Tajín: Posicionamiento Y Desarrollo de Su Marca en Estados Unidos

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Mayo, 2017
Para uso exclusivo de Edgar Oswaldo Tungüí Rodríguez del programa D1 2023-2024.
TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y
DESARROLLO DE SU MARCA EN
ESTADOS UNIDOS
Caso elaborado por los Tajín había alcanzado un éxito monumental en México, su país de
profesores Carlos Antonio origen, con su producto principal: una mezcla de polvo de chile,
Castellanos Rodríguez y jugo de limón deshidratado y sal de mar que se comercializaba
Martha Rivera Pesquera, del como “el complemento ideal” para frutas frescas y vegetales (ver
área de Comercialización del Figura 1). En México, Tajín era omnipresente y se le podía
Instituto Panamericano de encontrar casi en todas las casas y restaurantes. A principios de la
Alta Dirección de Empresa, y
primera década del 2000, la empresa se había expandido
exitosamente a Estados Unidos, enfocándose en la creciente
el profesor Eric Anderson, de
población de mexicanos que ahí vivían y trabajaban.
Kellogg School of
Management, para servir de
base de discusión y no como
ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Figura 1. Salsa en polvo Tajín
Derechos Reservados © 2017 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
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A finales de 2013, el Consejo de Administración de Tajín decidió seguir la misma ruta que otros negocios
mexicanos como Corona, Barcel y Maseca habían forjado: cruzar hacia el resto del mercado norteamericano
que incluía otros segmentos de consumidores entre los que había blancos, afroamericanos e hispanos
culturizados.11
Cuando Publio Adrianza, presidente del Consejo de Administración de Tajín, salió de la reunión del
Consejo en diciembre de 2013, sintió que le tocaban en el hombro. Al voltear se encontró con el preocupado
rostro de Aldo Fernández, director de Tajín U.S.A.
“Publio”, dijo Aldo. “Sé honesto conmigo: ¿a qué nos estamos enfrentando con este plan de expansión al
mercado general americano?”.
Publio replicó: “Aldo, tú y yo sabemos que Tajín es el mejor producto de su clase en el mercado y los
norteamericanos adoran la comida mexicana. Creo que hay un enorme potencial de crecimiento en esta
expansión de mercado. Pero la verdad es que estamos enfrentándonos a unos retos muy fuertes. Los
consumidores no-hispanos en Estados Unidos no ponen aderezo de ningún tipo en la fruta. Para conquistar
a estos consumidores tendremos que educarlos acerca del producto, y eso significa hacer publicidad –y
mucha”.
Aldo suspiró. “Somos una empresa pequeña, Publio. Sabes que no tenemos el presupuesto de publicidad
de Pepsico o P&G”.
“Entonces tendremos que descubrir cómo alcanzar a los consumidores con nuestro presupuesto”, enfatizó
Publio. “Pero eso es tan sólo la mitad del problema. La mayoría de los detallistas jamás han oído hablar de
Tajín tampoco. Y tampoco son amantes de andar tomando riesgos con productos desconocidos o inusuales.
Hemos desarrollado relaciones con tiendas de abarrotes regionales y étnicas en áreas con grandes
poblaciones de inmigrantes mexicanos. Pero expandirnos al mercado general americano significa pedir
espacio de anaquel a los detallistas nacionales, y el mercado de abarrotes al detalle en Estados Unidos está
altamente fragmentado. No podría ser más diferente de aquello a lo que estamos acostumbrados en
México”.
Aldo asintió y comentó: “En México, Tajín parecía imparable. Sabemos cómo alcanzar a los mexicanos:
consigue que el consumidor pruebe un buen producto y siempre lo comprarán. ¿Funcionará eso con los
consumidores no-hispanos también? Esta empresa ha sido todo para mi familia, Publio. No puedo arriesgar
que nuestra marca se involucre en esto con ideas pobremente desarrolladas. Necesitamos formular un plan”.
Semillas de un negocio
Al igual que muchas empresas mexicanas, Tajín era una empresa familiar –aunque no había comenzado de
esa forma. Tajín tuvo sus inicios en Productos Hoy, S.A. de C.V., una empresa de semillas ubicada en
Guadalajara, Jalisco, fundada por Horacio Fernández, su hermano Óscar y un amigo cercano, Alfredo
Fernández (sin parentesco). En 1985, Horacio acudió a una feria en Chicago, en donde vio un producto que
nunca había visto antes en su propio país: agua embotellada. También notó dos tendencias que fueron de
particular interés para él: productos mexicanos y productos naturales. 2 Por lo tanto, cuando regresó a
México comenzaron una pequeña división dentro de Productos Hoy que embotellaba y vendía salsas
clásicas mexicanas (verde y roja), usando ingredientes totalmente naturales. En ese tiempo, la mayoría de
1 Aunque se identifican con la cultura y valores del país natal de su familia, los hispanos culturizados que viven en Estados Unidos
han adoptado los patrones de comportamiento y de compra del típico consumidor norteamericano.
http://www.targetlatino.com/hispanic-market-trends-forecast/ (consultado el 5 de abril de 2016).
2 Horacio Fernández, en entrevista con los autores, 14 de marzo de 2016.
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los mexicanos aún hacía sus propias salsas a la manera tradicional, en casa con un molcajete, un mortero y
pistilo hecho de piedra. Sin embargo, los competidores como La Gloria y Herdez pronto comenzaron a
embotellar sus propias salsas para su venta en México. Dado lo anterior, los tres socios decidieron alejarse
de este grupo con una innovación sobre la salsa tradicional: una “salsa en polvo”, un aderezo seco que
combinaba varios tipos de chiles secos, jugo de limón deshidratado y sal de mar. Siendo una reminiscencia
del aderezo para el elote,3 se pretendía que esta mezcla de especias se usara también para dar sabor a la
fruta fresca y a los vegetales.
Durante los siguientes diez años, Horacio trabajó en la construcción de la división de salsas y aderezos de
Productos Hoy. Al principio no se realizó publicidad para la línea de productos de esta nueva división, los
cuales eran vendidos directamente a las cadenas de detallistas, sobre todo en el área de Jalisco; en lugar de
ello, la demanda se generaba a través de pruebas del producto. El chile en polvo disfrutó de cierto éxito
local, pero las salsas no fueron particularmente bien recibidas, siendo las ventas de la división menos del
1% de las ventas totales de la compañía.4 Sin embargo, todo cambió a finales de 1994, cuando una tremenda
