DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (ldarvas@uic.

es)

- TEMA 1: introducción a la Dirección Estratégica de las organizaciones

- TEMA 2: PLAN ESTRATÉGICO(PWP)
- TEMA 3. ANALISIS ESTADO ACTUAL:
- TEMA 4. ANÁLISIS INTERNO
- TEMA 5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Matrices de diagnóstico
- TEMA 6: MODELOS ESTRATEGICOS: 3 niveles de estrategias
- TEMA 7. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

TEMA 1. Introducción a la Dirección Estratégica de las organizaciones:

momentos de cambios en las empresas porque acaban etapas.

tomamos decisiones, empezamos a pesar que he de hacer un futuro (b) que es diferente y en
teoría mejor

la estrategia marcara un futuro menor para tu persona u organización. Y la estrategia es la

manera de llegar de una realidad (a) a otra mejor (b).

Hay un método que es el plan estratégico que te ayuda a llegar a los objetivos.

plan estratégico: si tienes una empresa puede funcionarte para ver cómo llegar al mercado.

Dirección estratégica: poder aplicar una metodología (creado por Porter) que nos enseñara a
diseñar futuros mejores diferente para organizaciones o personas.

Qué se hace: diagnóstico – elige plan de acción – acción, realización.

Empresa - Negocio (pwp)

Negocio (proyecto); emprendedor que descubre oportunidades en su entorno para generar

valor.

 Encuentra el producto o servicio vendible... y los transforma en negocio

 Una vez realizado normalmente se desprende de él

Empresa de negocios (organización); aquel grupo humano que realiza actividades comerciales,
de producción, de apoyo y financieras buscando tres finalidades genéricas:

 Proporcionar un producto o servicio útil a la sociedad

 Añadir un valor económico
 Tener capacidad de auto continuidad

En definitiva, inicia, mantiene y lleva a buen fin una acción ardua o difícil continuamente.

La estrategia es la forma de vincular e insertar la

empresa en el medio exterior:
La estrategia como vínculo entre la empresa y su entorno:

Estrategia:
Chandler, 1962 (primer autor en definirla): la determinación de metas y objetivos a largo plazo,
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios.
Valero y Vicente, 1962 (primer DG IESE): Elegir un futuro deseado como referencia para
alcanzar un conjunto de objetivos y políticas armonizado por una filosofía

Andrews, 1971: El patrón de los objetivos, metas, políticas y planes esenciales para conseguir
las metas, establecidas de manera que definan en qué momento se está o se quiere estar y
qué empresa se es o se quiere ser

Chandler, 1962 (primer autor en definirla): La determinación de metas y objetivos a largo

plazo, adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios.

Valero y Vicente, 1962 (primer DG IESE): Elegir un futuro deseado como referencia para
alcanzar un conjunto de objetivos y políticas armonizado por una filosofía

Estrategia:

Negocio: idea que tiene un emprendedor. Idea que haces y se termina. Corto plazo, con idea. A
veces se convierten en empresa.

Empresa u organización: a diferencia del negocio está consolidada, tiene visión a largo plazo;
tiene continuidad en el tiempo.

Características: Hay que pensar siempre en la continuidad, en el futuro, en la estructura, en las

inversiones.

Cuando es sólida, antes de empezar el plan estratégico hay que resolver unas preguntas. Todas
las empresas toman decisiones estratégicas (a veces inconscientes) de largo alcance. Se
visualiza en una pirámide: (de arriba abajo). DECISIONES ESTRATEGICAS A LARGO ALCANCE

1- visión
2- misión
3- valores
4- objetivos estratégicos (son a largo plazo)
5- metas

Toda la empresa antes de lanzarse a planificar su organización tiene que responder las
preguntas.
Misión: es nuestra razón de ser (valorada por el mercado) Y justifica la existencia. Ej: la razón
de ser de una panadería es que quiere hacer pan para aquellas familias que viven a su
alrededor. Si la razón de ser cambia o se cierra la organización o se cambia.

Justificación de existencia, dónde trabajo y ventaja competitiva.

¿Qué cosas o ventajas hay dentro de tu empresa para que vendas más que tu competencia?

Misión: es un concepto a medio plazo, interno, lo decido yo, la empresa; no el mercado.

Normalmente la misión dura años, no semanas ni meses.

Ej: Audi: fabrica coches de alta gama para los consumidores del sector.

Misión. Nuestra razón de ser

- Está vinculada con los valores centrales del proyecto. También describe como competir y
generar valor al cliente
- Mira hacia adentro de la organización
- Tiene su horizonte en el medio plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar

PREGUNTA; ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

- Declaración de principios: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa y cuál es la justificación de

su existencia?
- ¿Cuál es el campo de actividad de la empresa? ¿en qué negocios se opera o se quiere
operar? Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias, etc.
- ¿Cuáles son las capacidades esenciales que nos permiten competir y adquirir ventaja
competitiva?

Visión: es dónde quiero estar en “x” años. (entre 5 – 10 años). Ej: Audi: generar líder en el
sector. Si se cambia la visión es porque el mercado está cambiando. Por ejemplo, Audi ya
piensa su visión para unos años que sería ser líder de los coches automáticos de alta gama.
responde a: ¿cómo debería ser yo en el futuro, viendo cómo se mueve y camia el mercado? La
visión hace que llegues a un reto.

La visión es una frase concisa que describe las metas de medio y largo plazo.

- La visión es externa, orientada al mercado, cómo quiere la organización ser percibida en el

mundo.
- La visión mira hacia fuera
- La visión se orienta a largo plazo

PREGUNTA; ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué seremos en el futuro?

- ¿Cuál es nuestra percepción de lo que será o debería ser la empresa en el futuro? ¿qué
imagen mental tenemos de la trayectoria de la empresa?
- ¿cuál es el reto básico de la empresa?
- La visión se orienta a largo plazo

Visión:

- Representa las características más importantes de la empresa en el largo plazo

- Establece los criterios para fijar el camino a seguir
- Su definición es uno de los papeles centrales del vértice de la organización
- Es la referencia para las decisiones y actuaciones de los colaboradores de la empresa
- Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada
- Puede inducir cambios en la definición de la misión
- Debe ser una interpretación realista aunque creativa de las condiciones del entorno y de los
recursos y capacidades
- No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas
- Horizonte temporal no inferior a 10 años

Misión y Visión

La estrategia se fija en cómo lograr la misión que se ha marcado la empresa para acercarse a
su visión

- Es la manera en que queremos hacer las cosas para diferenciarnos y ganar mercado
- Marca objetivos a largo plazo a través de políticas

La estrategia es el germen de un plan de negocio que marca las políticas y estrategia

funcionales que los departamentos aplicarán para lograr la visión

- De aquí se deriva un mapa estratégico con los indicadores clave del negocio que debemos
controlar para monitorizar la estrategia (KPI Ś )

Resumen Misión y Visión:

La misión está vinculada con los valores centrales. También describe como competir y generar
valor al cliente

- Mira hacia adentro de la organización

- Tiene su horizonte en el medio plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar

La visión es una frase concisa que describe las metas de medio y largo plazo.

- La visión es externa, orientada al mercado, cómo quiere la organización ser percibida en el

mundo
- La visión mira hacia fuera
- La visión se orienta a largo plazo

Valores: cómo quiero que mi empresa trabaje. ¿Quiénes somos? Ej: transparencia,
responsabilidad, ética… Los valores se reflejan en:

 la cultura de la empresa: en qué creemos

 la filosofía de la empresa: cómo hacemos las cosas

*Los valores de la empresa se reflejarán en cómo hacen las cosas. Frente a situaciones
complejas te comportas de alguna manera, el comportamiento refleja tus valores.

Valores. Aquello que la empresa representa

- Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la
empresa representa
- Los valores corporativos suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones
que constituyen la identidad corporativa.
- La respuesta a ¿Quiénes somos? conforma nuestra identidad corporativa apoyada en su
 definición por la cultura y la filosofía de una organización.
- La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos
coherentes da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial. La
cultura empresarial responde a la pregunta ¿en qué creemos?
- La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la
organización, responde a la pregunta de ¿Cómo hacemos las cosas?

Objetivos estratégicos: toda empresa cuando dice que en x tiempo quiere estar presente en
toda España, tiene unos objetivos estratégicos clásicos, como, por ejemplo: clientes en Madrid,
Roma, Lyon. Objetivos a medio/largo plazo que me ayudan a tirar hacia delante la meta.

