responsabilidad soci al
La empresa también debe ser medida frente a sus grupos de rclerencia
14.1 6 EL BALANCE DEL MOD ELO
(stakellOldcrs) internos y extemos. Hay que subcrcólllo la institución cumple
Un cuadro de mando
sus rcsponsabilid¡¡dcs frertle a sus grupos de rclercncia. El la tie ne una respon-
sabilidad social, como ciudadano corporativo. Por cllo. v<.I1c la pena incluir CaJa organización, de acuerdo con su etapa empresarial, de los relos que
dentro de los índices de desempeño de ulla empresa indicadon:s Inlcs como: cnfrcntll, de lus condiciones de la emprCs.1, debe construir un ClIac/m de /11011 -
do panl la corporación, para las unidades estratégicas de negocio. para las
índice de generación de empleos directos. difercntes áreas, para los procesos y para cada puesto de trabrljo.
indice de contribución u la generación de empleos indin..-ctos.
También. dentro de su direccionamiento estratégico, alineado con los facto-
Invcrsión cnla conservación del medio ambicnlc. res clave de éxito, debe la organizac ión definir el peso de cada una de las
Inversión en el bienestar de la comunidad_ perspcctivrls. Es lo quesedellomina balance del modelo. Cada organización,
Invers ión en el bienestar de sus empleados. entonces, puede tener diferentes cuadros de mando, lanto como corporación
Contribución al PIB. como en los demas niveles del inodc1o. Este cuadro de mando. al final , relleja
las prioridades estmtégicas de tn compilflíu. {Consultar la metodología para
Índice de contribución al mejoramiento de la calidad d~ vida de sus cola-
c1llborar cuadms dc mando en índices dc gC.51ilin (1006). de Humbcl10 Scma.
boradores.
índice de contribución a la calidad dc vida dl' la comunidad. Alternativas de cuadros de mando
lndil'cdc partic ipación en la comunidad.
Organizació n A Org anización B
Cuadro control corporativo Cuadro control corporati vo
14.1 5 CO NTR IBUCIÓN DEL MO DE LO
~ creación de una cullura oriemada hacia los n:sullados será la gmn eonllibu- Perspectivas Peso Perspectivas Pe"
ción del desarrollo disciplinado del modelo de medición de geslión m.luí pro- Financiera 20% Financiera 10%
puesto. Los ejecutivos tendrán que aprender a gerenciarlo. a volverlo una Mercado y cliente 30% Mercado y cliente 20%
herramienta del día tras dia. con una proyección hacia el fmuro, que es s u mira. Innovación y Innovación y
Por ello, el modelo se inspira en el plan estratégico. La operación del modelo anrendiza·e 10% aorendiza·e 20%
contribuira. igualmente, a la productividad, al mejoralnientooperativo, al ana- lntema 10% Intema 20%
lisis de ta competencia, al conocimiento del cliente ydel mercado. Esencial- Responsabilidad social 15% Responsabilidad social 10%
mente, impulsará a la empresa a la consolidación de sus ventajas competitivas. Competitividad 15'''10 Competitividad 20"1"
El equipo ejecutivo tendrá que incorporarlo de tal manera que se convieria Entomo 100% Enlomo 100'%
en una herram ienta muy importante e indispensable de gestión. Cuadro 14.2
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GUI.EN("JA ESTItAltcacA C'<lMO U1 Sf NAII. UN Sl sn .MA IW INfORMACIÓN 1~"TRATtG ICA 321

C uadro de mando global Alineación estratégica

Indicadores alineados con Estrategias
visión, estrategia Yobjetivos corporativas
-ce
• Patrimonio/Activo s de Visión-Misión
riesgo Direccionamiento
• Rentab. X oficina ~ cliente estratégico
Visión • Valor de la eCCi6n
• p~ en el marcado
~ ~
• Evolución de costos por
activo r- -
I delal , o GAP Anñlisis Estrategias
Objetivos
al mercado, competitivas
~
generador de
leallad y

,
confianza. calidad,
25%

• Tasa de retención
• Precios competitivos
de los negocios

Unidades estratégicas
r+ estratégicos
de ros
nogocios
r+ i f-+ ~
• Confianza del publico '--
'--
• Tasa do adquIsición de
clienles Gráfico 14.15
Auditoría de selVicio • Calidad del servicio. Sa·
Aftermarkeling ¡isfacción
Calidad en los • Número de reclamos 14.17 l>ESPU EGUE DE LOS INDICA DORES
ARHH • Profundidad de 1fnt18
Procesos elicientes Definidos los indicadorcsquc inlegnl1l el SIMEG éstos deben ser dcsrlcgados
25% hacia ab.1jo y rclroalimclltar hacia arrib.1. en el proceso de ejecución del modelo.
• Tasa do retención Despliegue en cascada de indicadores
• indico de satIs!. de coIab.
• Número de horas jnver.
en desarr.
• Tiempo de los procesos
• Compensación vorsus
1,
duel os mercado
• Productividad por em·
Indicador
estratégICO
=,ro
L I'-~"",~,"".;.;..U'.;...N.....1--,
pleado I
L
.ndocador

.51~~~M:O

1,
25%
Oo_=
,1 _ _ _'o_,_C
__J••_-,
• % de procesos op'Umi,·1 IndicadO! .. ..
zados estra tég ICO
operatIVO
• Numero de ,"" .reo",,,>I Cootd,nadofel
implementada s
• Numero de nuevos
duelOS
• MejOfa en tiempo de
puesta a 106 clientes
L Indw;ador
operativo
!
_
OperarIOS
1
Gráfico 14.1 4 Gráfico 14.16
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
J" (OI"ItENClA ~.sl'RA,.~(,I('A CÚ\10 l>ISENAR UN SlS1HIi\ 11'1 OIlMr\ClON ESTltATáaCA
1)1. 325

14. 18 PLA N OEACCIÓN

...- - ,-
--- - - - ...... - -
- ....... , , , , ,.
•
1
~
El modelo inlr.:gml de medición de gestión h..'1y que vcr1crlocn un plan de acción
concreto que pcnnila hacer el seguimiento y contro/arel dcsnrroJ lo dclmooclo.
Pam cllo, es ind ispensable definir una rula de trabajo para cuda perspectiva,
indicando sus l'Slrdlcgias. sus cstandan..,'s. las actividadcsquc implica. las fechas Cuadro 14.4
de medición, Jos r\.'Cursos que rl..'quicrc y los rcsponsabll..'S de cada uno de ellos.
14.19 LA M EDI Ci ÓN: UN SISTEMA DE GESTi ÓN
El dcsan"ollar una malriz como la (/UC se presenta a c01llinuación puede El modelo de medición de gestión no put-dc convertirse en el acto dI.' n:copi lar
;'yudar en el control de la ejecución del sistema de medición de gestión. y anali7..ar in ronnación y nada más. Éstc tiL"llCque convertirse cn un modelo de
geslión empfl:Sl.lrin l h:t~ducn una euhuracuantitati\'a.
Índice modelo base para Las empresas y los individuos en lus instituciones sccomportan tal como son
el segmento de los indicadores mcdidos. "Dimc como S(' mide y te di go cómo mc comporto" es una frose

r'";,eY¡;¡;;;;- ----- comün cuando se habla dc construir culturJ basadrl en hechos y datos. Porcllo.
Pef1lpact!ve Ind icador indico
PI.,,, IEI«
""
2' r.v¡.~~~
f100 "!OC
-
DoN e,..
3' revl.lón
,~ .... Knplan~ ha dicho que el desarrollo de: un sistema integral de medición debo.:
servir para construir un sistcma de gestión inlcgml y nuevo (v~asc gr.'irk:o 14.7).

La medición de gestión como

sistema gerencial
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Gráfico 14.17 - 8 C""'''u. ,,11 ..,,~' ....
c""""""",, '_ l -
KAPLA N, Roberts y MORTON. Dovid. Tlle Halnnc/!(JScol1.' CU/TJ: TmsJming Sirale¡;y
Acli()IIs . l1ar"ard Business School Prl.'ss. J3oslon. t 1J'}6. p. 2!!6.
Ul/eI
Cuadro 14.3
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
326 GI:RLNnll ESTII ....T(:OWA
Una nota tin al
En los cnto nlOScompetiti vos de hoy no es posiblo: gcrenc iaT una empresa sin
Il.!l1cr un tablero de mando pcnnancntc sobre su dcscmpcno. Un:1empresa no
puede controlar lo que no mide. Es mu y difici l ganar un juego sin CQ1l()Ccr el
marcndor. sin S¡:lbcr qué estoy logrando y cuáles son las limitaciones dcllogro.
Lo que no se mide. no se mejora.
Un cambio de cultura hacia la medición corno estrategia de Illcjommicnlo
continuo es el único camino qlle tienen las organizacioncs par.¡ CrL-ccr. pcmla-
ncccr )' generar utilidades.
La plancación estratégica hay que hacerl a real ¡dad en su inlplClllcnlacion
concreta ante e l mercado y el diente. Esn imrlcmCtllación tiene que ser Ille dia-
da como condic ión para conoccrcl dcscmpcllo de In organización frent e al
mercado. al cliente y a sus grupos de referencia. l~sc es el gran reto en la em de
la competitividad.
El direccionamiento estratégico servirá de mBrco de referencia pam el an~ ­
lisis dc la situación actual dc la compmiía inlernmncnte como fren te ,1 su entor-
no. Es responder a las preguntas dónde estábamos y dónde estamos hoy.
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el cntonlO
con el fin dc identificar alli oponunidadcs y amenazas.
EJERCICIO DE ANÁLISIS COMPETITIVO
Con base en el mapa estratégico elaborado en el ejercicio del capítulo 12:
a. Elabore el cuadro de mando estratégico del Banco Americano.
b. Establezca un plan para su puesta en marcha.
Capitu lo 15
MONITORiA EST RATÉGI CA
Uno de los ohjctivos rundmncntulcs de un proceso de plancación cstr.ltégica ,,"'S
la crc<lción y el desarrollo d : una manero uCfJeIL\'aresfm/úgica y, portantn, ulla
("111111/"0 I!SflVli'RiCII que fuc il ile una gestión empresarial dinamica, illllovadom.
prooc¡ivu y 3Ilticip..11(uia del enlorno en que se dc..'SCmpcila la organi71lción.
La creación (k esta cultur.1requiere seguimiento y monitoria pcnnanente en
la cjl...'C ución y un nj tlste oportuno dd plan eSIrutégico. Por dIo. se rtt(lll1icndl
disct'\ar un sistema de seguimiento y mon itoria, con base en los índil.'es de g(.'S-
tión, para que mida periódicamente lu ejecución del plan y anticipc los ajustes
que éste n:.:quiero, eon el fin de adllptarse en forma oportuna y anticip..1da a los
c llllbios y dcs..'l fi os que le generJ su entorno.
L.1 mOllitori..'l y el seguimiento deben hacerse igmllmcnte dentro de la con-
cepción de 111 planeación cSIrdtégica en cascada.
Ello indica quc dcbc rcali7..arsc Illonitori..'l cstnltégica a ni ve l corporati vo.
l"uncional o táctico y operalivo.
15.1 TIPOS DE MON ITORíAS
La monitoria cstratégica es n.:s ponsabilidad dc cada nivel de planeación.
La monitoria corporativa debe realizarla el presidente o gerente de la com-
pañ iu con sus colaboradores inmcdintos: vicepresidentes. subgcrcntl'S o din.:<:-
torcsdc unidad que le reponen directamente.
•
Monitoria estratégica
corporativa
•• • • •
Monitoría estratégica
funcional o táctica
Monitoria estratégica
Gráfico 15.1
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
m GER ENCIA fSTRAT~GICA
La monitoria funcional o táctica dclx."n ejecutarla el vicepresidente o subgc-
rente de unidad funcional o táctica y sus inmediatos colabomdores.
Ln monlloría opemtiva debe ser realizada por d j efe de unidad opcrntiva y
sus inmediatos colaboradores.
15.2 REQU ISITOS DE LA MONITORiA ESTRATÉGICA
Existen algunos requisitos para que la monitoria estratégica logre sus objet ivos:
1. Debe hacerla el más atto nivel gerencial en cada una de las áreas. Nocs
dclcgablc.
2. Ocbc plancarsc. La monitoria estratégica rcquil.'T"C una adccuad, plancacioll,
con la elaboración previa dcdocurnentos deanálisis. que pcnnitan Un.1 sesión
estratégica profunda y en la cual puedan tomarscdccisionC$ estratégicas.
3. Debe hacerse periódicamente. Las sesiones cstrJlégicns de monitoria de--
ben realizarse por lo menos cada cuatro meses. es decir, tres sesiones nI
año. Con la debida anticipación hay que señalar las fec has para In real iza-
ción de las sesiones estratégicas y cumplir estrictamcnte.
4. Debe realizarse con base en hechos y d'uos; el análisis de monitoría debe
c!i!cluarsc teniendo hechos y datos sobre las diferenll.'S áreas del plan, sus
procesos y limitaciont.'S.
Los índices de gestión pennilir.:ín orientar el análisis de las Sl.'Siones sobre
hechos y dalos. La planeación de cada sesión debe buscar precisamente
obtener la infonnación que pemlita realizarel análisis del proceso del plan
sobre hechos y datos.
5. Disciplina y persistencia. Una de las amenazas más protubcmnK'Seontra
la planeación estratégica son los hábitos de indisciplina y no persistencia.
Es muy común que iniciemos un proceso como el dc plantación estratégi-
ca y luego lo abandonemos y nos olvidemos de él
Hay dos peligros en la planeaeión estratégica: uno, convertirlo en moda:
otro, relegarlo a un libro (El plan estratégico), que sólo sirve para mostrnr-
lo a clientes. entidades financieras, a la competencia o a algunos amigos.
Esto no es planeación estratégica. Sólo se elabora un plan sin ninguna utili-
dad gerencial.
MONITOIII A [.sTII ATEGI CA
La planeación estratégica cumple su misión cuando se inlcrna liz.1. cuando
fomla parte de la vida de la organización y se convierte en cultum. Para ello, se
necesi ta disciplina y persistencia.
La monitoria cstratégica debe. cntoncl'S, convertirse en un proceso discipli-
nado donde las sesiones se realizan en el dia. hora y con la agenda prevista.
Hay que efectuarlo con persistencia y conslUncia hasta convertirlo en un hábito
organi:mcional .
Como puede inferirsc, es In monitoria cstmtégica la que pcnnite y facilita la
creación de la cultura estratégica. a la que hemos hecho referencia en este
texto.
La responsabil idad y disciplina de cada Ilivel gen.:ncial hace de la monitoría
estratégica un evento importante y trascendental. Mantenerlo en fonnacons-
lante no sólo fac ilitará : : ajuste periódico del plan, sino también refonnular las
cstmlegias que requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno.
La revisión periódica de logros y limitaciones será. pues, el puntal dc una
nueva visión cstr.tt(-gica en In gestión empresa.rial.
15.3 CÓMO REA LIZAR LA MON ITORiA EST RATÉG IC A
Con base en los índices de desempeño esperados o estándares y con el
índice global de éxito definido en los planes de acción, se diseñará un sistema
que pcnni ta obtener la in/onnaci6n, facilite medir el nivel de desempeño al-
canzado y, por tanto. el indice de gestión en el desarrollo del proceso de
plancaeión.
La monitoria cstmtcgica debe real izarse cada cuatro meses. con el fin de
ajustar el proceso en fonna oportuna y anticipada.
El plan de acción será la base para la monilOría. Por tanto, pam rcali7.arlo,
debe tenerse en euenli.\:
1. Transcribir el indicador de éxito global a la hoja de trabajoanexa.
2, Transcribir acciones o tareas definidas en el plan de acción para cada
estrategia de los proyeclOs estratégicos.
3. Transcribir la meta Del resultado global esperado de cada tarca del plan.
~ •..•..•...•..........•••.••••..•....•.•...••.
GERENCIA ESTItATt GIC" MONITORiA ESTRAT FGI CA 3) ,

4. Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en el

periodo de análisis en cada tarea del r1an de acción. o
WZO
0 '0 <t
5. Calcularcl índice de gestión parcial utili7..ando la sib'Uientc lormula: W-~
U ... "
resultado esperado -"'"u
O",,,
.:; (!l
IG ~
rcsultudos alcanzados "
6. Obtcncrcl índice de gestión acumulado. sumando para esta columna los
índices parciales anteriores.
-ec: "
~

-,
Ü
Monitoria estratégica o() ~

"'W o" ~

Proyectos
"""
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"O " ~

".t,atégIcQ.

Uródad _1égicII:
e
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Es1ralagla bésica """"

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1. ~de éIciIo ~ _ _ _
2. f«:!\a de la monbio. U
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...
3. ~ 4 _ ~o~
tol1o$ .... pera-
S. logl'O/i Indi·
ces de de$em.
pero parcial
6, índice de
¡¡eslÓÓ01 paroial

-
7. (ndlce de
gestioo """. --
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Cuadro 15.1
"
••.•......•......•..•..•..•••..•..••• . .. ~

ANEXOl

Guía para el diagnóstico estratégico*

La guia pam el diagnóstico estratégico noes exhaustiva. Ella sólo intenta ro -

mentar y estimular preguntas guias p<IrJ el diagnóstico estratégico dl~ una com-
pai'lia que decida entrar en el proceso de plancac ión estratégica.

Cada empresa es d istinta. Por tanto, las preguntas aquí presentadas son
genéricas: cada organiznción tendrá que ajustar las preguntas a sus pl'Opias
carach:risticas.
Así mismo. los que 1l.1.rticipan en el proceso de plancación t!stratégica debe-
rán apo rtnr su conoc imiento y experienc ia en elaborar las preguntas que co-
rresponden a su negocio.
El objetivo de esta guia es sólocl de orientación del proccw, de estimular el
cucstionamicnlOen esta ctapa emei:!! de l proceso estratég ico.
Inducircl pensamiento cslrnlégico al /inal es el objetivo de este documento.

