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dela
Organizacin
EDGAR H. SCHEIN
Profesor de Administracin, Sloan Fellows
Mas.sachusetts lnstitute of Technology

Traduccin de:
VICTOR E. CRUZ CARDONA
Ph.D., University of California, Los Angeles
Profesor Asociado, Universidad del Valle
Cali, Colombia

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.

Mxico Englewood Cllffs Londres Sydney Toronto


Nueva Delh Tokio Singapur Ro de Janero
1 1 1

Contenido 1,,

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1\ . \

OLOGIA DI LA OROANIZACION
ttrohlbldl la reproduccin total o parcial de esta obra,
por oualquler medio o mtodo, sin autorizacin escrita del editor.
PROLOGO A LA
SERIE FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGIA MODERNA 11
10~0& RESERVADOS 1982, re,pocto a la p,mor odlc\On ,n ,spanol por
xi 11

NTIO!HALL HISPANOAMERICANA,S. A.
Unr\quc Jacob No. 20, Col. El Conde C.P. 53500 . PREFACIO
Nauca\pan cmaEdo.
Mllmb<O de Jurez, de Mxico.
Nac1ooa 1nousma e,1torial, ""' Nm- 152 xiii

N 8188800682
Traduoldo de la tercera edicin en Ingls de
OflOANIZATIONALPSYCHOLOGY
o EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACION
1
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8512346790
EC-85
GA&671901 EL CAMPO DE LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Prlnted In Mexlco
mp1110 en Mxico 3
La psicologa de la organizacin y sus mltiples perspectivas
o,!1 ,,ti,"'.,,. 1,1111tn de 1mprlrnlr El desarrollo del campo
l''li1YO, drdr 111l. ,presora
,11 lo'i 1,111,,,,.,., 994, y Er1C1Jadernadora L.ozada, 5. A. de C. V . Factores que han contribuido a la sistematizaci6n y la perspectiva de desarrollo
1111/11 c,,'11nr1t 111',111. '"!'', 1, Col. 01tl1 T11,1do, La organizacin de este libro
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.., ,,. r~11111J. 11 , ..,, 111/1., ,r,brantf'!'> de 1, 1Jr r,lr J<'>n.
LOS PROBLEMAS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES LA MOTIVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONA
11 Y DE. DESARROLLO
Qu es una organizacin?
69
Una definicin preliminar de la organizacin Introduccin
Un modelo de organizaciones formales El origen biolgico de la naturaleza humana
Cmo surge una organizacin? El impacto de los procesos de socializ~cin y de desarrollo
Reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin La seleccin de una carrera y su desarrollo
y asignacin de personas a cargos Un nuevo vistazo a las teoras sobre las ne~sidades bsicas del hombre
Utilizacin y manejo del recurso humano Valores y dimensiones del trabajo .
Coordinacin e integracin entre las partes de la organizacin Resumen
Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional
Resumen

00 MOTIVACION Y SUPUESTOS SOBRE LA NATURALEZA


HUMANA
LA COMPLEJIDAD DE LA NATURALEZA HUMANA
88
36 Implicaciones para las teoras de contingencia y de administracin
La evidencia de supuestos complejos
Conclusin: La motivacin y el contrato psicolgico en perspectiva

LA NATURALEZA HUMANA: POR QUE ES TAN EVASIVA?


37
La falacia biolgica
La necesidad de una perspectiva sociolgico/situacional
La perspectiva de desarrollo
000 LIDERAZGO Y PARTICIPACION
97
La perspectiva organizacional
Teoras de contingencia
Resumen

-,
i
POR QUE ES TAN DIFICIL HACER UN ANALISIS
SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO?
HUMANA 99
Problema l. Identificacin del "lder"
47
Problema 2. Cul es el alcance del "liderazgo"?.
Introduccin Problema 3. Cul es el contexto cultural?
1. Supuestos racionales-econmicos Problema 4. Cul es la tarea?
1 1. Supuestos sociales Problema 5. Cul es la etapa de desarrollo entre el lder
111. l.os supuestos de auto-actualizacin y sus subordinados?
Resumen Un marco de diagnstico para el anlisis del liderazgo
vi 111
ESTRUCTURA Y DINAMICA DE LA ORGANIZACION
TEORIAS SOBRE LIDEFtAZGO Y PAATICIPACION
107 171
Con nfasis en el lder: La teora de apareamiento de lkieres de Hedler
Con nfasis en la tarea/situacin: La teora de contingcnciu de Vroom
Con nfasis en los subordinados- La teora del liderazgo situucionul
de Hersey y Blanchard LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA ABIERTO
Con nfasis en el comportamiento del lder: Los Modelos I y II de Argyris
Problema de resumen 1: Orientacin por tareas versus orientacin por personas
Y COMPLEJO
Problema de resumen 2: Autocracia, consulta, participacin o delegacin
173
El liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas
Areas de decisin: El trabajo mismo, el contexto de interaccin Introduccin
y /o las polticas organizacionales Algunos de los primeros modelos de sistema
Conclusin Las organizaciones como grupos superpuestos, conjuntos de roles y coaliciones
Los esfuerzos neo-estructuralistas para proponer teora formal

ow
de la organizacin
Resumen

LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES


131
LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA DINAMICO
Y EN DESARROLLO
197
ESTRUCTURA Y FUNCION DE LOS GRUPOS Introduccin y propsito
135 Modelos dinmicos de las organizaciones
Hacia una redefinicin de la "organizacin"
Definicin de un grupo
Tipos de grupos en las organizaciones
Funciones que desempean los grupos
Factores que afectan la integracin de los fines organizacionales
y con las necesidades personales en los grupos COMO AUMENTAR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Cundo no se deben usar los grupos
212
Resumen
En qu consiste la efectividad organizacional?
Adaptabilidad organizacional
El cambio organizacional y el desarrollo
Conclusin: Condiciones organizacionales que se deben dar para lograr
PROf;ILEMAS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES adaptabilidad efectiva
160
BIBLIOGRAFIA
Algunas consecuencias de la competencia entre grupos 233
Cmo disminuir las consecuencius negativas de la competencia entre grupos
Cmo prevenir los conflictos intergrupulcs
Pcrspeollvu de 1011 prohlcmus de integracin INDICE
245
vlll
Prlogo

La Serie Fundamentos de la Psicologa Moderna fue el primer y ms exito-


so intento por producir textos cortos sobre temas bsicos de la psicologa,
escritos por reconocidas autoridades en la materia. La idea original era la
de brindarle al profesor no slo ms flexibilidad en los cursos de psicologa
general de la que normalmente se hallaba en los grandes textos enciclopdi-
cos sino tambin ms profundidad de presentacin en tpicos que por lo ge-
neral, no reciben tanta atencin en los libros de introduccin a la materia.
Los primeros volmenes aparecieron en 1963, y el ms reciente en 1980
cuando la serie empez a cubrir otros campos de la psicologa. La mayora
de los libros se estn utilizando como textos complementarios, o como texto
gua en cursos de psicologa, educacin, salud pblica, sociologa y trabajo
social a nivel de pregrado; otros tantos se han utilizado como textos bsicos
en cursos de psicologa general a nivel de pregrado. Buena parte de la colec-
cin aparece ahora tambin en traducciones al dans, holands, finlands,
francs, alemn, hebreo, italiano, japons, malayo, noruego, polaco, portu-
gus, espaol y sueco.
Algunos de los libros han necesitado revisin debido al tipo de contenidos
tratados y a la diferencia grande entre la fecha de una publicacin y otra.
Esta decisin, sin embargo, se la dejamos al autor de cada uno de los libros.
Algunos han hecho algunos cambios, otros los han actualizado, otros ms
hasta los han escrito de nuevo, pero muchos otros no han cambiado absolu-
tamente nada. Hemos tratato tambin de lograr variedad en el tamao y
estilo de cada libro para acomodarnos as al uso diverso que se les da cuan
do se adoptan como textos de estudio.
Nunca antes se haba visto tanto inters por la buena docencia universi-
taria como ahora; un requisito para que sta se d es, estamos seguros, la
posibilidad de contar con textos que se caractericen por su alta calidad aca-
xi
X 11 /lrtl/11 JIII

drnica y didcticu. Este es el caso de los cur11011 ele pregrudo en los que un
gran nmero de estudiantes necesitan tener acceso u buen muteriul de lectu-
ra. La serie: Fundamentos de la Psicologa Modernu representa, sin duda,
un esfuerzo sincero por brindarle al profesor universiturio textos que se ca-
ractericen por su flexibilidad y validez de contenido.

Prefacio
***
Es un placer para m presentarle a los lectores de habla hispana esta traduc-
cin de la Tercera Edicin del libro Psicologa de la organizacin. Durante los
aos que he tenido oportunidad de. trabajar en Mxico y Espaa he obser-
vado el gran inters que la Psicologa y el Desarrollo Organizacional han
despertado en estos pases. Espero que este libro sirva para mantenery au-
mentar ese inters y para estrechar los vnculos de trabajo, en el campo, con
mis colegas de habla hispana.
Cuando escrib la primera edicin de Psicologa de la organizilcin en 1965
Edgar H. Schein coment que el campo era "nuevo pero en constante flujo". En. el prefacio
a la Segunda Edicin en 1970 hice la observacin de que el: campo estaba
"an en el proceso de formacin". Despus de tres aos de esfuerzo con la
Tercera Edicin slo puedo concluir que el campo es ya una realidad, Una
cantidad de acontecimientos lo corroboran: El _nmero de textos publicados
sobre. comportamiento organizacional, psicologa administracional y psico-
loga industrial y organizacional; el nmero de artculos que han aparecido
en las revistas Annuql. Review of Psycho/ogy y Annual Review of Sociology;
y el nmero notable de estudios e investigaciones en todos los aspectos de la
conducta humana dentro de una organizacin. Ms an, no slo ha habido
una verdadera explosin en el campo acadmico con un nmero creciente de
programas en escuelas de administracin dedicadas a varios aspectos de la
"ciencia" organizacional, sino que tambin se ha presentado una explosin
comparable en el campo profesional con un gran nmero de organizaciones
privadas y pblicas que utilizan consultores internos y externos para tratar
de resolver fa cantidad de problemas psicolgicos y humanos que se presen-
tan en las organizaciones. -
Esta explosin en el campo le plante verdaderos problemas a la rees-
tructuracin de la Tercera Edicin de Psicologa de la organizacin. Revisar-
la y actualizarla sencillamente no fu posible porque el nfasis ha variado:
el campo se ha hecho ms interdisciplinario; la teora de organizacin ha
avanzado y ha hecho posible que se pueda hablar ms constructivamente
sobre diseo y estructura de la organizacin; ciertos tpicos, como el de li-
derazgo, por ejemplo, han recibido tanta atencin que ya no es posible dis-
cutirlos en el contexto de otros conceptos. Lo que he tratado de hacer L'S
conservar esos conceptos de organizacin que aparecieron en ediciones :111
reriorcs y que en mi opinin, todava sirven para darle al campo cstrnd111;1

\ 11 l
xiv Prefacio

y sentido. Le he agregado explcitamente una perspectiva social y de desa-


rrollo para reflejar as su creciente interdisciplinaridad, a pesar de que el
ttulo "psicologa de la organizacin>' todava me parece adecuado. He agre-
gado, adems, en un intento por proyectar los ms importantes y nuevos
conceptos y los resultados de las investigaciones hechas en los ltimos diez

El
aos, una gran cantidad de material actualizado. He tratado tambin de
mantener una misma "lnea de enfoque" porque estoy convencido que el
campo todava necesita estructurarse mejor en lo que respecta a ciertos te-
nias o conceptos claves entre los cuales se incluyen (l) los supuestos de ca-
rcter administrativo sobre la naturaleza humana, (2) el contrato psicol-
gico y (3) la organizacin como un sistema dinmico, abierto, adaptable y
progresivo.
individuo
Soy consciente tambin de todas las omisiones, en algunos casos por
decisin y en muchos por mi evidente incapacidad para mantenerme al da
con el desarrollo del campo. Pido disculpas a mis colegas por lo que invo-
luntariamente he omitido. A pesar de que esta edicin es mucho ms volu-
y
minosa que las dos primeras, todava estoy tratando de escribir sobre el
campo sin cubrirlo todo, como pudiera hacerlo mejor un libro vastamente
elaborado. la
Muchas fueron las personas que me ayudaron con sus opiniones a con-
cebir mis ideas y a mejorar el manuscrito. Debo agradecer especialmente . .. ,
el estmulo continuo y la ayuda que para algunos de los captulos me brin-
daron mis colegas John Van Maanen, Lotte Bailyn, Ralph Katz, Dick Beck- organ1zac1on
hard y Jin Driscoll. Estoy sumamente agradecido tambin del Profesor T.
W. Bonham del Virginia Polytechnic Institute, de Gordon Lippitt de George
Washington University, de John Wakely de Michigan State University, de El campo
Robert Rice de State University of New York en Buffalo, de Bill Mckelvey
de University of California en Los Angeles, de Mathew Arnett de North-
eastern University, de Steve Kerr de University of Southern Methodist Uni-
de la
versity por haber ledo el primer borrador de la Editorial y haberme brinda-
do opiniones sinceras y sugerencias detalladas que a la postre resultaron
psicologa
invaluables para mi trabajo. Debo reconocer tambin el apoyo y estmulo
de la
continuos que me brindaron Richard Jursek y John lsley de Prentice-Hall
pues hubo momentos durante todo este proceso de revisin en los que estu- . . ,
ve a punto de claudicar. orqaruzacron
Mi esposa Mary me ayud a leer y releer los originales; mi secretaria
Brenda Venuti se encarg de organizar todo el manuscrito y Cheryl Termes-
sey valientemente lo escribi y reescribi a mquina hasta sacar la copia
final. Mis agradecimientos a todas ellas.
Edgar H. Schein
Febrero de /979
E1 campo
de la
.psicoloqta
de la
' /7.,,]~---.,.,' . . ,
orqanuacion
,

' /
'v . , . __ ./.,/

Por lo general, un rea cualquiera de la psicologa se desenvuelve alrededor


' d 'este libro sirven como introduccin al campo de una serie de preguntas que tienen que ver con el ser humano y que pueden
os primeros dos captulos e ., El Ca tulo l brinda una resea histrica
ser de inters particular slo para personas tales como maestros, padres de
la psicologa de la organiza~;:- rs ciivas diversas, pero que an conse~-
un campo qu_e hoy compre , . pe l 'IX: . familia o administradores que estn tratando de resolver algn problema.
a una orientacin claramente rs1co tf El Captulo 2 presenta una revi-
as (psicolgicos) del individuo en Las preguntas podran-tambin estar completamente alejadas de la realidad
y representar slo especulacin de carcter cientfico. De todas maneras, un
n ms o menos cn:pleta de o~ ~r~d::r revelan un conjunto complejo de
a orga~izacin que, vistos_ en su oda I n; or anizacin y la organizacin campo del conocimiento no se desarrolla hasta que no se invente un modelo
nteracciones entre los miembros e u g conceptual y se formulen teoras y mtodos de investigacin adecuados para
misma. recoger .y analizar informacin pertinente. Cuando contemos con un tema.
de inters particular y una forma de estudiarlo, tendremos tambin el co-
mienzo de un nuevo "campo".
La psicologa de la organizacin ha sufrido, en los ltimos 15 a 20 aos,
cambios importantes que reflejan crecimiento considerable en teora e in-
vestigacin de problemas que van desde la motivacin, productividad y mo-
ral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con cmo organizar
una corporacin multinacional o cmo manejar conflictos interorganizacio-
nales tales como los que se presentan entre la empresa privada y el gobierno.
El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y refleja el crecien-
te inters de psiclogos, soclogos.antroplogos, politlogos, teorizantes en
sistemas y muchos otros por tratar de entender los fenmenos de tipo orga-
nizacional. Por tanto, a pesar de que el libro se titula Psicologa de la organi
zacin, el tratamiento que le doy es de carcter interdisciplinario.

LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Y SUS MULTIPLES PERSPECTIVAS

Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utili-
zar eficientemente a la gente dentro de una organizacin. Los problemas que
4 Psicologa de la organizacin
EL DESARROLLO DEL CAMPO
debieron enfrentar los faraones para construir una pirmide fueron sin duda,
fundamentalmente, los mismos que un ejecutivo o un redor de una univer- El inter~ por la psicologfa. de la organizacin aument a medida que las teoras
sidad debe enfrentar hoy en da. Cada uno de ellos tiene que decidir (1) qu Y Io_s metodos le. perrmueron al psiclogo capacitarse gradualmente para
es lo que bsicamente est tratando de lograr; (2) cmo se tiene que orga- analizar construct1vamente _ los problemas del individuo en las organizacio-
nizar el trabajo para lograr ese objetivo; (3) cmo reclutar, entrenar, ubi- nes Y a poner. a prueba sus ideas con la investigacin emprica. Las primeras
car y manejar el recurso humano (dirigentes y trabajadores) disponible para preguntas que se hiciero,n tena? que ver con el problema de evaluar y selec-
realizar el trabajo; (4) cmo crear condiciones propicias para que el trabajo c1~n_ar trab_aJador~s. As1, p_or eJe';1~lo, los primeros esfuerzos en los que los
se haga, y cmo propiciar sistemas disciplinarios y de mritos que le permi- ps1c?!ogos rndustnales tuvieron exito estaban relacionados con la adminis-
tan a empresarios y trabajadores mximo rendimiento en el trabajo y mo- t:ac1on de pruebas. que le_ permitiera a organizaciones tales como el Ejr-
tivacin suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo; (5) cmo cito o la_s, grand~s industrias mejorar sus mtodos de seleccin. El proceso
.carnbiar la organizacin de tal manera que se le pueda dar respuesta a las ~e. seleccin se hizo mucho ms cientfico a medida que se trataban de iden-
exigencias de los cambios tecnolgicos y sociales que surgen no slo en el tificar las c~ractersticas particulares que la organizacin requera de ca-
medio sino tambin en la organizacin misma; y (6) cmo confrontar la da nuevo miembro.
competencia y otras fuerzas que se derivan de otras organizaciones, de uni- . , Con esta forma ms sistemtica y cientfica de hacer. la seleccin. los
dades dentro de la organizacin tales como los sindicatos, de entidades de p_s1cologos se acercaron mucho ms a los problemas de carcter organiza-
control y, finalmente, de las que se derivan de sus propios "malestares" or- c10na! Y trataro_n d.e ponerle orden al proceso de diseo y organizacin del
ganizacionales. Estos y muchos otros interrogantes que yacen en el corazn . traba Jo. Los ps1c?logo_s industriales tuvieron que empezar a trabajar ms
de cada "organizacin" son los que a la postre han tenido que confrontar y <de ce'.ca con los 1~ge~1eros para analizar las caractersticas bsicas de cada
resolver los polticos, dirigentes, burcratas y lderes de todo el mundo a lo trabajo Y pod_er asi asignarle a cada, persona el cargo que (l ) optimizara sus
largo de la historia. _ '1 capacidades fsicas y humanas, (~) ~.mentara la coordinacin y el trabajo
Interrogantes de orden organizacional corno los que se acaban de men- en equipo,. Y (3) g~rant1zara eficiencia en todos los aspectos. Se llevaron a
cionar se pueden ver desde por lo menos dos puntos de vista: ( 1) desde el cabo estudws_ del tipo "tiempo y movimiento" para determinar la forma co-
punto de vista del empleado para quien fa organizacin representa fuente ~o un .~rabaJador competente hace su trabajo y se analizaron los distintos
de trabajo, bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contac- , ca~go,s con el objeto de estandarizarlos y facilitarle as al empresario, la
to social y en fin la rutina bsica de existencia, sin olvidar el hecho de que selecc1on. Y entrenamiento del personal. Se estudiaron tambin las facilida-
la mayora de la gente en la sociedad moderna pasa buena parte de su vida des locativas, los ~1veles de ruido; fatiga, monotona y otros aspectos para
en algn tipo de organizacin; y (2) desde el punt de vista del dirigente que determinar ~u posible efecto en la cantidad y calidad del trabajo.
representa. a una organizacin, formula polticas y toma decisiones que afec- A ~ed1da que los. psiclogos estudiaban al trabajador, descubrieron
tan no slo la vida cotidiana de una cantidad de gente sino que a la postre que el sistema_ de premio Y castigo que las organizaciones estaban utilizando
afectan tambin el destino de toda la organizacin. Este ltimo punto de afe~taba considerablemente la eficiencia del trabajador. Particularmente
vista, a pesar de que parece estar enmarcado en una perspectiva "organiza- se mteresaron e~to~ces por estudiar, el efecto que como motivador o facili-
cional" no debe llevarnos a la conclusin de que la organizacin funciona tador del aprendizaje pudieran tener premios tales como los aumentos sala-
como un ente abstracto; por el contrario, l- organizacin se manifiesta a r~~les o los a~censos y castigos tal~s como las reprimendas. La gran tradi-
trn.Y~S .de Ia.conducta de personas claves en posiciones directivas O de lide- cion de estudiar el aprendizaje animal y humano hizo posible redefinir y
razgo. comprobar dentro del ~ontexto organizacional muchas de las hiptesis in-
---"'Un tercer punto de vista al que no se le da mayor atencin en este libro, vestgadas en los expenmen~os sobre procesos de aprendizaje. Los tipos de
pero que poco a poco est ganando importancia, es el punto de vista del con- mcent1vo~ que los ~mpresanos estaban utilizando se convirtieron entonces
sumidor de los servicios o productos generados por la organizacin. Todos en materia .de estudio para los psiclogos industriales.
nosotros, bien en el papel de consumidores, ciudadanos, estudiantes, pacien- . Al estudiar las motivaciones del trabajador, se encontr que las rela-
tes o en algunos casos en el papel de vctimas, estamos interesados en en- c1~nes entre ellos af~ctaban la produ~tividad y la moral de trabajo mucho
tender y determinar cmo funciona una organizacin y cmo sta toma sus _ mas de lo que se haba ~ensado. Por _eJemplo, la cantidad de trabajo que una
decisiones. Todos sin excepcin, incluyendo aquellos que defienden el medio persona hace _depende mas de la cantidad de trabajo que sus compaeros ha-
ambiente, los derechos del consumidor y los derechos civiles con respecto a cen q_ue del dinero que ?nen o de la presin que el jefe ponga para hacerlos
las posibilidades de empico, se oponen a la explotacin indebida que toda or- trabajar. C~da vez se hizo mucho ms evidente que cada organizacin tiene
gunizucin puede hacer de sus miembros.
d:
~~nt~~ de si ~uch.os grupos que generan sus p.ropias normas sobre el tipo y
EN mi intencin en este libro brindarle al lector algunos conceptos b- ~a?t~d~d tr<1~a.10 que se debe_ ha~r. Cuando los psiclogos empezaron :1
sicos, unu Nclc1.;d11 de los rsultndos de la investigacin en el campo, y una an_aliz,1r de nuevo los cargos directivos encontraron que en ellos tambin
pcrspcclivu que le perrnitun 1111uli111r problemus de tipo organizacional des- existan grupos en virtud de sus funciones. niveles de jerarqua o localizaciu
de el punto de vistu <Id ir11fivid1111 y dt~ In or1:1,11ni1acin misma.
6 Psicofoa de la organizacin
7 El campo de la ps.icologia de la organizacin
''.;.l::Ji';~l.S.:U,nos casos, se encontraron grupos dentro de la .organiza-
Jt~f/~Jetnpl9, los departamentos de produccin y ventas=-que
jf9'f:i~I~j~tir redujeron su nivel de eficiencia y el de toda la orga-
::1*1.r la organizacin como sistema total se present inicial-
:;.,{ raj.z d tos. estudios que se hicieron sobre la motivacin
)~S$ii;temas de incentivos, las polticas de personal y lasre-
tf Jes .. Los psicio:gos empezaron a darse cuenta que para
.,,: )~ta de 1.a oi:ga,nitacin, sta existe como un ente psico-
a' <l 9 elt:a s~npil1amente reaccionan. La can tidad y calidad
iOQT~lt~~l; estn rel<lc;iouados con la 'inagen que uno tiene
')~:~mo'i1n tod-0 y no con l que uno tiene de sus caracters-
::de".{fabajo cfq tos incentivos salariales del momento. An
91.~ qt1e el ndviduo no est solo en su relacin con la organi-
taci\Sti.' ~i'. )'~parece intgrrtdo a varios grupos que entre s guardan pa-
tror::S: tjei~o.Q,pei:a<:n, competencia ,o relaciones indiferentes entre uno y
otn::,. Est.1'~i;j>cirnento es el que a la postre se convirti en la gran preo-
cup~.~P,p ~r la '' 1calidad de la vida laboral". En otras palabras, entre ms
estJJ!JJ~lfr~Jtfp,tR~iclogos.el comportamfonto de las personas en la organiza-
~i)i; :,m:~l-~i'~'fias reunan para probar que la organizacin es un sistema
soda! eQ)fliJp: que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna
dl
comp:t.t11Jsi.n comportamiento individual. Fue ste, -en resumen, el descu-
britnierito,qou1fl dio a la psicologa de la organizacin como disciplina. I
Prtnfa11me hacer hincapi en este punto pues ha sido y continuar sien-
do <:ltent~ central de este libro. La psicologa de la organizacin como campo
del conocimiento est ntimamente ligada al reconocimiento de que las or
ganJzacion.es son sistemas sociales complejos y que la mayora de las pre-
guntas qae 1,1no puede hacerse sobre los determinantes de la conducta de un
individuo <iMtto de una organizacin se tienen que considerar desde el punto
de vista d~ todo el sistema social. La diferencia entre el psiclogo industrial
de las <i~d~s de 1920, 1930 1940 y el psiclogo organizacional de hoy tie-
ne dos ma.lfestaciones. Primero, los problemas tradicionales relacionados
'con el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de car-
gos, incentivos, endiciones de trabajo, etc., los maneja el psiclogo organiza-
cional como problemas interrelacionados e ntimamente ligados al sistema
socal de la organizacin como un todo. Segundo, los psiclogos organiza-
cionales han empezado a preocuparse por estudiar los problemas que surgen
del reconocimiento que se hace de la existencia de .las caractersticas sist-
micas . de. las organizaciones. Estos problemas tienen ms que ver con el
comportamiento de gmpos, subsistemas, y an con el de toda la organiza-
cin en respuesta a estmulos internos y externos, que con la conducta de
cada individuo. El psiclogo industrial tradicional no hubiera considerado
este tipo de problemas o no los hubiera confrontado cientficamente porque
los recursos tericos e investigativos no estaban a su disposicin.
Con dos ejemplos podemos ilustrar la diferencia entre los tipos de pro- FACTORE.S QUI: HAN CONTRl'BUIDO A LA
blemas que preocupaban a los psiclogos industriales y los que debe con- StSTEMATtZACION Y LA PERSPECTIVA DE 'DE'SAfHiLlO
frontar el psicloo orgunizacional de hoy. Primero, dada una tecnologa
que c:amhh1 U1n rpidamente y que requiere una gran capacidad de adapta-
cin por purtc de lu orjuni:t.ucin. ,cmo se pueden crear condiciones inter- F.'.~ la. d!s~usin ant.cri~n. vimos cmo el campo pas de una psicolo~a ind11s.,
Ir iul cntocodu en el 111d1v1d110 a una psicologa <le la orgnnizncn cnfocudn ;i
11'1.,
8 Pslcologlu de ln orgu nizncin 9 El campo de la psicologa de la organizacin

sistemas y a su desarrollo. Cules son algunos de los factores que han im- soluc(~n de los probl~mas de orden organizacional. A medida que psiclogos
pulsado y orientado este cambio? Y socilogos han tenido ms que ver con las decisiones que se toman a nivel
1. La introduccin de conceptos sociales y antropolgicos en el campo d~ alta gerencia, han podido apreciar mejor la complejidad de las organiza-
de la psicologa y el crecimiento de la psicologa ,social que. han ~XP~:sto a ".JOn:~ Una tendencia indiscutible ha sido tambin la creciente profesiona-
los psiclogos a una variedad de conceptos. y mtodos de invcst~gac1on. A lizacin del campo administrativo. Gerentes y administradores estn ahora
pesar de que conceptos tales como rol social: estatus, clase soc.1~1, grupos ms dispuestos a aceptar la ayuda que otras profesiones les pueden brindar,
de referencia, cultura y sistema social aparecieron en campos diferentes al tal vez porque estn mucho ms tcnica.riente calificados. Como resultado
de la psicologa tradicional, en el campo del, anlisis psicolgico estos con- el _er:npresario moder~o no s?lo reconoce la importancia de la ayuda que el
ceptos son cada vez ms importantes. Los metodos de. mvest1gac1?~ ta!:s co- psiclogo le puede bnndar, sino que est ms dispuesto a utilizarla. Esta si-
mo las encuestas a travs de cuestionarios y entrevistas, la utilizacin de tuacin, a su vez, ha permitido que el investigador tenga hoy ms acceso a
observadores participantes y los experimentos de campo han motivado . al la organizacin. .
psiclogo a trascender la introspeccin y los experimentos de laborato~10. 5. Finalmente, los mismos psiclogos estn mejor preparados para con-
Son precisamente estos conceptos y estos mtodos los que han hecho po~1_ble frontar l~s problemas propios de organizaciones complejas y han podido, por
no solo atacar los.problemas de tipo organizacional sino que han permitido tanto, brindarles ayuda ms eficiente. Por otro lado, las organizaciones han
tambin que el anlisis se concentre menos en el individuo como tal y ms empezado a brindarle ms respaldo y apoyo al psiclogo que est dispuesto
en el individuo como miernbro de Un grupo. a. investigar los problemas ms difciles de los sistemas. De toda esta in ter
2. El desarrollo de nuevas teoras en las ciencias. fsicas y biolgicas accin han surgido teoras ms slidas, nuevas tcnicas de investigacin v
ha planteado formas diferentes de ver los problemas de orden psicol~gico. mtodos nuevos para ( 1) resolver aquellos problemas que el empresario tie-
Los conceptos de causalidad mltiple basada en un campo de fuerzas simul- ne ~ue enfrentar todos los das, (2) ayudarle a la persona a manejar ms
tneas han remplazado la nocin rnecanicista de la simple caus~-efecto; _l?s eficientemente los problemas de afiliacin en los tipos de organizacin en
conceptos de dependencia comn e interaccin, curvas de retr?mformac1on que le corresponde funcionar durante su vida, y (3) ayudarle al individuo
y fuerzas autorreguladoras han facilitado el anlisis. de los sistemas co_r:i- a desempear el papel de cliente o ciudadano comn ante la organizacin.
plejos y sus relaciones con el medio exterior. Todos estos _conceptos t.amb1e_n En concl~sin, las organizaciones se han ido desmistificando gradual-
han hecho posible empezar a desarrollar importantes teorras en la psicologa mente, a traves de un proceso que les permite actuar ms eficientemente en
de la organizacin. La mayora de estas teoras son "teoras de casualid~d" que b~~eficio de objeti:os sociales altamente valorados y asumir ms responsa-
admiten de entrada que la accin especfica de una variable A (por ejemplo. bilidad ante sus miembros que ante los gestores o consumidores de sus pro-
la conducta especfica de un empresario) puede tener un impacto diferente ductos y servicios.
en una variable B (digamos, la productividad de un determinado empleado)
dependiendo de condiciones tales .corno la naturaleza de la tarea, los ante-
cedentes de la relacin, el "clima" organizacional en general, la edad del LA ORGANIZACION DE ESTE LIBRO
empleado, etc. En particular, las teoras de desarrollo _sugieren_ qu_e _variables
tales como las motivaciones, los valores y la personalidad del individuo evo- Este libro est div!dido en ci~co partes y cada una de ellas en varios captu-
lucionan y cambian a lo largo de la vida, haciendo necesario formular teo- los .. La .~.'1.:.!e l senala y explica la relacin bsica entre el individuo v la or-
ras 'que "correspondan" al estado, edad o situacin particular de una per- gamzac1~~, Y presenta un nmero de conceptos que facilitan el an{ilisis de
sona o del sistema que se est analizando. I
~sa re_l~c1on. La tarte I discute ~n problema que ha sido de constante preo-
3. Los cambios tan grandes y tan rpidos que han sufrido la tecnologa cupacion para ernpresanos y ps1cologos-el problema de la motivacin v la
la sociedad duranteIas ltimas dcadas han obligado a cientficos y profe- n.at~_raleza huma~~- Qu_ hace que. la gente trabaje? Como ha~e la organi-
:.,ionales a reconocer la interdependencia de factores humanos y tecnolgi- zacion para propiciar el. nivel apropiado de motivacin') ,Qu espera obtener
cos y la necesidad de desarrollar teoras y conceptos que puedan explicarla. una persona de su trabajo o de su profesin? Qu tanto se puede generalizar
Por ejemplo, hemos visto la aparicin de sistemas complejos donde se com- con respecto a la naturaleza humana? La necesidad y la motivacin cam-
binan hombre y mquina y donde ya no tiene ni sentido prctico ni cientfico bian con la edad y el estado de desarrollo del individuo?
preguntarse dnde termina el truhajo del hombre y empieza el de la mqui- La Parte l II analiza el problema del liderazgo, otra rea que ha sido
na o el del computador. Cada va ms nos vemos obligados a confiar en teo- de c?n~tante preocupacin para el campo a lo largo de toda su travectora
ras .10,io1,:,.11it(l.1 que reconocen que la organizacin fsica del trabajo afec- i.Que tienen ~uc_ h_acer lderes y empresarios para obtener alta productividi!
ta los patrones de relacin social entre los trabajadores y que sta a su vez de grupos o individuos, motivacin y desarrollo personal en todos lo-.. ,;1,:
alcctu lu posible producrividud de su trabajo. .. o rdinndox"
4. Prolcsionule y cmprcsurius han tenido que reconocer la cornpleji- ... l.a P:1r~l' 1\ csl dcdicada :ti estudio de los ;in1pn.,. ,.<)11(' e, 1111,,
1111
dud del m111Hl11 cm el que tienen que operar y poco a poco han empezado tum- ,.( 11:tl \'S l:1 111111.'IOIIdeJ l'.1"11110 l'Oll !'\'Sjll'l'lll ;ti i11di1id11ll \ p1>f q111 -,,,, 1, ,:. ,
hi1'11 11 uceplur In 11yud11 que lus c.encius sucinlcs pueden hr indur para la re- 1111 dv 1111:i oqi.:11111:11.1,111'' ,) 11 111111i11 .. -, d,. ;11"ili:1<1 .. 11 1 ti, 1,l.1111111 ,11,,
10 Psicologa de la organizacin