Metas: Todas las pequeñas cosas que se ha de hacer para lograr los objetivos estratégicos son
metas, esto se hace desde el día 0 hasta el año 5, por ejemplo, para luego hacer un segundo
crecimiento.

*todas las compañías, empresas han de plantear principalmente estas preguntas (pirámide).

Primera parte que una organización crea para hacer el plan estratégico. Diferenciar dos tipos
de pensamiento, el estratégico y el táctico.

- Pensamiento estratégico: se decide misión visión valores y objetivos

- Pensamiento táctico: pensar las metas.

(PWP) Unidades estratégicas de negocio (UEN)

La unidad estratégica de negocio se define como una parte de la empresa cuyos productos o
servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del resto
de actividades de la empresa. Se sustenta básicamente en tres dimensiones:

- Producto: El servicio o la función base aportada por el producto al cliente

- Tecnología: Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente.
- Mercado: Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo.

Pensamiento estratégico – Pensamiento táctico

- Pensamiento estratégico – Pensamiento táctico

Las decisiones del día a día se basan en un criterio; enfocarlas a la visión, la misión y la
estrategia marcada para lograrlas
- Finanzas estructurales: Cómo organizar la financiación de la estrategia a largo plazo?
- Finanzas operativas: Cómo financiar las operaciones del día a día que resultan del trabajo
ordinario orientado por la estrategia

Dentro de la empresa:

- Finanzas estructurales: necesitan dinero para invertir. Inversiones para proyectos son
finanzas estructurales, porque suelen ser productos de inversión. ¿Cómo organizar la
financiación de la estrategia a largo plazo?
- Finanzas operativas: en el día a día de la empresa. Salarios, etc. Cómo financiar las
operaciones del día a día que resultan del trabajo ordinario orientado por la estrategia

TEMA 2: PLAN ESTRATÉGICO(PWP)

- No dejemos al azar la evolución del negocio, planificación.
 Frente a la improvisación, o al dejarse llevar por las circunstancias, existe la capacidad
conocer el presente, conocerse a uno mismo, evaluarse y buscar un futuro deseado mejor
o adecuado a las circunstancias.
  Para llegar a este futuro deseado debemos trazar un camino,
- ¿Cuándo hay que hacerlo?
 Cada 3-5 años
 Cuando veamos o intuimos la llegada de cambios del mercado o el entorno.
 Cuando nuestra organización pierda el control de lo que hace

Un Plan estratégico, en definitiva, es el documento que sintetiza a nivel económico, financiero,

estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y define:

- Cuál es el momento presente que vive la empresa.

- Cuál es el objetivo que nos hemos marcado.
- Para llegar a este futuro deseado debemos trazar un camino

El plan estratégico lo decide el vértice de la organización (empresario, dirección de la

compañía) y se apoya en externos que conocen bien la metodología y evitan el autoengaño o
no dedicarle la importancia que se merece a la realización del plan.

Plan estratégico:

*Porque hay cambios. Ayuda a organizarse. Evita la improvisación. Para no dejarnos llevar.
Ayuda a pensar y a conocer nuestro presente, ayuda a imaginar el futuro y a crear variables.
Además, ayuda a trazar un camino.

Metodología que ayuda a las organizaciones a seguir unas fases que te ayudan a describir que
camino hay que llevar para ir a mejor con los cambios que hay. Existe este plan porque hay
cambios a nivel entorno, hay crisis, hay nuevos avaneces tecnológicos, porque he llegado a una
etapa de cambio.

Nivel interno: hay plan cuando perdemos el control de lo que estamos haciendo. Pararse a
pensar para ver cómo ir mejor en un futuro.

Cuando hay estos cambios es hora de hacer un plan estratégico.

Resumen: la estrategia existe porque las organizaciones y personas cambian y sus objetivos
cambian con el tiempo. Cuando pasa eso hay que sentarse a pensar para un futuro, para no
improvisar y no dejarse llevar por las circunstancias. ¿Porque ha habido cambios? y ¿cómo
especulo el presente?

QUÉ ES:

Es un documento financiero, económico, estratégico y organizativo. Con un posicionamiento

actual y un posicionamiento en futuro de mi compañía.

Nos dice:

- cuál es el momento presente que vive la compañía

- qué objetivos se han marcado
- el camino diseñado

QUIÉN DISEÑA EL PLAN:

- equipo directivo
- accionistas
- equipo de expertos externos (especialistas), es importante porque da información y son
críticos.

Porque hago un plan estratégico, 9 razones:

- No improvisar el futuro y aprovechar las fortalezas y oportunidades

- Ayuda a buscar soluciones a las debilidades y amenazas
- Obliga a la organización a pensar en el futuro
- Identifica las variables claves que pueden afectar al futuro
- Minimiza la improvisación en las decisiones clave del negocio
- Ajusta los recursos a las necesidades del negocio
- Obliga a revisar la cadena de valor de la organización versus a su mercado
- Crea valor porque enfoca la organización a un futuro mejor y define niveles de inversión y
rentabilidad sobre la misma
- Mejora la comunicación y el enfoque de todo el equipo que trabaja en la organización

Riesgos (porque puede salir mal el plan) Si algo cierra es porque no ha sabido adaptarse al
mercado.

- Capacidades del equipo directivo y cesión total del plan a asesores externos
- No se comunique correctamente al resto de la organización
- Complicación de la elaboración en grandes corporaciones
- Realizarlo sin reflexión en cortos espacios de tiempo, un plan estratégico requiere

reflexión serena.
- Ser poco concreto
- Ser demasiado exhaustivo
- Obsesión por los ratios financieros y operativos y no frente a la estrategia definida
- Quedarse en el camino y en un ejercicio teórico
- Finalmente, no dedicarle el tiempo necesario a la reflexión y trabajo estratégico frente a

las operaciones diarias del negocio

FASES DE UN PLAN ESTRATÉGICO: (4) (análisis, diagnostico, elección de estrategias,

implantación estratégica (realización)).

1. Análisis:
- definir la pirámide de decisiones estratégicas de la empresa (misión, visión, valores,
objetivos, metas) y describir a qué negocios se dirige la compañía. Hay empresas que
pueden ser multi-negocio (el corte inglés, viajes, opencor…). Pensar si tenemos varios
negocios o no.
- estado actual de la economía:
 análisis del entorno:
 análisis PEST (político, económico, social y tecnológico que afecta más al negocio). Se trata
del entorno general, cómo afecta y como voy a defenderme.
 se analiza el entorno competitivo sectorial
 al hacer el análisis tendremos la posición competitiva de la compañía.
 análisis interno:
 se estudia que recursos y capacidades tiene la compañía
 la cadena de valor: los pasos que hay que hacer para vender un producto al cliente. Se
necesitan una serie de cosas (harina, clientes, lugar…) Esto determina el precio de mi
producto.
 se analiza las competencias nucleares: aquello que es vital porque consigue que tenga
clientes y que mi empresa siga funcionando. Algo es clave para que la empresa triunfe.
 liderazgo intelectual. Las empresas son se hacen sola, hay gente que trabaja. Cuál es el
grado de intelecto tengo yo en la compañía, que tipo de personas trabajan con nosotros;
qué perfiles tienen y si son adecuados o no.

*cuando termino esto conozco perfectamente a mí, al entorno y cuales son las claves para el
futuro. Una vez analizadas, se puede dar un diagnóstico, decir actualmente qué pasa y como
está:

2. Diagnóstico: (actual, qué pasa, dónde estoy)

Se se hace con dos ejercicios:

- diseño del DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa.

- CAME: que acciones he de hacer para: corregid debilidades, afrontar las amenazas,
mantener fortalezas y explotar oportunidades.

Una vez esto, tendremos una serie de conclusiones que te dirán cómo va la empresa.

3. Elección de estrategias:

- Definición de negocio.

- Estrategia corporativa: define los sectores donde voy a estar.

- Definición de la estrategia competitiva (Porter): deciden competir así porque hay gente
interesada en comprarte. Cómo compito

*cuando ya decides el sector en la que te vas a mover, ya buscar competir de una manera ya
que los recursos suelen ser limitados.

- Estrategias funcionales: cuales son los departamentos importantes donde se ha de mover mi

empresa.

*todo esto depende del ciclo de vida de la empresa y del sector donde se trabaje.