crisis financiera sacudió al país, lo que provocó que el valor de la moneda mexicana se partiera a la mitad.5
La consecuente recesión provocó la disolución de Productos Hoy. Sus muchas divisiones fueron
desincorporadas en 1995 y la división de salsas –junto con un negocio de dulces– se convirtió en una
empresa independiente propiedad de Horacio y de su hermano Aldo, menor que él. Los hermanos
nombraron a su naciente empresa Tajín debido a que el nombre era conciso, mexicano y evocaba comida
picante.
Éxito como empresa independiente
Entre 1995 y 1998, la salsa en polvo insignia de Tajín comenzó a disfrutar de cierto éxito, primero de
manera local, en Guadalajara y sus alrededores, luego expandiéndose hacia la Ciudad de México, la capital
del país. La empresa pudo conseguir este crecimiento a través de un esfuerzo combinado de generación de
demanda por parte del consumidor y por el convencimiento a los detallistas sobre su potencial de ventas.
Afilando el apetito del consumidor mexicano
Aunque el chile en polvo Tajín fue el primer producto de su tipo, los mexicanos se familiarizaron
instantáneamente con el concepto. En México, no es inusual sazonar la fruta y los vegetales frescos con
aditivos fuertes y con sabor intenso tales como sal, jugo de limón o salsa. Los chiles –frescos o secos– eran
consumidos por nueve de cada diez mexicanos todos los días, con un promedio de 17.6 libras de consumo
por persona cada año.6
La alta calidad de los ingredientes de Tajín lo hacía atractivo a los mexicanos, quienes eran consumidores
de chile sofisticados y discernientes. Los chiles venían en tres grados de calidad: los de primer grado
costaban el doble que los de segundo grado y más de cinco veces de lo que costaban los de tercer grado.7
Tajín usaba sólo chiles de primer grado (que costaban más de $25 por libra) como el principal ingrediente
de sus productos, y a diferencia de las mezclas de sus competidores, no añadía azúcar ni otros rellenos
baratos.
3 Elote, una botana popular que se adquiere, por lo general, con vendedores callejeros en México, es maíz en la mazorca
comúnmente sazonado con chile en polvo, sal y limón, algunas veces con mayonesa y chile.
4 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.
5 Joseph A. Whitt, Jr., “The Mexican Peso Crisis”, Federal Reserve Bank of Atlanta, Economic Review, Enero/Febrero 1996.
6 “Mexico Leads World in Chile Consumption”, Mexico News Daily, 29 de septiembre de 2014.
7 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 14 de marzo de 2016.
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Los aderezos secos se usaban en varias clases de platos mexicanos, pero Tajín aún tenía que educar al
consumidor mexicano para usar su salsa en polvo en frutas frescas y vegetales desarrollando así un nuevo
hábito de consumo.
La salsa en polvo Tajín se posicionó como “una nueva forma de disfrutar el chile”8 y la compañía creía que
era crucial asegurarse de que la primera experiencia del consumidor con el producto (lo que Tajín llamaba
la “experiencia formativa”) fuera impecable.9 Por lo tanto, una de las partes clave de la estrategia comercial
consistía en ofrecer muestras del producto en los supermercados, en las calles mediante vendedores de
frutas y verduras, en escuelas, en restaurantes, en cualquier lugar en donde Tajín pudiera acceder al
potencial consumidor. Así, contrató personal de demostración para asegurarse de que la gente pudiera
experimentar el producto en las mejores condiciones, con la mejor fruta, en el momento en que el hambre
se hiciera sentir.
“Esa experiencia puede conquistar al consumidor… De cada diez personas que probaban el producto, nueve
lo adoptaban. El recurso crítico era el personal de demostración que llevaría a cabo esas cruciales pruebas
de sabor y que era quien vendería el producto por primera vez”, explicó Aldo.10
La estrategia de Tajín de apelar a los consumidores mediante la recomendación de boca a boca y a través
de las demostraciones en persona había sido exitosa en Jalisco y sus alrededores. Pero lograr que los
consumidores probaran –y quisieran comprar– el producto en esta zona del país era menos de la mitad del
rompecabezas: Tajín necesitaba que también hubiera compra en las cadenas detallistas a nivel nacional.
Demostrando valor a los detallistas mexicanos
En 1998, Aldo se mudó a la Ciudad de México para comenzar a negociar personalmente con las cadenas
de supermercados para que Tajín lograra entrar en sus anaqueles a escala nacional. Para entonces, el
producto de Tajín que generaba la mayor demanda de los consumidores era la salsa de chile en polvo, 11
pero al principio los detallistas no estaban seguros de cómo categorizar esta nueva clase de producto. En
ese tiempo en México, los compradores de las cadenas nacionales eran responsables tanto de determinar
cómo organizar y mostrar los anaqueles para un pasillo en particular, como también de mantener una
rentabilidad en los artículos que estaban en su categoría de producto. Dependiendo de cómo fuera
categorizado Tajín, un comprador particular sería responsable de su rentabilidad y de aprobarlo –o sacarlo
de la lista– en esa sección. La salsa en polvo Tajín, al principio, fue aprobado para ser incluido por los
supermercados como una especia o condimento, lo cual fue una decepción para la empresa. Considerando
que tras proporcionar muestras del producto, recién espolvoreado sobre frutas y verduras, había sido un
componente de su éxito hasta entonces, Tajín tenía la mirada puesta en un departamento totalmente
diferente: frutas y verduras.
No obstante, esta no era una venta sencilla hacia los supermercados. El producto de Tajín se vendía bien en
el pasillo de las especias y los compradores de la tienda que manejaban esta sección estaban renuentes a
dejarlo ir. Después de que Aldo planteó su caso ante niveles de mayor responsabilidad de las cadenas, Tajín
fue movido al pasillo de las salsas, hasta que finalmente, después de años de mejorar la rentabilidad de cada
departamento en el cual había sido colocado, Tajín pudo negociar su colocación en la sección en la que los
líderes de la empresa creían que podía lograr el mayor éxito: frutas y verduras. A Tajín le tomó diez años
moverse del pasillo de las especias al de frutas y verduras en las cadenas mexicanas de supermercados.
Aldo recordaba: “Fueron varias pruebas exitosas en los departamentos de frutas y verduras, pasamos por
8 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 27 de abril de 2016.