qu hace que un grupo sea efectivo? Y, finalmente, cmo se pueden mane-


jar las relaciones intergrupales para aumentar la eficiencia organizacional
y la satisfaccin personal de cada rniernbto?.
La Part~_..Y, pasa luego a ver la organizacin como un sistema total. Se Los
discuten teoras y taxonomas que tratan 'de explicar la relacin entre la or-
gatrizaein y su medio y examina luego la pregunta omnipresente de cmo
-debiern estar diseada una organizacin .pari1 funcionar eficientemente. Los problemas humanos
co,ceptos de' eficiencia y bienestilr se discuten tambin en trminos del cam-
bio individual y organizacional. Termjnatn.os con un interrogante que ha te-
nido muchas implicaciones para la psicologa. del::r organizacin y para la socie-
en
dad en general: Cmo se puede con.ceptu.alizar el proceso de "confrontar" . .
unmedio que constantemente est carrrbiandoJ Una de las respuestas la han
brindado los conceptos de c~l!l-~io pla.n-i-ficad6 y desarrollo organizacional
las orqarnzacrones
conjuntamente con el modelo de investigacin,acci.n que le subyace. El li-
bro termina con un modelo del ptoceso de cambio, -
Mi mayor intencin en este libr es ayudarle al lector a desarrollar una
perspectiva de diagnstico con relacin a los fenmenos de orden organiza-
cional. El propsito es entender mej.or,cmo funcionan el individuo, el gru-
po y el sistema. Todava no podetrn>-s ns<nts ofrecer una serie de principios
firmes que puedan orientar la aq:iJl, pero para poder adelantarla se hace Para entender la psicologa de la organizacin, debemos, primero que todo,
necesario no slo poder entender los- pn,)blem:a& organizacionales sino estar entender algo sobre la organizacin. Qu es una "organizacin" y cmo se
en capacidad tambin de diagno itcar{<is. la imagina uno? Qu tipo de problemas humanos se presentan dentro de una
organizacin?
Dar una definicin. de organizacin, por simple que sea, es asombrosa-
mente difcil. Todos nosotros hemos pasado buena parte de nuestra vida en
alguna organizacin-escuelas, clubes, grupos comunales, compaas y aso-
ciaciones comerciales, agencias gubernamentales, hospitales, partidos. pol-
ticos e iglesias-y an as no es fcil decir qu es una organizacin. Como
marco contextual, examinemos algunas ideas que sobre .el particular han
propuesto socilogos y politlogos.

QUE ES UNA ORGANIZACION?1

Coordinacin
'
Primero que todo, es importante reconocer que la sola idea de organi-
zarse parte del hecho d que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas
sus necesidades y deseos. Particularmente en la sociedad moderna, el hom-
bre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia
necesarias para poder satisfacer sus necesidades bsicas de alimento, techo
y seguridad. Sin embargo, ~ri_ la !11e9jd en qJ.!e varias pe,rspna. c;q9rqip<1n
sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos
P~.: s solo. La mayor organizacin, la sociedad; hace posible que, a travs
I l.us ideas que se presentan en las pginas siguientes se tomaron originalmente de 111:111
y Scou (1%2), Et~.ioni (1961) y March y Simo n (1958). Referencia a estudios n1(is n..-1,11
les se hucc en los C'apl11los 11 y 12.

11
12 Psicologa de lu o rgn nizacin 13 Los problemas humanos en las organizaciones 1
j
de la coordinacin de las actividades de cada uno de sus miembros, se pue- empleos y dinero para que cada participante pueda adquirir esos bienes y
dun satisfacer tambin sus necesidades individuales. La idea bsica que sub- servicios. El sistema poltico, por otro lado, sirve para regular la sociedad,
yace el concepto de organizacin es, entonce~, la idea del esfuerzo mordina-___ brindarle seguridad y proteccin a sus miembros, y coordinar todas sus ins-
,Jo para la ayuda III u tua. tituciones. La tercera funcin vital es la que desempea el sistema educati-
vo: mantener y asegurar el continuo crecimiento de la sociedad a travs de
la creacin, conservacin y trasmisin del conocimiento a las generaciones
Objetivos comunes futuras. De esta manera, cada segmento de la sociedad realiza una funcin
determinada para asegurar el logro de objetivos comunes.
De todas maneras, para que la coordinacin tenga utilidad, algunos ob-
-~- El mismo anlisis se lepuede hacer a una organizacin de tipo comer-
jetivos tienen que existir y alguien tiene que estar de acuerd~ co~, ellos., Por
cial donde es mucho ms fcil visualizar la lgica de separar conveniente-
tunto, la segunda idea bsica en la que el con,cepto de orga~1za~!on esta b~-
mente en unidades organizacionales diferentes, las funciones de inventar y
sudo es la de lograr objetivos comunes a traves de la coor_dm~c1?n de activi-
dudes, ..- - -- - - disear un producto (investigacin y desarrollo, ingeniera), conseguir clien-
tes para el producto y vendrselos (mercadeo y ventas), fabricar el producto
(produccin), generar el capital necesario para construir las facilidades de
La divisin del trabajo produccin, pagar empleados y determinar el precio de venta del producto
basados en los costos de produccin (finanzas y contadura), contratar y en-
Como todos sabemos, las organizaciones existen dentro de organizacio- trenar el personal que va a desempear las diferentes funciones (personal),
nes ms grandes. El mundo entero est compuestopor infi~idad de gr_upos asegurar el despacho del producto a los clientes (distribucin), ofrecer servi-
lingsticos y culturales. Dentro de estos grupos ex1st:n nac1on~,s y socieda- cio y mantenimiento del producto (mantenimiento y servicio), etc. Como ve-
des unidas no slo por culturas y lenguas comunes; smo tambin por obje- remos ms adelante, estas frmulas tan simples de dividir el trabajo no pa-
lvos econmicos y polticos comunes. Dentro de cad~ soc1ed~~ o nacin recen funcionar tan ptimamente a medida que las organizaciones se vuelven
existen instituciones y organizaciones econmicas, polticas, religiosas Y gu- cada vez ms complejas. Para ver la organizacin como un conjunto com-
hernamcntalcs. Dentro de cada una de estas unidades se encuentran otras plejo de grupos interdependientes se hace necesario contar con un modelo de
111(1s pequeas entidades comerciales, partidos polticos, iglesias, ciudades diferenciacin ms intrincado. Sin embargo, un anlisis inicial de cualquier
cupitulcs y otras ciudades. Finalmente, dentro de cada una d_e estas unida- organizacin se puede hacer en trminos de la disparidad de funciones que
des, se encuentran pequeos grupos de personas que tambin constituyen diferentes miembros o subgrupos de la organizacin realizan.
orgunizucioncs-vdepartarnentos de produccin y ventas dentro_ de ~na corn-
pua, facciones dentro de un partido poltico, un coro en una iglesia, un de-
lnteg racin
partamento de polica dentro de una ciudad. _.
_ De acuerdo a algunas teoras, estas distinciones progres1v~s surgen ?e El cuarto y ltimo concepto que se necesita para comprender la organi-
lu nocin fundamental de la divisin del trabajo, la tercera prnp,edad cornun zacin est muy relacionado con la idea de diferenciacin y divisin del traba-
:; las organizaciones humanas'.-id:taCconcepto de ~oordinacion f'liI 'del jo: Si diferentes partes estn haciendo 0_cosa_s diferentes, se necesita en-
logro de objetivos coft(fiesest la idea de que los ObJet1v_OS Se pueden -Jo~rgr_ t9nce's:-ua]iiiiio:7ni_jgrtiJarci q'u asegure que todos los elementos estn
ms cilmente si.cada persona hace algo diferente pero en forma coon:hn~- buscapdo l?s 111is111osobjetivos comunes. La forma ms tpicadeintegracin,
da. ( .a sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr ms efi- a{rtrqae--''d''fiingri 'manera la nica, es la jefarqd de-torldad----lgn
cicntcrncntc si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus m_i~mbr?s. sistema selecto de subgrupos o individo's"que''asegure"que--tra:ycffordina-
l .o ideal es que la divisin se haga sobre la hase de talento q habilidad m- cin entre las partes g_uiando, J.i.1!1J1,_n<;IQ,.CO!J1rolan~o, infc)__r._111<1nqo._yen ge-
nal a para hacer algo, pero no siempre tiene que ser as, pues a la gente se neral, dirigiendo las .actividades .de cada una deIas partes. - -
IC pt1L:d(.' l'lllll'llill' para hacer COSI!_:~ diferentes. .. _ . . . . . La idea de coordinacin implica que cada unidad se somete a algn ti-
ln idcn de la divisin del trubnjo l:st;'1 ligada claramente a la idea de po de. 5ridad para el logro de un objetivo comn. La coordinacin se
dil'c.\rc11(i11cii'i11 de funciones. l .n org:ini1:1ci11 puede lograr sus objetivos ms acaba _cuando_ cada u ni dad decida, actuar . en in ters pr'p'o~eJg'ioJeJas. ai::-
l'l:ilrucnk si cxt ahlcce diferencias con hase en los tipos de tareas, localizacin tividactes"de Ias dems unidades. Sin embargo, la idea de- someterse a algn
i,1:ogr(lla, '11l1jdivos generales y cspccificox. . recu_rso _ ~u mano disponible tipo'a 'autoridad no implica necesariamente que exista control externo. La
dcr11n1 dt In ,,r1,1,:1ni1ad{l11 o cualquier ol r:i rucionalizacin. Cuando se ana- coordinacin puede lograrse, en principio; a travs de actividades autodis-
lim 1111n ,01H1l:11l dctcrnuuuda. sr p11rd1:11 distinguir el sistema econmico ciplinarias como las que caracterizaran a un par de nios accionando un
y .~llS lll)!lllll/ilCOIH.:S l:Olllj)llllClllL:S y d sistcmu politico COn todas las organi- balancn. El tipo de autoridad implcito en la coordinacin puede entonces
~11t.:int1CN 1,UIWl'llllllll'lll:tlcs que lo definen l.:1 cconornfu de Un grupo SOCWI ir desde completa uutodisciplina hasta autocracia total. De todas maneras,
tiene i.'lllllll l't111dt'u1 prm11rdi11I proveer alirucnto. tedio, bienes y servicios 1111:1 idea esencial que subyace a la organizacin es la existencia de algn
plltil \II' 1111:111hn1N 11 1r11vl'~ 1k 11q.1.1111i;:1ti1111c~. q\ll' al 111is111n ticmp ucncrun principio de rnntrnl que asegure la integracin.
14 Pslcologju de lu orgirni1.uci6n 15 Los probkma.s humanos en las org.finizaciones

, . Como tod~s sabemos por CXP_eriencia, en ht 11111yorl11 de las organiza


c1on:es la autoridad aparece envestida en una Jerurqulu compleja de cargos
decir, cuando las ms altas autoridades o las personas que asumen esos ro-
les proceden . a redfinirjcs, . . . . .. ,. . . . . . .. ,
! nweles: Idealm~n,te, se supone que cada cargo tiene definida su propia . Una organizaci(t. tal y como la hemos definido, es lo que los soc1ol9~
areade responsabilidad):' que tericamente. tiene la autoridad para asegu- ges llaman una orgf!!l~n.i:u:,m.rJ.1,,JJai:a distinguirla de otros dos tip<>s de
rnr que_ la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo con un
P!an:mas completo. Lacoordinacn se puede implemcntur'entonces si se
or.ganizacin-q''"rganizaci,ns~c,ial y oua informat. ~.~!.?.:.~~~!t~~i(me:
sociq.f.rt.,J91LlW,JT9H~.s. Q~... cQo:rdina~w.n. que su~g;11. ;~5PO,Ut;Mam<-u.te. .lfn:Pl}
~1sen-a un. manual en . el que. se asignen r~sponsabilidades. Esta asignacin cffaIT1ent~. de .!a. . intetacciQ& ,hl!r:!1!,I,la. ~iJLQI,l~ ~$tr!. . Jmpliqe,.~QQrdmac1f: [~:.
lo
la hace~ por general, au~que no necesariamente, los miembros en los ni
veles !11s. ,altos ~el escalafn .basa?os en criterios de. divisin del trabajo y
coordinacton debidamente rac1onabzados para lograr el objetivo comn.
--gotpuede x:
eio1ritgna.para.. el,logro..de .. ,1bjetir,gs.. comM:U.ts.extXl<.it.os. Un grupo .ge arnt-:
tnar muy bien. . _sus.~cti:idad....es y an.te~e.ru n objetiv comn '
implcito como por ejemplo "divertirse , pero no ,constituyen por eso.una or- .
ganizacin formal, Si decidieran formulat explcitarneute sus, objetivos y \
formalmente acordar ciertos patronegde coordinadn para asegurar la ch
UNA DEFtNlCloN PRELIMINAR versin y si establecieran alguna jerarqufa se e<>nvertirfon en una organtia:
DE LA ORGANl,ZACrON cin formal. Existen diferentes tipos de. organizaciones sociales en la socie-
dad; tales como la familia, los clubes, las pandillas: y comunidades que deben
distinguirse de -organizacines formales tales como entidades comerciales,
Lo~ ~o-~ceptos. b~sicos gue se acaban de presentar se pueden. resumir en u na
escuelas, hospitales, . iglesias, sindicatos y prfsiones. . . . . . . . ..
t!.efm1c1on prehmmar dt, la organizacin que se..patece mQcho a la definicin
Jm~l que propusieron las Pfmeras personas. que teorizaron s9bre la otgni El . trmino O'(l!..":!:~:in.!-1!!....~'!J:J!L.:~e,. t~f!~r_~, .~,,p_:1tr9ne.~ ..~,~.. ~?8fd1n~c1~n
que surgen en!rtf]f:IDf~!PJ!f.2.tiie una.or.g~9.1;a91op fortttal y que no e~tan
1.~c16n. Como verem0cs mas adelante. puando utilicemos la perspectiva de
eSpuTadi"f en l manual de toles Y,,,'ctiy~tl~~~s. :Sl irian,uaJ de ta organiza;.
111stc!11as Y la de desarrelo, tendremos que ltlodificijr sustancialrnenteJa de-
nni~16n para que se ajuste a lo que podemos observar en todas las organi-
~l?f::Y~iif~r.i:'1.'.-'or.cfna~lfti.:de::. .sQ)9. sier.tis. ktiY./d4dt:~, Po~ . razones de
:ti.f.lOAcs que nos rodean. - diversa ndole, sin embargo, los actores humanos que desempean los roles
organizacionales rata vez se limitan a realizar sl-0 las actividades que su
Una organizacin es la coordinacin planificada de./gs actividades de
1~n !Jr.u~o de_ personas f' proc~~:, el logro de un objetiV o:propsito expH
propio rol estipula. A pesar de que dos obr~ros en una l~ea de en_sa.rnblaJe
slo deben hacer lo que se supone deben hacer en su trabajo, es posible tam-
c tto J wmu~. a travs de la divisin. del trabajo y functones, y a travs de bin que quieran entablar una conversacin, almorzar juntos, qu.7jarse del
1111a jerarquia de autoridad y responsabilidad. 1
trabajo y de sus jefes y en muchas otras formas est-iblecer relaciones que
. Un aspecto i~po~t,ante de esta definicin, no discutido an, es que el trascienden las que formalmente se requieren. Este tipo de relaciones sur-
. l) bJe to de- la CP.~E~-~.~l!f!ll~~s(:).n,.:las.. actiYli!lt!~t.X,,P.9i,Ja geQ..te... Tal y como lo gen en toda organizacin formal. Corno ver.emos. ms adelante,,,T~chos de
hun anotado numerosos mvest1gadores de la organizacin, entre ellos Ches- los ms impo~tan;es .problemas psjcolgicos de na organizacin surgen de
l~r Barnard ( 1938), slo algunas. de las actividades de una persona son per- la coll}pl,~ja interaccin entre la organizacn formal yIa.informal.
unentes para el logro. de algn objetivo. La verdad es que fa misma persona
puede pertenecer a diferentes organizaciones porque en cada una de ellas
slo ulg~nas. _de sus actividades son pertinentes. Desde el punto de vista de
Iu orga~11.uc1on,por tanto~ basta slo con enunciar las actividades O roles
UN. MODELO oe ORGAN:IZACtONES FORMALES
que se tienen que desempear para que el objetivo se logre. En una organi- Si a un empresario se le pide que nos d una idea de su organizacin, lo ms
zucln comercial, alguien tiene que comprar la materia prima alguien tie- seguro es que nos ofrezca un "organigrama" que muestre en dos din:iensio-
ne que disear el producto, alguien lo tiene que construir y alguien ms debe nes (1) los diferentes niveles jerrquicos y (2) las diversas reas fu ncionales
cnc~r1iw.r11c de venderlo. Quin haga qu puede no ser importante para la or- de las que se deriva una divisin del trabajo. La Figura 2.1 ilustra el orga-
1,t11n1111c1n, H pesar de que s puede ser pertinente en trminos de cmo fun- nigrama tpico de una organizacin comercial. Sin embargo, si decidiramos
etonu realmen le la organizacin.
entrevistar a los miembros de la organizacin para determinar cmo fun-
Prcclsnmenro porque la organizacin est caracterizada fundamental- ciona sta en realidad y cmo se definen el estatus e importancia en ella,
nHmlo por l'Ol~s Y por un manual puru SU coordinacin, existe independien- encontraramos seguramente que el organigrama brinda una descripcin
lt1~1cntc de 1!~11cn est en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus incompleta y posiblemente inadecuada de la realidad. Se requiere entonces,
llllcmhrnN. S1 los roles que la orgnnizacln requiere Se conservan en dOCU- algo un poco ms complejo como Jo que se ilustra en la Figura 2.2, y en la
ltlCMlOIC o en lus memo~ias de dirigentes, padres do fnrnilin o maestros, la or- que se muestran tres dimensiones bsicas de una organizacin (Shein, 1971 ):
;unh1.11cln puede seguir cxisticndo de ltcneracin en gcnerucin con solo
111l11nurlc CNos rnl~s u los nuevos mlembros, f:ln principio, la organizacin 1. la dimensin j~rrquica. que muestra niveles relativos en la misma for-
llllHlnU slo cumbia cuando NC cnmhn CI tnllMUIII de roles ,Y actividadeSeS ma que aparecen en el organigrama
17 Los problemas humanos en las organizaciones