4. Implantación estratégica (realización) para ver si estoy haciendo bien las estrategias.

- Diseñar planes de acción para competir

- Diseño de la organización
- Se hace un cuadro de mandos: para controlar que la estrategia es correcta.
- Al final se hace el plan financiero (no lo estudiamos): utiliza balance (inversión + deuda) y la
cuenta de resultados (son las finanzas operativas)
TEMA 3. ANALISIS ESTADO ACTUAL: (plan estratégico)

Análisis del ENTORNO:

- entorno general: dónde está mi empresa

- entorno competitivo o sectorial
- posición competitiva: cómo compito yo hacia los demás

para estudiar el entorno general se utiliza en análisis PEST: La metodología que se utiliza para
analizar el entrono general. Estudia los cuatro factores claves que puede tener influencia en mi
sector en un futuro (política, económica, social y tecnológico). Cuando hacemos este análisis
hemos de contestar 4 preguntas: de cada pest, cuáles son las variables que afectan en mi
negocio. En tu sector pasa esto, tiene una intensidad alta.

La estrategia responde primero al entorno actual general de la sociedad y a su previsible

evolución futura.

- La metodología que se utiliza es el análisis PEST (Político, económico, social, tecnológico).

- Estos son los 4 factores clave que pueden tener una influencia directa sobre la evolución

de nuestra organización.

4 preguntas básicas:

¿Cuáles son los factores relevantes en mi sector? ¿Cuáles serían las variaciones importantes en
mi sector?

De toda esta lista de variables que afectan en mi sector (de pest) ¿que 3 o 5 factores tienen
mayor impacto?

¿Cuál será la evolución prevista de estos 3 – 5 factores?

¿Qué oportunidades y desventajas voy a encontrar?

PEST: (análisis del entorno general)

Factores que pueden afectar a un negocio en un futuro:

Factores a nivel político:

- Legislación fiscal que afecta x sectores.p.e. Se ha instaurado nueva regla que dice que los
aires acondicionados deben contener unos mínimos niveles de gases (ecológico), obligará
a todos los instaladores a comprar maquinaria para poder instalar aires
- Legislación laboral
- Cambios políticos
- Subvenciones
Factores económicos que pueden afectar a empresa:
- Poder adquisitivo
- Inflación
- PIB / Ciclo economico
- Tipo de cambio
- Costes energía
- Coste laboral
Factores a nivel social:
- Tendencias sociales / Estilos de vida
- Composición etnica (globalización)
- Pirámide de Población
- Nivel riqueza familias
Factores Tecnológicos:
- I + D y patentes
- Digitalización de los sectores
- Innovación
- Legislación

CONCLUSIÓN ANÁLISIS PEST:

Resalta la existencia de factores intrínsecos a un país o industria que explican que algunos
países o industrias sean más competitivos que otras.

Las ventajas competitivas de una organización a escala global vendrán determinadas, entre
otros factores por las condiciones del país donde está ubicada la organización. Se utiliza a
escala nacional por los gobiernos o a escala organización para aprovecharse de esas
condiciones.

- Condiciones de factores productivos específicos

- Condiciones de la demanda nacional
- Una industria con éxito
- Condiciones de rivalidad nacional y competitiva de una misma nación

ENTORNO COMPETITIVO/GENERAL

para estudiar el entorno competitivo se analiza con las 5 fuerzas de Porter: (que afectan más a
un sector):
*estas 5 cosas determinan la RENTABILIDAD del sector. Es más rentable cuando la influencia es
más baja. Si cada uno de estos puntos es baja la influencia

Todas ellas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. En los sectores

rentables las 5 fuerzas tienen muy poco peso, en los poco rentables habrá alguna, o más de
una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante.

El modelo de las 5 fuerzas de porter nos permite evaluar cómo mejorar la posición
competitiva de una empresa con respecto a cada una de las 5 fuerzas.

1. barreras de entrada: amenaza de nuevos entrantes. Si es fácil o no entrar en el sector. ¿La

oportunidad de entrar en la competencia es alta o baja? Cómo sabe si la entrada es nuevos
entrantes es alta o baja. Cuanta menos gente entre, mi sector más rentable.

Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas puedan descender debido a la
entrada de nuevos competidores. 6 fuentes principales de barrera de entrada:

- por economías de escala. Cuanto más fabrique, más barato te sale.

- diferenciación de producto (fuerte imagen de marca o fidelidad de clientes es una barrera
alta)
- necesidad de capital alta
- costes de cambio proveedor
- acceso a los canales de distribución. De que manera distribuyo mi producto para que
llegue. Si es fácil acceder abrirá mayores amenazas a los entrantes. Es más difícil acceder a
los canales de distribución, por ejemplo: temas de salud, electricidad, cierta movilidad,
telefonía… Si es fácil entrar, en tratar gente, si no, no.
- Desventajas en costes. En moda se paga mucho en marketing y en comunicación.

2) Poder de negociación de los clientes. Ej: Coches

El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características
de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparado con el
negocio total del sector

Amenazas de los clientes a un sector forzando la bajada de precios, negociando más calidad y
servicios y forzando la rivalidad entre competidores y provocando bajada de rentabilidad del
sector cuando:

- El Grupo de clientes se encuentra concentrado

- Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados
- Los compradores tienen pocos costes de cambio
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- Los compradores plantean una verdadera amenaza con posibilidad de integración hacia
atrás
- Calidad del producto del comprador

Clase:
- cuando el proveedor tiene alto poder de compra y no tiene costes de cambio.
- con productos estándar o diferenciado.
- si el grupo de clientes se encuentra concentrado.
- si la calidad de los productos es baja.
- cuando los compradores se pueden integrar hacia atrás. Hay sectores que el comprador
que está fuera se integra.
- *por ejemplo, a Apple no se le puede negociar los precios.

3) El poder de negociación de los proveedores. Ej: Mercadona.

Pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida de precio, en el
tiempo de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera exprimir la rentabilidad
de un sector.

Amenazas de los proveedores a un sector forzando la subida de precios, negociando calidad y

plazos de entrega y exprimiendo la rentabilidad de un sector cuando:

- número reducido de proveedores

- importancia del sector más el proveedor estratégico o no estratégico.
- la importancia del producto. Si es necesario o no para el cliente (te lo puede vender muy
caro) Ej: la luz, la necesitamos para vivir.
- la diferenciación del producto. Si un proveedor tiene un producto diferenciado te lo
venderá más caro. Ej: leche normal vs. leche de soja.
- la amenaza de los proveedores de integración hacia delante.

*si encontramos un sector que el poder de negociación de proveedores es alto mi empresa

será rentable.

4) Amenaza de productos y servicios sustitutivos. Ej: Gas que podrían sustituirse por placas
solares.

Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales sino que la
posible sustitución de los mismos por otros de características similares producidos en otros
sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo

Amenaza de la posible sustitución de los productos / servicios por otros de características

similares producidos en otros sectores puede cambiar la rentabilidad del sector:

- se establece un tope de precios para que la gente no cambie, para que no haya cambios.
Estoy condenado a bajar precios porque viene un servicio sustitutivo. Ej: el futuro con los
coches.
- en mi sector se intenta crear productos de características similares.
- competencia de nuevos países

5) rivalidad entre los competidores del sector. Si entre ellos hay ofertas y rivalidad. Ej:
telefonía

Se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las
empresas usan tácticas como las guerras de precios guerras publicitarias, lanzamiento de
productos o incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da
cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a un oportunidad par mejorar
su posición.

Amenaza de movimientos de empresas para hacerse con una posición en el sector; guerras de
precio, publicidad, nuevos productos, incremento de servicios, garantías a los clientes,
fusiones, adquisiciones... Esta rivalidad es mayor cuando:

- Cuando hay un gran número de competidores en el mismo tamaño. A nivel de tamaño de

empresas, hay más competencia cuando hay empresas en mi sector de un tamaño similar.
Ej: sector de publicidad, hay rivalidad enorme de precios.
- A nivel de producto, hay mayor rivalidad cuando no se pueden diferenciar. Ej: leche, agua,
chicles…
- Cuando hay competencia desleal. Cuando hay intensidad de rivalidad. Ej: Google que no
paga impuestos.
- Cuando es muy caro salir del sector: barrera de salida altas: hay que seguir vendiendo.
- Cuando llevas el ciclo de vida a la madurez: que hay más exceso de capacidad productiva.