10 Idem.
11 Idem.
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todo un proceso de ir de tienda en tienda, de cadena en cadena, mostrándoles directamente por qué
funcionaba tener Tajín en ese departamento de la tienda para poder expandir nuestra cobertura nacional”.12
Este movimiento fue uno de los que más contribuyó al crecimiento de Tajín, según Aldo, quien declaraba
que “por cada caja de producto vendida en los anaqueles de las salsas, se vendían siete cajas en el
departamento de frutas y verduras”.13
Un elemento clave fue que este salto de anaquel se consiguió sin remover a Tajín de las secciones de
especias y salsas: “La gente seguía comprando nuestro producto en el departamento de salsas y especias,
manteniendo su rentabilidad a pesar del hecho de que el producto se vendía siete veces más en frutas y
verduras”. 14 Este arreglo resultó benéfico tanto para la sección de salsas y condimentos como para el
departamento de frutas y verduras y, por lo tanto, para los detallistas en general. Las secciones de salsas y
condimentos conservaron uno de sus artículos de abarrotes más rentables, lo cual mantuvo contentos a sus
compradores.
Para el departamento de frutas y verduras Tajín demostró ser un socio valioso. De todas las secciones que
hay en un supermercado, dicha sección es responsable de la mayor cantidad de desperdicio y de la menor
rentabilidad en general debido a la naturaleza altamente perecedera de sus productos. Tajín colocó personal
de demostración en los pasillos de frutas y verduras, animando a los clientes a probar el producto en la fruta
que los gerentes de tienda querían empujar esa semana.15 Las demostraciones en tienda eran la “principal
herramienta de apoyo” de Tajín y era un factor clave en su exitosa alianza con los departamentos de frutas
y verduras.16 Publio explicó:
Tener un producto no perecedero con alto nivel de venta [como Tajín] fue un gran éxito porque la
rotación de sus productos perecederos se incrementó, reduciendo la merma e incrementando la
rentabilidad.
La razón para este fenómeno puede explicarse con las “pruebas de producto” en el piso: junto al lugar
de exhibición de la sandía, piña, mango, etc., los consumidores encontrarían una botella de Tajín y al
personal de demostración que los animaba a probar el producto en la fruta… y la fruta comenzaba a
moverse mucho más rápido. En resumen, Tajín se convirtió en un aliado estratégico para el
departamento de frutas y verduras.17
Mientras tanto, las ventas de Tajín crecían de manera constante (ver Anexo 1).
Hacia 2002, Aldo y Horacio finalmente vendieron la mitad del negocio enfocado en dulces y compraron su
parte a sus socios inversionistas, decidiendo enfocarse de manera exclusiva en salsas y aderezos de chiles
secos en polvo. Fue alrededor de esta época cuando Publio Adrianza se unió a Tajín. 18 Como un ex
ejecutivo senior en PepsiCo y Quaker, Publio introdujo un pensamiento estratégico y un conocimiento
profundo del mercado norteamericano. Con Publio al frente del Consejo, era el momento indicado para un
impulso dirigido al mercado norteamericano.