desde un nivel jerrquico relativamente bajo. En un estudio clsico en su


gnero que se hizo en los aos cincuenta; Melville Dalton (1959) demostr
que las organizaciones generan grupos que no slo estn informalmente
constituidos dentro de diversos lmites funcionales y jerrquicos sino que su
existencia es tambin esencial para la buena marcha de la organizacin. Es
comn, por ejemplo, que un alto directivo .consulte importantes decisiones
con un capataz o con frbajador con quien se ha relacionado por varios
aos o con_qit;n.ha .compartido actividad1..~.fu~ra.cie)a organizacin, sin te-
ner en cuenta los nivelesjerrquicos que los separan. Se podra decir enton-
ces que ese capataz o ese trabajador posee un alto grado de centralidad en
Figura 2.1 Organigrama tpico de una empresa. la organizacin an en el nivel jerrquico en que se encuentra.
La _ dimensi~-de . ,centr.a,IJdad es entonces de particular _ importancia
cuana';org~-~~zacin se mi~a -~ae-scle el punto de vista de desarrollo, pues-
2. una diQ1~.!J~QO,[Llll.CL011'1.4 que muestra los diferentes tipos de trabajo to que es ~~\.2Js..SY~.l:!Jl,_gr.11.1;,Q,j1J,(Qr.mal se,df y l':X,i~ta, en_ynt organizacin
que se tienen que realizar. ilustrados en el dibujo como diferentes por- an cuat190,))9 .,t;:,~l Je<:QnQc;jdQ l':11. !':\ orn~migr;;gp,a. Desde el punto de vista
ciones de torta en el diagrama cnico ot~a'fi'izacional/directivo, es muy importante entender cmo surgen esos
3. una ctime,nsin de nt{!J.JQ.J~. .Ji,!!lJJC!l/J!..dada
9~ por la medida en que grupos informales y qu papel juegan en la marcha de la organizacin. ]21,s-
cada persona ~~"-~~~rea o se aleja de la columna vertebral de la orga- de el punto de vista del desarrollo profesional de cada individu es impor-
nizacin. rafrte 'lrti'bi"feco'flocer'q .. un carrfase )heve travste todas estas
fres' dim'nsfones y qe una per~on puede' quedarse en, el mismo punto en
Al~o que es cierto en la vida de una organizacin e~ el ~echo de que uno tttnipos de niveljerrquico o .an quedarse estancado en una determinada
n<1 lllIII uene 11111,0 dclcrminudo que hacer y un nivel jerarquice o estatu~ for- rea funcional, y todava tener la posibilidad 'de moverse en los crculos ms
111111 ~11111 que tnmbin puede uno variar en la medida. e_n que_ le den conf1an~a centrles e influyentes del sistema inforfaJ,dfa.organizcin: El proceso
y lt l'llrlllilun tener 11llo que ver con la toma de decisiones importantes, aun de socializacin a travs de roles - organ1zicionales asume la existencia de
esta dimensin de centralidad-e-en qu medida la organizacin le permite
a un miembro que no tiene la suficiente jerarqua para hacerlo, tener acce-
so a informacin estrictamente confidencial o participar en la toma de de-
cisiones importantes.
Con_ los conceptos y modelos que hemospresentado hasta ahorn, vea-
mos que-crases-de"probfemas-Ti'rrii$s':o pscfgico.S sigen en na orga-
nzaciil. - Corr'io v"rins 1niis. adelante, muchos de ellos reflejan las in ter-
cdones''"tan complejas que se presentan entre diferentes niveles jerrquicos,
grupos funcionales y entre sistemas organizacionales cambiantes, formales
e informales. Para poder entender los problemas humanos que se dan en
una organizacin es necesario recordar siempre que no slo surgen ellos de
una cantidad de complejas interacciones, sino que tambin esas mismas in-
teracciones cambian con el tiempo a medida que las personas que confor-
man la organizacin y la organizacin misma, cambian, crecen y se desa-
rrollan.

COMO SURGE UNA ORGANIZACION?