* si en tu sector pasa esto, tiene una intensidad alta.

Cinco Fuerzas como herramientas de análisis en su globalidad

Toda organización debe centrar su análisis del entorno en estos factores y buscar los factores
clave donde centrar su análisis

- ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son claves?

-  ¿Se esperan cambios de estas fuerzas en el futuro?
- ¿Cómo se comportan mis competidores con relación a estas fuerzas? Puntos fuertes y
débiles
- ¿Cómo puede mi organización influir en las fuerzas competitivas clave?
- ¿es atractivo mi sector? ¿Debo reforzar, invertir o migrar, desinvertir?

ANÁLISIS DE POSICIÓN COMPETITIVA:

1. Factor clave de éxito: dos preguntas claves que ayudan a las empresas del sector que
prosperen. Se responden con el pest y las 5 razones de porter.
- ¿qué quieren mis clientes?
- ¿qué necesitan las empresas del sector para sobrevivir?

Factores clave de éxito: El objetivo fundamental de la estrategia de una organización es

establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales

- Las herramientas anteriores nos permiten establecer bases para identificar el potencial de
la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son
importantes para determinar la habilidad de las empresas para prosperar. Se identifican en
base a dos preguntas clave:
 ¿Qué quieren los consumidores? Que son la base de la existencia del sector y fuente de
beneficios ¿cómo son? ¿Cómo compran?
 ¿Qué necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia? Se centra en precios? En
tecnología? En marca? En....?
- La identificación de los factores claves del éxito es la esencia misma de su supervivenc en
el sector

2. Grupos estratégicos: conjunto de empresas del mismo sector que tienen enfoques de
competencia parecidas a la del mercado. Ej: panadería: distintos tipos de sitios que te
venden pan. Tiene productos y cadenas similares.

- Grupos estratégicos: El conjunto de aquellas empresas rivales que tienen enfoques y

posiciones competitivas similares en el mercado.
- Nos ayuda a agrupar a las empresas según características varias similares;
 Líneas de producto comparables, integradas en mismo grado, servicios precios similares...
 Atraen a un mismo segmento de mercado o trabajando los mismos canales de distribución,
misma tecnología
- Estos grupos se agrupan en la matriz de grupos estratégicos que permite valorar la posición
de los competidores en base a los factores clave del éxito
 Posicionamiento de las empresas, competidores directos, huecos de mercado, otros
posicionamientos, porcentaje del mercado según grupos. Cambios estratégicos de
empresas

3. Segmentación de mercado, consumidores: conocer a mis consumidores y segmentarlos.

- separarlos en grupos homogéneos
- los distintos grupos son heterogéneos.
- distintas segmentaciones de este grupo: coger un grupo homogéneo y dividirlo por
distintas variables: edad, sexo, etc.

Segmentación de mercados: Conocer realmente a los consumidores y segmentarlos

adecuadamente. Un grupo de segmentación debe ser:
- Los miembros de un grupo deben ser similares
- Los grupos heterogéneos entre sí.
- Con un tamaño suficiente
- Operacionales para trabajar sobre segmentaciones geográfica, demográfica,
socioeconómica y/o conductual.

Una buena segmentación permite:

- Identificar las necesidades de cada grupo de clientes

- La empresa crece si obtiene posiciones sólidas en los segmentos
- Conocer los canales de distribución ayuda a mejorar las operaciones
- Detectar segmentos específicos donde hay huecos mal cubiertos y oportunidades

4. Prevenir el comportamiento de los competidores más cercanos

- Decisiones y estrategias futuras
- Identificar los objetivos de los competidores
- Identificar sus puntos fuertes y débiles
- Identificar lo que piensan los directivos del sector

***análisis del entorno: coger desde le mundo que se mueve mi sector, analizar el pest. Luego
bajo al sector y tenemos las 5 razones porter. y luego es hacer el análisis interno.
TEMA 4. ANÁLISIS INTERNO (PORTER)

1- Recursos y capacidades
2- Cadena de valor
3- Competencias nucleares
4- Liderazgo intelectual

1.1 Recursos y capacidades que tiene la organización :

CAPACIDADES ESTRATÉGICAS:

El siguiente paso para la construcción del plan estratégico es analizar internamente nuestra
organización para definir:

- Recursos y capacidades de las que dispone la organización para establecer ventajas

competitivas sostenibles
- Conocer la categoría de actividades de mi empresa y qué valor aporta cada una de ellas
- Definir actividades estratégicas, clave o mejorables
 De estas actividades seleccionar las que son competencias nucleares de la organización y
de qué manera contribuyen a generar ventajas competitivas cruciales en la organización
- Nivel de liderazgo intelectual de la organización.

La capacidad estratégica de una organización depende de tres factores principales:

- Recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su estrategia
- La competencia con que se realizan las actividades en la organización. El análisis de la
cadena de valor es la herramienta utilizada para describir estas actividades
- El equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizativas dentro de la empresa

TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES:

El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva es clave
para la definición de la estrategia.

Los recursos de la empresa son el conjunto de activos, capacidades procesos organizativos,

información, conocimiento, etc., que una empresa controla y que le permite desarrollar e
implantar estrategias que generan valor.

- Recursos tangibles: Activos fáciles de identificar

 financieros; caja, activo disponible, capacidad de aumentar dividendos, capacidad de
endeudamiento... RECURSOS PROPIOS
 Físicos; instalaciones al día, localización de unidades productivas, bienes de equipo...
 Tecnológicos; secretos comerciales, procesos de producción innovadores, patentes...
 Organizacionales; procesos eficaces, sistemas de control de gestión.

- Recursos intangibles: más difíciles de detectar como son el factor humano, la innovación,
marca, etc...
- Humanos; experiencia, capacidades, equipo directivo...
- Innovación y creatividad; Capacidades técnicas de I+D+i
- Reputación; imagen de marca, imagen en el mercado de los clientes, proveedores...
- capacidad innovación, I+D, capacidades del equipo directivo y la reputación de la
compañía que se mide por la marca y por su imagen en el mercado que al final se traduce
en un posicionamiento que concreta la categoría de número de clientes y proveedores.

Dentro de estos recursos, ¿Tengo alguna ventaja competitiva sostenible (a largo plazo)? es
sostenible si:

 aporta un valor real frente a la competencia

 es única, la competencia no lo ha desarrollado
 ha generado barrera, difícil de copiar
 no se puede sustituir
 que la competencia no ha hecho nada igual.

1.2 Cuál es la cadena de valor de mi organización

El análisis de la cadena de valor (Porter) contempla la empresa como una sucesión de

actividades que van añadiendo valor al producto/servicio que la compañía va generando y que
finalmente su cliente comprará

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona. El valor se mide por ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de
productos/servicios de la empresa y de la cantidad que vende.

Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados

en la creación de su propio producto/servicio

Contemplar la empresa como una sucesión de actividades que van pasando de manera que
desde el principio hasta el final voy añadiendo valor al servicio o producto que hago. Que
pasos tengo que hacer para ir añadiendo valor.

Valor: lo que el comprador está dispuesto a pagar por un producto o servicio.