13 Idem.
14 Idem.
15 Idem.
16 Documentos de la empresa.
17 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.
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La expansión a Estados Unidos
Tajín ya había recorrido este camino anteriormente. A principios de la década de 1990, cuando aún estaba
produciendo salsa en polvo desde una pequeña división dentro de Productos Hoy, Horacio trató de
conseguir revendedores que vendieran el producto del otro lado de la frontera. Sin embargo, el esfuerzo fue
finalmente un fracaso. “No pudimos encontrar a la persona correcta para introducirnos en el mercado de la
misma forma en que nosotros lo hubiéramos hecho”, dijo Horacio.19
En 2002, después de decidir enfocarse en su salsa en polvo, Tajín estaba listo para intentarlo otra vez, con
un método diferente. La empresa decidió centrar sus esfuerzos de mercadotecnia en la rápida y creciente
población de mexicanos que vivían y trabajaban en Estados Unidos. La migración había dado pie a un
dramático crecimiento en la población hispana en Estados Unidos durante el siglo XX. El censo del año
2000 mostraba los resultados de este crecimiento: de los 35 millones de residentes hispanos en Estados
Unidos, dos tercios eran mexicanos. Alrededor de un 38% de estos méxico-americanos habían nacido fuera
de Estados Unidos.20
Los méxico-americanos representaban una fuente potencial de crecimiento muy rentable para Tajín al inicio
del milenio. Estas familias tenían un ingreso del triple que sus contrapartes en México y gastaban más en
comida; 21 asimismo, tenían predilección por marcas auténticamente mexicanas. Aunque marcas
norteamericanas como Old El Paso, de General Mills, habían ayudado a introducir la comida mexicana a la
familia americana promedio en la década de 1970, este concepto resultaba poco atractivo para el méxico-
americano moderno ávido de comida y bebida mexicana real.22 Sin embargo, Tajín no era una marca antigua
ni conocida. Los mexicanos que habían estado viviendo en Estados Unidos durante años no lo escogerían
por motivos de nostalgia. Tajín tenía que comenzar de nuevo con el consumidor méxico-americano,
presentando la salsa de chile seco en polvo a través de una combinación de pruebas, tanto en persona, como
en publicidad regional, enfocada como una nueva forma de disfrutar el chile.
Navegando la red norteamericana de detallistas
Tajín enfrentó varios retos al intentar alcanzar a los consumidores mexicanos que vivían en Estados Unidos,
incluyendo la escalabilidad de su operación, asegurarse de que sus socios en Estados Unidos estaban
alineados con la visión de la empresa, y navegar las complejas redes de rutas y de distribución en un
mercado que, a diferencia de México, variaba enormemente por región. Las fuertes diferencias entre los
mercados de abarrotes en México y Estados Unidos podían verse en el número de puntos de venta de los
principales supermercados detallistas en cada país (ver Anexo 2). Los diez principales supermercados
detallistas en Estados Unidos (que representaban el 68% de las ventas de abarrotes en ese país) en conjunto
tenían un total de 12,581 tiendas a nivel nacional,23 mientras que sus contrapartes mexicanas tenían en
conjunto un total tan sólo de 2,834 tiendas.24 Por ejemplo, Kroger, la segunda cadena de supermercados
más grande en Estados Unidos, operaba 2,470 tiendas por todo el país, mientras que la segunda cadena más
grande en México, Soriana, sólo tenía 573 tiendas. Asimismo, las cadenas de supermercados con presencia
nacional no tenían un comprador centralizado para todo Estados Unidos; estas cadenas por lo general se
19 Horacio Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