Una organizacin surge primero como una idea de -~r:ia 9 va.riis _per~ona:,
A pesar de que en este'itm'D'"'Je"vfiosa"oi'io mayor atencin, se 1ic1;-
Funcin que reconocer que uno de los problemas primordiales de cualquier or,..:llll
Figure 2.2 Un modelo tridimensional de une organizacin. zucin cscJ..proccso po.;tc{lfo dl ;ul un;1'0 ms personas trusformnn 11!1 -
itl~n _cn . U!l. munuul de lus m:livid111ks qui: dos O lllS pcrsuuus van il 11111> ,,
1(,
~~~~~~~~~~~~~---4u-~=~2-=~~-
18 PNicologlu de fu or~11ni1.11cin

El inventor en el garuje que d .. id . . RECLUTAMIENTO, SELECCION, ENTRENAMIENTO,


. . . ec1 e reunir orneo personas en un taller -
:zg:~i:a~fo~nstrpou1l~t.su mvcnto; ~l act.ivista social que funda un nuevo Ju~mu SOCIALIZACION Y ASIGNACION
1 rea en su universidad el lid. I' DE PERSONAS A CARGOS
con su prdica y finalmente establee , . cr. re 1.g1oso. que gana adeptos
visin que decide abrir su propio ~ s~ prop1a iglesia: el Joven maestro con
nizaciones. I co egio, est n todos creando nuevas orga- La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a fun-
cionar hasta que no se hayan reclutado las personas que van a desempear
Si la organizacin tiene xito en J bi .
o crear demanda para un nuevo . d ograr e I o .~~tivo de conseguir adeptos los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el
crecer y establecerse como tal L~ro f uc~o o servrcio, podr entonces existir, Pfjm~~ . . t.,F.2.~J.!Jl~W}t:n,\e ,t:J rnaYC?.r. prople:1 .hurnano, en:CaTqui~r-~or~ailiza-
nizacin pueden abandonarla . . ~ un adores o empresarios de esa orga- cien .es ~orno redutar. ~rnpleados, . ~el(!CCJbnarlos, entrenarlos, socializarlos,
.
que tengan una visin diferente de cmo d b f . .
' rnorrr o ser remplazados por ot di .
ros rrigentes
yas1g'fi~rld's 'a'l'cargo pa~ segu'rr' Ia mayor eficiencia: Por ,.ml[e.nqni~nto,
l~ ?rganizacin sigue teniendo xito podr e ~ u~~ionar. la organizac!n. Si en este' co_nfeX'to, se ent_iend~e e~~e~rJ:}fi. ~mpJeq99 __ la~)!.;ibiljdage~.,t~cni~~s
dmgentes y tener su propia vida Esta t ~~-;e~IVff el hderazgo de diversos que n~ce~~ta_,f~LIL..,\!~~-~~~.11~~- . ~if~Jt:Illt:ll\e. su .. trabaJQ,; ,por.,,{9c19f1!9.c10,n
cin va ms all de lo r 1 . . . es a ! i. a surge cuando la organiza- se entiende el proceso de ensenarle, <;9m.<> .fu ncionar t;.n '. l~ o~ga~IZ'.ac1on,. cua-
otras funciones-se co~v:rt~se~biet1vo~ or!~malmente propuestos y asume l~'l'r"trs-rrotrrrair' y reglas de c.9,11ducta; .. y" cfo .. co'mpifrtarse con otros
de pertenencia e identidad a sus rra~zac1?n empleadora, brinda sentido n1em~ros'"'ae.1a. organizacin-en otras" 'palabras, airaer-m'o' "funcio-
munidad y permite ue se o .. emp ea os, Juega un papel dentro de la co- r" la' organizacin. El nuevo empleado tiene que aprender dnde tiene que
estar en determinado momento, cmo vestir, cmo llamar al jefe, a quin
general i~cluyen el s~uesto ~:g~nue: 1!~~:ael~a i~~ol,~s Y mito.s .que por lo
Por otra parte, cuancio una or . . . , . m.zac1on e e sobrevivir y crecer. consultar cuando se tiene una duda, qu tanto cuidado debe tener para ha-
mantener su tu ::c-- -: """: ,._g~I~ac.iqn, dig;:un.os .una -empresa; no puede cer su trabajo y otra cantidad de cosas que a los veteranos les ha tomado
... . . .1.1 n,c1.o.rL pnmana. o. has.1ca de. pro.veer .unpr~ucto . . . . mucho tiempo en aprender.
con una _sanancia-r..azo 1..1 .
-- ----- ........ ,<.... na~ e-pa-i;a.,su,s,.duenos
~ .entra en "4 b o .,,un. servreio,
d
ex1s1r como organizacin a . .. d ., . . j . .. c,qu1e ra, ... y eja-de fJpJ,PI.ema. de .. .i._ncorporar gente a una organizacin se puede dividir
0
nizar" como un 011~;;r~nt~~s;.r,., e ?ue s_us miembr-0s,,,se.-pueoan":~ireo-rga-
sociales, religiosas y polti~a~ d;Jane da mi_s~a manera, ~as organizaciones
en(9~s _su.~P.r9bl~pi~.s, ... Primero, hay que anotar que una ~~L~~- ~}-!~C!Jta-
1!1iento, ~elec~_i?n.,. <:P.!f.~pamientq, social.i.~ici.n .X .asignacin de ?argos di-
sfta:da para asegur~r.J::i mayor eficiencia por parte de cada empleado no
sus adeptos o interfieren en organizac~o~::s%;;~~~or~:~den muchos de
asegura automticamente que las necesidades y expectativas que _cada uno
Para entender el proceso de creacin . . . . .
las biografas de empresarios y lderes f orgam2zac1onal, uno podra leerse ,de lln'5"'ttae consigcando .ingresa a la organizacin, .se puedan satisfacer.
ligacin formal sobre , . . ai:ioso~. ~ ~e:ar de que la inves- Pr consiguiente, uno de los dilemas ms grandes de la psicologa organi-
dios sobre iniciativa e~;;:;~~~aiJf:;1~:~0~;\ e\ l~Clplerte, algu?os estu- zacional surge porque la prctica y polticas que se supone aseguran eficien-
cn el captulo sobre motivacin y lideraz . L an a o y . os examinaremos cia organizacional no siempre permiten satisfacer todas las necesidades del
es que la mayora de nosotros encontramgoo. . o q~e e_s importante anotar empleado, y peor an, crean problemas ms graves que los que la gente
desarrolladas entidades que ya h d . sil odrgamzacwnes completamente trae normalmente consigo. Si la organizacin no satisface las necesidades
I h , . an . esarro a o rutinas no i .
te acer cosas, tradiciones reglas d s . . . d . , rmas y ormas mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener opor-
hulario y otros patrones q~e cual, u _e cnpc1ones. e cargos, su propio voca- tunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alienarse, sentirse inseguro
nizaein debe aprender C 1 q ier pers.~na que desee entrar a la orga- y amargado.
1 . , . . orno a orgamzacn es un hecho "dad "
os pro: . .csos mas impo.r.tan.tes..s"T d
empleados. Para el empleado
1 . . .,uno
d
... ei. e-rec utar, entrenar Y. CQJ!Ji:atai; n.uevos

e
.La pregunta fundamental es entonces: Cmo se pueden desarrollar las
politicas organizacionales y la prctica social de tal manera que se logre
d_cr a funcionar en la organ'ize:~i~~c~!~t~~r~~~ne~ el que l tiene que apren- alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesida-
cin () corno algunos socilogos lo llaman-" a cultur~ de la organ!za, des humanas? O, si stas son fundamentalmente incompatibles, el psiclogo
cin (Van Maanen, 1976). adaptarse a la organiza- tiene que averiguar qu otras instituciones sociales existen o debieran exis-
tir para solucionar los problemas que surgen por conflicto entre el individuo
. y la organizacin.
Segundo, . la a.sign,acin dt: personas a cargos )' la utiEzaqin eficiente
del re'u;so"ajntse _puede Iogr;
oJi.::ctos e.sfrategia'sfund~mentalmente
aiferefitbasadas en premisas completamente diferentes (Haire, 1959). Una
de--etlas; identificada' con la psicologa de prsonal, hace nfasis en seleccio-
2 Se podrfun ~omparar dos ejemplos interesantes uc . . . nar la persona para el cargo. !;J
cargoes un.a .. constante mientras que a la
unl ~IINts de vunus industrius 11111eri1:nnus que hizo h1~n~1e"1r(~~:~) el u,no co~ el otro: el
l11u sobre la Alemaniu de Hitler.
persona se
le considera "una varial:ile. A una persona se le puede seleccionar
r Y e que Speer (1970) y se le puede cntn:nar. De todo el recurso humano disponible uno trata dl'

I '>
20 Psicologa <le la organizacin
21 Los problemas humanos en las organizaciones
encontrar la gente que rena ya los requisitos exigidos por la organizacin
o aquella a quien por lo menos se le pueda dar entrenamiento. La otra es- enJ:.e ~~lquier miembro y otr~_.IE.L~_bros y diri~~l!fes_ ~t!J<J organizaci_n. 3
trategia identificada originalmente con la psicologa industrial, hace nfasis sta ideies1Fmpltcrrenef'coTJcepto de rol organizacional, en el sentido
en redisear el cargo y su medio fsico de tal manera que se adecen a las de que cada rol es bsicamente un conjunto de expectativas conductuales
capacidades y limitaciones de la persona. A sta se le considera una cons- (Kahn y otros, 1964) .. El contrato psicolgico i~plica a~ems que.~ada per-
tante y al cargo la variable. Idealmente, el cargo se podra disear de tal sona que desempea un rol, el empleado por ejemplo_, t1en~ tambin expec-
manera que cualquier persona pudiera desempearlo. Las dos estrategias tativas sobre cosas como el salario o escalas salanales, Jornada labora_!,
pueden funcionar y han funcionado en el pasado. prestaciones y ventajas del empleo, garanta d~ que no _ lo v_a~ a despedir
Cmo, entonces, podra uno equilibrar' la estrategia de prueba-selec- inesperadamente, et. Muchas de estas expectat1~as son 1~phc1tasy tienen
cin con la de ingeniera y re&seo de cargos de tal manera que se pueda mucho que ver con el sentido de dignidad y de unportancia de la persona.
aumentar al mximo el potencial humano de que dispone l organizacin y Todos esperamos que la organizacin nos trate como sere~ humanos, que
lu satisfaccin de las necesidades del individuo? nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en lug_ar
Un'i de las tesis centrales de este libro es que es posible mantener las de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y apren~er mas,
.dos perspectivas-la del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades que nos deje saber cmo estamos haciendo las cosas, etc. J.~
,!!;.~l(),~)~ de _l()_s
/ po.r medio de la organizacin, y la del administrador, que quiere utilizar el problemas.-qu~.co.nHev.an al de,~_<:<;>!!!~nJo.la~o~~.Ii. . .!t.)!:'t:1p~s,.y .A.! .. de-
,L.s:"eurso humano para suplir las necesidades de la organizacin. Estos dos sercin .tenen-raucho .que X~.t .. .con .,,inc;umphrnientos .. ev1<:1en!~~.,..,~I fO_ntr,~to
problemas, aparentemente divergentes pero superpuestos en la realidad, se psicols}gjco, a pesar de que las negociaciones pblicas s~ hacen siempre
complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo, pues las necesidades sl:ir~ asuntos mucho ms explcitos como son los de salario, Jornada Y se-
de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la guridad laboral, etc. ., . , . , .
experiencia. As, por ejemplo, una .solucin que fue viable para la organiza- La organizacin por su parte tiene tambin expectatJ_vas mas implci-
cin en un momento dado puede que no lo sea en otro. Ms adelante vere- tas y sutiles-por ejemplo que el empleado d una buena 1ma?en -~e la or-
111os cmo las interacciones del individuo con la organizacin se encuentran ganizacin, que le sea leal, que guarde los secr~tos de la ~r~an1zac10? Y que
siempre en un flujo constante y dinmico (Schein, 1978). todo lo que haga sea por el bien de ella ~es ~~cir, que este s1e~1pre b_1en mo-
tivado y listo a sacrificarse por la organizacin). Los d~se_nganos mas gran-
des que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un
buen empleado se desmotiva o "parece qJe ya no quiere hacer mucho por
la compaa". .
UTILIZACION Y MANEJO Aqu encontramos de nuevo que una perspectiva de de!''?'( puede
DEL RECURSO HUMANO darnos la clave para entender estos problemas. El ~ontrato ps1~olog1c.?. ca_1;1~
bia con el tiernpo a medida. que. cambian las nec:~~lci~<l,e~ tje. la orgamzac~on
El contrato psicolgico y las ':d~(nclividuo. Lo que ese empleado espera de su trabaJ~ a los 25 anos
de edad puede ser completamente diferente de lo 9ue ese mismo empleado
Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado, entrenado y espera a los 50 (Hall, 1976; Schein, 1978). En la m1~ma forma, lo que la o~-
usignado la gente que necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse ganizacin espera de una persona durante. ese perodo a_celerado de cr~~1-
entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo miento puede ser completamente dife~ente de lo que esa_ m1sm_a orgamzac10_~
. 1111 alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada empleado, por espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando esta sufriendo un revs
el solo hecho de pertenecer a la organizacin y trabajar para ella, satisfacer econmico. . .
sus necesidades ms apremiantes. Tradicionalmente, a este problema se le Por ejemplo, al principio de su carrera, las necesidades y e_xpe~tat1v~.s
luitratudo de dar solucin identificando y clasificando primero las motiva- de la gente tienen mucho que ver con la necesidad de "probarse a sr mismos .
ciones y necesidades del trabajador y estableciendo luego una relacin entre
ellas y los sistemas de estmulos e incentivos que la organizacin ofrece. A
medida que los estudios se acumulan, se hace ms evidente la complejidad 3 El concepto de contrato psicolgico es una extensin de todo l_o que los filsofos socia-
del problema y la posibilidad de que ste se pueda conceptualizar mejor en les han escrito sobre los contratos sociales. En la esfera organizacional, Argyris ( 1960)
trminos de un "contrato psicolgico" suscrito entre el individuo y la orga- y Levinston (1962) fueron los primeros en discu tirio. La misma idea aparece implcita.
nizacin. en el modelo de "induccin-contribucin" planteado por March y Simon ( 1958) Y des:,
rrollada con ms detalle por Homans (1961) en su teora de intercambio social de las lo,
l.u nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un con- mas sociales elementales. Kotter (1973) la investig midiendo las expectativas de rn1pl,:i
j111110 de expectativas, 110 cscritus en parte alguna, que operan a toda hora dos y supervisores y dise talleres para resolver los problemas que surgan cuun.l L,.
cxpectutivns 110 coincidun.
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23 Los problemas humanos en las organizaciones

que aceptar las rdenes que le d otra persona o Jo que se estipula en un re-
Psicologa de la organizacin
glamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia conducta y abstenerse
de cosas que vayan en contra del reglamento o de las rdenes dadas (Schen
ecesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la orga- & Ott, 1962). ..
11,ncin, si tienen la habilidad y la energa necesarias para realiz~r ~lgn La autoridad no es lo mismo que el poder. f;L.12,()der puro implica la,
ipo de trabajo, si pueden ayudar en algo (Schein,_ 1964). P?~ consiguiente, habilidad para controlar a otros fisicamente a travs de'liCmanpulacin del '
lu llClllc espera que la organizacin les d oportunidades suficientes para de- premio o del castigo, o a travs de la manipulacin de la informacin; l'
mostrar que son capaces de hacer algo, y por lo general, sufr~n grandes frus- poder implica que otros, de verdad, no tengan otra alternativa pol'l'.{tr no
trucioncs si se les deja mucho tiempo recibiendo entrenamiento que, desde son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no
Nll punto de vista, no tiene mucho sentido, o se l_es dan t~reas que ~1lo~_con- cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. Es Jo que los socilogos
slderun poco importantes. Cuando esto sucede ni ellos ni la orgaruzacton se llaman "autoridad no legtima". La autoridad legtima, por otra parte, im-
pueden dar cuenta qu tanto talento tiene_n,. ,, _ . plica que los subor~inados obedect;1r_Ios reglamelo-s\ l~s leyes y-las _.rde-
Ms tarde, las necesidades y expectativas se c~mbtan, por el de~e? ~e nesvottariaii~11t~:-p(,)rque acepta~""fambn e[-sist~TI1~ por medio del cal
ldentificar una rea en la cual la persona pueda sentir no solo que _e~ til si-
no tambin que puede contribuir a su desarrollo; a su vez, el_ m_d1v1duo es-
a
se lleg esos r.egJameJJtos, esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar
rdenes=-es decir, le reconocen a la persona 'que tiene autoridad el derecho
peru que la organizacin haga, en alg~na _ forma, un rec_onoc1m1ento de su de mandar. La autoridad es legtima cuando los miembros de una organi-
contribucin (Dalton, Thompson & Price, 1977). A la mitad de nuestr_a ca- zacin o de u na sociedad llegan a un con censo sobre (1) las bases de donde
rrcru, cuando producimos ms, tambin esperamos ms est.~ulo Y m~~ re- se deriva un reglamento o una ley y /o (2) el sistema por medio del cual se
conocimiento. Un poco ms tarde, ,a,,~~c,!.ipa,,qu,,e lo~r~mos c1enitestab1l!dad coloca a una persona en una posicin de autordad. En otras palabras, la
y nuestra contribucin empie_~:1 __ a Ha~~rse meno~ .vts!l?le, nue~triL11;ec.~s1?.d. gente obedece una ley nicamente si est de acuerdo con el mtodo que se
ele reconocim ien to y de segundad 1!1l;i?rl atpn,eri.la.VwY,Jl:}s ,~~pect~tw~~- .un- -. .: utiliz para dictarla.Un trabajador obedece al capataz en la medida en que
1,lfdtus en el contrato psiclgko:;pueden .. cambiar,_de_que.Ja . or-gan1zac1on.lo,, __ ste acepte que el sistema de promocin que se utiliza para -llegar a ser ca-
pongu u uno a "descar;tsar.'/'.p,Jo,,\~de~pida(' a .qu,e,.e!I se..,';h.ag_~ .9.la.f~Q,cle. \1110';' pataz es justo. La gente tolera y acepta rdenes, an cuando stas provie-
1.os jubilados con frecuencia se quejan de que la orgamzac~on violo dr~ma- nen de un mal jefe, slo cuando aceptan el sistema en su totalidad.
tlcumcnte su contrato .psicolgico al desconocer que todava ellos hubiesen La organizacin puede hacer cumplir su parte del contrato psicolgico
podido contribuir por muchos aos ms, que para ellos la compaa era_todo por medio del poder y de la autoridad. Cmo lo puede hacer el empleado?
en su vida, que se le haban dedicado por completo durante muchos anos Y Dependiendo de las circunstancias, ste tiene varias opciones: retirarse de
que IH nica retribucin que haban recibido era el ha~rlos ec~ado a la calle. la organizacin, disminuir su participacin en el 'trabajo, entrar en paro,
Por su parte la organizacin necesita y espera niveles ~,as ~!tos de mo- sabotear la organizacin y /o tratar de influir de tal manera que la situacin
tlvucin y esfuerzo por parte de sus empleados cuando esta_ rec_ien creada o revierta en su propio beneficio. Para que un empleado se sienta bien como
~1111ndo se encuentra en severa competencia con otras organizaciones. Cuan, miembro de la organizacin tiene, necesariamente, que creer que en algu-
ti,, eslI en problemas o est siendo atacada espera mucha ms !ealtad; ~n na forma puede influir para que la situacin cambie en su favor, que puede
tiempos normales, cuando la organizacin siente <l:ue_ est ofreciendo mas hacer que la organizacin cumpla sus compromisos contractuales, asegu-
scw.uridad laboral a sus empleados, espera un rendimiento mucho ms es- rarse que si la organizacin no cumple con algo verdaderamente crucial por
tuhlc. lo menos tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder retirarse
L11s expectativas tanto del empleado como del admi~istrador surgen sin temor a ser sancionado.
,k ~11~ ueccsidndc ms apremiantes, de lo que han aprendido de _otras p~r- .La forma real de influenciar-e-bien como una persona encargada libre-
~111111~. de las trudiciones y normas que estn ejerciendo alguna influencia, mente de introducir innovaciones o como miembro de un sindicato=-no es
di~" ,rnpi11 experiencia y de otra infinidad de fuentes .. 'En la fl:~~ida en que tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de que
111 ~ lll'l'l",id11des y las luerzas externas cum bian, cambian tam bien estas ex- l puede cambiar la situacin s la organizacin no cumple con la parte del
1wd11t i111~ convirtiendo al contrato_p~icolgico en u_n S?n.tratq dinmico que contrato psicolgico que le corresponde. El patrn de autoridad e influencia
11(,h, l'l'llt')lt1,,11.1, constanternentc.: El contrato psicolgico es un poderoso que se desarrolla dentro de una determinada sociedad u organizacin depen-
dtll'l'lllll11111ll' 111- la conducta de las organizaciones a pesar de que no apare~ de de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptacin de todos sus