Proceso de gerencia estratégica

Diagnóstico estratégico

ANAuSIS DEL ENTORNO

Se refiere alll1onitorco y examen de factores externos a la empresa cuyos
cambios a través del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. Oc

Rea1i7.ada eon la eolabomción de Jolm hiro Gómez, profesor llsistente en la cátedra de

planeación estraté'gica y política de empresas. Facultad de Administmción. Uni\'<'rsi-
dad de los Andes, Bog.otá, Colombia .
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
G I' RI.NC' I'\ ESTII¡\TECollA GUiA I'ARA EL OlAü NÓS1 !C0 t.<¡'TRAmil CO

esta manera, se Cspcrd oblencrcomo conclusión a este análisis la identificación
de las "oportunidades" y "amenazas" que el enlomo ofn,-cc a la cnlidtld.
La correcta identificación de las oportunidades que ofn.,"'Cc el enlomo 11 In
organi7..<lciól1 debe pcnnitircl apoyo en foona más eficiente yeficaz dcl cumpl i.
miento de la mi sión de la cmprcsa:así mismo, facilitarla gestión dcslIs objcli-
vos en un pe ríodo dClenninado. Por otm parte, un adecuado reconocimiento
de las amenazas que presenta el entomo debe permitirle a la organización,
dentro de su ambilo de competencia. evitar o prepara rse ante eventos que
pucd¡m afectar el cumplimiento de la misión de la empresa y UII dcs.1rmllo
apropiado de sus objetivos.
El anillisis del entorno le pcmlitc a la orgonil<lción anticiparse y tomarmcdi-
das de orden administrativo par.:! minimi7..llr los riesgos y aprovcchar los even-
tos favombk-s que el entorno plantea.
El proceso de análisis del entorno empieza con la selección de ~s pc~tos
externos. entre los cuales se considera la economla . el mercado, la legIslaCión,
los aspectos gcográficos, tecnológicos. demográficos. ambientales, politicos e
institucionales. Acolltinuación se detenninan los fa ctores clave externos, to-
mando como refercncia los aspectos externos antes seleccionados. En la lcr-
cerJ fase del análisis externo se definen las fuente s de infonnación que se
encuentran dislxmibk'S a la organización; postcrion1l<.'ntc, se analiza la vulnera-
bilidad de la empresa, a tr-avés del análisis de tendencias de las variabll.-s clave.
Finalmente. se especifican las o portunidades y amcnazas dcJ medio y se re-
presentan en la matriz cntonlo-cmpl\.."SU.
Proceso de gerencia estratégica

Tanto las OfXInunidadcs como las amenazas pueden prcsell UlI"SC enmarcadas Diagnóstico estratégico
cn tclldencias institucionales. sociales, políticas. económicas, tecnológicas o
competitivas que pn:scnte el entorno. Análisis del entorno - variables y preguntas clave
Variables económicas
Proceso de gerencia estratégica

Diagnóstico estratégico Producto interno bruto

Tasas de interés de captación y colocación
Esquema para realizar el análisis del entorno Disponibilidad de crédito
Inflación
I Seleccionar aspectos externos
I Devaluación
Patrones y cambios en el consumo
Determinar factores clave externos
I índice de desempleo
Balanza cambiaria
I Definir fuentes de información Ingreso per cápita
Impuestos
I Analizar las tendencias
I Salario mínimo

r
Analizar las oportunidades y amenazas
I
Tamaño de mercado
Pronósticos económicos
Déficit presupuestarios
I Matriz entorno - empresa Políticas monetarias, fi scales y cambiarias

Comentarios
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GEItENCIA t:STRATL(¡ICA GUiA I'AR A t:L DIAGN ÓSTICO ESTRATf.G ICO m

[Variables sociales, culturales, geográficas y demográfica s I Leyes de protección al medio ambiente

Gasto público
Número de matrimonios Políticas de inversión
Número de personas por hogar Exenciones tributarias
Número de uniones libres Reglamento comercio exterior
Número de personas separadas Seguro Social
Número de divorcios
Sena
Tasa de nacimientos
Jubilación
Tasa de defunciones
Desregulación
Tasa d e emig ración e inmigración
Privatización al consumidor
Esperanza de vida
Contaminación
Estilos de vida
Salud y seguridad
Población total
Clima político y de inversiones
Población por clases y categorías
Religiones
EleccionAC presidenciales y de alcaldes
Número de iglesias
Población por iglesias Preguntas para evaluar el entorno
Confianza en el Gobierno
Roles d e los sexos 'Cuák'Sson los aspecloseconómioos. sociak'S. culturales. geográficos. ck-
Actividad de la mujer ~mgráficos. políticos y legales quc afectan la organi7..3ción'!
L. Programas sociales ¿Cuáles son las variables económicas. sociales, culturales, geob'l1l ficas, de-
r'/úmero de escuelas, colegios y universidade mográficas, políticas y legak'S que debe evaluar la empresa?
Niveles educativos
¿Cuáles son las fucntcsdc información p.'lrael am'llisisde la~ variables clave
Actitudes ~cia: el ~lOrro, el Gobierno. la inversión, la jubilación. calidad del cxtcm.'ls?
I I trdbajo. ¡.Cuáles son las lendencias que presentan las variables económicas, ~ia­
les, culturales. geográficas. demográficas, políticas y legales que evalua la
empresa?
Ley tributaria L
.Cuáles son las amenazas económicas. sociales. eulturnlcs. geográficas.
. .,
Ley laboral demográficas, políticas y legales, a las que está ex.puesta la orgamzaeiOn,
Reforma financiera con base en las variables evaluadas'!
Actividades terroristas
t
. Cwilcs son la'> oportunidades económicas, socialt..'s, euhumlcs,
. .,
gcográfi-
Potencial electoral caso demográficas. políticas y legalesquc favorecen la orgamZ3C10I1, toman-
Legislación y reformas de tratados internacionales do como base las variables analizadas?
Subsidios
¿La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
Aranceles
¿El enlomo de la empresa analizada es favorable para su desalTOllo futuro?
•..••............•.••......••.•••..••.....•.•
GERENCIA t:.~'RATtGICA
Pregun tas pa ra evalu ar
el entorno tecnológico
¿,Cui,lcs son las clases de tecnología.. que se utilizan en la entidad'!
¿Qué se pi ensa en la organización con rcspcclo ll la tecnología?
¡.Es importante la tecnología en el gira del negocio de la empresa?
¿Cuá l ese! ni vcltccnológicoque usa la organización'!
¿Es cscncia lla tecnolog ía corno demcmo di fere nciador de la compañia'!
¿Es UIl objetivo pam la organización poseer tecnología de punta'?
¿Cu{tl es el niveltccnológico de los irlsumos compmdos por b organización?
¡,E... crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos'!
¡,Cómoafccta la tecnología el proceso produclivo dc la compat1ía'!
(,De qué IT1<mer.J. sealecta
la satisfacción dd cliente frent e ¡¡1 nivd tecnológi-
co del (de los) produclo(s) vcndido(s) por la empresa'?
¡,Es la tecnología una variabledcpcndicnteo independiente dd nivel de VCIl-
t<lS y utilidades de la organización?
¡.Qué tecnologias deben utilizarse paro alcanzar los objetivos empresariales?
{.Cuál cs el gradodeobsolesccncin de la \(.'(.:noJogía usada por laorgnnilación'!
¿Cuál ha sido la evolución tecnológica de la compañia ysus provt..'Cdores?
¿Qué se espera en el futu ro del nivel tecnológico de la empresa y sus pro-
veedores?
¿Cuánto ha invertido 1<1 compañía en tccnología?
¿Cuánto espera invertir en un futuro'!
¿Cuánto debería invertir?
¿Cuáles son las prioridades de inversión en tecnología'!
¿Qué inversiones tecnológicas deberlan n..-ducirse o eliminarse?
-
GUiA I'ARA Fl. mAGN6sTl CO ESTRATEGI('O l39
<'Cuál
, es la tasa inlema de rctomodc la inversión en tecnología?
¿Cuál es el nivcl tecnológico de la competencia?
¿,Cuánto ha invertido la competencia en tecnología?
¿Cuál es el nivel Iccnológico de la cmpresa. dcnlrQ del ámbito competitivo
en el cual se desempeña'!
¿Cuáles son las opciones tccnológicas de la <.:ompaílía?
¿Cuáles teenologlas ha implementado'! ¿Porqué?
¿Cuáles no hu implementado'! ¿Porqué?
¿Cuáles son las barrems rcpJ\.'SCnlativas para mejorar el nivel tecnológico
de la empresa?
Proceso de ge renci a estratégica
Diagnósti co estratégico
Análisis interno
Corresponde a la detenninaeión de los aspectos positivos (fortaIc7..as) y de las
deficienciar; (debilidades) de la organización.
Las fortalezas y debilidades se presentan en actividades o funciones inlemas
de h. gerencia de mercadeo y ventas. finanzas, producción. investigación y
desarrollo. La identificación de fonalezas y debilidades está estrechamente re-
lacionada con la mayor o menor capm;idad real que liene la organización para
a1canz.1f sus objeti vos. La entidad no sólodebc actuar de manera arnlón ica y
sincronizada, sino que debe utilizar al máximo el potencial de los recursos que
tiene a disposición.
El pleno aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de
las debi lidades para actuar sobre ellas y corregi rlas, es el objelivo principal del
diagnóstico interno, dentro del proceso de gerencia estratégica. De esta ronna,
el análisis interno de la organización es!.., en capacidad de contribuir en la mejor
forma posible al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
~ •••...•..•......•......•.•••••••••••.•••.•.• ,

HO (¡I!KIeNCIA LST I( ATF.G!CA GUiA PARA Ll OIA< , NÓS1'ICU ESTRATÉGICO

'"
Procesos de gerencia estratégica Procesos de gerencia estratégica

Diagnóstico estratégico Diagnóstico estratégico

Esquema para realizar el análisis interno Análisis Interno - Auditoría gerencial

r Determinar factores clave de éxito

I I
I r Organización I A
u
/
I Gerencia
r
I I
I
Finanzas
I

Auditorias
I
I
I
'"
Mercadeo I
I Planeación I
d
i
t
o
r
i
I Producción I Investigación y
a
desarrollo I Control I
G
e
r
Análisis de tendencias
I Personal I
e
n
Análisis de fortalezas y debilidades c

r Dirección I
i
a
Matriz capacidad interna I

I
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
34 2
Auditoría gerencial- preguntas clave
Orgolli:aciólI
- ¿Es d ura la CSlluctllnl organjz¿¡cional de la empresa'!
- ¡,Existe un organigrnma explícito'!
- ¿Todo el personal conoce con claridad sus fUll ciollcs?
- ¿Todo el personal conoce con claridad sus rcspons.1hilidadi..'s?
- i,Todo cl personal conoce con claridad el mCto<lo par.! rC:llil..arSlIS l.1rcas'!
- ¿La cslnlclum facilila la iniciativu del personal'!
- i. Lacstructurnorgani~cional favorece el logro de ]osobjcli vos individuales
e institucionales'!
- ¿ La estructura organizacional es adecuada a las estrategias orguniza-
dona les'!
- ¿Están definidos en forma clam los rangos de control de los jefes de la
organización?
- ¿Están agrupadas en IOnll:l adecuada las aclividudcs por afinidad?
- ¿Se asigna un administrador por departamento?
- ¿El administmdor de un departamento tiene la autoridad necesaria pan! cum-
plir susobjeli vos?
- ¿Laeslruetura organizaeional favorece la coordinación entre las funciones
de la empresa?
- ¿Se eneucntmll cstablecldos sistemas de autoridad e infomlación?
- ¿Están las funciones del sl(@"presentadasen fonna adecuada en el organi-
grama'!
- ¿Se han definido sistemas de control y evaluación?
Gul" PAI{A EL DIAGNÓST ICO f.STItATtGICO
- ¿La estructura organizacional es fl ex ible? ¿Se adapta a nuevas circunstan-
cias? ¿La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y
extcmos?
- ¿Son claros los procesos organizacionales'l
Plan eación
_ ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación de emprcsa?
- ¿La compañia utiliza el enfoque de gerencia estratégica pa'4la toma de
decisiones corporal ivas?
_ ¡,Se ha analizado lu cullura corporativa? ¿Se conocen los valores y crccn-
cias quc regulan la vida. organizaeional?
_ ¿Se ha realizado unu auditoría interna de lu organización'!
_ ¿Seconocc a la competencia, su capacidad, sus objetivos y csti4tf..'gias?
_ ¿La organiz.1ción obsclVH y pronostica las tendencias rclevantesen el entonlO
económico, social. h!cno lógieo. geo!,rráfico, demográfico, político y legal'!
_ ¡,La empres.'1 an.1liZi.1y anticipa la ncccsidaddc los principales clientes. pro-
veedores. distribuidores. acreedores, accionistas y empleados?
_ ¿Hay clarid:ld con rcspccto a las fortalezas y debi lidudesde III empresa?
_. ¡,La cOlUjXlñíu tiene una visión definida y divulgada?
_ ¡, La compañia ha definido su misi?1l en forma explícita?
- ¿La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?
_ (.La organi7...1dón ha establecido objetivos y cstrategias funcionales?
_ ¿Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa?
_ ¿El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía?
_ ¿La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia?
- ¿Se han definido indicadores de gest ión?
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
GERENCIA ESTRATÉGI CA
G UiA PARA El DIAGNÓST ICO ESTRATEGlCO
'"
- ¿El personal de la empresa está altamente motivado?
Control
_ ¿Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales cn la orga-
nización?
- ¿Se han definido los objeti vos del control?
- ¿,Se ofrece capacitación al empleado?
- ¿Se han definido parámetros para confrontar los resultados organi7..acionalcs - ¿Es alta la satisfacción dcllnlbajo?
en las distintas áreas'?
- ¿La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
- ¡,L1. empresa maneja sistemas de control de gestión?
- ¿Son bajas las tasas de absentismo en la empresa?
- ¿La compañia maneja sistemas de control operativos'?
_ ¿Se han identificado los f,'l'Upos infonnales en la organización'? ¿Son favor.l-
- ¿La organi~ci6n tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero. bies para la compañía?
de ventas, Inventarios. gastos, producción, calidad y gerenciales'!
-- ¿,La empresn cuenta con un sistema de evaluación del desempeño'! ¡,Existe
- ~ Los sistemas de control de la organización son exactos. completos y efcc- un plan de carrera?
tI VOS?
- ¡'Ul organización cuenta con un código de ética?
- ¿La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara?
- ¿Se promueve al empleado dentro de la compañía?
- ¡,Se han establecido nonnas y métodos para mcdircJ desempeño'!
_ ¿Son adecuadas las condiciones fisicas del ámbito en el cual se desempeña
- ?Las medidas com:ctivns que deben tomarse con respecto a un desempeño el empleado?
Inadecuado. se retroaHmcntan en ronna eficiente y efectiva?
- ¿Existe un sistema adecuado de descripción dc funciones?
~ ¿El control se adecua a la realidad organi71lcional?
- ¿La empresa tiene un sistema de administración de salarios'!
~ ¿Cuál es el coslo de los sistemas de control?
- ¿Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
- ¡,Los sistemas de control son flex ibles?
- ¿Se han definido políticas disciplinarias en la organización?
- ¿Se tiene un sistema de control asistido por computador'!
- ¿Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa?

PerslUllI l
Dirección

- ¿La organización cuenta con un depanamenlo de personal o de recursos

hwnanos? - ¿Existe una clar.l definición de funciones?

- ?Se uti!iza un proceso para la selección del personal? ¿Exisle un proceso de - ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
mducclón del personal?
- ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Glj!" 1',0..11. ,0.. EL 1)! A(jNÓSTrt:CJ I'.STII.¡\TÜ¡ICO
'" GE;RI:NCIi\ rSTII.A1ÚilCA

- ¿,Existen mecanismos pam realizarel control de gestión? Procesos de gerencia estratégica

-- ¿El sistema de evaluación es conocido por toda la organiz.1ción?
Diagnóstico estratégico
- ¿La organiznción cucnt.1 con b'Crcnlcs lidcn.-s'!
Análisis interno ~ Auditoría gerencial
- ¡,Siente lit organización el liderazgo de slIsgcrcntes?
- ¿Existo,,) U11 proceso dc delegación o en cambio (,,'5 una org:lIli7.aciún centr;.-
lilada'.' A
u
- ¡,Cuáles son tos niveles de crnp(xkmmicnto(empolI'ermelll)'! Plan de producción 1
1 d
- ¡.Están definidos los niveles de responsabilidad?
í
- ¿El proceso de cQrnunicoción es eficiente y crl;.'Clivo'? t
- ¡,Ésta fluyc:íg ilmcntcdc arriba abajo y viccwrsn'? o
1 Plan de materiales 1 r
- ¡,Hay un sistema de auditoda de la cOlllunicación'!
i
- ¿La gerencia utiliza un estilo particip<llivo?
a
- ¿Existen mCl,-dllismos de panicip..1ción'!
- ¡,Existen y se ulili7.3n los "índices de gl'SljÓIl'~!
r Capacidad de planta l d
e