Actividades primarias de la cadena de valor:

 Logística Interna:
- Ubicación de las instalaciones de recepción para minimizar tiempo de transporte.
- Excelentes materiales y sistemas de control de inventario
- Sistemas para reducir el tiempo de envío de devoluciones de proveedores
- Disposición del almacén y diseños para incrementar la eficiencia de las operaciones con los
materiales entrantes
 Producción:
- Plantas de producción eficientes para minimizar costes
- Nivel apropiado de automatización en la fabricación
- Sistemas de control de calidad en la producción para reducir costes y elevar la calidad
- Disposición en planta eficiente y diseño de flujos de trabajo
 Logística Externa:
- Procesos de carga eficientes para ofrecer entregas rápidas y minimizar los deterioros.
- Procesos eficientes de almacenaje de productos terminados
- Transporte de productos en lotes de gran tamaño para minimizar los costes
- Equipos que permitan recoger un mayor número de pedidos
 Marketing y Ventas;
- Fuerza de ventas competente y altamente motivada
- Métodos innovadores para promocionar y publicitar
- Selección de los canales de distribución más apropiados
- Estrategias eficaces de precios
- Identificación de segmentos de clientes adecuados y sus necesidades
 Servicios:
- Rápida respuesta a las necesidades y emergencias de los clientes
- Capacidad de reemplazar las piezas que lo requieran
- Calidad del personal de servicio y formación continua
- Garantía apropiada y políticas de garantía
- Uso adecuado de procedimientos para solicitar la opinión de los clientes y actuar en base a
esa información
- Gestión eficaz del inventario de piezas y equipos

Actividades soporte o de apoyo de cadena de valor:

 Gestión General:
- Sistemas de planificación eficaces.
- Capacidad de alta dirección para evaluar el entorno
- Consecución de fondos a bajo coste para financiar inversiones
- Excelentes relaciones con diversos grupos de interés
- Capacidad de la alta dirección para inculcar los objetivos estratégicos
 Gestión de RRHH;
- Mecanismos efectivos de reclutamiento, desarrollo y retención de empleados
- Relaciones de calidad con los sindicatos
- Entorno de trabajo de calidad
- Programas de permisos e incentivos para motivar a todos los trabajadores
 Desarrollo Tecnológico:
- Actividades eficaces de investigación y desarrollo.
- Relación de colaboración entre el departamento de I+D+i y otros
- Instalaciones y equipos dotados de la técnica más moderna
- Cultura para aumentar la creatividad y la innovación
- Personal de excelente capacitación profesional
 Aprovisionamiento:
- Suministro de materias primas
- Desarrollo de relaciones de colaboración win-win en los proveedores
- Procesos eficaces de compras de publicidad
- Análisis y selección de fuentes alternativas de materiales

Conclusiones cadena valor:

- Cada sector tiene características peculiares que lo diferencian de otros

- Según la empresa tendrán más importancia unos procesos u otros. Lo más importante es -
determinar cuáles son las actividades primarias y las actividades de apoyo y de entre ellas
seleccionar aquellas que:
 Son estratégicas para la organización (suponen ventaja competitiva)
 Son clave porque sin ellas no existiría el negocio. Que sean imprescindibles no significa que
sean estratégicas. Son necesarias pero no aportan ventaja.
 Son mejorables, qué actividades la empresa debe mejorar
***Margen: lo que me ha costado hacerlo y el precio al que lo vendo.
Los clientes estaban dispuestos a pagar un precio y la gente no quería apagar, muchas
empresas tuvieron que cerrar y reducir el valor (precios más baratos, despido gente…)
valor: es el precio por el que los clientes están dispuestos a pagar.

1.3 competencias nucleares que tengo dentro de la empresa

Las competencias nucleares son aquellas que determinan de manera crucial la ventaja
competitiva de una organización y se diferencian por cuatro rasgos;

- Know-how
- Visión de mercado futuro
- Calidad de la organización
- Capacidad de Aprendizaje

- ej: panadería: la competencia nuclear estaría en la calidad de producto.

- ej: empresario: piensa en las personas,

En las empresas una vez construido la cadena de valor cuales son las competencias nucleares
que determina mi empresa.

1.4 Liderazgo intelectual que hay dentro de la organización

La base de la ventaja competitiva no puede basarse únicamente en el desarrollo de
competencias nucleares, la clave del éxito está en el liderazgo intelectual

La batalla se centra no para conseguir cuota de mercado, sino para conseguir liderazgo
intelectual:

 Empresario que imaginen productos, servicios o nuevos sectores que no existen y lleguen a
crearlos
 Para ello hay que evaluar los sectores y organizaciones no desde prismas actuales sino
siempre pensando en la mejora y el cambio

Hay que definir la capacidad para generar liderazgo en el sector y generar ventajas
competitivas; si no se tiene se tiene que construir

*Cuál es el equipo que lidera la organización.

Ej: la panadería es líder porque tengo un plan, mi competencia es el barrio…
Equipo dispuesto de tirar hacia delante y liderar la organización.
**Todo esto en el análisis: pirámide estratégica: como es mi empresa, análisis entorno: como
es mi sector; y análisis interno: como es dentro de casa; ayuda a saber los recursos y
capacidades, la cadena de valor, la competencia nuclear y liderazgo intelectual.
TEMA 5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Matrices de diagnóstico:

1. DAFO (swot)
2. CAME
3. Matriz de posicionamiento estratégico o Matriz de McKinsey.
4. Matriz de crecimiento o BCG
5. Direccionamiento o crecimiento o ANSOFF.

¿Cuáles son los factores clave que detectamos en el proceso de análisis del entorno y del
análisis interno?
¿Cuáles son las principales fuerzas y debilidades de una organización?
¿Cuál es su importancia estratégica?
¿Cómo describir el posicionamiento de nuestra organización?

1. Análisis DAFO

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Coge los aspectos claves del análisis del entorno (amenazas y oportunidades) y los factores
clave de mi organización (fortalezas y debilidades). Reúne los factores clave del análisis interno
del entrono.

Conclusión del cuadro: las debilidades convertirlas en fortalezas; y las amenazas convertirlas
en oportunidades. Se representa en un cuadro.

Procedimiento análisis DAFO:

Resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad (perspectiva externa) y
de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna).

Perspectiva interna: Fortalezas y Debilidades del negocio, aspectos que los gestores tienen
posible influencia.

Perspectiva externa: Oportunidades que ofrece el mercado y amenazas que debe afrontar el
negocio en el mercado seleccionado. Aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas.
El equipo directivo tiene poco control.

Convertir la debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

Limitaciones DAFO:
- Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja competitiva.
- El enfoque DAFO se hace sobre ratios tradicionales y no sobre lo que realmente afecta a la
empresa.
- El DAFO sólo aporta una visión instantánea, es un punto de partida para un análisis y debate
más profundo.
- El DAFO se centra sobre únicamente una sola faceta que se repite en el análisis.

2. Análisis CAME

Pretende corregir, afrontar, mantener y explotar.

Te ayuda a corregir debilidades, ayuda a afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.
De aquí surgen cuatro estrategias:
O/F Estrategia ofensiva: oportunidades y fortalezas.
A/F Estrategias defensivas: amenazas y fortalezas. Evita las amenazas y refuerzan las fortalezas
O/D Estrategias de orientación: oportunidades y debilidades.
A/D Estrategias de supervivencia. Huir de las amenazas y reforzar las debilidades.

A partir del DAFO, el análisis CAME pretende: CORREGIR las debilidades, AFRONTAR las
amenazas, MANTENER las fortalezas y, EXPLOTAR las oportunidades.

Esta matriz permite contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más
significativas:

Estrategias defensivas; cuando se producen amenazas del entorno teniendo fortalezas la

empresa.
Estrategias ofensivas; cuando existen oportunidades del entorno junto a puntos fuertes de la
empresa.
Estrategias de supervivencia; cuando existen amenazas del entorno junto a debilidades de la
empresa.
Estrategias de reorientación; cuando la empresa es débil en un entorno con oportunidades.

3. Posicionamiento estratégico o McKinsey. (posición competitiva)

Herramienta de gran utilidad para el diagnóstico de la situación de una empresa utilizando dos
variables clave:

- El atractivo del mercado en una escala de alto, medio, bajo. (Eje de ordenadas).
- La posición que nos encontramos frente a nuestros competidores en una escala de débil,
media, fuerte. (Eje de abcisas).

En función del mercado/sector donde se opere y del ámbito geográfico de actuación pueden
ser necesarias más de una matriz.

Fases de construcción de la matriz

1. Elección de los agentes a comparar; empresas, productos, marcas...
2. Consensuar las variables a comparar.
3. Valoración individual de la importancia de las variables en una escala 1-100 en tanto por
ciento %.
4. Valorar de 1 a 3 cada variable.
5. El tamaño de los agentes depende de su aportación en ventas, rentabilidad u otro factor que
seleccionemos en la comparación.

Conocer qué negocios son más atractivos para la empresa para concentrar recursos, para
potenciarlos y mejorar la posición competitiva.

- Qué negocios son menos interesantes y suprimirlos o no invertir más.

- Qué negocios debido a su posición competitiva conviene mantener pero no merece la
pena invertir más, dado el bajo atractivo del mercado y la mala posición competitiva.

2 ejes:
1. Atractivo mercado (x)
- Numero y tamaño competitivo
- Tamaño mercado
- Tasa de crecimiento mercado
- Rentabilidad
2. Posición competitiva (y)
- Cual es mi participación del mercado
- Cual es tu beneficio
- Cual es tu imagen de marca
- Nivel de precio
- Margen de marca

Cual es mi posición frente a la competencia

Analizar la posición competitiva, elijo tres variables, las que quiera, ej:

- Participación de mercado: pro de 20%. Le doy puntuación de 1.