t'l' l'M'lilll t'll p11ril' al!).Ulla.. -'''*s~ .....; miembros. Pasemos ahora al anlisis de algunas de esas bases.

,.odnr y nuroridad Bases de la autoridad legtima


Un 11l1.11111.1ntu cluvc del contruto psicolgico es la expectativa que t_ient ~ Muchas son las toras y muchos los esquemas conceptuales que se
In 11ru11l1i,iltln du qut un nuevo micmhro acepte el ~ist~nia _de ,iu_toriclad :'1'1i. i ...
han propuesto pura explicar las diferentes bases sobre las cuales dcsc:1w.;1
villltll~1. ('1111111111 111111 p1rs111111 d~l'itlc cntrur a 111 orJ,1.11111.1uc1n 11np~c1tu111cn-
lll 11n1pt11 tumhln lo~ rc~l111111.:ntu.~ h(1~k11s 111c constituyen el s11,lom11 1k
k!.
25 Los problemas humanos en las organizaciones
24 Psicologa de la organizacin

el principio de autoridad. He indicado ya que el poder puro o la autoridad no la sociedad tena que estar dispuesto a obedecerlas. Este proceso aumentaba
legtima pueden tener como base la fue'.za fsica (que incluira las norm~s), el nivel de "racionalidad" en la medida en que se trataban de expedir leyes
el control del premio y el castigo (por ejemplo hacerle un aumento ~ alguien que "tuvieran sentido comn", beneficiaran a la mayora, protegieran los
porque obedece o despedirlo porque no lo hace) o el control de la informa- derechos humanos y ofrecieran un sistema de gobierno basado en capacidad
1f1~ demostrada del gobernante para gobernar.
cin. Sin cm bar~o, pa~~-;"~9JfJ),&\1ir.Ji~A~1:s,~x1,t~-c;t9}2,.tfl).~,!JJ.9~"9.Ufl,.e'}i~.'191;~
buses de la au toridad leg,1Mma"""'- es qe.c1x, Jis bases sobr.c::Jlls cua es os rmem Como todos sabemos, este principio o base de consenso no siempre pro-
hros de una organizacin 1!.eg;1,i''al consenso voluntario .. de .sometersea la duce leyes perfectas o gobernantes competentes, pero es un principio que
uuloridad. Uno de los primeros anlisis, y tal vez el mejor q~~ se ha hec~o est menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante de turno. Cuando los
sobre las bases de la autoridad, fue el realizado por el socilogo aleman miembros de una sociedad deciden 'gobernarse por medio de leyes, existe un
Mux Weber (1947), quien utiliz estos conceptos para tratar .de entender la mecanismo, por cierto imperfecto, de remover a un gobernante o a un diri-
evolucin de los sistemas polticos. gente incompetente o con tendencia a abusar del poder .. t:o que se tiene que
1. Tradicin. La mayora de Ios antiguos sistemas polticos que su~- hacer resaltar es que el consenso sobre el cual descansa todo el sistema es
gicron desp.ue's1le aquellos que basaban su autoridad en el poder puro, deri- un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal. Este proceso es
vaban su estabilidad de la creencia que tena el gobernado de que el grupo casi siempre vulnerable a la accin del dictador que llega al poder a la fuer-
que estaba en el poder tena el derecho a mandar y este derecho estaba da- za; en el mundo de hoy, sin embargo, an los dictadores ms "benvolos"
do por las tradiciones y normas del grupo social. Estas tradiciones por lo ~e- son supremamente inestables porque no cuentan con el consenso del gober-
ncral incluan mitos sobre el origen "divino" de los que mandaban y prin- nado ni con un sistema vlido que determine sucesin en el poder. Por con
cipios de sucesin, tales como el derecho que tena el hijo mayor a heredar siguiente, la mayora de las sociedades y organizaciones del mundo moderno
el trono a la muerte del rey. La autoridad a niveles ms bajos era la que de- favorecen algn sistema racional-legal que les permita evitar la arbitrarie-
legaba a otras personas el rey o un alto monarca de la !glesia. Lo qu~ ~aca dad e inestabilidad que se presenta cuando se abandona el sistema tradicio-
que el sistema fuera "justo" o "bueno" era la creencia en las tradiciones nal.
que giraban alrededor de la idea de monarqua. _Cuando el_ consenso sobre En los Estados Unidos, en particular, estos principios se expresan a tra-
tales tradiciones desapareca, surgan las revoluciones. El sistema. era fuer- vs de un sistema de legislacin y eleccin de dignatarios basado en una eva-
te solamente en la medida en que existiera ese consenso. luacin racional de sus habilidades, motivaciones y experiencia. En las or-
La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos ganizaci~9,~1>~ .....el,.. pncipj9de autoridad basado . en el consenso r'acioril se
de describir la encontramos en nuestra sociedad cuando examinamos nues- 'expt's"con la idea de prorriocin 'for- m'rito(habilidad ms experiencia de-
lra propia actitud con respecto a los "derechos" de herencia. En muchas o~- -mstrada)"fen la idea de quela autoridad se deriva de la exper ienciay corn-
gunizaciones se considera perfectamente legtimo que s~ . fundador le_ deje petencia de una persona y no de .las influencias de carcter familiar, econ-
las posiciones ms altas de mando a miembros de la familia y el trabajador mico o poltico -. La especialidad del jefe puede ser diferente a la de los
acepta esa autoridad aunque considere que esa persona no es competente subordinados, como por ejemplo en el caso del director de una investigacin
pura mandar. Este sistema de adquirir autoridad empresarial no es muy que debe supervisar a diez investigadores qumicos. El jefe puede que tc-
comn en los pases ms industrializados y econmicamente desarrollados nicamente no sepa tanto como ellos, pero se presume que sabe cmo diri-
del mundo, pero todava es muy comn en los pases menos de~arrollados girlos. Los qumicos aceptan su autoridad porque creen que es un buen
donde la autoridad organizacional funciona ms como la autoridad pater- director y porque estn convencidos que lleg a ese cargo a travs de un
na, que por su parte conduce a un paternalismo al que nadie se opone (D:t proceso legtimo de promocin.
\'.S, 1971 ). El contrato psicolgico consiste bsicamente en que pap/du_eno ,, 3. (f!/isma; A pesar de que la tradicin y los principios racionales-
"cuida" a sus empleados y ellos, en retribucin, son altamente productivos legales le dan autoridad a una oficina o a un nivel jerrquico, Weber hizo la
y leales. L~~Jrn!li9i.<?nei ~11-lt.u_r.al1,:s son lasque .. Qe<;iden.qu.in,.su.b.e..a.I-p_oder
.
observacin de que rrrchos movimientos polticos o religiosos basaban su
pero por. lo g,el!_er?,-1_)!:\ lltgrida.cLse delega y .se asume qentr.~ . 9~,.l!-11 misma a_utoridad en las cualidades personales del lder. AJQJrg.o . de.toda ..lahisto-
na, se pueden mencionarmuchos casos de personaldades.jan carismticas
familia.
2. Principios de orden racional-legal. El cambio de los go?iernos mo-
'' 1 q~~.P_?.?J~n- capturar a t?d' na audienciagracias a los poderes msticos,
'.:
nrqu icos tradicionales a los sistemas polticos ms_ parlamentarios Y d~mo- mg1~os . omv'?E~:XJra.or<linarios.que La gente . les afriliufa, Erifre 1os"ejerri-
crticos se facilit gracias a la idea de que los miembros de una sociedad plos lf'as'ccfiies figuran los de Jesucristo, Gandhi, Hitler, y ms recien-
dchlun purticipur en la seleccin del sistema de gobierno, y posibleme_nte temente el de J. F. Kennedy y Martin Luther King. Estos lderes tenan la
'
tambin en la seleccin de 'la gente que los iba a gobernar. Para que la idea capacidad de hacer emocionar a sus seguidores como lo haca el Pied Piper,
Iuncionuru, lns buses de legitimidad tenan que convertirse en un principio
de tal manera que podan hacer cosas que normalmente, por su per sonuli
dad, no se atrevan a 'hacer.
rncionul-lcul que todo mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y con ,
los procedlmlcntus utlli/udo puru expedirlas. Una vez. que se h~biese lle- Un fenmeno parecido, aunque de menos trascendencia. se puede ""
1,111do 11 1111 cnn~cllNO N11l11c lus lcycN que se ibun a expedir, cada miembro de servar en lus organizaciones donde ciertos lderes o dirigentes se p.11111111 Lt

'
26 Psicologa de la organizacin 27 Los problemas humanos en las organizaciones

lealtad de sus subordinados-mediante una relacin muy personal. Todos no- que p~e~a levantarle l~ moral a. los .otros pasajeros, alguien .elegido por lo!
sotros en algn momento de nuestra vida hemos seguido a un lder u obede- sobrev_1~1entes,_ un equipo en el que cada instancia mencionada tiene repre-
cido sus rdenes, sencillamente porque confiamos completamente en l o sentacin? Como se debieran _ tomar las decisiones, por mayora? Qu pue-
porque aceptamos su palabra como dogma, an en aquellos casos en que de ~a.cer el grupo_ ante una persona que quiere hacerse cargo en virtud a que
ste no tiene ni el conocimiento ni la legitimidad de un rango oficial. Desde es fis1ca_rnen~~ mas fuerte que todos o posee un. arma? 1;_~..9.Y-~~,..sal.9r.t~.J.~-
el punto de vista psicolgico; por lo general seguimos a un lder como ste, da._ la discusin es que uno no. puede en reali_d~d _ d~c_id1r _qi~n,puede. tt!ner
porque ofrece un ejemplo vvido que nos permite identificarnos con l y en el_ tna-nd0-,h.as.ta . no.. (ieei~ir2rJm.eto')lof..e'.,q:::liasi?:S-J{e';~ansr a a toridad
cierta .medida parecernos ms a l. En esta forma, la habilidad de un lder 8~~-' ~1l_~f!'.tf.J:!as1a'q,tio~se llegue a ese acuerdo, lo ihs seguroes qu;el
para conseguir adeptos que se identifiquen con l es uno de. los recursos ms caos y la desorganizacin cundiran por todas partes.
poderosos de que disponen para lograr lealtad y subordinacin. Los psiclogos se han interesado bastante por identificar. las bases de
Uno de Ios problemas ms grandes de utilizar eJ.ca,risma como fuente
donde el poder, o como he preferido llamarlo, )a autoridad, emana y han
de~arrollado una tipologa muy parecida a la tipologa sociolgica (Cart-
d~_, _ atoridad.es .ql1'e~:'st''1b . ofrece.~u11 p1fcipio . tan .diu:.9:s1e sucesin como
el que ofrecen . los .sistemas trndic:iqnales .. o lo,s racionales:legales. Si el. lder
wright, 1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologas y ayudan a resumir
muere o pierde su .carisma.. no. hay . nada que.Ie. perm ita-a -a .gente -escoger la discusin. Lo que los sosilogos han llamado autoridad no legtima los
un sucesor. Por consiguiente, los sistemas u organizaciones carismticas tie-
nen el mismo problema de las dictadur as=-tienen estabilidad slo mientras Tabla 2.1
el lder viva, Ejemplos de esta inestabilidad se pueden encontrar en los con-
flictos de poder que siguieron a la muerte de Lenin en la Unin Sovitica, a Bases sociolgicas de la autoridad y tipos psicolgicos de poder
la de Franco en Espaa y a la de varios dictadores latinoamericanos. En con-
traste, tanto ~liftl'as--ee,mo~-lossistertnrs racionales-legaies~tienen .. ..J- Autoridad no legtima Poder coercitivo
neasclaras_ de sucesin, las unas basadas en nexos de orden familiar y los Poder por premio y castigo
offos:"'e acueictosesCfll<Js o en leyes. .Autoridad tradicional -Concepto de no contraparte
'L.d uwr~.'!!!Ll?.1:!,tf!;:;fLfE!Sl!E<.!ErlLa,,. Qiise .ms, rn~ionaL que.
Autoridad racional-legal
se pueda tener pasa ooedecer () .segir. a aJg1,1ien es qe esa ,persona posea Poder por naturaleza del cargo
algti'a'ififfYtic{['.', c_mpt_ep.ci,a ... o .especialidad , deterrni 11 a~e e11. ' algn . pro- Autoridad carismtica Poder personal
blem ',que nos aqueje, Esta especialidad es, en principio, independiente de Poler de referencia
la personalidad y 'crige social de la persona, o del cargo oficial que. ocupe.
Aceptamos la autoridad del estudioso en relacin a su campo de estudio; Autoridad racional Poder por especialidad
la autoridad del mdico, del mecnico, del tcnico en televisin o de cual-
quier otra persona de quien dependamos cuando algo necesite reparacin.
Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de especialidad ~siclo?os lo. han llamado poder coercrtivo o poder para brindar premio o
impartir castigo; lo que los primeros han llamado autoridad racional-legal
siempre _es' posiol Jzgr-ti"crnpytenc:il),
pura. ELPL?):>len1a _ de _ tener_ una org~n_iza.cin. 1;,~saci.en.esteideal. es.que no
Ja., especialidad cuando se trata
de tareas" fuy compl,ej,~, . , La' organizacin y la sociedad desarrollan, por
l~s. s~gundos lo conocen como poder investido en el cargo; el carisma se ha
~1V1d1do en dos cnstructos=-el _ poder personal, basado en la fuerza del
consiguiente, sistemas de educacin y de pruebas seguidas de perodos de lder Y el po~er_ de refer~ncia, basado en la habilidad del lder para hacer que
aprendizaje, pasantas, licencias y acreditacin para asegurarse que los que sus adeptos muten su ejemplo o se identifiquen con l finalmente la auto-
dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Cabe observar, sin embargo, ridad racional pura corresponde al. poder por especia'iidad. No ;xiste una
que pura uno tener confianza en el experto, debe tambin estar convencido contraparte psicolgica claramente definida para la autoridad basada en
de la legitimidad de los sistemas de educacin y acreditacin. Por tanto, el tradicin.
modelo rucional puro t_~f!lbi~n Qt!~Cansa en un __~_S!t;:.Q'!_fe.C.!9.Qal-legal dentro' He, . incluido esta discusin sobre la autoridady .sus bases PT rec:ikar
del cuul se ha llcgad..a. un consenso-sobre cmo .defin,ir._ la especialidad o la " ~Lhs,~h9.s:le que una organizacin RQ pedeiiic,i9nr menos qu.~:sv.~ ipJeip-
competencia para hacer algo, ------ ----- ,, .S~.~-~-~,HL.a.ce,pta-
1s_r~s ... a.cep!~n ,.e.L ,~Jstem a. de au tori<l.e~t9m:Xe.~.~r):'."". i:n~n,~s
Pnru ilustrar lo dificil que es identificar las bases de donde se emana crerr afecte por igual a las parles que.suseriben el, contrato .psicolgjc;, to
lu 1111torid111I desde el punto de vista psicolgico, slo necesitamos plantear ms seguro es que los miembros de una. organizacin decidan retirari~ de
el prohleruu si)luknlc: Un avin se estrella en una isla selvtica; el piloto ella si sta no respo~de a sus expectativas o si no puede obligarlos a que se
qucdn herhlo levemente y no tiene idea alguna de cmo sobrevivir en una queden. Por consigurentc, el problema de motivacin y el de premios o in-
selvu o 1J1\1110 co11strnir siquieru, una balsa. Quin se debe encargar de la c~m!~?-~. ()_r~a.niz.aci?nalcs se-1)llcde ver_ mejor como una negociacin conti-
Nllulu.:ln kol pllotu, el copilclo, el pasajero que tengu ms experiencia en nua y co.m~!cJu entre .h~ i5t~nnl:t.acin y sus miembros. Esta ncgocinciu
cmo 11obr,vlvlr orl una !'ielvu, el que lonw una personulidud tan definida permanente incluye decisiones tules corno las de cundo ingresar II la 01y,;1
26 Psicologa de la organizacin 27 Los problemas humanos en las organtzucionrs

lealtad de sus. subordinados mediante una .relacin. muy persona). Todos no- que pueda levantarle la moral a los otros pasajeros, alguien dq1_1do i'"' 1,,
s?tros en ?lgun momento de nuestra vida hemos seguido a un lder u obede- sobrevivientes, un equipo en el que cada instancia mencionada t icn 1 l111,
cido sus ordenes, sencillamente porque confiamos completamente en l o sentacin? Cmo se debieran tomar las decisiones, por mayora'! ,<.)in 111,
~orque a_cepta~os su pa_la~ra co~o dog~a,. an en aquellos casos en que de hacer el grupo ante una persona que quiere hacerse cargo en virtud a q11,
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el punto de vista psicolgico, por lo general seguimos a un lder como ste da la discusin es que uno, no p~ed~ ~n re~lid,ll_ci de~_ici'r quin puede lene,
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cierta medida parecernos ms a l. En esta forma, .la habilidad de un lder para haceflo:"'JJasta-que"'no~se llegue a ese acuerdo, lo ms seguro es que el
para conseguir adeptos que se identifiquen con l es uno de. los recursos ms
l
caos y 'la desorganizacin cundiran por todas partes.
poderosos de que disponen para lograr lealtad y subordinacin. Los psiclogos se han interesado bastante por identificar las bases de
U~.o .~e los problemas ms, grandes de .utilizar el. carisma C<>mo fuente donde el poder, o como he preferido llamarlo, la autoridad, emana y han
d~,, . a tor idad es . ctre~:sra. o ,ofre:ce:-un:.p:r;tncipio.Jan da/o ~.-st1cesin como desarrollado una tipologa muy parecida a la tipologa sociolgica (Cart-
el _9ue ofr~cen. los.sistemas. tr,.qic;iqpale.s .o. los racionaJs.~!egales: Si. et Jqer wright, 1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologas y ayudan a resumir
muere o pierde su.c3:ris~a,,.no .. ha~ .nada .que le. perrnita-a.Ia .gente-escoger- la discusin. Lo que los socilogos han llamado autoridad no legtima los
un suceso_r. Por consiguiente, los sistemas u organizaciones carismticas tie-
nen el mismo problema. de las dictadur as-c-tienen estabilidad slo mientras Tabla 2.1
el_ lder viva. Ejemplos de esta inestabilidad se pueden encontrar en los con-
flictos de poder que siguieron a la muerte .de Len in en la Unin Sovitica, a Bases sociolqicas de la autoridad y tipos psicolgicos de poder
la de Franco en Espaa y a la de varios dictadores latinoamericanos. En con-
traste, tanto l~+a-s-oo-mo=los siste1'lacs raconales-legaies-tienea.J-
0 Autoridad no legtima Poder coercitivo
~~!-~~-~}.~r.as .s!~.~~s-~~!!J.,.)as unas basadas en nexos de orden familiar y los Poder por premio y castigo
otros en acuerdos escritos o en leyes.
Autoridad tradicional -Concepto de no contraparte
'l. A u torida~.!.~(O,,.'! ..<!LE.':!.!f!.::;;:.~~~~jELflAd,;
L~, l:i_itSe.,.ms . raci9pal
.que,
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alg,~~-1no~~~-c_1,9_n~5ompeJenc1a,.o .. especialidad d.et<:rfll~n<1d.a.,eP;,a.lgn pro- Poder personal
Autoridad carismtica
blemir-que_ nos aqyeJt\, Esta especialidad es, en principio, independiente de Poder de referencia
la personalidad y or!gen social de la persona, o del cargo oficial que ocupe.
Aceptam_os la auto:1~ad del estudioso en relacin a su campo de estudio; Autoridad racional. Poder por especialidad
la autoridad del medico, del mecnico, del tcnico en televisin o de cual-
quie~ otra persona de quien dependamos cuando algo necesite reparacin.
Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de especialidad psiclogos lo han llamado poder coerciuvo o poder para brindar premio o
p_ura. ELPL?..,~.~~~~ .9e ten,er_y~a _org~i,::_apiin l;>.~.acia_ en este .. ideal es.que no impartir castigo; lo que los primeros han llamado autoridad racional-legal
siempre es pos16k Juzgar la cmnpetencLQ la especialidad cuando se trata los segundos lo conocen como poder investido en el cargo; el carisma se ha
de t~fe~'s muy,,compl,eja~. La' organizacin y la sociedad desarrollan, por dividido en dos constructos-el poder personal, basado en la fuerza del
consiguiente, sistemas de educacin y de pruebas seguidas de perodos de lder y el poder. de referencia, basado en la habilidad del lder para hacer que
aprend1zaJe, pasantas, licencias y acreditacin para asegurarse que los que sus adeptos imiten su ejemplo. o se identifiquen con l; finalmente, la auto-
dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Cabe observar, sin embargo, ridad racional pura corresponde al poder por especialidad. No existe una
que para uno tener; confianza en el experto, debe tambin estar convencido contraparte psicolgica claramente definida para la autoridad basada en
de la legitimidad de los sistemas de educacin y acrditacin. Por tanto, t:.l tradicin.
ITlOdel~ ,,r,.~~i?~_al l::.~E~,}.~.m!?i~.!L,9e~g11~- en l,IQ,Jit~!mu.ci<>_i:ial-legal dentro He. inclidoesta discusin sobre la autoridad y sus base~ pararesalcar