Auditoría de producción - preguntas clave p

r Compras - Proveedores I r
o
Orgullizació"
d
u
- ¿l.<t empn..'Sa cuenta con installlciones efcctivaln<:nte localiza<h.. y disenadas?
e
- ¿Son altos los costos de transporte por recibos dc insumos y despacho de
productos?
r Control de piso 1 e
í
- ¿Qué cla.sc de sistema de producción utiliza la compañia?
r Medidas de desempeño l ó
- ¿Es eficiente el sistema de producción utilizado? ¿Cómo se mide esto? n
•• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •
- ¿Son altos los costos de producción'!
- ¡,Cuál es el costo de administración de la planla'!
- ¿ La empresa podría integrarse "cnicalmente'!
- ¡,Cuál es el nivel de pnldUClividad de la comp..... ñia?
- ¿Ex isten n..'compensas y sanciones por productividad'!
- ¡,Se tienen cstóndarcsdc producción claros, razonables y efectivos'!
- ¿Se han (Iisenado en fonna efici ente y efecti va los pUl"Stos dl' lralxljo?
- j,l..<I fuera de IrJbajo cst:í suficientemente motivada?
- ¿Las lasL" de absentismo y rotación cnlrl" los emplc:ldos de producción son
bajas?
- ¡,Son los ~cn:ntcs de producción lideres e fectivos?
- ¿La mano de obra lOS suficit'tlIClIlcntc calilicada pam el proceso requerido'!
¿Se ofn..'Cc capacitación?
- ¿Se mide el dcscmpcilo de la fUCI7...3 de trab:yo? ¿Oc que manera'!
- ¡,Se cumplen los horarios de producción'!
- ¿Ex iste desuso de mano de obrn?
- ¿Se realizan dc mancra efcctiva las actividades de carga y desp.1cho?
- ¿Se reali7.3 un pronóstico de la demanda'!
- ¿Es adecuada la capacidad de producción. con respecto a la demanda pro-
nosticada?
- ¿Se utilizan hor'.lS exlms para aumentar la capacidad de producción?
- ¿Se ticne un plan dc producción?
- ¿Se realiza una programación maestra de la producción?
- ¿Existc una buena relación empresa/proveedores?
- ¿Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?
- ¿Cuál es ell'lockde inventario que se maneja?
Gl'lA I'AII .... Ell)lAGNÓSTICO FS rItAl'Ü,ICO
'"
- ¿Se ha definido un bllffi'r de scgurid.1d'!
- ¿Cómo se realiza el control de invcntario:.'!
- ¿Hay claridad con rcspcctoalos costos del manejo dc materiales?
- ¿Se han analizado los costos J1Orescascl.?
- ¿Es adeclLado el nivel !L'Cnológico usudo en la planta?
- ¿Es superior ala competencia?
- ¿Se realiza de manem automntic;,\cl proccso productivo'!
- ¿Qué se piensa de la rroduecionjusto a tiempo-JIT?
- ¿Qué concepto se tiene de la manufacturo integrad:1 por compUlador-CIM?
- ¿Se rcaliz.'1 un control de la calidad en fC'rma eficiente y efectiva?
- ¿Cuáles son los costos de prevcnción. apr\.'ciación. fallas ¡n\t.mas y externas?
Aud ito ría de calidad
- ¿Existe un proceso de calidad en su empresa'!
- ¿Está definida la estrategia de ealidad?
- ¡,Esmn definidos los estandarcs de calidad?
_ ¿Existe un sistema p.1ra delenninar los costos de la no calidad?
- ¡,Está normalizada laempn.."Sa?
- ¿Hay un programa de caradtación p.1ra la calidad, claramente instituida?
- ¿Existe un sistema de panicipaeión para la c.1Iidad: cquiposdc mejoramien-
to, círculos de calidad. equipos de participación. otros?
- ¿Está involucidda la alta gerencia en los procesos de calidad? ¿Lo hace
activa y pcrsistentemcntc'!
- ¿Estaentrenada la organización en la metodologia de solución de problemas?
~ •.....................•...•..........•...•..
l SO <¡[II.[NCIA LSTI{I\TEGlCA GUiA PII RA H . [lIAGNÓSTlCO I:!iTRATEGlCO
'"
- ¿Se miden los procesos en cal idad'? - ¿Cuál es el nivel de investigación y desarrollo del S/..'CIOr?
- ¿Existe un manual de calidad en su empresa? _ ¿Cuál es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?
- ¿Hace su organización la mención estratégica de la calidad? _ ¿Exislen recursos suficientes para realizar investigación y desllIm llo?
- ¡,Existe una culturadc calidad en su cmprcs..1? - ¿Hn considerado In empresa la posibil idad de realizar investigación y desa-
rrollo a traves de una entidad especializada o por medio de asociaciones?
- ¡,Se compara su empresa en calidad con sus competidores'!
_ ¡.Ha definido la organización metas y polilicas pnm real izar investigación y
dL"Sarrollo?
Proceso de gerencia estratégica _ ¿Tiene la organi7.aeión un:! cstrategia clara y explícita en investigación y de-
Diagnóstico estratégico sa.rrollo?
_ ¿CuenL.1 1a empresa con personal carmcitado para reali?u!' [a labor de inves-
Análisis interno · Auditoría de tigación y desarrollo?
Investigación y desarrollo
_ ¡, Lacompaiiíaes rropen~ al riesgo de invertircn investigación y desarro-
llo?

Auditoría de investigación y desarrollo - ¿Se conocen los bencficios de rea[i7..lr invcsligación y desarrol lo'!
_ ¿SI! han alcanl.ado innovaciones exitosas con base en [a invesligueión yel
desarrollo?
Innovaciones Avance técnico
- ¿Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades
de descubri mientos e innovaciones?
Prestigio y diferenciación _ ¿Se tiene la capacidad paro aprovechar las ideas sobre nuevoSproductos y
para explotar los descubrimientos que se presenten?

Auditoría de investigación y desarrollo Auditor ía financiera - Pregun tas clave

Preguntas clave
_ ¿C uál es el peso porccnlunl de cada mbro dentro de los activos?

- ¡,Cuál escl avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa? _ ¿Cuál es el peso porcentual de cada rubro dentro dc los pasivos?

- ¿Cuál es la reputación de la organización en la industria? - ¿Cuál es el peso porcentual de cada mbro dentro del patrimonio?

- ¿Cuál es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la com- _ ¿Cuá les son las relaciones porcentuales entre los rubros dcl estado de pér-
pañía? didas y ganancias?
• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Gul" "ARA U 1)IAGNÓSTlCO ESTll.ArtGlCO

- ¿Cómo han variadocn los últimos años (4 Ó 5), cuando aplic."l los rubros dcl
b.1lancc general y del estado de resultados'! Proceso de gerencia estratégica
- ¡, Iluedc la elllpresa cumplir sus obligaciones exigibles en el corto phv.o? Diagnóstico estratégico
- ¿emíl es la cal idad de los pasivos y aClivosdcconoplazo?
Análisis interno
- ¿Cu:.! es In rentabilidad del negocio'! ¿Cómo ha evolucionado', Auditorfa financiera
- ¡,Cuálcs son las estrategias de apalancamicnto financiero'!
- ¡,Es eficiente y efecti va la empresa en el uso de sus recursos'!
- ¡,La empresa ha mantenido su posición financicr.J en el sector? Análisis de tendencias
A
- ¿Cómo han evolucionado las razones finan cieras de liqui<lcz, activjeL1d. cre. Ventas u
cimiento. rentabilidad y apalancamicnto'! ¿,Están por encima de la industria'! Costos directos d
Gastos generales
i
Utilidades
Capital de trabajo t
Activos o
Deudas malas r
í

I Análisis de fuentes y usos

I a

Análisis de razones F
i
Liquidez n
Actividad
Rentabilidad •n
Crecimiento
e
i
Análisis financiero e
básico r

Vertical a
Horizontal
' .•..•..................•..•••.•...•...•..•••. •

,,. (¡(ItENC ..... fS TRATI,OIC/\ GuiA I'ARA EL OI AGNÓST ICO ESTRATEGlCO )~5

Auditoría financiera - Razones financieras

RAZONES DE ACTIVIDAD
RAZONES DE LIQUIDEZ
Miden la eficiencia intema en la administración de los activos de la empresa.
Muestran la solvenc ia económica de la empresa, miden la capacidad de la
ROTACiÓN DE ACTIVO TOTA L
organización ",Ira cumplir las obligaciones exigibles en el corto plaY..o; ad<""lnás,
eva]úan la calidad de los <lcli vos y pasivos de corto plmw. · ' Ventas ITotal activos ' "

RAZÓN CORRIENTE ROTA CiÓN DE ACTIVO FIJO

I Activos comentes l/Pasivos corncnte!il' */ Ventas I Activos fijos /.
PR UEBA ÁCIDA
I Activos corrientes ~ inventarios I/Pasi vos corrientes I
RAZONES DE CRECIMIENTO
CA PITAL DE TRA IlAJO NETO
¡Activos coniC I1\(,'S - pasivos corrientes I
M iden la capacidad de la empresa pam mantener su posición financiera.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
. , Aumento porcentual anual de las ventas totale!;/*
PERíODO DECOBRO
/ (CxC • 360) I Ventas I
CREC IM IENTO DE LA UTILIDAD NETA
ROTAC iÓN DE INVENTARIOS DE M ATERIA PRIMA . , Aumentoporcenlual anual de utilidad neta 1*
*; Coslo de ventas ¡ Inventario de materia prillla /-
CREC IM IENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCiÓN
ROTAC iÓN DE INVENTAR IOS PRODUCTOS EN PROCESO
*/ Costo de ventas / In ventarios productos en proceso '* *¡ Aumento porcentual anual de las utilidades por acción /.

CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCIÓN

*'
ROTACiÓN DE INVENTAR IOS PRODUCTOS TERMIN ADOS
Costo de ventas / Inventarios de productos Icnninados /*
. / Aumento porcentual anual de los di videndos por acción ;·

*'
ROTACi ÓN CA PITAL DE TRABAJO
Ventas I Capita l de trab~jo 1*
RAZONES DE RENTABILIDAD

ROTACiÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Evalúan la efi ciencia y efectividad de la organización con base en los rendi-
·1 Venlasl CXC /* mientos financieros generados por ven13S e inversión.

ROTACi ÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR REN DIMIENTO DE LOS ACTIVOS

*/ Compras' CXP '* · ¡ Utilidad neta final / Total activos/*
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
'" GuiA ""IIA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉG ICO

RENDIMIENTO DE CA PITAL
'lO / Utilidad operacional I Pasivos largo plazo + patrimonio' . Proceso de gerencia estratégica

Diagnóstico estratégico
RENDI M IENTOSOBRE PATRIMONIO
. , Uti lidad operacional ! Patrimonio /'"
Análisis interno
Auditoría de mercadeo
MARGEN BR UTO DE UTILIDAD
*1 Uti lidad brula - vemas/·

MARGEN DE UTILI DAD OPERACIONA L I Producto I I Evaluación de tendencias I

'lO, Utilidad opcracional - ventas /. I I
MARGEN DE UTILIDAD NETA
I Precio I I Auditoría de tendencias II Plaza I
· 1Utilidad neta final - ventas , . I I
Promoción Servicio
UTILIDADES POR ACC iÓN
I I I I
I
"" Utilidad neta - numero de acciones en circulación /* Clase de producto
I I
RAZONES DE APALA NCAMIENTO l. Estrella
tI. Vaca lechera
111. Interrogante
Miden el alcance de la financiación de una empresa por medio de deudas.
IV. Hueso
RAZÓN PAS I VO SOBRE PATRIMONIO
· ' Total pasivos - total patrimonio /*
I Evaluación de tendencias
I
RAZÓ N COBERTURA INTERESES
1. Participación en el mercado
"'1Utilidad operacional- egresos financieros /*
2. Efectividad en las venias
RAZÓN DE ENDEUDAM lENTO 3. Competitividad de precios
· ' Total aClivDs - total pasivos + patrimonio ' - 4. Conocimiento del cliente - mercado
5. Calidad de los productos
6. índice de satisfacción del cliente
7. Calidad de servicios a los clientes
8. Canales de distribución
9. Costos de distribución
••.••••.....•....••.•.••..•••••.•.•.•.•••.••.
,
GEItENCIA ESTRIITEnlCA
Auditorla de mercadeo - Preguntas clave
- ¿Cómo ha evolucionado la PU11icipación en el mercado de la compañía?
- ¡,Cuál es el mercado objetivo de la empresa?
-- ¿Cuál es la efectividad de la fueíLa de ventas, comisionistas y/odislribuiclo--
res? ¿Es superior a la competencia'?
- ¿La fucrzade ventas es suficiente parJ lograr los objetivos de la empresa?
¿Es su licicntcmcntc cal ¡ticada?
- ¿Qué clase de motivación y capacitación recibe el personal de vcnl<!s? ¿Es
suficiente lo que se ofrece en la actualidad?
- ¿Qué se Icexige 11 un vendedor?
- ¿Se utiliza la venta pcrsoml?
- ¿Se utilizan distribuidores'! ¡,Cómo es la relación con ellos'! ¡,La distribución
es exclusiva?
- ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?
- ¿Son adecuados los canales de distribución'!
- ¿Se fijan cuotas de vcntas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales
se fijan estas cuotas?
- ¿Se realiza publicidad? ¡,SUS objetivos están especificos'! (Cuáles son las
estrategias? ¿CuáJes son los medios?
- ¿Se reali7.an investigaciones de mercado? ¡,Cuáles son sus objetivos?
-¿Cuáles son sus estmtegias? ¿Se utili7.an sus resultados?
- i,Seeuenta con personal de relaciones públicas? ¿Es efectivo su funciona -
miento?
- ¿Se hacen promociones? ¿Se han definidocritcriosespecíficos par3 manejarlas?
- ¿Se realiza competencia en precios? ¿Con qué criterios se maneja el con-
cepto precio? ¿Existen políticas objetivas y estratégicas específicas?
- ¿Que se sabe del manejo del precio de la competencia?
- ¿Cuál es la elasticidad del precio?
GUiA PAI{A EL DIAGNÓSTICO ESTRA1ÚilCO 35')
- ¿Se ofrecen descuentos, deducciones y créditos?
- ¿Cuáles son los canales de distribución'!
- ¿Cuál es la cobertura de la organización?
-~ ¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente interno y externo?
- ¡,Cuáles son las políticas en cuanto al servicio técnico y/o comercial se refiere?
-~ ¿Qué tipos de garantías tienc el cliente?
- ¡,Qué tan importante es la marca del producto para la empresa?
-- ¿Cuál es la relevancia del empaque y del tamañode(l)(los) producto(s) de
la compañía'!
- ¿Qué se eonocedcl cliente de la empresa?
- ¿Qué conoced cliente de la compañia?
- (,Cuáles son los clientes potenciales de la compañía?
- ¡,Se ha pod ido detenninar lacondueta dcl consumidor?
- ¿Cuál ha sido el eomporuimicntode la demanda de(1)(los) produeto(s) de la
organiz..1ción? ¡,Se pronostica el comportamiento de esta variable?
- ¿Es correcto el método de pronóslicode ventas y de la demanda que utiliza
la empresa?
--- ¿Cómo se comportani en un futuro la demanda dc la industria'!
- ¿Se lanz..111 y retimn productos del mercado?
- ¿En qué condiciones se lanza o reliru un producto del mercado?
- ¿Se analizan los costos de mercadeo? ¿Pueden reduci rse?
- ¿Cuál es la rentabilidad porproduclo, mercado y canal de distribución de 1:1
empresa?
- ¿Cuáles son los objetivos dc la linea de productos? ¿Se cumplen estos
objetivos?
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
G E: HENCl A ESTRAT (, GlCA GUlA rARA EL DI AGNÓSTICO ESTRAT tG ICO

Análisis de la competencia
- Preguntas clave Proceso de gerencia estratégica
~ ¿Cuáles son las caractensticas del seCloren el cual participa la empresa?
Diagnóstico estratégico
- ¿.Cuál es el segmento del sector en donde se ubica la competencia de In
organización? Esquema para realizar
- ¿Cuáles son los principales competidores de lacomp<1.ñia? el análisis de la competencia

- ¿Cuáles son las posibll'S respm.'SUls de la competencia con relación a las ten-
dencias económicas, sociales. culturdles. gco!,>Táficas, dc:..·mográficfls, po! ílieas Análisis de la competencia
y legales. queafcctan el sector o S(,'gJYlcnlocn el cual participa laorgani7.,ación'!
- ¡,Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos compctidofC.'> y que salgan
otros? ¡.Con que frecuencia se presenta esto? Identificar y clasificar la competencia

- ¿Qué tan fácil esquc los nuevos competidores scdcsurrollcn?

-- ¿Cuál es la modal idad y rivalidad en el SL'Clor? Analizar
- ¿CuM es la relación con proveedores y distribuidores por parte de la cmpresa?
Nuevos productos
- ¿Cuál es la relación con proveedores y distribuidores por parte de la com- Productos sustitutos
petencia? Rivalidad en el sector
- ¿Cuáles son las fortale7.as de los principales competidores de la empresa? Poder de negociación de proveedores
Poder de negociación de compradores
- ¿Cuáles son las debilidades de los pnncipalescompctidoresde In emprcS<l?
- ¿Cuales son las politicas, objetivos. estrategias y melas de los principales
competidorcs de la compañía? Definir factores clave de éxito en el sector
- ¡,Cuál(cs) es(soll) la(s) ventaja(s)eompctitiva(s) dc la empresa?
- ¿Cuál(es) cs(son) la(s) venlaja(s) competitiva(s) de la competencia? Determinar ventajas y desventajas de la empresa
- ¿Cuáles son los factore s clave de éxito en el sectaro segmentodefínido?
- ¿Realiza su empresa estudios sistemáticos de compctcncin? Determinar ventajas y
- ¿Tiene su organización una base de datos de la competencia? desventajas de la competencia
- ¿Existe un sistema dc inteligencia comercial?
- ¿Tiene su C1l1preSil pcrlilcs de competitividad? Obtener la matriz perfil competitivo
- ¿Realiza su compañía benchmarking?
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
}f>2 G rR I~ NC I " !:STRATI (, I("A

Auditoría - Servicio al cliente ANEXO 11

- ¿Cuenta su organización con una base de datos del cliente'!

Metodología para
la planeación estrat égica
- ¿ex isten perfiles y hojas de vida de losclicntcs?
- ¿Realiza su organización investigación sistemática sobre SlIS clientes'!
Mapa estratégico de un a compañía.
- ¿Conoce su organi71lción el nh'cI de sntisfm:ción ele sus cl ientes?
- ¿Su orgnnización ha!;c mcjommicnto d.:: los "índices de satisfacción de sus
cl ientcs''? ¿Lleva sistemáticamente la "[ibreta de calificaciones del diente",!
I' rincipios y valores de la organil.ación

/
_.
h\r.~ ~
- ¡,Tiene un sistema de auditoria del servicio y [a rcali7.11 sistcmatic3lllcntc?
- ¿Tiene su organización ufla estrategia clam y cxprc.~1 del servicio del dien-
te? ¡,Hay ulla promesa hacia el d iente?
- -
- ¿Existe en su ol'ganiz.'tCibn una cultura del servicio? ~~-.;~/
- ¿Se rompam con el servicio y niveles de calidad del servicio de su compe-
tencia?

Proceso de gerencia estratégica

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Cono
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c-;:e t& ....
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I
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Diagnóstico estratégico j I
-
Análisis de la competencia

ESIC análisis es parte fundamenlal del plan eSlratégico. Conocer a fond o

- - • JI-- - 1-

10 competencia cs tan imponamc como idenlificar forta lezas, debi lidades. 1-·- I

-
-*-
oportun idades y amenazas corporalivas. Di sci\areslralcgias c indi cadores
para moni torear la compelencia es básico en el desa rro llo de un proceso
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estratégico.

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•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ,

3M GE I~[ N([A E$TIIATÉüICA GU iA PARA El. DIAGNÓSTICO ESTRATtGICO

ETArAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. PASO 11 1. Establezca los principios y los valores d e la orga nización
UN MANUAL PI!ÁCTlCO
Los princi pios y valores no fomlan pnrte de la visión ni de la misión: son su
marco de rclCrcncia. Son ellos los que definen la cultura de la organiz.1ción,
PASO l. Selección estratégica
entendida como el conjunto de valoresquc inspiran la vida deést<t .
Antes de iniciar el proceso estmtégico usted debe conocer la empresa pum la Formular rrincipios y valores de la organización es darle a la e11lidad I,l carta
CII<1I va ¡¡ definir la ruta estratégica. Porcl lo. es conveniente que previamente de navegación ética.
conozca los elementos generales etc la empresa objeto de estudio.
Para ello, defina:
a. Lea cuidados..1mcntc el enlomo mncrocconómico
l. Principios de la organiz.1ción.
b. Analice e identifique los elementos cstructumJcs y cnyuntllr.lk-s del SL'Clor
y del mercado donde actúa su cmprcstl
c. Pregúnlcse cuá les serian las estrategias genéricas y competitivas que k
2. Valores de ta organi7..aeión.
pCnllitinin responder adccuad:nnetllc a esas condiciones cxtemas. Para
cllo revise las diferentes opciolll.-s estratégicas, genéricas o competitivas y
apliqul! las que considere adecuadas.
3. Establezca el eódigodecolll¡Xlrtamicnto de la organi7..ación.
d. Entend idos los momentos coyunturales por los que pasa el sector de la
Código de comportamiento.
cmprcS<l de estudio. cuálcsscríanlos paradigmas que Usted incorporaría
en la lormulación estratégica dcsu organización.