- Imagen de mercado: 40%Le doy puntuación de 2
- Nivel de precio:40%. Es bajo le doy puntuación de 2,5

Sobre estas tres les doy una importancia, le doy puntos

PC= 0,4 x 2 + 0,4 x 2,5 + 0,2 x 1= 2,2 de posición competitiva.

Analizar el atractivo mercado:

- Tamaño de mercado: 50%, 1.

- Crecimiento de mercado: 10%, 2.
- Rentabilidad: 40%. 2,5.

AM: 0,5 x 1 + 0,1 x 2 + 0,4 x 2,5= 1,7.

Se hace una matriz, con los ejes. Y con las medias que nos ha dado, se pone en la gráfica, y así
vemos donde están puestos los negocios de mi empresa, cuales he de potenciar y cuales he de
eliminar.

*Elijo 3 – 4 puntos. Reparto 100 puntos a cada uno de ellas. Valorar cada variable de 0 a 3.

4. Matriz de crecimiento-participación (BCG): Boston Consulting Group

Es una herramienta para valorar los diferentes negocios u otra variable de la empresa y
determinar la asignación de recursos, se basa en dos dimensiones principales;

- El índice de crecimiento de la industria

- La participación relativa en el mercado

Estudiamos la industria, mi sector. La división de la empresa y un producto. Se hace matiz, una

gráfica.

Puedo tener:

 Participación del mercado que puede ser fuerte o débil.

 Tasa de crecimiento baja o alta.
- Si el crecimiento es alto y la participación es fuerte: tenemos una estrella. Es un producto o
una empresa con crecimiento alto y participación fuerte. Con esto se ha de invertir. Ej:
Iphone.
- Si mi participación es débil y la tasa de mercado es baja: tengo un perro. Consume
recursos. No genera dinero. Retirada. Una empresa perro, fuera, se va.
- Si mi crecimiento es bajo y mi participación es líder: soy una vaca. Genera fondos. Lo que
hay que hacer es cosechar, que de dinero. Ej: Cocacola. Se esta bien pero no se invierte
mucho dinero en comunicación y tal… De Apple el producto perro seria el iphone 3.
- Si mi participación de mercado es débil, pero esta en crecimiento. Es Interrogante. Hay
que plantearse invertir o retirarse.

El ciclo va: de interrogante a estrella a vaca y a perro.

Hay que mirarlo a partir de los productos del negocio.

5. Direccionamiento o crecimiento. ANSOFF

Es la herramienta más conocida para estudiar la dirección estratégica de crecimiento de una

empresa.

Responde al binomio producto-mercado en función de su actualidad y su novedad, para

desembocar en una opción estratégica de expansión o diversificación.

Estudia el producto y el mercado.

- Puedo tener mi producto tradicional y nuevos

- Puedo tener mercados tradicionales y nuevos.

Paso 1: Mi negocio empieza con penetración de mercado, que ya tiene productos tradicionales

Paso 2: Lo segundo es desarrollo de mercados, con productos tradicionales.

Paso 3: Desarrollo de productos nuevos

Paso 4: se puede hacer una diversificación. (nuevos)

POSICIÓN COMPETETIVA:

Gracias al análisis DAFO, CAME y el uso de las tres matrices de posicionamiento podemos
diagnosticar el estado de nuestros negocios, productos y mercados; explicando el porqué
estamos hoy cómo estamos y encontrando alternativas a desarrollar futuras.

El diagnóstico surge de un buen análisis y las alternativas estratégicas surgen de un diagnóstico

acertado.

Toda organización debe conocer claramente su diagnóstico actual y posibilidades futuras para
acertar en un desarrollo estable que genere auto-continuidad de las operaciones con
beneficios futuros.
TEMA 6: MODELOS ESTRATEGICOS: 3 niveles de estrategias: Corporativo, Competitivo y
Funcional.

Con esto puedo decidir mi camino para legar desde mi punto inicial a un posicionamiento
estratégico futuro que yo quiero tener. Definimos unos pasos que me ayudan a llegar a ello.

1. CORPORATIVA: es el mundo de los negocios, de los sectores.

¿El negocio en el que estás metido mi empresa es correcto y adecuado para mi futuro?
¿Lo que haces es correcto? O ¿va a haber alguna transformación en el sector y debes de
cambiar?
- ¿En qué negocio vamos a estar?
- ¿Cómo añado valor?
- ¿Cómo satisfago a mis stakeholders? (todos los públicos: clientes, proveedores, bancos,
accionistas, empleados, colaboradores…)

Si estas tres preguntas son positivas mi estrategia de negocio está yendo bien.

2. COMPETITIVA: cómo compito yo con los demás. Se puede competir de varias maneras:
Porter tiene tres formas de competir en el mercado:
- ¿En qué segmentos de mercado quiero estar?
- ¿Qué producto/servicio quiero trabajar para competir?
- ¿Qué ventajas en concreto voy a ofrecer?

Porter identifica tres estrategias genéricas que una empresa puede utilizar para hacer frente
las 5 fuerzas y conseguir una ventaja competitiva que haga que la organización supere a los
rivales de su sector: Tres estrategias genéricas de Porter, los dos primeros son incompatibles.

- Liderazgo en costes: Posición de bajo coste en relación con la competencia.

- Diferenciación: Crear productos o servicios únicos y que estén valorados como tales.
- Especialización: Concentrar los esfuerzos en gamas de productos, compradores o
mercados geográficos objetivos más limitados.

Mientras que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación luchan por alcanzar
ventajas a nivel del sector, las empresas especialistas tratan de construir una estrategia
teniendo en mente un mercado objetivo más reducido.

Diferenciación: ejemplo: Tesla, Apple

La diferenciación consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la

empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como único
y valorado por los consumidores.

- Es una estrategia viable para tener ganancias por encima del sector
- Debe generar una posición defendible a lo largo del tiempo en las cinco fuerzas de Porter

Destacan 4 frentes ante los cuales la diferenciación ofrece una posición privilegiada. Nos
ofrece protección frente a los rivales:

- Fidelidad a la marca reduce sensibilidad al precio y protege al cambio de proveedor

- Permite el incremento de márgenes debido a la fidelidad de los clientes al aportar
singularidad en tus productos y servicios.
- La singularidad da fuerza a la empresa frente al poder del proveedor y disminuye el poder
del consumidor
- Ofrece un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor y reduce el temor a los
productos sustitutivos.

Esta estrategia permite un posicionamiento diferencial pero conlleva una serie de riesgos si no
está bien diseñada:

- La diferenciación no es valorada por el consumidor; no es suficiente con ser diferente,

tiene que ser una diferencia valorada por los clientes y usuarios.
- Diferenciación excesiva te lleva a ser vulnerable frente a los competidores que ofrecen un
nivel apropiado de calidad a un menor precio
- Un precio muy elevado comparado con el de los proveedores reduce o elimina la ventaja
- Un diferenciación fácilmente imitable produce una ventaja no sostenible, por lo que limita
la ventaja a un tiempo.

Liderazgo costes: ejemplo Mercadona

El precio ha sido siempre un medio principal de competir entre las empresas. La posibilidad de
competir en precio depende directamente de la eficiencia en costes (economías de escala).

Podemos distinguir tres grandes grupos en el origen de una estrategia de precios:

- Fuentes estructurales:
 economías de escala que sucede cuando los costes unitarios disminuyen a medida que
aumenta la cantidad; la empresa de mayor tamaño tendrá costes menores.
 Curva de experiencia o aprendizaje
 Compartir producción, distribución, marketing entre distintos productos relacionados,
comparto costes para reducir
 Mejora de la tecnología, lay-out, diseño producto-servicio
- Gestión de la empresa: Mejora de la operativa, diseño financiero, estrategias de compra, de
personal, cooperación clientes, proveedores.
- Externas a la empresa: Ayudas institucionales, localización, tipo de cambio...

Esta estrategia es aplicable en sectores donde el producto es homogéneo y busca tener costes
más bajos, no precios más bajos. Riesgos de la estrategia de liderazgo de costes:

- Si centramos la estrategia en un punto de la cadena de valor, podemos aumentar otros.