20 Pew Research Center, “U.S. Born Hispanics Increasingly Drive Population Developments”, 1 de enero de 2002,
http://www.pewhispanic.org/2002/01/01/u-s-born-hispanics-increasingly-drive-population-developments.
21 Joel Millman, “Mexican-Food Brands Emigrate North to Lucrative U.S. Market”, The Wall Street Journal, 15 de abril de 1998,
http://www.wsj.com/articles/SB892593693681824500.
22 Ibid.
23 U.S. Treasury CDFI Fund, “Understanding the Grocery Industry,” 30 de septiembre de 2011,
https://www.cdfifund.gov/Documents/Understanding%20Grocery%20Industry_for%20fund_102411.pdf.
24 “Grocery Retail in Mexico” (2015), Euromonitor International.
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manejaban por región. Por lo tanto, Tajín tendría que ganar a los compradores región por región, mercado
por mercado, teniendo mucho terreno por cubrir.
Después de la decepcionante experiencia que Tajín tuvo usando revendedores para vender su producto al
otro lado de la frontera, Horacio decidió mudarse a Houston en 2002 para dirigir personalmente los
esfuerzos de expansión. Houston era el principal nodo de enlace para la cadena regional detallista Fiesta,
que había ofrecido a Tajín su primera gran oportunidad de incursionar en el mercado norteamericano. Tajín
no tenía una red de distribución establecida, así que Horacio compró una camioneta pick-up y comenzó a
hacer las entregas personalmente. Después contrató a un promotor en Houston, uno en el sur de California
y otro en Chicago,25 tres regiones cuya población tenía una gran concentración de méxico-americanos.26
Dichos promotores eran responsables de negociar el espacio de anaquel con los pequeños detallistas, educar
a las tiendas acerca de cómo mostrar y vender el producto, y manejar las complejas relaciones con los
gerentes de tienda individuales, así como con los primeros distribuidores. Por lo general, los promotores
trabajaban una colección de marcas, pero Horacio los contrató para trabajar directamente para Tajín, y por
lo tanto llevó la carga completa de sus costos.
Ese primer año, las ventas de Tajín en Estados Unido fueron lentas (ver Anexo 3). Casualmente, en una
feria que hubo en Houston en 2002, Horacio conoció a Salvador Escalona, dueño de la empresa
distribuidora de productos mexicanos Mexilink. Fundada en el 2000, abastecía a los mercados
norteamericanos el Atún Dolores, la principal marca de atún en México, y estaba listo para expandir su
portafolio de marcas de productos empacados para el consumidor mexicano. Como socio comercial de
Mexilink, Tajín sería capaz de apalancarse en su red de revendedores, bodegas y fleteros para acceder a una
variedad de detallistas, que incluían cadenas de abarrotes, tiendas de dólar, tiendas de conveniencia y clubs
de bodegas por todo Estados Unidos, sobre todo en las regiones oeste-suroeste del país (ver Anexo 4).27
Tajín decidió asociarse con Mexilink para tener un crecimiento acelerado por todo Estados Unidos y delegar
procesos como importar, almacenar, embarcar y cobrar, en los que Tajín no agregaba valor.
Tan pronto se había concretado la nueva sociedad entre Tajín y Mexilink, Horacio dejó las riendas de las
operaciones en Estados Unidos a su joven hermano. Mientras que Mexilink llevaba Tajín a los
supermercados a través de sus redes de mayoristas regionales y subdistribuidores, una de las principales
responsabilidades de Aldo, como el nuevo director de la operación en Estados Unidos, era desarrollar las
relaciones con grandes cadenas detallistas nacionales como Walmart, Target, Aldi, etc. Sin embargo, Tajín
fue cuidadoso de mantener su producto disponible únicamente en las regiones con una gran población
mexicana, para mantener su enfoque en esos clientes.28
Se acordó que [Mexilink] absorbería nuestra fuerza de ventas y que yo me enfocaría en introducir
nuestros productos en el mayor número posible de cuentas [de cadenas de supermercados], lo cual
detonó nuestra primera gran etapa de crecimiento en el mercado hispano en Estados Unidos. Como
una muestra adicional de nuestro compromiso con este modelo de crecimiento, Horacio consiguió
otras marcas mexicanas para que Mexilink comercializara, permitiéndoles crecer junto con nosotros.29
Tal como Publio recordó: “La verdadera etapa de conquista del mercado norteamericano comenzó con
nuestra alianza con Mexilink”.30 La nueva sociedad con Mexilink fue crucial por tres razones:

26 Laird W. Bergad y Herbert S. Klein, Hispanics in the United States: A Demographic, Social, and Economic History, 1980-2005
(Nueva York, Cambridge University Press, 2010), p. 67.
27 Mexilink, Resumen Ejecutivo, 2016.
29 Idem.
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 Ahorro en costos. Los promotores que Tajín había usado en Estados Unidos ganaban cuatro veces lo
que ganaban sus contrapartes mexicanas, haciéndolos prohibitivamente costosos de mantener para un
solo producto.31
 Apalancarse en el conocimiento de la distribución regional. Junto con sus dos principales bodegas en
Los Ángeles y Laredo, Texas, Mexilink había desarrollado una red de distribución capaz de navegar la
naturaleza idiosincrática de los principales mercados hispanos en Estados Unidos. El mercado en
Chicago, por ejemplo, difería enormemente del de Texas y del de California.
 Control de precios. La meta de Mexilink era establecer un esquema de precios consistente para sus
productos con todos los detallistas norteamericanos, independientemente del tipo de tienda, para
facultar una estrategia comercial cohesiva y para controlar los descuentos promocionales.32 Tajín tenía
conciencia de marca con los consumidores, era líder en su categoría y era un producto premium que
usaba chiles de la más alta calidad. Por lo tanto era capaz de disfrutar de un punto de precio premium
de $2.19 a $2.4933 en Estados Unidos. Un experimento con precios retroactivos en Walmart dio una
clara demostración de la insensibilidad al precio de los consumidores hacia Tajín. Cuando Walmart
redujo el precio de Tajín, los clientes no compraron más: siguieron comprando Tajín al mismo ritmo.
El único cambio fue un margen menor para Walmart.
Negociar este último punto, un precio consistente, se facilitó con la colocación de Tajín en el espacio
anhelado dentro de las tiendas norteamericanas: en la sección de frutas y verduras. En sus tratos con los
detallistas mexicanos, Aldo había experimentado de primera mano que una vez que habían ubicado a Tajín
en los pasillos de abarrotes, era difícil –si no imposible– conseguir que movieran el producto a una sección
diferente. Por lo tanto, él insistía en que para esta expansión inicial en las tiendas norteamericanas Tajín
tenía que ser exhibido en la sección de frutas y verduras desde el principio.34
En este punto, comenzamos el esfuerzo para conseguir que el producto se exhibiera en la sección de
frutas y verduras, evitando a toda costa la tentación de aceptar la invitación de la cadena de colocar
los productos en las secciones étnicas porque, de haberlo aceptado, hubiéramos encasillado a Tajín
como un producto “mexicano” y nos hubiéramos perdido la oportunidad de apalancarnos en las
exitosas experiencias de prueba con los consumidores que compraban frutas y vegetales.35
(Ver en el Anexo 5 exhibiciones del producto en tiendas norteamericanas).
Generando demanda del consumidor méxico-americano
Entre 2003 y 2008, las inversiones de Tajín en mercadotecnia estaban limitadas a personal de demostración
ubicado en las tiendas. Sin embargo, en 2009, Tajín comenzó a anunciarse a través de medios tradicionales,
primero en la Ciudad de México y después en mercados regionales como Guadalajara y Monterrey.36 Estos
mismos anuncios también fueron usados del otro lado de la frontera en los canales en idioma español
Telemundo y Univisión. Tajín gastó alrededor de $24,000 en publicidad y promoción en 2003, pero
rápidamente incrementó su inversión anual en marketing y para 2013 la empresa estaba gastando 25% de
sus ventas anuales en Estados Unidos en televisión local, medios digitales y campañas de demostración
(ver Anexo 6).37