4. Dilündalos.
PASO 11. De fina el horizonte d e tiempo de su pl:mcnción

Rt..'Cuerde definir el horizonte teniendo en cuenta: 5. Incorpórc los como pníctica en el dia tras día con disciplina, consistencia
y persistencia.
u. La estabi lidad o rentabilidad del entomoen que se desempeña su organi-
zación. I)ASO IV. Dcfina la \'isión d e su organización dentro
b. La intensidad de la competencia. del horizonte de tiempo d efinido

c. La amCnaz.1 o no de productos sustitutos. Recuerde que la visión esel deocr serde la emrrcsa.
d. La velocidad con que su organización o el sector de su empresa absomc
o incorpora cambios. Donde espero que mi empresa llegue en
Scaconseja utilizar fases como
Nos vemos en ________ _ __ _ tecnología.
M i horizonte de tiempo es _ _ _ _ _ __ años. Nos vemos en productos.
Nos vemos en mercados.
:• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1
'" G~RI.NCl A ESTII.ATEG ICA
Nos vcmos en _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 131cnto humano.
Nos vemos en rentabilidad.
La visión debe ser ampl ia. mot¡vadorn. Debe desafiar la mente y el (,:ompro-
miso de los colaboradores. Debe scrclarn, cntcndible por todos. Recuerde:
"El que no sueña no construye. Los que no construyen es porque no suclian ",
Los sueños han de ser realistas; John Bakcr afirnla:
"Una acción sin visión es un esfucíJ'.o inútil.
Una visión sin acción es una utoria,
Unll visión hecha realidad puede lmnsfonnarel mundo",
Allonnular una visión una empresa busca:
"Tener visión compartida".
Dicho en otras p.:11abms: una cmpreS3 donde todos remen para el mismo lado.
La visión de mi empresa es:
PASO V. Defin a la misión de su empresa
Pete r Druckcr dice que la misión de la empresa es la definición del negocio.
La misión de la empresa debe rcspondera cuál es mi negocio. Esa dclini ~
ción del negocio debe condicionanne al logro de mi visión.
PregúllIcse una y otro vcz: "¿Cuál es mi negocio?". Una ad<..'Cuada respuesta
de esta pregunta es el punto de partid1 estratégico de su organización.
La misión de mi organi"~1ci ón es:
PASO VI. ES lablczcll los objetivos estratégicos de su organización
Los objetivos son el vinculo enlre la misión y la visión de la organi7..tlción. Son
éslos los que definen el camino paro llegar a la visión.
~ ~ ~'" .
GUiA !'ARA El l>IAGNÓSTlCO ESTRATI':GI('O
'"
Misión Visión
Éstos deben scrobjetivos gCIlt!ralese incluir todos los c..1minosque l oeon~
duzcan al logro de su visión. Por dio, deben existir objetivos relacionados con
los desarrollos en mercadeo, tcrnología, inHmn:u.:ión. procesos. gesLión. servi-
cio al cliente y talento humano, entre OlroS.
Objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
Etc.
PASO VII. Factores ehl\'c dc éxito (cnlorllo)
El procesoestrolcgico debe continunr COII In ident ificación de los factores cla-
ve de éxito de mi cmpres.1 en::;u entorno.
¡.Cuales son las coricl ieioneso factores en el conlexto (secLOr industrial -
entorno global) necesarias pard un desempeño ex iloso?
¿Cuales son aquellos elementos el1 los cuales debo tcner un desempeño
superior, si quieropcnmmccer, crecer y generar utilidades? Esos factore s los
delennina el entorno naciún¡¡1 o global. pero, i gualn1cllt~\ las caracterislicas del
sector industrial al cual pertcnece su empresa. Ellx'/I(;hmorking con los mejo-
res de mi clase puede dar luces para definir I,,"$os factores de éxito,
Aquí la pregunta que hay que rcsponderscria: ¿cuáles son aquellos factores
que hacen exitOs.1S a las compañías de clasc l1umdial? Este análisis de factores
clave de éxito traslúdcJo a un ejercicio de oportunidades y amenazas, POAM.
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ,,

GERE NCIA ESTRATEGlCA Gu iA PARA EL DIAGN ÓSTICO ESTRAT~GI ("O

Así podl"'.i. conocer rncjor su funcionamiento estmtégico frente a su contexto. l. Confronte factores clave de éxito con capacidades distintivas.
Usted puede ponderar el impacto de los factores de Oa 1.
Competencias distintivas req ueridas
Factorcsclave de exito
Factores clave
de éxito
Matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

Factores c!a~e Oporlunidad Amenllu !rnpaeto Factores de 2. Elabore un pe l (perfil de capacidad institucional) de las competencias
de '.¡10 pon<!eram;enl0 dist intivas. Califique su impacto con respecto al factor clave de éxito; pon-
Componenle~ , , , , , dérelo de O al.
" " A
" %

Ponderación en ténninos de impacto global

Factor clave de éxito O•...
Factor clave de éxito O,...
Factor clave de éxito O•..
Factor clave de éxito O, ..

TQlall .0 Total 1,00

pel
PASO VIII . Identifiqu e las competencias básicas de su empresa
Per1i1 de capacidad institucional
Concluido el análisis externo, deben quedar daras las oponunidadcs y amena- ------,--_.
zas c. igualmente, los factores clave de desempeño en el contexto.
r -··~ -----r~--

P<.><l<\Crru:oo<o POO<JemcoOO C3P~CoGr""'S

For~,,~ .. a"
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Dct.oloJMIe; I ,n\(J~o". ]
f a r" or~ ~ <:!~v<!
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flOr rCE dl s""tlva~
~M , , ,
I
~
do e " lr; M
Ahora, debe responderse la pregunta: ¿cuáles son las competencias distin-
O '.0 re400"di>S

tivas actuales (fortalezas) y aquellos que debo desarrollar (debilidades) para Fac'o,cs C"'"t'
.- +--
<le c " lo A •
lograr un dese mpeño superior frente a fac tores clave de éxito (cor/! 1-----.
compe/ences )? F3ClOOe$ elo ve de
a."~ B
!
Dicho de otra manera: ¿cuáles son aquellas capacidades o competencias Fa~l"'e s( lav~
<le 6"'0 e
distintivas de la compañía? Ventajas competitivas por el entorno para lograr la
visión corporativa. r~"lOre" .'.ve

Para ello, realice los siguientes pa<;os:

--
<le e •• lo D
~
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
.\10 GEkfNClA • <;TM"1Ü, ICA GUiA l'AkA I"l. [)IA(¡NÓSTICO 1.1iTRATlGU:O
'"
PASO IX. 1-laJ.!M un análisis DO FA PASO X. Rea lice ('1 análisis de vulnerabilidad

Concluido un anñlisis de faclores clave de cxito e identificad.'\!> las c.'lp.1cid:ldcs El análisis de vulnerabilidad es una técnica que pcnnilc introducir dentro de la
distintivns. el siguiente pasoconsiSlcen realizare! análisis DOFA. el cual es un:1 plancaeión el elemento de mancjodc la incertidumbre. Las preguntas que res·
hClTllrnicntn que pcnnilc acercarse a la formulación de estmtcgias que pongUIl ponde el análisis de vulnerabilidad son: ¡,Qué pasaria si ... '! i,Cu..íl es la probabi ~
en operación los objetivos y. por lanlo, conduzcan al logro de la visión. lidad de que ocurra? ¿Cuál es la capacidad de reacción de la empresa? ¿Al
final estoy o no preparado para enfrentar la contingencia?
Elnnátisis DOFA debe servir para responder a las siguicnlL"S preguntases--
trah.~icns: Para rcal izarc1 análisis de vulnerabilidad hay que desarrollar los siguientes
pasos:
l. ¡,Cómo utilizar las fortalezas de la organización pma :\provcchar IlIs 01'01"-
tunidadcsdcl entorno (estmtegias FO)? l. Identifique los puntales. Oponunidadcs - AIllL'fl37..as - Fonalczas - Debili-
dades de mayor im[l<lclo. Esta ¡nfonnación la proveen las matrices PCI y
2. ¡,Cómo empicar las fona lc7..as de organi,wción para anticipar el Cf...'Clu de POAM .
las amenazas (estr3legills FA)? 2. Con viena lodos esos punta les en amena7.ns.
3. Defina la consecuencia si esa amenaza ocurre.
3. i,Cómodcbc medir la organ ización sus debilidades dudas para aprove-
4. Califique el imp.1clode esa ocurrcncia Da 10.
char las oportunidades {cstratcgias oo)?
S. Estime la probabilidad de ocurrencia de esa amena7..3 O- 1.
4. ¡,Qué debe hacer la organi:r.<:Jción para eliminar las debilidades de talma· 6. Establezca la capncidad de rencción 0 - 10.
ocra que pueda aoticiparc1 efecto de las amenazas (estrategias DA)"! 7. Calcule el grado de vulnerabilidad.
Incluya en el análisis las oponunidades, amenazas, fon.alc7.as, debi lidades
de mayor imp.1clo.
8

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.......... ~

-
Ubique losrcsultadoscn la matriz devulnerabi lidad.

0-10
..-
0-'
"'-
,,""'"
0 - 10
Grado de
d .. ~

~
Oportunidades Amenazas
... ...
... ...
... ...
Fortalezas
... FO FA
...
...
Debilidades
.....
..... DO DA
......
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
372 GUiA I'I\ \(,.. [ 1 nI AGN6~"'lCO I:STRATF.GICO m

Ejemplo: Diagrama de evaluación de vulnerabilidad

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PA SO XI. Formulación est ratégica
La fonuulación estratégica es la opcracionalizaci6n en ejes. objetivos y pro--
ycctoseslratégicos del análisis y direcc ionamiento estratégico reali7..ado en las
elapas anteriorcs. Por ello. concluido el análisis interno y extcmo (DOFA) y
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E;emplo ejes estra tégicos Banco Americano.

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)14 (jEIl. ENC IA ESTRATÉGICA

definid a la misión y la visión de la organi7..ac;ón debe procederse n idenl; licar ANEXOlll

los gmndes objetivos o ejes estratégicos que señalarJn los rumbos que ha CS~
cogido la organización para hacer real idad su direccionamiento estratégico.
Estos objetivos estratégicos globales o ejes estratégicos deben ser muy LAN
pocos, pues al fin y al cabo son las autopistas a tmvés de las cuales la empresa
logrará su misión y har..'! realidad su visión. Un ejemplo de selección y formulación estratégica

Proyectos estratégicos 1. Introducción

Cada eje estratégico se operacionalizará a través de proyectos que apuntan LAN es un caso de estudio académ ico, en la medida que ilustra el proceso de
hacia el logro de] objet ivo o eje global. ;ntemacionalización dc una empresa local a una multinaciona l. Además, la
planeación estratégica de LAN es un ejemplo de la fonna en que deben evolu~
cionar las prácticas de una organ ización con su entorno y de cómo se deben
involucrar y relacionar todos los c1CmL'I1tos de la fonnulación estratégica con la
operación del negocio. Los resultados obtenidos son prod1ll'to del plan estf<l-
tégico de crecimiento de la organi7...3ci6n
Ejemplo proyecto eje estratégico de rentabilidad Banco Americano.
Su protagon ismo en el avance de la industria del transporte aéreo en Amé·
Pam clloJiligencie la siguiente matriz: rica Latina y sus niveles de eficiencia (entre los más altos) son reconocidos
intemacionalmente. La O./icial A irline Guide la considcm la Mcjor Aerolínea
Eje estratégico del Caribe, Centroamérica y Sudamérica. y según la revista Airline Bllsiness,
líd er:
Respon sable: Indlce de gestión global: es una de las 20 empresas aeronáuticas más rentables, ya que en el último año
0" Cómo L ro, Cuándo Coo QuIén la compaflia reportó una utilidad neta de US$ 241 mi Ilones. por primera vez en
" sus 78 años de existencia, 10 cual es destacable en un escenario de precios dc
combustible históricamente altos.
La fonnulación estratégica debe concretarse en un presupuesto en el cual se Para tener una idea de la magnitud del crecimiento y la efectividad del pro-
calculen los ingresos y se asif:,'Ilcn los recursos para su cabal ejecución. Un plan ceso de internacionalización de es!.'! aerolínea, en el cuadro 1 se presentan los
estratégico sin un presupuesto para su ejecución es un esfuel7..o inútil y vacio. indicadores de la empresa cuando era una compañia local (LANChile en 1993)
y ahora una compañia internacionalizada (LAN Airlines S.A. en el 2006).
Cuadro 1. Evolución en CIfras de la compañía LAN.
PASO XII. Disene un sistema de seguimiento
OLanChllu LANp
y de medición de gestión , tIIl ZODO
Concluida la t:0rnlUlación estratégica, debe diseñar un programa de control y "vion.. ·-"T-~"C~--I--~~ 71_-_-,
seguimiento. Este debe ejecutarse disciplinadamentc para que se convierta en
IE;;;¡;¡;._ 2.:1.27 j 15.099
cultura. en una cultura estratégica.
! P;".i-';"- -l- 1 MM '1 8.3 MM

19uahncnte, debc diseñarse un sistema de medición de gestión. El capítulo I T~Sde _~~ ¡ S4l.DOO