- La estrategia sea fácilmente imitable
- Mejores costes pero manteniendo estándares de calidad y servicio.
- La posición competitiva con el sector debe ser igual
- Bajar el precio en todo el sector o en tu organización porque los clientes perciben la
estrategia o te sigue la competencia

Especialización: (AJ Group)

*Se elige a un segmento de mi mercado, que se reduce a un grupo de empresas o usuarios, y le

doy un servicio a medida. Con esto buscamos un niño de mercado. Especialización por costes o
por diferenciado. Al final se fijan en una parte, producto de mercado, que lo desarrollan y
hacen servicios a medida. Cuando se elige el nicho, se lucha para hacerlo mejor que la
competencia. Ejemplo: fútbol-manía, empresas de servicios: Doctor X que es traumatólogo…
solo se especializa en eso. Esto hace que estés protegido frente a la competencia.
La especialización consiste en seleccionar un segmento o grupo de empresas y diseñar la
estrategia para servirlos a medida. La esencia de esta estrategia es explotar un nicho de
mercado diferente al resto del sector.

La estrategia de especialización tiene dos variantes:

- La especialización por costes

- La especialización vía diferenciación

Las dos variantes se centran en ofrecer un mejor servicio que los competidores;

- La estrategia de especialización puede ofrecer rentabilidades por encima de la media gracias

al bajo coste o a la alta diferenciación
- La especialización se utiliza para formar nichos menos vulnerables frente a otros productos
sustitutivos y poner en posición débil a la competencia

Riesgos:

- Pérdida paulatina de ventajas competitivas en costes o diferenciación si las empresas del

sector van entrando.
- Competencias de nuevos entrantes o imitación si la ventaja creada no es sostenible en
costes o fácilmente imitable en diferenciación
- Demasiada especialización para satisfacer a los consumidores para poder enfrentarse a la
competencia (retail contra gran cadena) puede dar problemas en paridad de servicio,
costes...

Estrategias añadidas de dominio de mercados

Sobre las estrategias de Porter se ha de entender que las compañías que quieran dominar el
mercado por lo menos deben cumplir el dominio de una disciplina para aportar valor al cliente;

- Excelencia operacional - Liderazgo de producto - Conocimiento íntimo del consumidor

Has de tomar la decisión de si quieres liderar en el mercado.

Excelencia operacional: Amazon, McDonald’s, Zara, Mercadona. Tienen una combinación de

precios, de calidad y de servicio (facilidades de compra) que ninguna compañía o sector puede
ofrecer. Normalmente ofrecen: precios bajos, servicios efectivos y son rápidos. Que el cliente
no encuentre diferenciación.

Trabajan con: mucha planificación. Tienen una relación estrecha con los proveedores. Sus
sistemas de información son comunes. Siempre intentan ofrecer servicios estándar al
consumidor. Todo esto lo que hacen es lograr una fórmula de servicio.

(PWP) Se ofrece una combinación de calidad, precio y facilidades de compra que ninguna otra
compañía del sector puede ofrecer; no son innovadoras en producto ni mantienen una
relación exclusiva con el cliente. Funcionan muy bien ofreciendo precios bajos y servicio rápido
y efectivo

Características de la excelencia operacional:

- Se centran en la eficiencia y coordinación de la operativa
- Funcionan con precisión planificada
- Relación con proveedores muy estrecha
- Sistemas de información integrados, fiables y rápidos para conseguir control excelente
sobre las operaciones.
- Detestan malgastar y premian la eficiencia a nivel organizativo
- Ofrecen un servicio estandarizado, sin problemas, ni sorpresas y gestionan la empresa de
forma que se aseguran un volumen importante a nivel diario, semanal, mensual, anual -
TIENEN UNA FÓRMULA DE SERVICIO

Liderazgo del producto: ofrecen productos o servicios que superan los existentes, los que hay
hay. Son los mejores. Ejemplo: Apple, Nespresso, Tesla, Nike. Miran al futuro, quieren y deben
estar ahí.

Características de este tipo de empresas: I+D+I, fomentan creatividad, trabajan con proyectos,
son rápidos para lanzar productos. Tienen dos vertientes de trabajo: mantener sus productos
en el mercado y mientras tanto, lanzamiento de nuevos productos. (Apple). Esto te da
incrementos y beneficios.

Riesgos: que se acabe, fin del sector, cosa que lleva a copiar.

(PWP) Ofrecer a los clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos
o servicios existentes. Lo que un líder del producto ofrece a sus clientes es el mejor producto.

Características del liderazgo de producto

- Se especializan en invención, desarrollo de productos y explotación del mercado

- Estructura poco precisa, específica y emprendedora; se trabaja en equipos por proyecto y
por etapas
- Creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas
- Rápidos a la hora de tomar decisiones
- Buscan pensamiento e innovación
- Generan muchas ideas de nuevos productos
- Mientras la mano izquierda de una compañía líder de producto prolonga la vida de un
producto, la otra se dedica a la generación siguiente

Conocimiento íntimo del consumidor: se aporta valor porque NO se ofrece lo que el mercado
quiere o pide, sino ofrezco lo que mi cliente me pide. Y se vende productos o servicios
flexibles. Cambian si el cliente lo pide.

Características: relaciones a largo plazo con los clientes, inversión en conocer cómo se
comporta el cliente, políticas de fidelización en relación del desarrollo con los clientes, buscar
resolver e implantar necesidades de los clientes.

Ejemplo: empresas telefonía: movistar, Orange… / despachos profesionales: abogados,

consultores…

Vamos siempre de lo global a lo particular. Según las decisiones que tome una empresa esto
tiene consecuencias. Tener que invertir en mucho dinero en i+d+i; o en relaciones con los
clientes.
(PWP)Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los clientes no
ofrece lo que el mercado quiere sino lo que un cliente único quiere. Funciona bien si conoce a
la gente que vende y los productos o servicios que necesitan. Continuamente cambia los
productos o servicios a precio razonable según lo que precisen sus clientes. Provoca una
lealtad inquebrantable.

- Despachos profesionales abogados, médicos, consultoras...

- Empresas servicios (hoteles, telefonía...)

Características

- Cultivan relaciones a largo plazo con los clientes

- Desarrollan un profundo conocimiento del comportamiento de sus clientes
- Ofrecen a éstos más de lo que esperan
- Se concentran en retener y fidelizar a sus clientes
- Ofrecen productos y servicios a medida de los clientes
- No venden productos punteros
- Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se ocupan de
implantar las soluciones
- Delegan la toma de decisiones en empleados que trabajan más cerca de sus clientes
Este posicionamiento está generado por un mix de estrategias, personal de calidad superior
con un know-how incomparable, amplia red de distribución y servicios y una excelencia en los
procesos vitales para los clientes. Ofrecen una SOLUCIÓN

Cuadro de selección de rutas estratégicas o el reloj de Rowman:

Dos conceptos: precio percibido y el valor percibido (mirar foto móvil)

Esto puede ayudar a presidir qué estrategia ha de llevar tu compañía en un futuro.

*La estrategia es: hoy este es mi presente (A) como organización, y este es el futuro deseado
(B) que ha de ser alcanzable. A 5-10 años como organización dónde podemos llegar. La
manera de llegar al B es
la estrategia: maneras de
llegar: 12 maneras, las
que hemos explicado.
Este punto B esta
definido gracias a la
pirámide de decisiones
estratégicas, con esto
puedes ver qué estrategia
te puede ayudar más
para triunfar en unos
años.

3. FUNCIONAL
(OPERTIVA)

Algunas compañías más exitosas de nuestro tiempo operan en sectores de bajo crecimiento y
moderada rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente originales.
La razón del éxito es la atención que prestan a los detalles asociados con la implantación
estratégica.

El patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los directivos en las
actividades clave de la cadena de valor crea estrategias funcionales que sirven de guía al

crecimiento

Organizar mi cadena de valor y decidir cuales son los departamentos que he de invertir más.
Cómo voy a operar dentro de mi empresa. Esto es el día a día de las compañías.

En qué recursos me voy a centrar como compañía para poder llevar la estrategia corporativa
que he elegido.

- 2% (corporativa): qué quiero ser, qué va a ser la empresa.

- 8% (competitiva): pensamos cómo lo vamos a hacer.
- 90% (operacional o funcional): implantando decisiones.