32 Cris Pye, ejecutivo de Mexilink, en entrevista con los autores, 1 de junio de 2016.
33 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 1 de junio de 2016.
34 Idem.
37 Documentos de la empresa.
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La empresa decidió mantener en gran medida el mismo branding y posicionamiento que había adoptado
para el mercado mexicano, con unas pequeñas modificaciones: 38 Primero, los anuncios presentaban al
consumidor el concepto básico de Tajín como un aderezo de chile en polvo que mejora el sabor natural de
la fruta. Con el tiempo, los anuncios cambiaron para mostrar que Tajín podía disfrutarse en cualquier
momento del día. Finalmente, los anuncios cambiaron del individuo a la familia para mostrar que Tajín era
un producto que puede reunir y fortalecer a las familias animándolas a comer juntas (ver en Anexo 7
imágenes y ligas a cada uno de estos anuncios).
Como en México, Tajín utilizaba la misma prueba de sabor en tienda con personal de demostración, ya que
los directivos creían que la experiencia de primera mano era crítica para convertir a los clientes en
compradores frecuentes. En adición a las pruebas en tienda, Tajín desarrolló sociedades con productores de
fruta para hacer venta cruzada con sus productos. Su primera alianza de este tipo dio origen a sobrecitos de
Tajín empacados junto con manzanas Washington y con un cupón de Tajín. Asociaciones como éstas
ayudaron a incrementar la demanda del consumidor, complementando la inversión en publicidad en
televisión y proporcionando a los consumidores una oportunidad para probar el producto en casa.
Para 2013, Tajín tenía más de 100 competidores en México39 y había logrado una conciencia de marca de
casi 100% y una penetración del 90% en los mercados mexicano y méxico-americano, con una tasa anual
de crecimiento compuesto del 30%.40 Mexilink, también, había crecido junto con Tajín: ahora manejaba 21
marcas mexicanas de dulces y alimentos (ver Anexo 8) y había desarrollado relaciones de largo plazo, en
múltiples cadenas, con detallistas norteamericanos que estaban buscando un “punto único de compra” para
llegar a los consumidores hispanos.41 Los socios comerciales de Mexilink manejaban su marca en México
y continuaron fabricando sus productos, pero Mexilink era responsable del procesamiento de los pedidos,
importaciones, almacenamiento, distribución, facturación y comercialización de los productos en Estados
Unidos.42 El costo de estos servicios era compartido entre las 21 marcas.
¿Tan americano como el pay de manzana?
Los altos niveles de conciencia de marca de Tajín y de adopción entre sus consumidores meta
paradójicamente presentaban un problema para su crecimiento continuo. Nueve de cada diez mexicanos y
méxico-americanos habían probado Tajín al menos una vez; y una vez que probaban el producto, nueve de
cada diez se convertían en compradores frecuentes. Perseguir esa última tajada de segmentos de
consumidores no catapultaría a Tajín hacia una nueva estratósfera de éxito –y aún más, probaría no tener
sentido. El producto había alcanzado sus límites de penetración en el mercado mexicano y el méxico-
americano, y las ventas habían comenzado a asentarse.
Antes de decidirse a perseguir una estrategia de expansión al mercado general americano, Tajín había
considerado lanzar un nuevo producto en México que pudiera entrar al mercado de salsa picante, el cual
tenía un valor de $200 millones de dólares. Tajín ya había desarrollado una salsa picante líquida para el
mercado mexicano, pero la conciencia del consumidor y la penetración de este producto eran
extremadamente bajas. Con apoyo publicitario, las pruebas del producto en el punto de venta y eventos
promocionales, quizás Tajín podría duplicar el éxito de su mezcla de salsas en polvo. Era una proposición
riesgosa, por supuesto: menos del 1% de los nuevos productos llegaban a los anaqueles de abarrotes y tenían
éxito en el mercado.43 Aún más, los miembros del Consejo eran escépticos ante el crecimiento significativo
que Tajín pudiera lograr en una categoría que ya estaba repleta.