14 de este libro plantea la metodología para hacerlo. rVItfltM: - Lusma ~""__¡ US$U4TMM
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •••.• _.,~,!Ut. •
GEKENCIA I:STI<ATEGJe'A
¿Cuál fue la cst:rJtegia para imcmaciona1i7.arsc? ¡,Cómo alcaJ17.ó un nivel de
ventas ocho veces mayor'! ¿Cómo logró transportar 8,3 veces más pa!')ajc-
ros?
11. Historia de Lan Airlines S.A.
LI\N nació como empresa estatal y luego de un proceso de privatización s!,;
consolidó localmente en Chile, pam después posicionarse en América Latina y
dcstacarsca nivel mundial. Enjuliodc 2007.1ajunta directiva de LAN aprobó
un plan de crecimiento bastante agresivo: US$3.200 millones destinados a
ampliar la flota con 32 nuevos Boeing 787 1, Como lo indicó el pn.."Sidcntc de la
junta, Jorge Awad 2 : "Una vez más. LAN se adelanta al constante crecimiento
del tráfico aéreo".
LAN Airlincs S.A. es la matriz de un grupo de compañías que desarrollan
negocios en la industria del tmnsportc aéreo y otms operaciones complemen-
tarias a ese rubro. La compañía provee servicios de tmnsportc doméstico e
internacional de pasajeroscn Chile. Pcro y Argentinac internacional en Ecua-
dor, a través de las distinLas empresas que confomlan la alianza LAN : Lan
Airlines, LanExpress, Lan Perú, Lan Ecuadory LanArgentina (ver gráfico 1).
Gráfico 1. Grupo LAN
LAN Alrlmes S.A.
El 787 es el último modclo del fabricante noneamerici1no Bocing. D~ hecho. el
"Drcamliner" - con capacidad para 350 pao;ajcro5- acaba de St'r presentado en socie-
dad. y sus primeras entregas están pr.'\·i~tas para medil1dos del 200X. La Boeing yH
tiene mas de 670 pedidos. valorados en unos USSI 10.000 millones. Sus \'cmajas en
cunsumo de combustible --disminuyen en 25% en las cmisiOlle~- lo reconocen en el
mercado como el avión ecológico.
El MerCllrio. 13 dc julio de 2(07), Sección economía y negocios. Editorial Chile.
~ • .• • • • • l'
L A N: UN EIEMPW [JI.: SEL ECCiÓN Y FORM ULACIÓN ESTRAT(,GICA m
LAN es una de las aerolíneas con mayor flujo de pasajeros en Sudamérica,
se encuentra entre las 40 aerolíneas con mayores ingresos cn el mundo y divide
el negocio de pasajcros en tres scgmcntos principales: operaciones dc largo
aleancc, rutas dentro de Sudamérica (también denominadas opcrJciones re-
gionales) y vuelos domésticos en Chile. Pcrú y Argentina. En los dos primeros
países, cuenta con la mayor participación en el mcrcado doméstico. Controla
el 74% del mercado doméstico chileno, cl67%del pemano yc1 8% del argen-
tino. Respecto al mercado intemacional, tienc una participación del 49% en
Chile. 32% en Perú, 19% cn Ecuador y 8%en la Argcntina. Trllllbién ha reci-
bidoen los últimos atlOS diversos reconocimientos debido a su calidad de ser-
vicio.
Hoy. LAN Airlines S.A. cs laaerolinca lalinoamerieaml qllclm dominadocl
mercado aéreo en la región. una de las mayores compañías en el lransporte de
pasajeros y tiene como base de su cultura organizacional el exc('lcnte servicio
al clientc. La meta de la empresa es llegara ser la mejor de América Latina y
tener un posicionamiento significativo a nivel mundial. LAN es la quc más
ofrece destinos al cnlazar la mayoría de paises dc América Latina entre sí y
ofrcccrconexiones a Oceanía, Europa y Estados Unidos.
Ltl estrategia de negocios de LAN se basa principalmente en maximizar la
ocup..1ción de sus aviones complementando sus negocios de pasajeros y cargll.
lo que le pcnnitc rentabilizar sus rutas, disminuir efectos estacionales e incre-
mentar el factor dc ocupación de sus vuelos.
111. Estrucluta delncgllcio de LAN
Se basa en dos unidades de negocio. cada una de ellas orientada a un mercado
diferenLe: el negocio de pasajeros y el negocio de carga. El primero esl:i orien-
tado al transporte dc personas entre los diferentes países y. el segundo, al
traslado de mercancia.
La compañia utiliza una estrategia de crecimiento diferente para cada una de
las unidades de negocio. Para el mcreado de pasajeros. cl tipo de aviones que
requiere se caracteriza por la seguridad y la comodidad que brinda a los viaje-
ros. La infraestructura se consLruye para ofrecerle al cliente ulla mayor sati s-
facción (por ejemplo, salas de espera generales y de espera prefercncialcs).
Esta unidad de ncgocio se conccntra en las personas y en brindarles un viaje
.•.••••••.•••.•••••.••.••••••••••••••••••••••
m {¡ (KL,"CIA ESTRATlmC....
placentero, loque demanda personal capacitado en servicio al cliente ycalcu-
lar un pn:cio de acuerdo con el nivel de preferencia hacia el scrv icio que se
brinda (existe la tarifa de busi"ess clllSS quccs mas costosa). Los faclon.-s dc
éxito de esle mercado son : la apertura de rulas a países clave; el personal
capac itado paro atender personal: la clase de comodidades y el valor agrega-
doque se le déul cliente; el valor de las tarifas; la agilidad cilios tnimitcs; 111
puntualidad y frecuencia de los vucJos,cntreotros.
Porel contrario, el negocio de carga. aunque tambien demanda cficicncin I..:n
el servicio al cliente. po!;Cc cllrdclcrislicas diferentes al negociodc pas.'ljcros.
La frecuencia y la utilización de los aviones dependen del crecimiento de lus
cxponacioncs e importacioncs d¡,; lacconomía. La 3(,.'rolinea delx: : trJoojMcn
o frecer una infraestructura adecuada, en lugar de las salas de espera que re-
quierct.'f1 el negocio de pasajeros: tener bodegas de almacenamiento y avioll!.'S
que puedan conservar los difercntes tiros de carga que se puedan trnnsporwr.
El recurso humano n.-qucrido pam este fin no ex ige tanta prep:mtción en con-
tacto con el publico. sino en almacenamiento y transporte de Illercancías. Los
factores clave de éx ito de este negocio son la nota segura, con capacidad de
carga y personal operati\'o que pueda almacenarla y transl>ortarla eo01:cla-
mentc.
LA N inició su proceso de intemacionali7.aciÓn con el fortalecimiento del
negocio de pasajeros. En la medida en que se ha consolidado y posicionado
como aerolínea. que su flujo de caja y capacidad de endeudamiento lo han
pcmlitido. ha incursionado!.'f1 el transporte de carga en América Latina. lo cual
ha facilitado que muchos viajeros puedan acccderen fonua directa haSt..1 otros
continentes y fomenten el crecim iento de la economía y el intercambio de
mereancías ...
IV. Proceso de intcrnllcionalízllción
El procesa de intemacionali .....ación que siguió LAN tu vo tres etapas diferentes.
En la primera se consolidó como emprcsn y generó la eslructum interna base
para posicionarse localmente. Posteriormente, LAN comenzó a crecer en
América Latina a través de la adquisición deacrolineas elllos paises vecinos.
Al ser una compañía más grande yeon mayor capacidad de respuesta. pudo
dar el paso a rutas en otros continentes mediante la finna de acuerdos yalian-
zas estratégicas con las mejores aerolíneas del mundo. No obstante su éxito.
~
I.AN· UN FJI:.\If'I.O IW SI 1.[('CIÓ:-l , . •'OIl.MUlA C'IÓN F.s rIl. ATCúICA
actualmente enfrenta el reto de esca lar aun más en el posic ionamiento del
mercado global. En las siguiemc-'\ ",:ceiones se dClallarán aspectos de cada
una de las fases del proceso de intemacionalizaci6n.
A. Fase de expansión local
El grupo LAN es el rcsultadodc la creación y consolidación de varias acrolin~
t."llAm6lca Latina. Lacompañía queda inicio a la histooadc LAN es LANChlle.
la cual es producto de la fus ión de tres aerolíneas chilenas durante el período
de 1920- 1930. Por esto es impo rtante reconocer (IUC LANChilc no se ereó
desde cero !;ino que trae consigo Jatrndición de las cmpresas loc¡¡lcs que se
unieron pam fortnl ccer su posicionamiento en ese poi!>.
J. Anlecl.'dcntcs de la creación de LANC hile
En primcm instancia cabe destacnrquc el punto de inicio de la aviación comer-
cial chilena se puede situar el I de enero de 1919, día cn que el aviador
Clodomiro Figlleroa efectuó el primcr C01T!.'O aéreo de Santiago a ValparJiso,
en un monoplano Moranc MS-35. El segundo proyecto por iniciar una t."J11pre-
sa aérea, corrió por cllellla del aviador ita liano Mario Posthay. radicado en
Santiago. quien en 1924 y cn un pequeño Caudron G-4 croo la Empresa de
Aeronavegnción Nacional para realizar vuelos a las ciudades cereanas a San-
tiago. El intcnto mas serio en este sentido lo protagonizó el cmprcs¡lrio Luis
T<.'Start. quien a finales de 1924 obtuvo la concesión acronáutica para csta~lc­
ccr la Compañía dcAviación Sudamericana. la primero aerolínea quc opernen
el país con vuelos regulares entre Santiago y Valpardíso por un breve periodo
en 1928. Después de estos intentos y otros de menor impacto. el comodoro
Arturo Merino Benítez dc.'C idió crear la Linea Acropostal Santiago-Arica en
mnrlO de 1929: en diciembre de ese mismOaño. creó la Linea Aeropostal
Santiago-Pucrto Monlt y el Servicio Aél\."'O Experimental Aysén, servicios que
al scrunificados durante 1932 fonnaron la UneaAcrca Nacional LANChilc, la
primcra aerolinea creada por un Estado latinoamericano.
2. Entorno que acompaí\ó los primeros años de LANChilc
La revolución aérea del gobiemo de Carter (Acta de Regu lación de Lineas
ACreas. mencionada en el anexo 1), cambió el esquema de numcr0sa5 aerolíneas
a nivel mundial. El abrir los ciclos y bajar el nivel de control en las rutas y tarifas
del sectordetransporteaérco produjo la quiebra en vllrias empresas, incluso
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
JO, (jekENc .... F.STItATtGICA
poderosas comp.. i\ías estadounidenses (por ejemplo Panamerican). El caso
de LAN Chilc no fue la excepción. las decisiones de Carler aurncntabnn la
competencia entre las mtas y ¡x:rmitia el ingreso de compañías internacionales
en el territorio local. Las amenazas frente al soslenimienlo que hasta ahora
habiu conservado LANChilc se incrementaron con las políticas de Pillochct
que les exigían a las empresas estatales autoabastccr.:rsc o cerrar. La cmprcS<l,
durante este período, perdió la tranquilidad que le otorga ba lencrel control
sobre el mercado (la exc lusividad del ciclo y el control dc rulas y tari fa s).
adicionalmente perdió el rcspaldocconómico que le brindaba el ser una em-
presa estatal. AhorJ. debia competir frente al sector privado y generar ingre-
sos suficientes para su sostenimiento. Dadas las ci rcunstancias, la empresa
entró en un proceso dc reestructuración al cermr los vuelos que no emn ren-
tables y al despedir pcrnonal. Este hecho marcó profundamente la activ idad
aerocomercial en Chile. La compañía había nacido con el propósito de illlc-
b'rnT al territorio nacional y no como un servido gencradordc utilidades. Es así
como hubo un cambio en el concepto: de ser un servicio ofrecido por el Esta-
do ti la comunidad pas6a convertirse en una actividad <:conórnica propia dd
sector privado.
En este periodo. la Segunda Guerra Mundial provocó una vl..'rdadcra I"CVO-
lución en el transporte aéreo.
Las aerolíneas sudamericanas equipadas en mayor p.'l rte con material de
vuclo europeo, se afectaron gravemente por la f:llta de repuestos y tu vieron
serias dificultades para renovar sus flotas aéreas, lo que sólo se pudo remediar
allémlinodcl conflicto, cuando sc adquirieron aviones con capacidades muy
superiores a los que ya poseían .
En el frente doméstico, la di sponibilidad de los avionesC-46 pcnniti6el
surgimiento de numerosas aeTOl incas como A irChi le, TRANSA, CINTA YALA,
por citar las más conocidas.
En 1946 se agregaron los DC-3 de 21 pasajeros con gran eficacia, uniendo
así el país entcro de norte a sur. De esta misma manera, en la década de los
años 1960, LANChile siguió ampliando sus rutas nacionales.
EI4 de abril de 1967. LANCh ilc introdujo su vuelo comercial a Isla de
Pascua, marcando el primer eslabón de aire entre la parte aislada de Chi le y cl
continente.
"h~ "''',,'''''''' ,..... _+V. ...-," - ..
lAN: UN EJEMI'W Ell, SeLECCIÓN y rORMUIACIÓN !:!>,RATt:C IC A
Por otra parte. en este nuevo escenario ncrocomerda1. la creación de la
Organización de Aviación Civi llntemacional (OAC I).1 desempeñó un papel
esencial al cstandari7.llr las nonl1as y los reglamentos pam la oviación interna-
cional y facilitar su expansión por todo el orbe. incluido Chile. donde la evolu-
ción del transporte aéreo rcquirióla Dirección de AemnlÍutica Civil , replantear
su misión y asumir la respons.'lbilidad de brindarle protección y seguridad a la
actividad aérea. surgiendo como respuesta a estas nuevas demandas el control
del transito acreo y las respecti vas funcioncs de apoyo.
3. Ca mbio de rumbo de In cumpuñíu en la década de los años 1990
El E.<;tado decidió dar inicio a la privati7..8ci6n de la compañía en 1989 a través
de la venta del 5 1% de su capital accionarío a inversioniSlas nacionales y a
Scalldillt1viflll Airlilles ~:''S/elll (SASJ. Pese al ingreso de nuevos socios. en
1990, la compañía enfrentó una g"we crisis económica, y llego al punto l'n qut.!
sus aviones Bocing 707 fueron cmb:Jrg~do s y algunos vendidos a la Fue,L:1
Aérea de Chile (FACh) y a Fast AirCargo. La situación de la aerolínea sólo
tomó una orienlación diferente hasta 1994, año en que los actuales soc ios
controladores de la compañí:i, conjuntamcntc con otros accionistas princip... -
les, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa. incluyendo aquellas
qW! pcnnanccínn en poderdc1 gobiernodt.! Chile. Durante CSCIli\O se inició el
proceso de impulsar las operaciones, reorganizar la compañia, readecuar los
pasivos linancierus y rcnegociar losconlralos de le{L~illg deavioncs. En este
mismo año. se produjo el cambio de imagen corporativo de In eompañíll y
pasó a denominarse UN AMines S.A .. lo cual buscaba reflejar los valores y
atributos comuncs del grupo LAN. Yenfatizaba definitivamente la cstrdlcgia de
intemncionali7.l1ción de la compañía.
Lft OACI i:S una agencia de la Organi7.acióll de las Nacioncs Unidas creada en 19M por
la Conl'cllción de Chicago para estudiar los prohlcmas de la aviación ch·il inlenlacio-
nllt y promover los rt:glamentos y nnnnas únicos cn la Ilcronaulica mundial. La dirige
un consejo pcnnanente con sede en MOnlrt:allCllnadá).
El eonvcoio que previó el establecimiento dc una organi7.3eión de nviueión cil'i¡ inler-
nacional fue elaborado por la Conferencia de Aviación Civillnlem3cional cclebrud.1 en
Chicago del I de nOI'iembre 111 7 de diciembre de 1944. y enlro en vigor el4 de abril de
t947. Una Orwmi1.aciÓn Pro"isional de Aviación Civil tntemacional esIUI'Ofuncionan-
do desde cl6 de junio de 1945 hasta que se estabk~ió oficialmente la OACI.
~············································v
GEII.E!l:CI A ESTRATI':GICA LAN : UN EJE~II'LO 01, SELEC'{'(ON V fOkMULACl ÚN ESTkATI'iGI('A

Hasta mediados de ladé<:ada de los años 1990. existió un duopolio. sjmé~
trico en la industria. confonnado por las empresas LANChilc y Ladcco, las
cuales iniciaron un proceso de fusión en 1995 que terrninóoficialmentc en 1997.
Ladcco empezó ofreciendo el scn'icio a las minas de cobre. luego amplió sus
rutas a todas partes de Chile, lo cual representaba una gran competencia pan¡
LANChi lc. Lad<..'CO también tuvo una expansión internacional con dcstinosconlO
Buenos Aires y otros más de Sudarnérica en el decenio de los años 1970 y
m)adió a Miami en 1983.
Con el cambio e n las políticas aéreas mundiales. la crisis de la deuda en
Producto de la fusión secrcó ofici almeme la empresa LANExprcss en el
200 I YLadeeo desapareció definitivamente en el 2002. Durante todo el perío-
do 1994-2004, el conjunto dc emprcsas LANChilc, LANExprcss y Ladeeo
han dominado el mercado con una p.1l1ieipación conjunta superior al 75%. El
gráfico 2 muestra las participacioncs en la industria de transporte aéreo do-
méstico dc las empresas LANChilc. Ladeeo y LANExpress.
Gráfico 2

América Latina y la gnm recesión dcChilccl1 1981. el negocio de la línca aérea

Participación de La deco. LanChile y
Ladeco entró en un prolongado proceso de disminución. Esta situación co- LanExpress en el mercado aereo nacional
menzó a resolverse a comienzos de la década de los años 1990, cuando la
compañia fue adquirida por LANChi le. EI23 de agosto de 1995, la Comisión
Chilena Amimonopolioestableció que los dueños de LANChile podrían ad- "'"
"'"
quirircl56,91 % de las acciones de Ladeco. El 22 de noviembre, el Tribunal
Supremo estableció la venIa legal, a pesar de las reclamaciones hechas por
Iberia, quien poseiacl38% de Ladeeo. Sólo en 1997, LAN adquirió cl99,5001o
dc las acciones de la aerolineachilcna Ladeco, y logró la cobertura IOtnl del
-.......
""
--- - - ... - .. -.. -
"'" ... . . . . . .. . . ...-
--- ..... -~
tráfico aéreo de Chile. Además, compró Fast Air para asi consolidarse dcntro
del mercado de transportes de carga. -
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-------....----~-----~--j,
' . - - - - - 1;

':L------.---------.~--=_"=~==-c=c==~==~=c==~~~
En 1998, Fast Air se fusionó con Ladeeo, y creó asi dos marcas para la
cobertura de servicios distintos: LANCargo. enfocada en el tr3nsporte de car- .1l\ID 'W!i ,_
_. 19112 , t\l~ ._ ' 1191 ._ ._ 2IIlIO ;/OO. :I0O:I 2003 2QO.I

ga, y LANExpress, encargada del transporte de pasajeros dentro de Chile. I_~_ ... OtOo _ ...... E_·_ '. . 1
desde Santiago de Chile. Este mismo año. LA N tuvo el honor de recibir de
DufT & Phelps (empresa de gran prestigio clasificadora dc riesgo) la cal ifica-
ción BBB+, ubicándola como una de las empresas aéreas mas sólidas a nivel
Como se obSCl'\'a en la grúfica la desaparición fonnal de Ladcco en 2002 y la
internacional. Hacia finales de ese mismo año, la flota constaba de 10 unidades
inupción de LANExpn."'SS en el 200 I tuvo, al pareccr, un efecto importante y no
Bocing 767-300ER , 14 unidades Boeing 737-200A , I Boeing 737-200c y 5
sólo fonual , ya que LANExpress pasó a cubrir la totalidad dc la demanda de
unidades OC-8. A través de esto, la compañía se logró focatizaren la creación
Ladeco y más de la mitad de la de LANChile, con la que la participación del
de una estrategia de estandariz.1.ción de su nota. con el objetivo de rcducir los
conjunto de empresas dominantes pasó de alrededor de 75% a mas de 90%.
costosdeopcrnción y mantenimiento. La estandarización se cenl1Óen el Bocing
767-300ER de cabina ancha y largo alcance y en el Bocing 737-200 para Como resultado de la existencia de una compañia dominante y la alta rotación
rutas de corto alcance (domésticas y regionales). Un año después se incorpo- de algunas empresas mas pequeñas, la industria del transporte aéreo doméstico
raron 3 unidades Bocing 767-300ER. La adquisición de nota Icpemlitió incre- se convirtió en una industria bastante concentrada. Si n embargo, la entrada de
mentar la operación de largo alcance que tuvo la compañia especiahnente en la SI-.-y Scrviceen el 2002 y su participación en el mercado, lograda en corto tiem-
ruta al Pacífico. Norteamérica y Europa. po, redujeron el nivel de concentración de la industria por LAN (ve,. gráfico 3)
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• . • ' , _ .. _. ,.--~.- • "l.l'

'" GERENCI A r "TRATI';GICA UN : UN EJEM I'LO 1)1' "ll E("(·IÓl<. \ ' I'UII,M ULACIÓN F..STII.ATI'iGlCA

Gráfico 3 Gráfico 4
Pa rticipación por empresa IIn el mercado aé reo nac~na'
FASE DE EXPANSiÓN LOCAL

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Pr oceso de reformas polltlcas

As untos ell ternoa afecta la formulació n estratégica

I_ ' - -_ _ _ _ .... .. H l _ ,.. . _ , .... - 1
Proceso de privatiza ción de la compañia

COIl oosccn ¡oanteriar, LANChilc (miembro de LAN J\¡rlines) hu tenido
diversos procesos y dinámicas de negocio en Chile. En un principio. al ser
empresa estatal y lencrel respaldo dcl Gobierno. adquirió UI1 gran n,"COlloci -
miento debido a la inlC&,'l"dCión regional que gl"OerÓen el territorio. Sumudoa lo
anterior y como factores de éxito: la adquisición de af.:ronu\'cs modernas (des-
pués de la Segunda Guerra Mundial). poderunirtcrritorios insulares {en este
caso la Isla de Pascua), ampliar la cobertura ye] tráfico de pasajeros, la em-
presa logró sobrevivir a las crisis descritas.
Adicionalmente, LANChilc SI: apodero y dominó la mayoría del mercado
nacional de transponc dc JXlsujeros al tener la opon unidad de compraremprc-
sas con dificultades finan cicms. producto de las crisis t!conómicas y de las
nuevas regulaciones aeronáuticas.
Au~q.uc dur,mtc los ultimas uños han surgido empresas (Aerolíneas del Sur,
Sky Alrllnes) que han hecho competencia a LANExpress (aerolínea encargada
del transponcdc pasajeros en Chile).csta ultima mediante la modernización de
sus equipos. la implcmemaci6n de la calidad del servicio al cliente ha podido
ejereer una ventaja comparativa y mantenerse como la empresa líder y domi-
nante del mercado chileno de transporte de pasajeros. El gráfico 4 resume el
proceso de expansión local.
Fu sión con Ls deco
B. Fase d r ex pa nsió n r egio nal
El procesa de intemacionalizaeión de LANAirlim."S S.A. a nivel regional fue
dado en parte al éxito que luvO al fusionarse con Ladeeo en J 994 . Para
LANChilc representó un gran beneficio de la politica de aviación de su pais. In
cual le pennitía competir eon una propiedad autorrcgulada desde 1997. pro-
duclo de esta fu sión. En el periodo 1990 - 1998 la tasa de crecimicnto del
transpone aéreo alcanzó el 15.3% anual, lo cua llc pennitió a la compañía
dominar el mercado nacional y la oponunidad de extenderse en la región.
Durante 1998 la compañía decidió cambiar su cstr.ltcgia de estandarización
de ovioncs. incorporando una flota mixta de aviones Airbus y 13ocing. Para
remplaza r los antiguos modelos Boeing 737-200 compró 20 nviones de la
familia Airbus 320 pam sus opcraciom.'S de cona distancia y regionales. Al año
siguiente. incorporó siete av iones Airbus A340-300 de larga distancia y csta-
bleció opciones de compra por catorce aviones más. con el objet ivo de fCno-
var la flota de largo alcance de la aerolínea.
LA Airlines S.A. encontró una oponunidad de expandirse haciendo im'cr-
sión extranjera directa en Perú. Aprovechó la dificil situación cconómicaquc
• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • • ~ ""1I'.':l" r ,. ..... ~"" ""- .t .~." 'I¡