df!::~~!!_~,-~~Jl_t:gad0-a~-ur1~co'l'lsen-sosobre cmo .. de.fip_frla especialidad o la' e:,,ht:!fQ,:,4(!_, qJi,~)w'a.o~ga,ni?~Cjqll PO puede Io~jnar a menos iu,~ i.1,1i ,rii~.w
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.... "Pf'a if'strr1o"dTffcil que es identificar las bases de donde se emana clfflr"~fecte por,,:1gaLa las partes que suscriben el contrato ps1cologic;,o,_,Lo
la autoridad ~es~e el punto d_~ vista psicolgico, slo necesitamos plantear ms seguro es que los miembros de una organizacin decidan retirarse de
el problcn~a sigurente: Un avron se estrella en una islu selvtica; el piloto ella si sta no responde a sus expectativas o si no puede obligarlos a que se
queda hernio levemente y no tiene idea alguna de cmo sobrevivir en una queden, Por consiguiente, el problema de motivacin y d de premios 9. in-
s~lva ~ cmo construir siquieru, unu balsa. Quin se debe encargar de la . centivos_ organiz~c;ionales 'se"'pud~verrnejor.-como una negociacin conti-
_s1,tuuc1n el piloto, el copiloto, el pusajero que tcnu ms experiencia en nua'yco'inpiejIYJrjtie'. Ia_'oilaniiadfy _sus.;;,iembro.s. Esta . , negoc'ici6n
como sobrevlvlr en 111111 ~elvu, el que tengu unu riemmnuliduJ tan definida pcfman:~tf''i}~iye dedsi's 'fales 'omo-i.s de cundoIngresar a la orga-
,.,
28 Psicologln de lu orgn nizucin 29 Los problemas humanos en las organizaciones

nizacin, cunta energa dedicarle al trabajo y qu tan creativo se puede empiecen a operar buscando los mismos propsitos, duplicando funcion
ser en _l;. incluye tambin decisiones sobre los niveles de compromiso y o compitiendo por recursos limitados tales como los "buenos" emplead,
lealtad. que se deban tener para con la organizacin, las expectativas que o "ciertos recursos presupuestales".
se tengan sobre cmo va la organizacin a cuidar de uno o cmo puede ella Cada unidad puede desarrollar sus propios objetivos y propsitos (Mi
ofrecernos sentido de identidad en el rol que estamos desempeando, y otra Kelvey & Kilmann, 1975). En el ejemplo que vimos antes, cada planta pur
cantidad de decisiones, sentimientos y expectativas. de decidir que para poder funcionar eficientemente necesita su propio de
parlamento de ingeniera, lo que puede estar en conflicto con la decisi
del departamento central de ingeniera de tener polticas comunes que s
puedan implementar a
travs de un solo grupo de ingenieros controlado
COORDINACION E INTEGRACION d~s?~ ese departamento central. Cada uno de los frentes en que se pued:
,..-,.ENTRE LAS PARTES .r dividir el departamento de ventas puede decidir tambin que para aurnen
,<. DE LA ORGANIZACION tar el volumen de ventas se puedan introducir cambios en el producto cuys

'\ Como se anot antes, la divisin del trabajo es un aspecto esencial de orga-
nizacin. Un proceso de clasificacin de esa naturaleza se inicia. a menudo
fabricacin resulte supremamente costosa y entrar por consiguiente en con-
flicto con una decisin del departamento de manufactura de estandarizar el
producto para reducir los costos tanto como sea posible. La competencia
especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un por los recursos limitados se presenta si cada departamento infla su presu-
fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte en un propsito pa- puesto para aumentar su eficiencia o si cada uno de los departamentos quie-
ra el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esta suborga- re asegurarse para s mismo la gente ms preparada en lugar de cedrselos
nizacin genera luego sus propios medios para alcanzar sus propsitos y a aquellos que ms los necesitan. Entre ms grande es la organizacin y la
convierte estos mismos propsitos en los propsitos de otras suborganiza- misin que se tenga que realizar, ms grande es tambin la posibildad de
ciones. Veamos el ejemplo tpico en una compaa cualquiera. Para poder que se logre integracin. Por consiguiente, uno de los ms graves proble-
sobrevivir y obtener una ganancia (el propsito final), los ejecutivos en las mas que tiene que enfrentar la organizacin es la integracin de sus partes
posiciones ms altas tienen que crear productos y mercados, y deben con- para asegurar que toda la operacin funcione eficientemente (Lawrence &
seguir el dinero para fabricar y vender esos productos (los medios bsicos Lorsch, 1969).
necesarios para lograr el propsito final). A medida que estos medios se Por qu se considera esto entonces un problema psicolgico? Por qu
operacionalizan a travs de los departamentos de mercadeo, ventas, inge- se discute en un texto de psicologa de la organizacin y no en uno sobre
niera, finanzas y manufactura, los diferentes medios se convierten en los teora de la organizacin? Por qu no se puede asegurar la integracin con-
propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos. Es decir, tando sencillamente con un plan de organizacin general ms cuidadoso que
conseguir el capital se convierte en el propsito central del departamento permita asignar funciones en tal forma que se eliminen la competencia y la
de finanzas mientras que disear un buen producto se convierte en el pro- duplicacin?
psito central en el departamento de ingeniera. Cada una de estas unida- Las respuestas a estas preguntas requieren todas gran comprensin de
des puede luego subdividir sus tareas para lograr ese propsito en forma . cmo operan las organizaciones informales y de cmo stas afectan la or-
ms eficiente. Por ejemplo, el departamento de mercadeo y ventas puede ganizacin formal (Homans, 1950). Como se anot antes, a pesar de que
decidir que una forma de realizar la tarea que le corresponde podra ser la los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un nmero li-
de dividirse en diferentes frentes que permitan venderle el producto a dife- mitado de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. La gente
rentes tipos de clientes. Cada vez que se crea uno de estos frentes, el que trae consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no estn
era un medio propio de toda la divisin de ventas se convierte en un fin o previstas por la organizacin y que por tanto tampoco encajan dentro de su
'propsito de la nueva unidad. En la misma forma, el departamento de rna- plan de operacin. A medida que empiezan a trabajar con otras personas,
nuluctura se puede dividir en varias plantas que fabrican diferentes produc- establecen relaciones con ellos, establecen patrones de coordinacin y llegan
tos; lo que era un medio para todo el grupo de manufactura se convierte a acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por
nhoru en los propsitos para cada una de las plantas, y as sucesivamente. la organizacin. An ms, estos procedimientos informales a menudo se dan
Toda la organizacin puede verse entonces como un sistema de "me- precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver mediante
dos y fines encadenados" en los que los medios para el personal en los ni- los reglamentos y procedimientos formales.
veles jcr~rqu icos ms altos de la organizacin se convierten en los fines de A menudo, las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que
los 11rupos que est(111 por debajo de dios. El manual maestro de lu organiza- se reflejan en los procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la
cin II menudo especifica solamente el nivel primario de medios que se van unidad a la que pertenecen y estn determinadas por el tipo de trabajo q11l
u omplour, 1lcJ~ndolc II los niveles inmediatamente inferiores elertu libertad la unidad realiza. A medida que la gente se identifica con su unidad, su Sl'11
puru d()MUrrollur ~11 propiu suborgunlzucin. Esta situucin cr~u tu posihili- ,1
tido de importancia empieza a relacionarse ms con su actuacin en el t, ;1
tlud en realldud, cnl'li In ccrtczn de que diferentes purles de 1!1 or"unizncin bajo y se les hucc cada ve, 111fts difcil entender los problemas que tienen q11,
30 Psicologu de In organizacin

afrontar otras unidades o toda la organizacin en general. Es muy posible


tambin que trabajen slo para asegurar el xito de su propia unidad y que
1 31 Los problemas humanos en las organizaciones

sean completamente indiferentes u hostiles a los otros grupos. La organiza- Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin
cin formal, a menudo, se encarga de fomentar este proceso al premiar la til. Los objetivos comunes que se plantean los arquitectos de Una organi-
competencia entre los grupos y al estimular la sensacin de pertenencia de zacin tienen que traducirse en algn producto o servicio que sea de utili-.
cada persona a su .propio grupo.. , , dad a los miembros de la organizacin y a los de otras organizaciones o al
Un aspecto importante del contrato psicolgico, posiblemente el aspee- pblico en general. Por. ejemplo, Blau y Scott ( 1962) en su anlisis de las
to que ms determina el comportamiento diario es el de las normas que re- organizaciones formales utilizan, como una de las principales bases de cla-
glamentan al subgrupo. ~s evidente que eJ_senHd~} b~.s.~c~c.g~jdenlidad ... de sificacin, el criterio de quin se beneficia M la existencia de la organiza-
una perso,na. emana esencialmente del contacto personal coJ). otros miembros cin. Definencuatro. clases de organizaciones:
dLs,bgrupo y meno~ de 10 reglamentado formalmente por Ia organizacin.
Por consiguiente, no es extrao que la mayora de las dificu.ltades que sur- 1. Las asociaciones de beneficio mutuo: Aquellas que benefician princi-
gen entre grupos o entre unidades en una organizacin sean el producto de pahnente a los miembros de la organizacin. sin diferencia de cargo o
fuerzas psicolgicas que a la postre son reflejo tambin de Ias caractersti- de nivel jerrquico (por ejemplo: los si -- -~rln
cas propias de los seres humanos. Estas fuerzas hacen que en la organiza- polticos. las sectas religiosas. las socie
cin se establezcan patrones informales que en una u otra forma influyen 2. Las entidades. cornerciates: Aquellas q
y alteran los ms formales. El logro de mayor informacin, por tanto, im- los dueos y gerentes de las empres
plica no slo el rediseo racional de la organizacin formal sino tambin el tiendas. los bancos, las compaas de !
de procedimientos psicolgicos que permitan mejorar la comunicacin y el 3. Las organizaciones de servicio: Aquel'
mutuo entendimiento entre los diferentes subgrupos de la organizacin. te a sus dientes (por ejemplo: los h<
Como veremos ms adelante, una de las razones por las que las defi- ciones educativas. las agencias de trat
niciones tradicionales de ro
que es una organizacin no han servido mucho 4. Las organizaciones de bienestar corru
para entender lo que verdaderamente sucede en ellas, es que stas nunca blico en general (las orqariizaciones -
han reconocido la complejidad de la relacin que existe entre la organiza- Ministerio de Hacienda, el Ministerio de Defensa. la polica, Los 00111-
cin formal y Ia informal y la necesidad de adaptar el sistema de diferencia- beros, las asociaciones dedicadas a la investigacin).
cin y los mtodos de integracin a la tarea real que se tiene que llevar a
cabo y a las caractersticas de la gente que la tiene que realizar (Lawrence La supervivencia de cada uno de. estos tipos de organizaciones depende
& Lorsch, 1969). Una de las ideas ms bsicas en la teora de organizacin esencialmente de su habilidad para continuar sindole til a sus principales
moderna es que "la forma le sigue a la funcin". Es decir, uno no puede en beneficiarios. La supervivencia de una organizacin no implica la existencia
realidad disear una organizacin efectiva sin haber hecho antes una eva- de problemas psicolgicos diferentes a los que ya se han citado. Para sobre-
l~aci~? cuida~osa de cules han de ser las. tareas o propsitos de esa orga- vivir, la organizacin tiene que continuar desempeando su funcin prima-
mzacion y existen . muchas formas de integrar el esfuerzo de las diversas ria. por medio del reclutamiento, utilizacin apropiada, motvac"e' inte-
partes de la organizacin, diferentes a las de la jerarqua de autoridad tra- gracin de la gente que le sigue.
dicional.E! mayor dilem~ en el diseo de organizaciones es cmo equilibrar Cuando llegamos al pr_q~leqtA de] crecimiento organizacional, sin em-
las ganancias que se obhenen de la diferenciacin y los costos de una falta bargo, descubrimos otros problemas psicolgicos. Por ejemplo, el creci-
de integracin potencial y cmo inventar diseos de organizacin que opti- miento organizacional de una empresa comercial puede perfectamente im-
micen estas dos variables. plicar que se desarrollen nuevos productos y nuevos procesos para fabricar
productos que permitan aumentar la capacidad competitiva de la compaa.
CRECIMIENTO, SUPERVIVENCIA Esas nuevas ideas d productos y procesos salen desde luego de la gente. La
Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL organizacin, por consiguiente, tiene que enfrentarse al problema de cmo
1 crear un medio y una serie de polticas administrativas que no solamente
La ltima serie de problemas humanos que vamos a discutir tiene que ver I! permitan que la tarea primordial se pueda realizar eficientemente sino que
con lns relaciones de las organizaciones y su contexto. Todas las organiza- 'I
., adems permita estimular la innovacin y la creatividad .
clones existen en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la cultura y El problema no es tan sencillo como parece porque muchos de los pro-
dentro de h, estructura social de la sociedad y coexisten en diferentes rela- . 1 cedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad
cienes con otrns orgunizaciones que tienen propsitos similares, lo mismo diaria conlleva a crear un clima psicolgico en el que se castiga en realidad
que en ora11ni1.11cioncs sociales dispares y en grupos de personas que pueden [a innovacin y la ,creatividad. Cuando este clima se presenta, cmo puede:
ser ducsl\011, udmlnlstrudores, cmpleudos, clientes, consumidores o simple- una organizacin empezar a cambiar sin perder la efectividad diaria? (,Se
mcnlo "pbllco en ~cncrnl". debiera esperar de cada uno de los miembros de la orgunizuciu, innov.:.
y creatividad. o se debieran convertir stas en la larca de 1111 pcq11c1111 1.1111'"
ele personus 1kdil.'ud11s ul dcsurrnllo 'i u lu iuvcslim.:io'/ !:ii un ruuo 1k 1".1.1
"@tr~:il 1,1-~~-- -;nrri'" -,.r-.,,,,::iw.;;...~,,ao);,,,.;,,.~.;,,::w.>-~,...~""""-~ ... - .,...:- . ,,..,-- ,"-
30 Psicologa de lu organizacin

afrontar otras unidades o toda la organizacin en general. Es muy posible


31 Los problemas humanos en las organizaciones
tambin que trabajen slo para asegurar el xito de su propia unidad y que
sean completamente indiferentes u hostiles a los otros grupos. La organiza- Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin
cin formal, a menudo, se encarga de fomentar este proceso al premiar la til. Los objetivos comunes que se plantean los arquitectos de una organi-
competencia entre los grupos y al estimular la sensacin de pertenencia de zacin. tienen que traducirse en algn producto o servicio que sea de utili-
cada persona a su propio grupo .. dad a los miembros de la organizacin y a los de otras organizaciones o al
Un aspecto importante del contrato psicolgico, posiblemente el aspec- pblico en general. Por ejemplo, Blau y Scott (1962) en su anlisis de las
to que ms determina el comportamiento diario es el de las normas que re- organizaciones formales utilizan, corno una de las principales bases de cla-
glamentan al subgrupo. Es evidente que eLsenticio bsico de identidad .de sificacin; el criterio de. quin se beneficia de la existencia de la organiza-
una persona emana esen.~jahnente del contacto persqniifi:>p -qtros miembros cin. Definen 'cuatro, clases de organizaciones:
dlsbgrupo y menos de lo reglamentado formalmente por la organizacin.
Por"consiguierite, no es extrao que la mayora de las dificuades que sur- 1. Las asociaciones de beneficio mutuo: Aquellas que benefician princi-
gen entre grupos o entre unidades en una organizacin sean el producto de palmente a los miembros de la organizacin. sin diferencia de cargo o
fuerzas psicolgicas que a la postre son reflejo tambin de las caractersti- de nivel jerrquico (por ejemplo: los sindicatoaIos clubes. los partidos
cas propias de los seres humanos. Estas fuerzas hacen que en la organiza- polticos. las sectas religiosas. las sociedades profesionales).
cin se establezcan patrones informales que en una u otra forma influyen 2. Las entidades comerciales: Aquellas que benefician principalmente a
y alteran los ms formales, El logro de mayor informacin, por tanto, im- los dueos y gerentes de las empresas (tales como las industrias. las
plica no slo el rediseo racional de la organizacin formal sino tambin el tiendas. los bancos. las compaas de seguros).
de procedimientos psicolgicos que permitan mejorar la comunicacin y .el 3. Las organizaciones de servicio: Aquellas que benefician principalmen-
mutuo entendimiento entre los diferentes subgrupos de la organizacin. te a sus clientes ( por ejemplo: los hospitales. las escuelas. las institu-
Como veremos ms adelante, una de las razones por las que las defi- cieneseducativas, las agencias de trabajo social).
niciones tradicionales de lo que es una organizacin no han .servido mucho 4. Las organizaciones de bienestar comn: Aquellas que benefician al p-
para entender lo que verdaderamente sucede en ellas, es que stas nunca blico en general (las organizaciones gubernamentales tales' como el
han reconocido la complejidad de la relacin que existe entre la organiza- Ministerio de Hacienda. el Ministerio de Defensa, la polica. Los bom-
cin formal y la informal y la necesidad de adaptar el sistema de diferencia- beros. las asociaciones dedicadas a la investigacin).
cin y los mtodos de integracin a la tarea real que se tiene que llevar a
cabo y a las caractersticas de la gente que la tiene que realizar (Lawrence La supervivencia de cada uno de estos tipos de organizaciones depende
& Lorsch, 1969). Una de las ideas ms bsicas en Ia teora de organizacin esencialmente de su habilidad para continuar sindole til a sus principales
moderna e_s que "la forma le sigue a la funcin''. Es decir, uno no puede en beneficiarios. La supervivencia de una organizacin no implica la existencia
realidad disear una organizacin efectiva sin haber hecho antes una eva- de problemas psicolgicos diferentes a los que ya se han citado. Para sobre-
luacin cuidadosa de cules han de ser .las tareas o propsitos de esa orga- vivir, la organizacin tiene que continuar desempeando su funcin prima-
nizacin y existen _ muchas formas de integrar el esfuerzo de las diversas ria por medio del reclutamiento, utilizacin apropiada, motiVacioii'e inte-
partes de la organizacin, diferentes a las de la jerarqua de autoridad tra- gracin de la gente que le sigue.
dicional. El mayor dilema en el diseo de organizaciones es cmo equilibrar Cuando llegarnos al problema ddcrecimie_nto organizacional, sin em-
las ganancias que se obtienen de la diferenciacin y los costos de una falta bargo, descubrimos otros. pi-obmas psicolgicos. Por ejemplo, el creci-
de integracin potencial y cmo inventar diseos de organizacin que opti- miento organizacional de una empresa comercial puede perfectamente im-
111 icen es las dos variables. plicar que se. desarrollen nuevos productos y nuevos procesos para fabricar
productos que permitan aumentar la capacidad competitiva de la compaa.