39 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 14 de marzo de 2016.
41 Mexilink, Resumen Ejecutivo, 2016.
42 Idem.
43 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 7 de septiembre de 2015.
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En lugar de eso, ellos creían que el crecimiento para Tajín estaba en la expansión hacia nuevos mercados –
específicamente, hispanos culturizados, blancos y afroamericanos en Estados Unidos. También se daban
cuenta de que la estrategia que había impulsado el éxito de Tajín hasta entonces podría ser redefinida para
estos nuevos mercados.
La búsqueda de retroalimentación por parte del consumidor siempre había sido la estrategia de Tajín en el
pasado, así que la empresa comisionó un estudio de mercado. “La meta principal era definir objetivamente
si Tajín realmente tenía una oportunidad de ser aceptado por los nuevos mercados que queríamos atacar”,
dijo Fernández.44 Parte del estudio involucró grupos de enfoque con los grupos étnicos que Tajín esperaba
atender.
Durante las sesiones de grupos de enfoque con familias y amas de casa de blancos, afroamericanos e
hispanos culturizados en Chicago y Los Ángeles, la presentación de Tajín fue en etapas: primero, se explicó
el concepto (un aderezo de salsa en polvo para frutas y vegetales); segundo, se les pidió retroalimentación
sobre el aspecto del producto; y tercero, se les pidió que probaran el producto. La reacción al concepto y
aspecto fue uniformemente negativa. Los participantes expresaron dudas acerca de la idea de sazonar la
fruta, y se mostraban cada vez más renuentes cuando vieron el color rojo profundo del producto y supieron
que el principal ingrediente era chile; muchos temían que Tajín fuera demasiado picoso para ellos –y tenían
la certeza de que nunca lo pondrían en la comida de sus hijos. Sin embargo, las pruebas de sabor eran
significativamente mejores, con 7 de cada 10 reportando que les gustaba el producto.45
En cada caso, el concepto se topaba con preocupación y rechazo; la reacción inmediata de los
participantes era decir que poner algo “picante” en frutas o vegetales era absurdo, algo completamente
inaceptable; [pero] al final de la prueba, la manera como cambiaban su forma de pensar, como se
llevaba a cabo la “conversión”… Nos dimos cuenta de que Tajín podía ser la primera experiencia
favorable de muchos norteamericanos con el chile.46
Los resultados de estos grupos de enfoque hicieron evidente que Tajín necesitaría vencer el rechazo inicial
e inmediato de los consumidores norteamericanos hacia el concepto antes de que aceptaran usar chile como
sazonador en un producto fresco.
El reto hacia adelante
A Tajín le había tomado 20 años alcanzar su nivel de éxito en México, pero no disfrutaría de tanto tiempo
para el proyecto de expansión al mercado general americano. Tanto el Consejo como la directiva de Tajín
acordaron que, aunque estaban dispuestos a arriesgarse a no ser rentables en el corto plazo, si la nueva
estrategia comercial para llegar a los hispanos culturizados, los blancos y los afroamericanos no producían
una robusta conciencia, prueba y tasa de conversión en tres años, el proyecto sería cancelado.
Después de ver los resultados de los grupos de enfoque, Aldo y Publio vieron la verdad: si la empresa quería
ganar a estos nuevos consumidores, tendría que cambiar su forma de pensar acerca del chile. El equipo de
mercadotecnia tendría que crear una estrategia comercial firme y efectiva.
Aldo y Publio estaban orgullosos de Tajín: como producto, como empresa y como una representación de
México. Pero Tajín se estaba moviendo en un territorio desconocido y cada camino hacia adelante lucía
arriesgado. Por encima de todo, decidieron que no se arriesgarían a dañar la marca.

45 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 1 de junio de 2016.
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ANEXO 1
TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS
Ventas de Tajín en México, 2000-2013

Nota: Esta gráfica muestra las ventas de todos los productos de Tajín, no sólo su clásico producto de
salsa en polvo. Otros productos de Tajín incluían los siguientes:
Nombre del producto Descripción

Tajín Chamoy Salsa suave hecha de frutas en conserva
Pulpajín Dulce con sabor a tamarindo
El Sazón de Tajín Mezcla sazonadora para sopas y caldos
Tajín Chipotle Salsa picante líquida
Tajín Habanero Una variación picante de su sazonador
Seasoning clásico
Fuente: Documentos de la empresa.
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ANEXO 2
10 Principales supermercados detallistas en Estados Unidos y México
Estados Unidos México

Número de Número de
Empresa tiendas Empresa tiendas
Wal-Mart Stores Inc. 2,906 Bodega Aurrera (Wal-Mart Stores Inc.) 1,423
Kroger Co. 2,470 Soriana 573
Safeway, Inc. 1,486 Walmart Supercenter (Wal-Mart 227
Stores Inc.)
Supervalu, Inc. 1,516 Chedraui 154
Ahold USA, Inc. 708 Ley Express 70
Publix Super Markets, Inc. 1,012 Calimax 89
Delhaize America, Inc. 1,604 Superama (Wal-Mart Stores Inc.) 90
H. E. Butt Grocery Co. 280 Mega Comercial Mexicana 83
Great Atlantic & Pacific Tea Co. 408 Casa Ley 71
Meijer, Inc. 191 S-Mart 54
Total 12,581 Total 2,834
Fuente: Para datos norteamericanos: U.S. Treasury CDFI Fund, “Understanding the Grocery Industry,” p. 15, 30 de septiembre de
2011, https://www.cdfifund.gov/Documents/Understanding%20Grocery%20Industry_for%20fund_102411.pdf. Para datos
mexicanos: “Grocery Retail in Mexico” (2015), Euromonitor International.
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ANEXO 3
Ventas de Tajín en Estados Unidos, 2002-2013

Nota: El producto clásico de salsa en polvo representaba el 80%, en promedio, de las ventas totales en Estados Unidos.
Fuente: Documentos de la empresa.
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ANEXO 4
Distribución de las ventas de Mexilink comparadas con puntos de venta para los
principales detallistas norteamericanos
Fuente: Resumen Ejecutivo de Mexilink 2016.
Principales áreas atendidas en Estados