'" GU I.[Nn.... IoST lU\n.IJICA L,\I':, l JN EJEMPLU DL SI, UXC tÓ-'¡ \" FU ItM ULl\ l lÓN "STIt I\:r(,;(¡lCI\

almvcsnha la aerolínea AcroPcru. lideren ese país. Ésta no habia podido recu-
perarse del accidente de uno de sus aviones en 1996, en la cosla limeña. La
compañía, al no poder resolver sus problemas económicos. dejó el campo
libre pam que LAN entrara en el mercado remano a traves de la adquisición
de la crnrrcsu. El 2 dcjulio de 1999 comenzó a opemr LA N Pcrú con vuelos
dentro del [l<1is y luego con sus primeros vuelos internacionalcs. Ese mismo año
oblUvQ el control del mcrt:ado peruano. LAN Pcnl cuenttl con cI57% dclmcr·
cado nacional por encima de sus competidores (Aero-Cóndor. Star~ Pcni )'
Taca-Pe"I): transporta más de 1,5 rnilloncsdc pasajeros al añoco rutas nacio-
nales y más de 500.000 pasajeros en vuelos internacionales (I'ercuadro 2)'.
Postcrionncntc, LAN vio la posibilidad de cxp..'\ndir aún más su mercado hacia
el norte donde se instaló en Ecuador en cl2003 y empezó sus o¡X'rdciones ¡¡
trdvés de su illserción de marca con lANPer(¡ l.
AñosdcspuCs.. LANChile decidió la unificación de sus subsidiarias bajo una
ünica marca. y nació así el actlk'\l holding LANA irlines. La compañia señaló en
esa oportunidad que la estrategia asociada a este cambio buscaba la consoli-
dación de la aerolínea como lideren la región y así convertirla en una imagen
rcpresenlalivade lodos los latinoamericanos. Esta medida fue utilizada como
estrategia para que a los pasajeros de Estados Unidos, Europa y del resto del
mundo les fuera mucho más fácil cll"f.·(.:onocimiento y la nxormción de la com-
pañía. El sábado 20 de mayo de 2006 se incorporó ti LANArgentina el prime~
ro de los cuatro av iollcs Airbus 320 y los dos Bocing 767 que conformarlan la
Ilota de la lIcrolínca. Este hecho marcó un hito en la historia de la aeronáutica
argent ina. ya quc cra la primera vez que un avión de estas cm3ctensticas ope-
raba en el mercado doméstico del p••ís. Desde entonces. LA N comcnzó un
decidido proceso ele cxp:msión e intr:macionalización, y logró un sostenido
crccimientode ingresos y una consistente rcntabil idada pesar de los dcsafios

-
de la industria.

LA,. PEIIU
U NS
TACA - !'fIlU
Cu adro 2. Nümero d e paA j eros por

293.' 20
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compañla5 en Peru. 2006.
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)(lS.1~5
'00'
~12.91~

2~1."'41
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93~.JlI

)36824
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1.616.896
. ..<60
Hoy. LA NAirlines S.A. es lídern.:.'spcclo a compaiíias chilenascollloAero-
lineas del Sur y Sky Airlincs. razón por la cual, 1<1 competencia ha empezado a
ofreeerdestinos hacia el SW elcl país y en trayectos corlos. Con I<ls empresas
l.e. 8usIIE ,
H 5.fiOoI
,
n .081
,
28.202
,
H .21l ~ .622

N.~
61.980
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del surdcl continente. Argentina y Umguay, LAN desplaza m:1s pnsajeros y

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AfilO CONOOII

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21.770
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....'",
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,
6.922

,
ofi"CCC también ofertas domésticas y destinos intemacionales. incluyendo a Bmsi1.
En el resto de Sudllmérica. LA N es liderdebidoa las relaciones que tiene con
sus filiales en Ecuador y PerU. Lacompañía tiene convenios con aerolíneas de
TOTAl G ~ N EltAl 2.16l.860 2.035.715 1.713.240 t .an.910 l.U8.7Jl 2..166.177
México(Mcxicana y Aerolíneasdc México). sin embargo. aún no ofrcccco-
nexioncs al resto de Centroamérica.
Gráfico 5
En cl200S, LAN Airlines S.A. mostró interéscn ingresar al mercadoargcn- FASE DE EXPANSiÓN REGIONAL
tino. Su inserción la rea lizó a través de la adquisición de las compañías: Lineas

--""'_ .....
Aéreas Federales S.A. (lAFSA) y Aer02000. Con ello obtuvo varias rutas
nacionales y el dominio de este mcrcado('. f, •• ,""' ..... ,
~~ ...
" ,"""~"''''' _ _ .... ..,..."",

..-..- "--'-
Tomado de: btllr llwww.mlq:obnclnooalltr;msooncslacrco!csladislicafdocslscr bis'
Daclreg/nac re!: vas eOID!"!d( CQnsuhadíl t.'I 25 de agoolo de 2007.
Tomado de: bnp·lles.wikincdia Qn:fwjkjf!.t\N Ecuador COllsultada el 2S de agosto ,~."", .......... '.,'"
w..- ........ _... _~.-«<
• .'
de 2007.
Tomado de : bl!p:llwv.·\:r,rjoncgro,gIOJ,arlarch20050VI2fn 12d05.php ('QIJ$llltad;l d 25
de agoslo de 2007.
 GERENCIA ESTIIATF,GlCA
LAN: UN EJEMI'LO VE SELECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
'"'
C. Fase de expansión internacional no regional (I'er gráfico 6) Gráfico 7. Descripción estratégica de los acuerdos Internacionales.
El proceso de intemaeionalización quc ha vivido LANAirlincs S.A. por fuera
de Sudamérica se basa en acuerdos de códigos compartidos ( I'cl"gráfico 7 y Aumellll> ,,¡ V.1<Ir AonIoe<k> toI CIiront9 QUOI ~ obWoe< ~ d4t W111QuierJ1
anexo 3) con otras aerolíneas, a fin de ofrecer más rutas y servicios a todo el de II>tMlOl ...... de lo AIWAta

mundo. Mediante estas alianzas ha llegado a destinos tan exóticos pam la avia- Di&rninuye el nivel de code. Y de rI...go que ~ 111 IrInu_ en kIfIN
ciónlatinoalllericanaeomo Sidney(Australia), y ha logmdoque LAN conecte Acuerdos códigos irodMduel • lo conquistlo de.........,.
merc.dol
compartidos «Hl otfas
a S.uda~néric~ .con e[ Caribe, México, Norteamérica, Europa, Australia y ~ 11. _011"".. que ..,... .... _PadflS. E. "'" pI'OCIlaO de COId>/IlII
aerolineas de
Polinesia. AdiCionalmente, otro punto vital en laglobalización de LAN ha sido rrMuo pa"loora< e Impiamar lito "'"'ÍOfM ,""*<:ta. Bn . . . . - <111 _dOn
entraren JaAlianza Dne World (una alianza global de márquetin en la que se Se ~. la ,¡¡,ng<.<atdia <111 la t.olOiogl. ero ma\erirl de ftoI.a. ~,

encuCtltranAmcncanAirlincs, British Airways, Cathay PacificAirlull.>s. Quantas, servIeios. CRI,I eu_r RfI¡,,/ion MI"..".m

lheria, Finnairy Aer Lingus, en [a que inicialmcnleentm LANChile y LANPeru),

desde junio de 2000. Posteri0n11e nte, en 2007. ingresaron LANArgent ina y
LANEc uador. Ambas compañías se incorporaron a Dne World el mismo día
en que lo hicieron Japan Airlines (JAL). Malé\' Hungarian Airlines y Roya l
Jordanian Airlines. Estas últimas también comenzaran a ofrecer los servicios y
beneficios de Dile World como nuevos miembros de la alianza. Sumado a lo
anterior, cinco integrantes del grupo JAL también se incorporarán a Dne World
como afiliados: JA Lways, JapanAsiaAirways. JAL Express, J-A IR y Japan
Transocean Air.
Gráfico 6. Fase de expansión Internacional no regional.
Desde el momento en que LANArgentina y LANEcuador se inte/;,'T"dron.
sus pasajeros frecuentes acumulan kilómetros y cobran premios en todas las
otmsaerolíneas de Dne World. Los socios en categoría Emerald y SOIJ."hire
accederán a más de 400 salones VIP alrededor del mundo. Todos estos es-
fuer.ros de intcmaeionali7..aciÓn están apoyados por políticas internas enfoca-
dasa la calidad y al buen servicio al clienle,así como el plan de viajerofrecuen-
te LA NPass. Uno de los pilares que ha sustentado el crecimiento de LAN en
su negocio de pasajeros ha sido la entrega de un producto de elase mundial a
trnvés de toda la cadena de servicio. tanto en tierra como en vuelo y su enfoquc
en los atributos más relevantes para el cliente.

r=:;;.... . <lOmO
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lo mejo<
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_IoIn <lo ......nca lo~. ~
e "MoI ..........1
-J Las rutas hacia Europa. EE. UU. y Oceanía representan pam LANAirlines
S.A. un puente de conexión con el resto del mundo. Dado que tiene una rela-
Po<1oPKlive c~
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.o.w,_ una ......... do.., Pntm",,,, _ _ ción con compañías de gran poder y un código compaltido. esto le permite al
· _IoItlOljo<<Io .. _ P <..... ". Cl;o... ~""1 ~ > viajero acceder a mayor cantidad de destinos sin necesidad de hacer muchos
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... _ ... CIo .. ~ io<»lIVO

""""'''''._10 • •~ tmnsbordos. El objetivo prioritario de LANAirlines no es entrar a compctiren

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estos mercados, ya que es más dificil por la cantidad de capitales que sc mane-
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I'Wta, ... ~OM_ <lo _ IDo • ".h;:¡ ji •
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jan por las grandes compañías, como British Airways oAmericanAirlinc$, que
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f• h en cierta medida han venido recuperándose debido a la mayor confiall7...a que
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están depositando los pasajeros en las aerolineas después del 1I de sepliem-
bre de 2001 .

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I LANAirlincs S.A. es una línea aéreaemincntemcntc internacional, ya que
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. . - ""!lot1 ~ ,.""""", O<Ibon.o .... .,...~
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• Cultura <loo ,.,,,,,<., 01 " '010 , PmorIooo l8cnif>c&<loo
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l J •
aproximadamente el 70% de sus ingresos de pasajeros se genera en este tipo
de rutas. Gracias a su vasta red de cobertura y a sus alianzas estratégicas, la
compañía sirve actualmente a más de 70 destinos intemacionales. e integra un
".
amplio número de puntos a través del mundo, incluyendo el continente amcri ~
cano. Europa y In región del Pacífico SurJo
LANAirlincs S.A. posee un acuerdo de códigos companidoscon American
AirJincs. el cunl pennilc que cada compañía \'cnda asientos de la Olnl, para
a lgunos vuelos en los sistemas globales de reserva de tiquclcs. En enero de
2001 , inició olro acuerdo de códigos compartidos con Iberia, en el cual se
incluyeron entre 10 Y 14 vuelos sin escalas entre Santiago y Madrid semana l·
me nte. Lucgo, se adicionaron otros destinos a l acuerdo. En julio de 2002.
comenzó un tm lado de código compartido con QUUlltas p.1 ra opcr,lr, entre
Santiago y Sidncy. cinco vuclos semanales en 2006. con escalas f."U Auckland y
Nueva Zelanda.
Con British Airways también inició un tmtado de códigos compartidos dc~
de agosto de 2000 para los vuelos entre Buenos Aires y Santiago. En
Norteamérica y Centroamérica. se inició otro con AlaskaA irl ines. en el que
LANAirlines S. A. puede ofrecer serv icios para vuelos a la COS4'l oeste de
Estados Unidos y Canadá. Además, durante el 2004 la compañia también hizo
alianza con AeroMéxico par.! hacer vuelos entre México desdc Ch ile y Perno
asi como la inclusión de diez destinos domésticos en Méx ico. En 2004.
LANAirlincs S. A. finn6 una nueva alianza esta vez con Mexicana deAviación,
con lo cual asci,,'uró 13 nuevos dcsI:inosdomésticos l"ll México y Ccntroamérica.
Con este acuerdo los pasajeros pueden disfrutardc los beneficios de viajero
frecuente de las dos compmiías. Otro acuerdo de código compartido es con
Tnmsportt.'S Aén.'QS del Mercosur S.A. para vuelos entre Samiago y Asunción.
También el de 2005 con Korean Air. lo cual pernlitc a LANAirl incs S. A.
vender pasaj es entre Los Ángeles y Seoul y. Korean AirLincs puede vender
entre Los Ángclcs ySantiaf,'O. Porotro lado. se finnócon JAL un acuerdo par:l
viajeros frecuentes que permitc utilizar los beneficios de estos programas de
ambas compañías.
Por todos estos acuerdos y la calidad de sus servicios, LANAirlines S.A.
ha sido merecedora de varias distincioncs: fu e escogida por laOAG (Qf]icial
Airlil1{' Gllide. una dc las publicaciones cspcciali7..adas más importantes, en
materia de transporte aéreo de pasajeros) corno la mejor aerolínea localizad:!
Tomada de: bnp:llww» líIll,cQJl\lHIXll!! us/illfu jn\'L'[1jiQlljS!i!slmcDloria.html. ('.onsuJ-
tada ~I dia 5 de ago, ta de 2007.
LAf\. : UN CJ EMI'LO DI: SELLCC' IÓN y fOIlM ULAClÓN r:STRATÉOICA
en el Caribe, Cenlroamérica y Sudamérica. TlI1nbién. en diciembrcdc 2006. la
clasc Business de LAN fue elegida como la mejor en provccr este servicio
hacia Sudamérica porel Readers ChoK:cAwards de la revista Business Trovele,.,
Durante el 2006, fue elegida como la mejor aerolínea de Centro y SudamériC.1
por la publicación Global TrU\·eler. Estas y otras distinciones confi nnan el
gran exito con el que se deslIrrollan las operaciones internacionales.
Durante el últiroo ejercicio, LANAirlincs S.A continuó mejorando su cober-
tura internacional y agregando nuevas rutas e incremcnt.'lndo frecuencias, para
fortalccersu sólido ]XISicionamiento en el negocio. En estc avance fue elave el
inicio de la operación internacional de LANArgentina. compañía que en agosto
de 2006 inauguró la ruta Buenos Aires-Miami y en diciembre extendió sus
operaciones.'l Brasil, ofreciendo trt..'Ce vuelos semanales entre Buenos Aires y
Sao Paul o~ .
Algunas publicaciones especializadas afirman que LANAirlines S.A planea
ingresaren el mercado bra s il e ~ on comicnzos de 2008. Hoy día, la compañía
no ha emitido un comunicado oficial. Sin embargo. ha estado financiando a
VRG LinhasAércas S.A. (Nueva Varig. propiedad de GOLAirlines), ya que la
misma compaft ía publicó que había concedido USS I7,1 millones de
financiamien toa la compañía brasileña VRQ cuyo prestamo puede ser coover-
tido en acciones de la Nueva Varig. Dado lo antcrior, si LAN lo decide podría
convertirse en accionista minoritario de VRG
Durante el 2006, LANA irlincs S.A. incorpor6una nueva rula desde Lirna a
Sao Paulo, cubriendo asi en total II destinos internacionales desde su IlIIb en
Lima.Así mismo. duplicó las frecuen cias en las rulas Lima-Buenos Aircs y
Lima-Los Ángeles, ofreciendo dos vuelos diarios en cada ruta, al mismo tiem-
po quc aumentó su ofena cn la ruta Lima-Caracas a un vuclodiario. En este
periodo. la compañía también aumentó su oferta internacional desde Santiago.
Es así como in ició operaciones a Pueno Madryn, en el sur de Argentina. cu-
briendo dos vcees por semana la ruta cntre Santiago y ese centro turístico.
Además, elevó sus frecuenci as semanales a Bolivia. Lima, Sao Paulo, Río
de Janciro, Bucnos Aires. Todo cllo se complementó con la expansión de su
oferta desde Ecuador a España. al incrementar a seis sus frecuencias scmana-
I Ibid.
 G[ RE1'.(,· IJ. ESTIV.TtQlCJ. LAN : U!'<o EJ f;Mj'lO I)f. SI:lECClÓ" y FORM ULAnÓN LURATtG1CA

IL'S de vuelo en la nlta Guayaquil-Madrid. Todos estos avances fueron dctc.:rmi-
nantes en el cl\.'Cimicnto de ingresos de 27% que experimentó la comp.nl\í:1en
sus vuelos inlL'1llacionales durantccI2006. al mismo tiempo que le pcnlliticron
enfrentar con solidez los altos nivclesdc competencia que cxistco en el negocio
aéreo intcrnacional. En erecto. en las rutas a Estados Unidos. la compañia
compitió dur.Ulte el 2006 primordialmente con AmericrulAirlincs. Continental
Airlines, DcltaAirlincsy AirCRnad.1~.
Otro clL-rncnto clave en la intcmncionali7..1ción ha sido el progn..-si\'o rortale-
cimiento de su hllb regional de Lima. cuya ventajosa ubicación le pcOllitc con-
solidarel trático en esa ciudad y orrcccruna mayor cantidad de frccucncin s
hacia los pri ncipales puntos de la región. Ello le ha incrcment:ldo Sil red de
destinos dentro de Suda mélica. posicionnndose como la alternativa más :I1mc-
tiva rara viajes dentro y hucia la rcgión lll .
Respecto n la competcncia, cabe resaharquc en el ámbito internacional se
compite con grupos aliados. Resultaría casi imposible que una aerolínea se
enrrentara de !bOlla solitaria con un mercado donde los códigos compartidos
imperan. En la actualidad cx isten tres gnmdes alianzas u nivel mundial: Dne
World. SkyTeam (AeroFlot. AeroMéxico, AirFrancc. KLM. Altalia. Conti-
nental Airlincs, TSA Czcch Airlines, Dcha, KoreanAir y NWA) y Star AlIiancc
(Air Canada. Air New Zcland. AnaAsignaAirlincs, BMI. LOT Polish Airlincs.
Lufthansa Aviation Group. Scandina\'ian Airlines Systcm. Singapore Airlines
SoUlhAfiican Airways. Spanair. SWISS. TAP Portugal, Thai Airways Interna-
cional. Unitcd y US Airways). lidcradas por American Airlincs. Air Franee y
LuflhallSa. o..'Spcctivamente. Podría afinnarse que en el mercado global de las
aerolíneas la competencia no sólo ocuncentre cada una de las aerolincas. sino
entre estas tres grandes alianzas.
aerolínea radica en la innovación y adaptación a dircrenles ambientes yeir·
cunstancias que puedan presentarse.
V. Flota. mantenimiento y operaciones
Uno de los principales ejes cslJ'mégicos de LANAir1ines S.A. es la moderniza·
ción de la flota. El plan de crecimiento y renovación cst:l concentrado en ad·
quirir y mantener 1.. flota que mas satisracción le de al cliente (I'er anexo 2)
Para esto, aquélla debe contar con los más elevndos t.'St:'lnd.1res de seguridad y
potenciar las opcrnciones en los diferentes mercados tanto de pasajeros como
de carga.
En el gnitico Rse plantea la visión estrategica de la compañia. El objetivo
principal es opcnlr una de las flota s más modernas del mundo. objetivo qllC
lleva asociado un plan de crecimiento y renovación de la flota. Para lograrlo, la
compañia no se conccntrJ sólo en adquirir nuevas unidades sino que asocia el
plan de adquisición a un plan de mantenimiento que mejore la infraestructura y
el nivel de conocimil..."to de los empicados para opcrJr una mayor cantidad dc
aviones y además una nueva tecnología . Igualmente. el objetivo de la flota
sopona y apoya c1 logro de los otros objctivos como mejororel servicio al
cliente. los estándares de seguridad. el crecimiento de operaciones. la eficien·
cia de negocios dc pasajeros y de carga. En resumen, el plan de rortalecimien-
to dc la flota está alineado al plan de posicionamiento de la organización (\'el'
ancxo 5).
Gráfico 8. Planteamiento de
la ea trategla de flota,
mantenimiento y operacione s de LAN.