Esas nuevas ideas de productos y procesos salen desde luego de la gente. La
CRl:CIMIENTO, SUPERVIVENCIA
organizacin, por consiguiente, tiene que enfrentarse al problema de cmo
Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL crear un medio y una serie de polticas administrativas que no solamente
l.11 lli11111 serie de problemas humanos que vamos a discutir tiene que ver permitan que la tarea primordial se pueda realizar eficientemente sino que
con l11N rcluciones de las organizaciones y su contexto. Todas las organiza- adems permita estimular la innovacin y la creatividad.
cioncN cxililcn en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la cultura y El problema no es tan sencillo corno parece porque muchos de los pro-
dentru 110 In estrueturu social de lu sociedad y coexisten en diferentes rcla- cedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad
cionOII con oll'UM organizaciones que tienen- propsitos similares. lo mismo diaria conlleva a crear un clima psicolgico en el que se castiga en realidad
que en ora11nl1.111.:l1rnl\S sociales disputes y en grupos de pcrscnus que pueden la innovacin y la creatividad. Cuando este clima se presenta, cmo puede
11or duofto111 admlnlstrudore, cmplcudos, dientes, consumldore o slmple- una organizacin empezar a carn biar sin perder la efectividad diaria? ,Sl'
manto "pOblluo en 1i11mcrul". debiera esperar de cada uno de los miembros de la organizacin, innovuciou
y creatividad, o se debieran convertir slas en la larca de un pe(lllcr)(l p.ru1u

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de pcrsonus dcdicudus 111 dcsurru]!o y II la iuvcstigncin?
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32 Psicologa de lu orgunizucrn 33 Los problemas humanos en las organizaciones

nuturaleza se creara, cmo se hara el reclutamiento de las personas que necesidad de propiciar una diversidad de habilidades en sus empleados y la
lo iran a conformar, cmo se debiera administrar y cul sera la relacin de propiciar tambin su crecimiento psicolgico. Este crecimiento psicol-
entre este grupo y todas las otras partes de la organizacin? gico no slo puede hacer que el manejo del cambio por parte de la organiza-
Los problemas de crecimiento estn muy relacionados con los proble- cin sea ms fcil sino que puede tambin disminuir la magnitud de los otros
mas de adaptacin y cambio y de su manejo. Hoy en da muchas organiza- problemas mencionados, tales como la motivacin de los empleados, el de
ciones se encuentran en un medio dinmico. El cambio tecnolgico que se cmo crear compromiso con la organizacin y ms importante an, el de c-
presenta a una velocidad increble crea constantes problemas de obsolescen- mo crear una situacin en la que las necesidades personales y las de la orga-
cia. Los cambios sociales y polticos que se presentan en todo el mundo nizacin se puedan satisfacer.
crean una demanda constante de nuevos servicios y de la expansin de los Finalmente, la flexibilidad organizacional se puede aumentar si los di-
ya existentes. Con el advenimiento de los computadores y de la autornati- rigentes claves empiezan a desarrollar actitudes y habilidades que les permi-
zucin, la naturaleza misma de las organizaciones est cambiando, creando tan utilizar los resultados de la psicologa organizacional en bien del desa-
la necesidad de contar con un mayor nmero de dirigentes y empleados al- rrollo de la organizacin misma. A medida que el campo de la psicologa
tamente calificados. Las expectativas de los miembros de una organizacin organizacional se desarrolla, se hace mucho ms evidente que el bienestar
con relacin a un contrato psicolgico justo y razonable han cambiado en y la flexibilidad de la organizacin dependen esencialmente de su habilidad
virtud de los cambios en los valores relacionados con la tica laboral con para diagnosticar sus propios problemas y para plantear sus propias solu-
el rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vida de una persona, ciones (Schein, 1969). Los agentes de cambio planificado tendrn necesaria-
Y con la lucha por la igualdad de oportunidad de empleo para las mujeres mente que ser personal ejecutivo y a estos individuos se les exigir que mi-
y para los miembros de los grupos minoritarios. Varias agencias guberna- ren la organizacin desde el punto de vista de sistemas para diagnosticar la
mentales Y grupos pblicos han empezado a cuestionar algunas de las ideas complejidad de los problemas organizacionales, para utilizar recursos de
que las organizaciones tradicionalmente han propuesto sobre cosas tales fuera de la organizacin donde sea ms indicado para facilitar el diagns-
como la seguridad de los productos, la polucin, las obligaciones adquiri- tico y la intervencin, y educar a otros para que lo puedan hacer dentro de
das de proveer empleo, que stas tienen con las comunidades y el papel que la organizacin. Todas las organizaciones tienen el problema de cmo desa-
deben jugar en la sociedad. rrollar esas actitudes y esas habilidades en su personal directivo.
E:~las presiones del medio no slo requieren creatividad por parte de
los miembros de la organizacin sino que tambin implican un problema
psicolgico ms fundamental. Este problema se puede conceptualizar de la
si~uicnte manera: Buena parte del cambio social y tecnolgico del momento RESUMEN
es completamente imprevisible. Es muy difcil determinar cul pueda ser
En este captulo hemos tratado de esquematizar las ideas principales que
d contexto en el que las organizaciones tendrn que funcionar dentro de los subyacen el concepto de organizacin formal y los problemas humanos que
prximos 10 aos. Por consiguiente, si las organizaciones se tienen que adap-
se presentan en las organizaciones. Estos problemas interactan y se sobre-
l11r a cambios tan rpidos y tan imprevisibles, tendrn entonces que desarro-
ponen, pero para obtener una clasificacin inicial se pueden dividir en las
llnr cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una variedad de es-
categoras siguientes: ( 1) problemas que se presentan en la creacin y dise-
los nuevos problemas. Estas caractersticas se encuentran esencialmente
o de la organizacin; (2) problemas que se presentan en el reclutamiento,
en el recurso humano de la organizacin]" Si los dirigentes y los empleados
seleccin, entrenamiento, socializacin y ubicacin del recurso humano; (3)
son flexibles, el manual organizacional se' puede alterar consciente e irracio-
problemas que surgen de la naturaleza del contrato psicolgico entre el in-
nnlmcntc puru confrontar esas situaciones externas cambiantes; pero si los
dividuo y la organizacin; es decir, cmo se delega la autoridad dentro de la.
11iic111hn.1s de una organizacin insisten en cerrarse en un patrn rgido de
organizacin y cmo puede el individuo ejercer alguna influencia en la orga-
lll'dt\11, 111 larca de alterar el manual puede ser un ejercicio completamente
nizacin; (4) problemas que se presentan en la integracin de las diferentes
1111IIL H prnhlcmu psicolgico de la organizacin se convierte por consiguien-
unidades de una organizacin compleja y que implican esencialmente el me-
lt l'II v\'.11111 drsarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad
joramiento de las comunicaciones entre las varias organizaciones informales
q11t 111 111J).1111i111rii'111 pueda necesitar para sobrevivir ante un medio carn-
que existen dentro de la estructura formal; y (5) los problemas que surgen
hi111111
de las necesidades que tiene la organizacin para ser eficiente, sobrevivir, cre-
_ 101 111111plo, 11 crnplcudo :i quien hace diez aos por mostrar 1111 inte- cer y desarrollar su capacidad de adaptacin y de manejo del cambio en un
n\~ tn 111~ 1111111111lil'ns puras 111 comp:iia le ayud u continuar sus estudios mundo que cambia tan rpidamente.
p11cd d, Jll'IHIIII encuutrursc en unn xituucin en la que dcha desempenr 1111
Pllf)l.11 lll1port11rlll) un evaluar 111 convcnlcncia de que In co111p11M11 udoptc un
si~tc,11111 IHlllllll(\tlco dl: proccs11111k1110 de dntos II truvs del to111p11111d11r clcc-
1d1nluo. SI iu lll'lUllll111dn quien estnr en cupucidnd <fo 11111ncj11r y 11d11pl11rsl
111 cumhlo 1lchc lc1111 l'1l1111, 111111 de los muyurc prohlt1111111 psk11l1'l.iirns 111
Motivacin
y
supuestos
sobre la
'
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naturaleza

'1:,i,
. humana
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1.il
l

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35
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La naturaleza

,
por que es
tan evasiva?

_..._,,.,....._;.~"'\'

\ Uno de los eternos problemas de la psicologa organizacional ha sido el de


~desarrollar un concepto de la naturaleza humana que le ofrezca al dirigente
;l empresarial alguna informacin clave sobre cmo reclutar, seleccionar y
. 1J manejar a la gente para obtener no slo productividad para la organizacin
t1-.00 satisfaccin para el empleado. Por lo general, hemos acudido a las teo-
ras de motivacin para tratar de encontrar ese concepto-s-gqu hace que la
Muchos son los esfuerzos que se han hecho, a travs de toda la historia, para 1 gente trabaje? Qu necesidades y qu motivaciones son las que lo animan
'1
tratar de resolver el problema de qu es lo que verdaderamente motiva a la a trabajar? Qu tan importante es el dinero en la motivacin? Qu tan pa-
gente qu es lo que hay en la naturaleza de los seres humanos que los hace recida es la motivacin de una persona con respecto a la de otra? A qu cla-
comportarse en una forma determiriada. Sin embargo, la respuesta no es se de incentivos responden los trabajadores si uno quiere aumentar su pro-
lcil y el problema sigue sin solucin. ductividad? Por qu hay gente tan altamente motivada mientras que otros
En los siguientes captulos, trataremos primero de mostrar por qu es no tienen motivacin o sencillamente dedican toda su energa y creatividad
tan difcil determinar la "esencia" de la naturaleza humana, haciendo una a limitar a la organizacin?
revisin de las diferentes perspectivas que los dirigentes empresariales his- i E~igt:.~D:111 cantidad d.f: teoras sobre la motivacin que compiten entre
tricamente han tenido sobre el problema de la motivacin. Luego se deta- :
ell~.LIJ1ismas._y trtiin ... de .expJic;ar .. la c.Q.ndcJi.eJa. gente ep .u.ri.. organiza-
llurn las implicaciones que, para las estrategias de supervisin, tienen los cin, pero lo que hay no est respaldado claramente por '1a investigacin.
diversos supuestos gerenciales. Una revisin de los resultados de las princi- Es como si cada teora que se propusiera-tal como la necesidad de seguri-
pales investigaciones que tienen que ver con este tipo de supuestos nos lle- dad o la necesidad de utilizar nuestras propias capacidades, o la necesidad
v11r(1 a plantear el argumento de que cada una de las teoras puede ser par- de estar actualizados=iuese vlida parcialmente en la medida en que expli-
cinlmcutc correcta y slo parcialmente. Para entender, completamente el"- ca el comportamiento de algunos empleados o el de algunos dirigentes pero
problcmn de moliv_,tci()O.)'. . el de la conducta hu1nana; tenernos.que desarro-: no en todas las ocasiones. Sin embargo, cada vez que tratamos de generali-
llnr 1111 conjunto complejo de supuestos sobre la gente y colocarles dentro zar, encontramos que otros fenmenos ms importantes parecen viciar las
de un contexto de desJIJJQJlo. teoras propuestas. A veces la gente trabaja por dinero, pero luego, para
l 11 ~1111d11si11 central ser que no hay una respuesta nica, ni una or- nuestra sorpresa, deja de responder a un sistema de incentivos econmicos;
11111 "currccru " de muncjur a la gente, ni una or ma' "perfecta" de organizar :; por lo general, quiere utilizar toda su capacidad para hacer algo pero a ve-
;,
II de dl~l11111 el t ruhuju. Por el contrario, u no tiene que ser flexible, estar en ces se riiega a hacer un trabajo que le exige ms; se desmotiva y de pronto
culuddml tic di11J,l1111stiLar una situacin y volverse sensible a los hechos y se interesa menos por su trabajo y la calidad del trabajo que realiza no se
u lu h111i1rp1'l'lUdi111 xubicrivu de lus pcrsonus que purticipun en unn situacin
du<lu. di.l tul 1111111crn que 11110 p11ed11 escoger el curso de uccin 11propindo pa-
\ ve afectada. Cmo podemos entonces explicar todas estas inconsistencias
y cmo puede un dirigente desarrollar polticas sensibles y racionales para
ro ,m, ~111111d111. \~
.1
" tratar a la gente?

vt
\
39 la naturaleza humana: Por qu es tan evasiva?
38 Psicologa de la organizacin
gran trabajador si el compaero es alguien con ' ~111'11,,

LA FALACIA BIOLOGICA competir; una persona que nunca quiso viajar l ~ ~~1,,, ,1
quiere hacerlo porque sus hijos ya han crecido y ne, 'V~~II
Uno de los principales argumentos que se dan para. .explica:) va. ~i~c,i..!L,9~~ po de actividades que estimulen, en alguna forma, las . q, ~ ,1,
se observa en laeonduc:tahuman~ es que esa c~nducta esta dete~111~~?~~so su esposa; un trabajador cualquiera puede ser altamente -. ~'Z" e .
...... 'll-.
lo parcialment~ ()ofil~!}P? -~~
-~~,~es~~: o de motf vaci_~n q~:
te~emo~-~~~i'.!1~-"
jefe que lo trata bien, pero convertirse en un saboteador si so .
tratamiento que se le est dando es injusto.
<; e

miembros d una especie bofog1ca. Un factor, aun mas determinante de_ lo


que hacemos, son' las m?iiva~!ones Y.. respuestas aprendidas que reflejan Los socilogos tienen un concepto llamado "la definicin de la ~.
nuestra cultura, nuestra situacion familiar, nuestros antecedentes socioeco- cin", que quiere decir que los seres humanos siempre estn funcionando c.,
nmicos y las fuerzas reales de aqu y de ahora que op~ra~ dentro de cual- algn tipo de situacin . cuyo significado est definido por percepciones co-
quier situacin dada. En otras palabras, nuestras. motrvaciones Y . nuest~a.s lectivas y por los supuestos y expectativas que se tienen sobre esa situacin.
( l\eccsidades estn . det~rrn.inadas principalmente por.
la forma com_g,~p,t.rc1b1- Nunca funcionamos en un vaco social. Siempre nos estamos moviendo de
I//{),\' la situc,i}f .~n:'l:(qpe'<i~ .
~C()~t.ra.!!}~ y esa . per':~_pcit1, est,,g. .su.. sez, una situacin a otra y la forma como reaccionemos y las motivaciones que
grundemente dtt:rmiila,d~U?QrJo qe yi_ .se.ha aprendido. tengamos dependern en gran parte de cmo definamos y estructuremos esa
-Por ejemplo, el que el dinero me pueda motivar a m o .no, d~pende mu- situacin. Cuando nos encontramos con situaciones nuevas=-por ejemplo
cho de la percepcin que yo tenga de m mismo y de si .necesito m.as o menos cuando iniciamos un nuevo trabajo o cuando ingresamos a una organizacin
dinero: esa percepcin depende en parte de cmo. rela~1.ono yo rn1 propio es~ diferente-el proceso de socializacin se puede definir parcialmente como
tutus y condicin a la de otros con los que me identifico y quienes par~ rru el proceso por medio del cual le ensean a uno, o uno aprende cmo definir
, representan un "grupo de referencia" ", si ve~go de un hogar ,mu.y humilde, o cmo considerar un determinado aspecto de esa situacin=-gqu se debe
, he logrado un nivel razonable de subsistencia y me veo a rru ~1smo ~orno hacer cuando se est en presencia del jefe? Qu tanto se debe trabajar des-
u na persona que ha logrado "tener xito", juzgado con cualqu~er estandar pus del horario normal de labores? etc.
asimilado en la cultura dentro de la cual me he levantado, lo mas seguro es
.~ ~~-er~~~~,,.$9,~f.1).QeL,lo-,.que una.persona hlg: .e.n. unadete.rpJin.ad.a .. si-
que voy a reaccionar a un incentivo monetario en forma d~f~rente.? como tuaci" Y -et po_r,q,!1e,Jo .hace.i-tenemcs que. Jrntar. el.e. e11teI1der. so.mo define
reuccionar ia si me hubiese graduado de una escuela de administracin, e~- ella~e{a;siJtl~cf'n. Si la organizacin introduce un sistema de incentivos eco-
pezundo mi carrera en los niveles ms bajos per? .~spirand? ~ llegar a los ru- n'6mics"' par""mejorar la produccin y sta no mejora, el problema puede
veles ms altos de la organizacin y a una posicion econormca que me per- ser que los trabajadores estn definiendo la situacin como una situacin en
mita mostrarle al mundo que yo, en verdad, s he tenido "el mayor de los la que si se trabaja un poco ms se hace uno acreedor a enemistades, pierde
xitos". ciertos contactos sociales y posiblemente se reduce tambin la cantidad de
En otras palabras, a pesar de que- los se_r~s. ~.~"~a.,~os, .PIJ~an empezar dinero que. se recibe por hacer un trabajo determinado. Desde ese punto de
con tendencias' biolgicas "y gentic<.l'S' muy. s11111Jar~~ . d~sa,no ll.~n :,atro ne.~ vista, las ganancias econmicas que se perciben no justifican el riesgo; la
diferentes de necesidades, .' rn otiyaiorie~, talentos, .actitudes- Y valores- que conducta no cambia, no porque el dinero no sea lo suficientemente impor-
, lt l n la que
reflejun el tipo de cri.anyi part~c,Ji,L);' ..... a s1Ju~~W)l,.~-9.Qfl!, .. u.u1 e -', .. : > . . tante en un esquema general de motivacin sino porque en esa situacin
se encuentran. Para dar otro ejemplo, un gerente de un.a .em~;esa puede sa particular la necesidad de dinero que tiene el trabajador se compara con los
her que una forma de tratar al trabajad.or es darle particrpacron en la toma valores y motivaciones que operan en ella. El mismo trabajador que no res-
de cierto tipo de decisiones y crear un chma de ~onfia~za mutua Y de c?mu- ponde a un determinado incentivo econmico posiblemente renuncia a su
11 icuciu nhiertu, Esa estrategia puede que funcione bien con un trabajador trabajo para irse a otro empleo donde le pagan ms. Ser que son muy in-
1:uyo~ pudres provienen de una comunidad i~d~strial ?~ dase media, pero
! .
consistentes? No. Sencillamente, lo que sucede e~ que Iasrnotivaciones es-
puede que no d ningn resultado con un ac~IVl.sta po~1t1c.o de tercer~ gene- tn, Iigadas.a situaciones muy,particlares y. .
no..podemos. asurnir..que.Ia mis-
rueln, cuyu umilia ayud a iniciar un mo.v~m1ento smd1cal_Y que siempre rll,\l.W9J.Y?.f,9,!1,.~e.Pl!.eda genesalizar.en todo momento y en cada .. una q.e.Jis
hu f1111d11n11do hujo el supuesto de que al dirigente empresarial nunca se le situaciones.
puudc tenor eonf'iunzn, El supuesto de que la naturaleza humana es una y 'que consiste de un
Pur l'.llll~i~uic11lc, no slo es una falacia tratar de encontrar la "natura- .,,, conjunto de motivaciones que operan en la misma forma en cada uno de no-
lwu hunumu" en nuestro origen biolgico sino que existen prueb~s d~ que sotros, no ha recibido mucho respaldo cientfico. Sin embargo, existen con-
loM. d~hll'll' . h.Junlc11 111(1s im.porlun. tes de tu. conducta humana son sttuactona- ,
'.... sistencias en la forma como la gente se comporta. Estas consistencias se de-
' \ /l.f11i(ii)ll,1clu11udus can un rol. Por ejemplo, u nu persona q~c es. nor~al- rivan probablemente de la perspectiva comn que se adopta a travs de las
111on1 lU\MjUllu ,,ucdc tic pronto enfurecerse y dcjur el trubujo, SI un Jefe experiencias que vivimos al tratar de socializar dentro de una cultura, una
lu ln11ulttt o ht 1rut11 un rorms cornpletumcntc dcsohllgunte: unu per.sonu su- familia, un estrato socioeconrnico, una comunidad y finalmente, al dcscm
picnrnmontu honrndu puede ruhnrlc u lu compun en cuso de enfermedad peur un rol orgunizncional.
r&fvo en 1Ju,11 un 1rnh1\l11tlor 'llm11mu1 puede de pronto cunvertlrse en un