Empresa Unidos
Wal-Mart Stores Inc. Sur (1,576)
Medio oeste (743)
Occidente (389)
Kroger Co. Occidente (988)
Sur (829)
Medio oeste (653)
Safeway, Inc. Occidente (1,118)
Sur (246)
Midwest (86)
Supervalu, Inc. Occidente (502)
Medio oeste (364)
Noreste (362)
Ahold USA, Inc. Noreste (511)
Sur (197)
Publix Super Markets, Inc. Sur (1,012)
Delhaize America, Inc. Sur (1,419)
Noreste (185)
H. E. Butt Grocery Co. Sur (280)
Great Atlantic & Pacific Tea Co. Noreste (368)
Sur (40)
Meijer, Inc. Medio oeste (183)
Sur (8)
Fuente: U.S. Treasury CDFI Fund, “Understanding the Grocery Industry,” p. 15, 30 de septiembre de 2011,
https://www.cdfifund.gov/Documents/Understanding%20Grocery%20Industry_for%20fund_102411.pdf.
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ANEXO 5
Despliegue de producto en tiendas norteamericanas
TARGET (CADENA NACIONAL DE DESCUENTO)
Tajín (clásico y bajo en sodio) en el pasillo de las salsas

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ANEXO 5
(continuación)
H-E-B (CADENA DE SUPERMERCADOS EN TEXAS Y NORESTE DE MÉXICO)
Tajín (diversas variedades) en el departamento de Frutas y Verduras

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ANEXO 5
(continuación)
FOOD TOWN (CADENA LOCAL DE ABARROTES EN HOUSTON, TEXAS)
Tajín clásico en el departamento de Frutas y Verduras

- 17 -
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ANEXO 5
(continuación)
FOOD TOWN
Publicidad de Tajín con letrero en anaquel de frutas

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ANEXO 6
Inversión de Tajín en publicidad y promociones, 2002-2013
- 19 -
IPADE M 17 C 09
Fuente: Documentos de la empresa
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ANEXO 7
Posicionamiento de Tajín para el mercado méxico-americano en Estados Unidos
TAJÍN FRUTAS
Fuente: “Tajín Frutas” (Tajín Fruit), publicado por Tajín USA, https://www.youtube.com/watch?v=3IoZtepOUM4, 5 de mayo de 2011.
- 21 -
IPADE M 17 C 09
ANEXO 7
(continuación)
TAJÍN A TODA HORA

Fuente: “Tajín a Toda Hora” (Tajín at All Hours), publicado por Tajín USA, https://www.youtube.com/watch?v=CYI9qil9VRk, 3 de
mayo de 2011.
- 22 -
M 17 C 09 IPADE
ANEXO 7
(continuación)
TAJÍN RITMO SUPREMO

Fuente: “Tajín Ritmo Supremo” (Tajín Supreme Rhythm), publicado por Tajín USA,
https://www.youtube.com/watch?v=dHw5tmHmWt0, 3 de mayo de 2011.
- 23 -
IPADE M 17 C 09
ANEXO 8
Marcas apoyadas por Mexilink

Fuente: Resumen Ejecutivo de Mexilink 2016.
- 24 -

Tajín: Posicionamiento Y Desarrollo de Su Marca en Estados Unidos

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Tajín: Posicionamiento Y Desarrollo de Su Marca en Estados Unidos

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Figura 1. Salsa en polvo Tajín

Derechos Reservados © 2017 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

mercado general americano?”.

Éxito como empresa independiente

Afilando el apetito del consumidor mexicano

Demostrando valor a los detallistas mexicanos

8 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 27 de abril de 2016.

12 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

La expansión a Estados Unidos

Navegando la red norteamericana de detallistas

19 Horacio Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

25 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

(Ver en el Anexo 5 exhibiciones del producto en tiendas norteamericanas).

Generando demanda del consumidor méxico-americano

31 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

¿Tan americano como el pay de manzana?

38 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

El reto hacia adelante

44 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015.

Ventas de Tajín en México, 2000-2013

Nombre del producto Descripción

Fuente: Documentos de la empresa.

10 Principales supermercados detallistas en Estados Unidos y México

Estados Unidos México

Ventas de Tajín en Estados Unidos, 2002-2013

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Resumen Ejecutivo de Mexilink 2016.

Principales áreas atendidas en Estados

Despliegue de producto en tiendas norteamericanas

TARGET (CADENA NACIONAL DE DESCUENTO)

Tajín (clásico y bajo en sodio) en el pasillo de las salsas

H-E-B (CADENA DE SUPERMERCADOS EN TEXAS Y NORESTE DE MÉXICO)

Tajín (diversas variedades) en el departamento de Frutas y Verduras

FOOD TOWN (CADENA LOCAL DE ABARROTES EN HOUSTON, TEXAS)

Tajín clásico en el departamento de Frutas y Verduras

Publicidad de Tajín con letrero en anaquel de frutas

Inversión de Tajín en publicidad y promociones, 2002-2013

Fuente: Documentos de la empresa

Posicionamiento de Tajín para el mercado méxico-americano en Estados Unidos

TAJÍN A TODA HORA

TAJÍN RITMO SUPREMO

Marcas apoyadas por Mexilink

Fuente: Resumen Ejecutivo de Mexilink 2016.

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