Pam LANAirlincs S.A. estos acuerdos le han permitido haccrrcscrv3S onlillc ... .............................. .........
en los servicios de reserva mundiales. así como en los servicios olllill(' que OBJE11VO 'Brindar me;or sefVicio al cliente
posee la eompaftia (e-tickel y Web Check· /lI) y fortalecerse en materia de Operar una de las flotas más 'Mantener elevados estándares
mercadeo y ventas. ya que puedc vender si llas en varias aerolíneas como si modernas del mundo
de seguridad
rueran propias y con esto ganar mayor reconocimiento entre los clientes. No ' Potenciar operaciones en
obstante, se tiene que segu ir trabajando, ya que gran parte del éxi to de una direrentes mercados
' Incrementar efICiencia en los
!hM. Plan de mantenimiento de la flota negocios de pasajeros y carga
,. Ibid. ..... ............................ ....... . .................. ....................... .
". GERENCIA E-'iTII. ATtG ICA LA!'! : UN EJ [ MPLO 0 " SELECl'IÓN y FORM UU.CIÓN tsTRATEGICA 39:<

A. Flol a Cuadro 3. Flota consolidada de LAN Alrllnes a 31 de diciembre de 2006.

En el 2006, la compañía planeó incorporar 45 aviones nuevos para los años

2006 y 2008, loquc cquivalía a una inversión de US$2.000 mi llones. Durante
cl2oo6sc incorporaron trece aeronaves, ysc llegó a un tot al de 77 aviones en
la compañía. de los cuales 70 eran para pasajeros y 7 "'1m el negocio de carga.
Los aviones adquiridos fueron cuatro Bocing 767-300ER y ocho A irbusA3l9-
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I oo.todosetlos para la operación de pasajeros. y un Boeing 767-300F exclu- ""-~1~
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sivamente paro! carga. - . . . . JoII).JOO
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Con esta inversión. LANAirlines S.A. pudoscguiravan7..ando con el pro-
gmma de retiro gmdual de los Bocing 737-200. quc se utilizan esencialmente
en los vuelos domésticos de Chil e. De esta manera. las nuevas aeronaves de
última generación aumentan la eficiencia en la operación de vuclos decor1o
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-.an1.lOOf'
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alcance. "
De los aviones con los que contaba anteriormente la organización. cinco
TOTAL f lOT. • • •
Bocing 737-200 fu eron retirados, pasaron de 21 a 16 unidades en el 2006.
Esta di sm inución está acorde con el programa de retiro gradual de este tipo En cl2007, la empresa adquirió como propios 26 nuevos aviones y recibió
de unidades. En paralelo, su flota Airbus A 312 se elevó de siete a quince por eontmlo de arrendamiento scis aviones más. Adicionalmente, se aproba-
aviones y las unidades AirbusA320 se mantuvieron en quince. De est..1 fonna, ron diez opciones de compra de aeronaves para los años 2017 y 2018 (l'er
a diciembre de 2006 la compañia operabll una Ilota de corto alcance de 46 ancx0 4).
aviones.
Pura las operaciones de largo alcance, a final es de 2006. la compañia con- B. Mantenimiento)' operación de 111 flot a
taba con 29 aviones Bocing 767-300 para pasajeros o carga. Estos aviones Adquirir la flota de mas alto rendimiento es la base para alcanzarcl objetivo de
pcnnitell operar tanto en rutas de mediano alcance como en rutas de ocho a LANAirl incs S. A. Por esto, la compañía tiene un plan complementario para el
diez horas. Las ventajas de este modelo dc avión sc incrementan, pues no sólo mantenimiento y laopcraeión de la flota adquirida. Mantener los altosestándarcs
tienen una capacidad media si no que también generan bajos costos de seguridad se convierte en el objetivo prioritario para la aerolínea, por lo cual
operaci onales. Esta última ventaja se acrecientn gmcias a las altas tasas de la flota y su mantenimiento son un compromiso pemlancnte con el clientc. En
uti lización que pennite el modelo. Adicionahncntc, LANAirlincs S. A. mantuvo busca de este propósito, la compañía ha obtenido certificaciones ISO 9001 ·
su fl ota de cuatro aviones Airbus A340-300. equipo que ha sido dctcnninantc 200000n que cuenlan sus áreasdc opcracion<.'S y mantenimiento, y la certifica-
p.1ra el desarrollo de ultmlargo aleance. como los vuelos directos desde Chile ción lOSA (IATAOpcracional Safety Audit) del programa de seguridad Ope-
hacia la región de Asia Pacífico o Europa. El cuadro 3 presenta el detalle dcl raciona l de lATA lograda durante el 2006. cenificaci6n obtenida por contar
lipo de aviones con que opera la compallía. De esta fonna, LANAirlines S.A., con los esllÍndares operacionales internacionales más nitos del sector.
dumnte el 2006. dio un paso adelante tras su objetivo de operar una de las
flota s mas modernas del mundo y ofrecer al mismo tiempo los más altos Igualmente, la compañia ha realizado imponantes avanccsenel funbitodc
estándares de seguridad intemacional. infraestructura. Inauguró un nuevo Taller de Motores. dolado de tecnología ck
última generación. con capae-idad de atenderscis motores en forma simuh:.ínca:
 '" O[ItENCI .... ESTRATf!.oI('A
se inaugumron nuevas oficinas. tallercsdc mantenimiento (trol/c, '_ULD, Gallcys
y mallas. soladaduras. estructura. aviónica, blollqucls) y una bodega de alma·
ecnamiento para materiales retrofil. Uno de Jos principales proyectos en el
área de rnantcnimicntoduml1tc el 2006 fue la ejecución de los rellvjil de los
Bocing 767·300ER., para n:.:modclar las cabinas con el nuevo producto Prcmium
Business y brindarmayorescomodidadcsen laclasc turista. En In misma línea
se realizaron los relrojil de la nota de familia AirbU5 320 que incluyen una
nueva configuración con asientos de cuero.
Ancxo J. Hitos en la industria aérea
que marcaron el inicio de la aerolínea LANChilc
La industria de líneas acreas en el mundoexpcrimentó numerosos y fuertes
cambios en la déc.'\da ¡x.sada. debido, en gran parte, a un proceso ell..'Ciente de
desrcgularización de rutas y precios en mercados ¡ntemos, como también por
la apertura Il. la coml>ctencia de las rutas entre países.
Durante la primero mitad del siglo XX. la mayoria de las rutas intemaciona·
les estaban gobernadas por acuerdos binaciona lcs, en los cuales CHda par de
paises acordaba una cantidad de vuelos iguales para cada uno entre 3eropuer·
toscla"e. Por ejemplo. la aerolínea de Estados Unidos PanAmericanA irlincs
tenía derecho de volar de Nueva York a Buenos Aires, mientras Aerolíncas
Argentinas tenia el derccoodc volar la misma rula.. con la misma ñ-ccuencia: las
otras acrolíneas de uno ti otro país tenían prohibido utilizar esa nlta.. Este sistc·
ma comenzó a cambiar a finales de la décad de los años 1980 porque hubo un
numero de líneas aéreas públicas que sc privatizaron y dcbido también a que
los gobit.'lTIOScomenzaron a negociar los derechos paro servir las mismas rutas
intcmacionalcs, aún en el contexto de acuerdos bilatcralcs.
En el contexto ¡memo estadounidense. las reglas del juego cambiaron dm-
múticamcntc en 1978 con el Acta de Regulación de líneas Aéreas. Las rutas
domésticas fueron restringidas y administradas por el Consejo deAeron:iutica
Civil. que tuvo que uprob.'\r asignaciones y frecuencias de ruta, tarifas. fusiones
y adquisiciones en la industria, y también las tarifas de regreso, aceptables para
las líneas aéreas. El Acta abrió la compctencia de rutas nacionales a eualquiC'T
linea aérea nacional (las líneas aéreas extranjeras tooavia no podían ofrecer el
servicio doméstico o interno). Eliminaron el procl..'SO de aprob.1ciÓfl de tarifas y
...... N· UN EJtMI'LO DE SIoLrCCIÓN y FOIIMUI,.A('"IÓN F_"TRA'rf.t.ICA
'"
permitieron a las lincas aéreas utilizar sus cstralcgias de competencias preferi-
das, terminando asi el periodo más Icmpmno dc competencia limitada. Años
más tarde, numerosas lineas estadounidenses fal laron (porcjemplo, Lineas Aé-
reas Nacionales. LincasAerensOrientalcs y LíncasAércasdc Piamonte)yotras
dominaron el mercado intcrior(porcjemplo, UnitcdAirlincs, Delta ylW A).
Estc proceso ha continuado a la fecha, con repetidas oleadas dc quiebras y
consolidaciones, tanto como con nuevas cntmdas de líneas aéreas por nichos.
El scrvicio de carga en EE.UU. ha evolucionado menos. y sin tanto tmuma,
dado el período anterior con menos restricciones en la entrega de cargas aé-
reas. pero aún así la competencia se ha hecho más intensa y las principalcs
líneas acreas han cambiado en el tiempo. La influencia más gmnde en este
segmcnto de mercado rue la entrnd3 de Fedeml Express (Fedex) de servicio
de envio urgente, seguida por un servicio simi lar arrecido por EE.UU. con el
Servicio POSlal Estadounidensc(US Postal Service) y el servicio c;: Paquete
Unido (United Poslal SelViec). Estos servicios de reparto a domicilio han sido
seguidos por varios OfJOS servicios, a menudo sirvil,.·nclo mercados nichos. Ellm,
también están en competencia con las líneas acreas de pasajeros. que también
transportan carga.
Con el incremento de la competencia en rutas TUlcionales e internacionales.
tanto para carga como para pasajeros. el rendimiento financiero de las empre-
sas de líneas aéreas ha bajado dromáticamentc al promedio de la industria
media estadounidense desde 1980. El retiro de líneas aéreas no rentables h"
sacado del camino a muchos competidoR..-s del mercado. Sin embargo, existen
algunas lineas aéreas que tienen ganancias considembles y en algunos ca~,
inversores ricos a quienes les agroda la idea de poseer líneas aéreas, aun te-
niendo perspectivas de benelicios débiles; por consiguiente, la competencia
siempre está presente.
Anexo 2. Comodidad y
entretenimiento de la nu eva flota LAN
La flota esta estratégicamente adecuada segun cltipo dc cliente. Para los
viajes de eortoalcance se trobaja en ofn.'CCrles más productos. Para los viajes
de largo alcance el objetivo es brindar mayorentretcnimiento y descanso.
'" Gl:IUiNC IA I:STRATÉGI CA LAN UN EJEMPLO [)E SELECCIÓN y FORM ULACiÓN ESTRATtülCA
'"
Silla oe una cabina Premium Business. Viajes de largo alcance. Anexo 4. Plan de LANAirlines S.A. 2007 - 2008
En el plan de la compañia 2007- 2008 se establece que la 110la es un fa¡;lor
importante para sus melas de crecimiento. El 33% dcl crecimiento se dará en el
número de horas de vuelo que ofrece la flota A320 que remplazará a los avio-
nes 8727 y el 12% en el incremento de sillas que brindarán estos dos tipos de-
aviones. Se estiman ahonus de U$$I 00 millones par.t el 2007 a cuenta de Jos
nuevos aviones adquiridos.

Graneo A4.1. Crecimiento proyectado LAN 2008.

Silla tarifa económica ppra viajes de largo alcance.

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__._----
-~ . ,

...u ....... ,_, ,,_o

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.... ~

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'-_M" .. ... M'. 1>, l o

Anexo 3. Códigos compartidos de

la compañía LANAirlines S.A.

El fi nanciamiento del plan se hará a través de un aumento de capi tal . Otra

pane de de la financiación consist irá en una mezcla de gcneración propiu y
crédito del proveedor a largo pla:t..ü. Se estima que con los niveles de proyec-
.-.=- ción de resultados, el plan de crecimicntoes sustentable con generación propia
de recursos. Los nuevos aviones scr..in destinados a aumentar y renovar la fl ota
de largo alcance. Además, pennitirán a la compañia operar nuevas rutas ¡nter·
LAN
-
A
nacionales.
En ronm parnlela a la incorpornción de nueva flota, LANAirlincs S.A tiene
como estrategia la uti lización ad(.'Cuada de losactjvos. u compañía está orien-

- tada a la construcción de un multihub o modelo multiaerolinea que permita

entrelazar, prolcger y complementarse entre hubs, optimizarcl uso de activos y
acelerar el retomo sobre la inversión creando una ventaja competitiva.
 GERENC"lA I:STRATÉGI("A LAN : UN F.J HII'LO I}E SElH·CIÓN V FORM UlACIÓ'l E.'>TRAn;GI CA 411!

Graflco A4.2. Multihub LAN. la solidez del modelo de negocios de LAN 'j de su exitosa estrategia de
intemaeionalización y diversificación, ya que este crecimiento se atribuye prin-
cipalmente a las operaciones internacionalcs de largo alcanl.'C, tanto en pasaje-
ros como de carga.
Los ingresos crecieron impulsados principalmente por cl aumento de 24.2%
que experimentaron b s ventas de ras-1ieros, las que alcanzaron los US$1.8 13A
millones. Este avance se impulsó por un crecimiento de 11 ,5% en la capacidad
de transporte de pasajeros. El alza en el ingrcsoseexplica por un incremento
de 11.4% en el rendimiento. mejora que es producto de una mayor segmenta-
ción y de las alzas de tari fas asociadas al precio del combustiblc. Por su palle,
los factores de ocupación se mantuvieron en niveJes de 73,8%. El crccimienlo
del tráfico se debca un aumento de 3, 1% ene! tráfico doméstico y a un crec i-
Anexo 5. Situación financiera de LAN Airlines S.A. miento de 12,8% en el tráfi co imemnciona! (i ncluyendo las operaciones do-
El incremento de los ingresos desde la privatización total de LA NChi lc ha sido mesticas de Perú y Argentina).
inminente. Estos le pcmliliemn a LAN consolida rsccomoemJlrcsa local, ini- Los ingresos de carga crecieron 17,8% durante cI 2006, Yalcanzaron los
ciar un proceso de coloni71lción en América Latina pam luego forta lecerse y U$$ I.072,7 millones y repl\.'SCntan un 35% de los ingresos consolidados de la
hacer alianzas mundialcs. El periodo de estabi lidad entre los años 2000 y 2003 compañia. Esto fue el resultado de un incremento de 7% en la oferta y un aI7..1
otw:deecn a 10s.1tenlados delll de scptiembrede 200 1 ya la crisis de Argen- de 10, 1% en los ingresos JX)r ATK. El ingreso unitario mejoró principalmente
tina. gmcias a un alza de 9,3% en el rendimiento y a un alza de 0,5 puntos en el
El 2006 fue uno año con resultados históricos paro la compañía, pues regis- factor de ocupación, el que alcanzó 66,8%.
tró una util idnd neta de US$24 1,3 millones, cl64,6% en relación con el al) o Duramccl2006, LANAirlines S.A. administró activamcnte su oferta de
antcrior y 47.5% más alt.1 que en el 2004. Eslc resultado refleja un sólido negoc io de carga a fin de adaptarla a la desaeelemeión de la demanda de
dcsempeño operacional. impuls.1do por mayores ingresos unitarios tanto en el exportación desde Amériea Latina y al aumento del trolico de importación ha-
negocio de carga COIllO de pasaj eros. Los resultados de estc año dcnlueSlran cia la región. En respuesta a estas condiciones, la compañía ha ajustado la
rotación de sus aviones con el objet ivo de apoyar sus vuelos desde la región
Graflco AS. 1. Nlvet de Ingresos de LAN Alrllnes S.A.
con escalas en distintos mercados de exportación. Adicionalmente, está redu-
.."o ,~,
"" ciendo sus arriendos de modalidad ACM (siglas en inglés para avión, tripula-
.,
~
, ción. mantenimiento y seguros) de aviones cargueros y ha incrementado el uso
de su propia fl ota de aviones cargueros Bocing 767-300F, aprovechando sus
~ ,~
bajos costos operacionales y su habilidad de servir adecuadamente a destinos
,.4 clave. Por su parte, el rendimiento aumentó en forrua significativa debido a una
" mejor tarifa promcdio cn mercados de importación Ytraspaso a 10s cJicntes de
~ ¿;
'" los mayores precios del combustible.
r¡:;:J'" •
• ~ Respecto al análisis unitario, el ingreso por ATK de LA N Airlines S.A.,
!!I!'!!!!II!!! incluyendo pasajeros y carga, aumentó 11,4% durante el 2006, superando el
 GeRENCI A f. STRATEGICA LAN: UN E./l1MI'LO DI; SELECCIÓN Y FORMU LACIÓN ESTRATEGICA

alza de 6,9% en los costos unitarios. Esto pcnnitió duplicar el margen por
unidad dcsde USSO.02 a US$O,04.
El resultado no operacional del servicio se afectó por una ganancia extraor-
dinaria debido al ajuste no recurrente en las provisiones de mantenimiento.
Este ajuste está relacionado con el uso de una política contable de manteni-
miento de la compañ ía con la de otras aerolíneas. El cambio de política se
implementó rctroactivamenle desde el primero de enero de 2006 y generó un
beneficio nooJX!meional extraordinario de US$40,3 millones antes de impues-
to en el primer trimestre de 2006. debido a la eliminación de provisiones cons-
tituidas según el método anterior.
Aun considerando este efecto. la compañ ía registró una pérdida no opera-
cional de US$ 15,7 millones en 2006 comparado con una ganancia de US$31,5
millones en el 2005. Esto se debió principalmente a un aumento del 55% en los
gastos financieros producto del alza en la deuda promedio relacionada con el
financiamiento de esta flota , así como también con una mcnor ganancia por
cobcrtul"d de combustible. la que ascendió a USS I2,9 millones en el 2006 en
comparación con US$5 1,5 millOllesen el 2005.
La habilidad que ha demostrado LANAirlines S.A. en generarconsistentcs
utilidades p:.."SC a escenarios desafianlcs de la industria resalta las fortalezas de
la comp:Jñía. Esto. en conjunto con su sólida posición financiera, se rcneja en
que es una de las pocas aerolíneas del mundo con una clasificación de riesgo
de Grado de Inversión, la que fue rcafimlada nuevamente durante el ejercicio
2006.

,
I
U
 LAS : UN IJEMPLO DE SELEC('IÚN y fOltMUI.A06N ,~TRArF.GI CA 40 ~
40~ GERENCIA ESTRATF.GrCA

ANEXO 8. Estrategia de la compañia

durante los acontecimientos
del 11 de Septiembre"
El año 200 1 fue uno de los años m:ls complicados en la historia de la aviación
comercial. LanChilc dcmostró -gracias a su modelo de negocios, su capaci-
dad para responder oponunamente a eventos extraordinarios, Ya su equipo
dedicado y profesional- que es una compañía distinta. Ya antes de los terri.
bies ataques al Worfd Trade Cente/" y al Pentágono, Estados Unidos se encono
traba encaminado hacia una recesión, los eventos del 11 de septiembre adelan-
taron el "atCrr17..ajc suave" que se pronosticaba a comicn7.0s del año. Esto afec-
tó seriamente a las economiasde América Latina y forLÓ a continuas revisiones
de los pronósticos de creci miento del PIB en la región. Si bien Chile tuvO un
buen desempeño, con un crecimiento superior <11 3%, la economía Argentina
fue golpeada violentamente por los problcmas políticos y de endeudamiento
que llevaron al sistema económico y financiero al colapso. Mientras tanto, Br.a-
si l sufrió las consecuencias de la crisis energética y la devaluación del real. La
incertidumbre en los mercados laborales y el alza del desempleo a tr.lVCs de la
región for.t.arOn a las personas a viajar menos, micntr.as que el menor fluj o de
inversiones afectó el tr.ifico en las clases premium . Estos f!Jctores, junto con
problema.<; t.'conómicos Ypoi íticos en otros paises latinoamericanos, socavaron
la capacidad de LanChile para mantener las tasas de crecimiento de las ventas
de los últimos ocho anos, cerea nas al 200/" anual. El vinual colapso comereial
de Argentina Yla desaceleración de la economía brasileña supusieron dificulta-
des para las operaciones de carga, que representan cerca de un 40'% de las
venIas. Sin embargo, en un año donde la mayoría de las grandes aerolíneas
tuvieron pérdidas, LanChile genero uti lidadt.'S por USSIO,8 millones.
En contra de las tenoc'1lcias imperantes en la región, en este ailo LanChile se
expandió en Perú y Ecuador. En Chile, LanExpress emprendió vuelo introdu-
ciendo una nueva marca y un nuevo concepto de viaje en el mercado nacional.
En el cuano trimestre, refonaron las operaciones de carga con la adquisición
de Absa en Brasil . Este fue un paso importantcen un año donde las bajasen el
consumo y la inversión, principalmente en Argentina, afectaron el tráfico desde

" uilChi le AnlltJal Repon 2001 .

 (lEItENCIA 1lSl"II ATÉWCA
""
Estados Unidos ni sur, lo que forló a la emprt.-sa a maximizar el movimiento
entre otros mercados. A troves de un constante ajuste entre los negocios dc
pasajeros y curga lanChilc pudo sortear con éx ito un complicado entomo
comercial. Para cl 200 I, la seguridad se convirtió en la principal pn.'ocupación
de las autoridades y pasajeros dcl mundo cntero. En LanChilc se ha lrnbajado
en cslc ámbito: el centro de entrenamiento - producto de una al ianza con
Luflh:msa en el Aeropuerto Internaciona l Anuro Merino Bcnítcz, en Santia-
go--cs de primcrnivcl, iguahm.'fllC, la base de manlr.!llimicnto lkmc la certifica-
ción de las autoridndcs aeronáuticas de Estados Unidos y Europa. I>or otra
pane. el programa de renovación de nota de l 2001 . que está financi ado en
condiciones muy ventajosas. sigue adelante. Para este ailo el balance sc l11an~
tenia libre tic deudas o COitO plazo. El rating OBB que asignó Fileh convierte a
L..·mChi le en una de Ins pocns aerolíncas en scrconsidcradas il/lre.~II11('1II J;l'lIl¡".
Esto no sólo los distingue. sino que les pcnnite financiar futuras ¡rwersioncs:1un
bajo costo y asegura un acceso sin restricciones 01 mcrcodo dc capitales inter-
nacional. En tielTll. la implementación del boletoe](,'ctrónico y lo insta lución de
tcmlinales de venta y chequeo automáticos aceleraron los procesos de emtxu"
que. mientras qlle los controles de seguridad son mas eficientes y avan".<ldos
gracias a nuevos equil)()Sde rayos-X.
Los elementos antes mencionados adquirieron un gran protagonismo des-
pués de los at.'lqucs terroristas en Estndos Unidos. LanChile fue capaz de 5.1.-
tisraccr las l'Strictns demandas tic la Federal A\'ialiOIl AdminiSlrOliOIl (FAA)
Ypudo volar en ciclos cstndounidcnses cuatro días después de los ataques del
I1 de septiembre. Esto loscoO\,jnióen la primeraacrolínca cxtrnnjera endes-
pcgar dl-sdc M¡3mi. ampliando aún mas la bn.'cha entre LanChile y sus compe-
tidores. L.'l eompai\ia para adecuarse a la dramatica caída de la demanda.
ajustó los itinerarios a Estados Unidos, devolvió algunas aeronavcs l~1 arril-ndo
y bajó la utili7..8ción de otraS. l...allll-ntablcmcntc, también tuvo que rcducirpcr-
sonal en ccrc.'l dc siete porcicmo. Esto n:sultó muy dificil, pero le pemlitió ¡¡la
compai\ía mantenl'rsc sin pérdidas aun cu.:mdo enfn.:ntÓcostos extraordinarios
y caidas de ingresos. También mejoró las relaciones laborales y logró nuevos
acuerdos de 1:lrgo plazo como los contratos de Cual ro y cinco afios nnnadas
con los pilotos.
Los logros obten idos por LanChile durante el 2001 son una prueba de
nuestra capacidad pam enfrentaresccnariosodvcrsos. El modelo provee de lo
lAN: UN FJrMl'lO UE Sl: lEC'('ION y FORM ULA ClON ESTII.ATEGrCA
flcxibilidad necesaria par.¡ manejar situaciones complicadas y hace que quienes
trabajan en LanChilc tengan la capacidad y dcdicación para aprovecharlo al
mixirno.
ANEXO 9. Cifras del mercad o,
participación de las aerolíneas
por países y competidores en
el ámbito latinoamerican o
Competencia: En general, la industria aérea - ya sea en earga como en pasa-
jeros- se eameteri7..8 por prcscnt.'lr altos niveles de competencia. LAN enfren-
ta distintos niveles de competencia los que varían dependiendo del mercado.
Algunos dc los factores competitivos más relcvunt(.'S en la industria aérea ~:n:
las políticas dc precio, la red dc destinosofrccidn y el número de frecuencias
disponiblcs entre los diferent(.'S dcstinos, la confi¡¡bilidad y calidad del servicio,
el reconocimiento dc marca, los beneficios onexos entregados al pasajem (por
ejemplo, programas de viajero frecuente). y la con\'enicncia de servicios de
pasajcros o cargas adicionales.
LAN compitc con aerolíneas de propiedad dc inversionistas privados,
aerol íneas que reciben subsidios de los gobiernos de sus respectivos países, y
aerolíneas de propiedad gubernamental . Especí fi camente, en las mtas a Esta-
dos Unidos los principales competidores sonIa Compañia dcAmcrican Airl.ines,
Delta Airlines, Continental Airlines y Polar Air. En las mtas de Europa son
Iberia.Air Frnncc-KLM . LufthanS3, Cargolux Airline y Martinair. En cl merca·
do regional sus principales competidores son Aerolíneas Argentinas,
Aeroméxico. Avianca. CO PA; TACA, TAM , Varig, TAMPA y Cielos Pern.
En el mercado doméstico los principales competidores de la comp.1.ñía son
Sky Airline y Aerolíneas del Sur.
'" m .II.ENClA ESTRATr.GICA L\N: UN ",[MI'l.O DE SELrcnÓN y I'ORM ULAOÓ:'" ESTkATEGI CA
'"
Servido Internadonal de pasajeros

- ....
PartkJ¡lKtón de mercado 2001

45.5
""""" 71.1 Urna 78,8 Durante el 2004 LAN tuvo ~ 51guiente partidpación del mercado en vuelos
"""""
""",,,
CJudad de México
94,8
74.<1
71,3
lDei Angeles
Madrid
Meodoza
88.0
<18,2
99.3
orivinados desde SanUago de Chile

ServitlO internaCIonal de pasajeros ServicIo domestico de pasajeros

-"
~ 100.0 Miami 38.0

'''''''''' 21,5 Montevideo 60.8

Partid aclon de mert:ado 2004
... PartlcI aClon de mercado 2004
...

-
62,6 Nueva Yorl< " .3 Aud""''' 100,0 Antofa9asta 70,8
Isla de Pascua
"''''_
100.0 Papeete 100.0
66.'
La Paz
Islas MalvlMS
24.2 Punta cana
83,0 Rio de Janeiro
98.3
72.3
Baríloche

Buenos Aires
100,0
58.0
....0
.,,"""'"
Ario>

ca~""
71,8
77,9
100.0 Sao Paulo 37,7 100,0 Con<epdOn 85,9
Cancún
Oudad de Mé)(ico 69,6 100,0
~ 100,0
""""'"
El Salvador
Iqulque
100,0
7J,l
"' ,.,...
Frankfurt 27,0
Guayaquil 81 ,9 100,0
IsLa de Pascua 100,0 0..,.. 99••
la Habana 95,7 Pu<ón 61,6
LaP~ 99.' Puerto Montt "'.9
"""
'"" Ángel<>
"'.'
96~
Punta Arenas
T"""",
98.7
76,9

--
Madrid '19,6 V"""" 99.'
Me"""'" 100,0

..,-
Miami 55,0
75,9
Antoragasta 41,3 46 .• 87,9 Nueva York 90.0
Arica 35 ,,7,4 82,4 Papeete 100,0
62.5
ca~ma
~
25.2
43,8
3<1.'
49.7
62.1
87,7
93.5
97.0
"'"'" "'"'
Quru>
Río de laneiro
100,0
79.2
71,6
Q)piapo 51,9 45,1 97,0 100,0
El Salvador 99.0 1.0 100,0 ''''''''
Sao Paulo 52,7
90.8
¡quique
La Serena
36.3
38,2
43.7
59.9
80.0
98,1 "",,,,.
Syd""
,,,
100,0
Oso<no 46 .• 53.3 99.' Tota'
Puerto Montt 23,S .... 2 87,7
Punta Arenas 23.0 65,3 88.3
,
Tomuco 37.4 56,7 .... 1
 (¡ E RE~C1A LI;TRATÉGICA LAN; UN FJEMI'LQ DE SELECCiÓN Y FORMULACIÓN FSrRATEGICA 41 1

Servicio internacional de pasajeros

Participación de mercado 2006"

AVIACIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL REGULAR DE PASAJEROS, CARGA Y

...............
N_ ....

".dfk;..""'" ...
riQ... ~U ...... ,

"m
CORREO u

Enero· Diciembre
_ _ o

...,,_rica
""",'A 7M3l 73.SJ3 107.463 136.626 368.73!l 519.126
"""""",".t.ItIines 1", 249.2&1 131.J56 190.l~ 199.961 329.1125 35658,
~ 352.739 m .015 322.1~l 312.995 320.3)4 152.JSO
TaGlI - ~ ú &4.6SJ 232 .66(] 197.176 242.052 275 .235 1:97.321
IbtIia . I.ine.>s 00 ~ 'n . ll~ lO3.592 U 6.211 127.94 ~ 1912U 2OH36

.,
Cor!I:>rlentol ..........,.
K\.H 00 !\ea[ H. de ..YiII6c\.n
DeItB AIrI ..... lne.
19O.U3
ro,,"
".".
100.814

~-
7O.31J
198.229
m._
85.~
l Bl.l93
76.)JtI
86 .6)9
182.386
130.966
1~ . 71]
l81.943
156.sm,
156.094
"'. . . . , _""
....._...""" ~ u._

"'"
~

~-
65.031 7l.26'l 125.501 124.143
.~ 94.29-\ n.975 43,765 42.945 100.331 111-'.304
VorIg S.A . 56.102 S1-3JS 65.865 73.375 93.315 105.739
~.o.r-oern"­ 61.021 46675 66.8S3 76A 15 85.73~ 74.752
• • • • •
--
l<irCnmetSA. 60.490
lJo¡o::IM<-<o_""""", &4.605 5.6 .4 17 5Lb15 S2.7'.11! .~ 56.DI}\
~deV~S.A . ~l.lS9 +l6<íl 73.258 45 .186 550% 5S.613
~o. Mb iO>S"­ 29.429 n99G 31017 42.229 50.591 51.761
;t, ......
~ n.07()
"'~
7~.1!42 36.4 14 &1.791 41l.1>45
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•• •• • ••• •••
+1.926

••
~ f'oIa<nd ~ ","""" SA ~.w
~~
AeroConI~
~
63.847
,~

llL!H9 199.900 174.41<] 1>4.357 ••

• • ••
.....
""'"'
~
9.597
36.173
,...,
."
1.696
•• 16.242
••
36.512

••• • """
Servicio doméstico de pasajeros
Participación de mercado 2006'~

- •••
ewar.a de A'IioOón H34
,""""" "
~
li>NI",""",,<IeI~'TAME­
TOTAL GENER .. l
42.~55
,,~

29.BIO
.u;
1.li122.Z0S
27.173

•. •
2.an.K1
~
36.517
•••
30.017
1.967.531
2-103
2.016.389
••
2.640.087
••
3.006.058
•"
"" ..
_"'-"-"''--_2"'-"'" ~-- ~--
"'" "'. ..... .
...." ' _ ...1 5<.0.

POR TIPQ D~ CO,",P,,;¡IA

C:O"'P.\Nl.t,S HACJON.uu " • 225.477 438.290 4"'.539 533.140 708.331 8Ui.449
ESTRUCTURA '1: 11,73*>1. 21,10'1'0 ~~ ,, ~ ,~ ,, ~

l:OMAPifiAS I!l('i"IWIJfAAS ". 1.696.1111 1.sat.871 1.47l.99 l lAGl.249 1.931.756 2.189.809

'l!STRUCT\IAA '. 88,27*10 18,30'\<0 ,, ~
n~ n% n~
............
$<.o ......... .-...->do,

-" .,

-"- ,. ..... ............

... 1 ..
,""~ A _ "~
-_. "
" Rc cupemdo d e: 111 1p:llwww.mle.gob.pe/ponlllltransportes/ucrco/esludistica/docsl Il LA N Annual report 2006 -
~.

serJ lislnac/reglnac _ reLpas_ COIn .pd r " LAN A nnu ~ l report 2006 "
"1 2 GERfNCIA L..,RATEG IC ....

ANEXO 10. GLOSARIO

ATKSistema
Medida de capaddad agregada de

RTKSistema
Medida de tráfico agregado de
pasajeros V carga

ASK .
por kiIómet10s
MedicIa de capacidad de pasa}eros

ATK por kilómetros

Medida de c.1padd~ de carga

R.K
por kilómetros
Medida de tráfICO de pasajeros

RTK
Medida de tráfico de carga

de pasajeros o

dividido por ~A.vailable Ton KiIometers

Sistema ~
factor de ocupación
Medida de utilización de capacidad
Pasajeros: "Revenue PlIsseogt'f Kilometers~
disponIble, tanto" nivel sistema
dividido por "Available seat KlIomet.ers"
~;eros '110 carga '
dividido

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Nc" V{)(L . 2UO)
Joscllh M. Ouan '1 "r.md~"U LoplAikl "J>roc~ Institucu.IIJ:tlcs de ~lion df la Cali-
dad del c-Icamillll en Instituci()f1oeS F.dUCOlU\;as Un,.-ersililTiu". En" Seminario loren",-
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Negocios en la Embajada de Colombia en Washington, Consultor de
Vancil F.. Richard . {mpl"m('nlmg S'I'atcgy. 71t1' Rule olTo¡} l.hmug"'''<'fll . lIa'-" urd UlIsi-
ncss Se hool, 13051011. 1982. Empresas y Autor en el campo de la Gestión Empresarial. Director de
Programas Corporativos 'de la Facultad de Administración, Universidad
de los Andes, Asesor en Planeación Estralégica, Gerencia del Servicio y
Reingenieria Organizacional de importantes empresas y enlldades en
Colombia y en el exterior.

También ha sido asesor para el desarrollo de importantes proyectos

editoriales como la Serie Empresarial Legis.

Es autor de las siguientes obras:

Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de Mejora·

miento Continuo. legis 1992.
La Gestión Empresarial. De la Teoría a la Praxis, Legis 1992,
Planeación y Gestión EstratégiC8, Legis 1994 .
Cómo Medir y Mantener la Satisfacción del Cliente, Bogotá 1994 .
Recopilación de casos en Política de Empresas, Universidad de los Andes
1994.
Recopilación de casos de Reingenierla, Universidad de tos Andes 1994