Define la nueva cadena de valor de mi compañía. En el punto A, hay una cadena de valor,
quiero llegar al B, tendrá que cambiar para llegar a algo al largo plazo.

1. Estrategia de marketing y comunicación: ampliar el entorno en que se conoce la

organización. En algún momento hay que definir si se pondrá más dinero o no.
2. Estrategia operativa: si se va a invertir recursos o no en algún sitio.
3. Estrategia I+D+I: todas las empresas que quieren estar en el mercado como
diferenciación han de invertir dinero ahí.
4. Estrategia de sistemas de información (SI): para conseguir saber, por ejemplo, la
demanda de productos. Proporcionar a la organización la tecnología y los sistemas
mínimos necesarios para operar, planificar y controlar su actividad.
5. Estrategias de recursos humanos: Actuar de nexo entre la dirección organizativa y los
empleados, y proporcionar y formar a los mejores empleados para lograr la estrategia.

Son las 5 estrategias funcionales que hemos de decidir si vamos a poner foco en ellas o no,
dependiendo de las 12 alternativas de estrategia que tenemos.

También hay dos estrategias que se funden con todas, porque todas las empresas trabajan con
ellos, para luego poder generar mayor recurso: Todas las compañías piensan en ello:

 Estrategia financiera: que cada uno tenga un salario

Proporcionar a la organización la planificación de los recursos financieros necesarios para

desarrollar la estrategia; controlarlos, gestionarlos, adaptarlos al momento adecuado.

Construir un balance previsional y una cuenta de resultados estimada a futuro, año por año,
etapa por etapa con la inversión requerida y los resultados esperados.

- Tener en cuenta; inversión requerida y hacia donde se dirige

- Costes de producto (margen bruto), coste variables y costes fijos.

Destinario de recursos / Donde vamos a invertir / Salarios – coste

Finanzas estructurales: balances + diseño de la estrategia (cómo realizaré mi inversión): fondos

propios y fondos ajenos (préstamos bancarios o participaciones en la capital o inversores).
Diseñar su balance y su inversiones y de la manera de conseguir recursos es del propio
empresario con fondos propios, o con alternativas de gente que tiene dinero y esta buscando
negocios donde invertir o amigos, familiares, y finalmente, bancos.

Finanzas operativas: cómo se mueve la balanza de resultados. Lo que una empresa ha de

pensar:

- Ventas: 100 euros

- Costes variables: es un porcentaje sobre las ventas (70 euros )
- Costes fijos (15 euros): propios
- Costes financieros (2euros): banca, inversiones, amigos, familiares, compañías que
invierten dinero… La inversión te ayuda a llevar el negocio.
- Beneficio (son 13 euros)

La estrategia a nivel operativo, tienes que ver su vas a ganar dinero o no. Lo primero que se
hace es: vender. Lo segundo que pasa es que cada vez que vendo algo eso se ha producido, y
tiene unos costes, costes variables: todo lo que necesito para producir producto o bien. Luego
están los costes fijos: lo que necesito para llevar el negocio. Saber que hay que pagar sueldos,
salarios, luz, serie de costes que te ayudan a que la empresa funcione. Luego, los costes
financieros, para montar mi empresa he conseguido capital ajeno y con fondos propios, pero
siempre hay la ayuda del banco que hará que tengas deuda con ellos.

Finalmente, estudias el beneficio que, a partir de todo esto, crees que podrías conseguir.

Se debe de conocer como va a acabar la cuenta de resultados. De 100 euros que yo vendo,
gano 9 (beneficio neto: después de pagar todo, lo que te queda), se va a la retribución de los
inversores, que se llaman dividendos. Esto se pasa a reservas, se reinvierte, quizá te sirve en u
futuro. Devolución deuda.

Todas las compañías cuando piensan en su futuro, es cuánto dinero he de invertir para que mi
negocio vaya bien. Esta inversión: como la voy a concretar con mis fondos o fondos ajenos.

 Estrategia digital: con la revolución industrial que hemos pasado de nuevos sistemas de
comunicaciones, con un mundo digital. Gestión de bases de datos y la comunicación
global. Tiene 5 fases.

Estrategia digital. Proporcionar a la organización la capacidad de usar la tecnología como

fuente de ingresos y valor que acompaña a la estrategia.

Importante determinar la relación entre los recursos físicos y digitales. Estudiar cómo
combinarlos, nunca se abandona uno por otro.

Hay 5 modelos básicos de relación: PWP

- Automatización; ej. CRM

- Aplicación; ej. tecnología automatización procesos
- Acompañamiento digital; comunicación web, redes sociales
- Aumento; ej. catálogos smartphones
- Abstracción; ej. generar ingresos

Las empresas llevan menos de 15 años adaptándose a la era digital.

Modelos básicos de relación. Saber nuestro modelo de negocio donde esta y qué
pasos/modelos ha de hacer: Montar estrategia digital:
 1- Automatización: como empieza una empresa
CRM (coste, relation, magagment) (herramienta) y la codificación. Codificar productos
y montar una base de datos de los clientes.
2- Modelo de Aplicación: lo segundo que hace una compañía es automatizar procesos,
con los ERP, que son programas que te ayudan a gestionar la compañía. Son
programas de gestión (SAP).
3- Acompañamiento digital: webs + redes sociales. Aquí puedes empezar a comunicar.
4- Aumento de presencia: tu comunicación ha de estar adaptada a todos los dispositivos
que hay.
5- Modelo de abstracción: generar ingresos comunicándose. E-commerce.

El 3 y el 4 y 5: es nuestro. Nuestro sector lo tiene que dominar.

ESTRATEGIA Y CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El ciclo de vida del sector se refiere a las

diferentes etapas de introducción,
crecimiento, madurez y declive que se
suceden a lo largo de la vida del sector

1. Fase de introducción: en esta fase hay poca competencia, se vende poco y hay beneficios
bajos. Y normalmente, tienes una única versión del producto.
2. Fase de crecimiento: empiezan a entrar muchos competidores, las ventas crecen rápido, y
empiezan a haber beneficios. Se intenta mejorar el producto y generar la marca y se
generan nuevas gamas.
3. Fase de madurez: es lo máximo de mercado, máxima competencia. Las ventas se
estabilizan, los crecimientos ya no son tan rápidos. Es cuando sacamos el máximo
beneficio. Aquí se intentan diferenciar y buscan nuevos usos y nuevos segmentos de
mercado.
4. Fase declive: empieza a caer. La competencia es baja, la competencia huye del sector. Las
ventas bajan y los beneficios disminuyen. Las compañías modifican el producto, lo
sustituyen por otro nuevo o lo eliminan, o te especialistas. O sigo con estrategia de costos
o me especialista. Ej: gomina para motos.

Factores Clave de decisión:

Económicos / Sociales / Internos; accionistas, proveedores, clientes, empleados... / Externos;

evolución mercado y sociedad / Éticos/ Preferencias personales propiedad.
Todo esto os lleva al posicionamiento estratégico deseado futuro.

TEMA 7. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

QUÉ ES NECESARIO PARA IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA:

 1. Diseño organizativo
2. Planes de acción (priorizar)
3. Sistema de evaluación y control: cuadro de mandos: una lista de KPI´S (indicadores
clave de desarrollo)
4. El papel de la estrategia en el desarrollo profesional y social de las personas
5. Plan de negocio/Business plan. MODELO DE OSTERWALDER
Fases para la concreción del plan de Negocio

El plan estratégico no finaliza con la definición de los objetivos estratégicos. Estos objetivos
deben ser comunicados y generan planes de acción para ser alcanzados.

- Se debe comunicar la estrategia

- Se deben vincular los objetivos estratégicos a objetivos operativos
- La decisiones del día a día deben ser tomadas según los objetivos estratégicos
- Los objetivos marcados por el plan estratégico deben ser sistemáticamente evaluados

Para lograr una implantación adecuada de la estrategia se precisa de:

- Existencia de una adecuada estructura organizativa

- Definición de planes de acción que concreten los objetivos estratégicos
- Puesta en marcha de un sistema de monitorización a través del Cuadro de Mandos Integral

1. DISEÑO ORGANIZATIVO.

Principios a tener en cuenta:

1. Se establece un objetivo previamente objetivo y entendido. Si hay esto, se puede

fundarla organización
2. La responsabilidad viene acompañado de la autoridad competente.
3. Delegación de la autoridad: normalmente en las empresas es descendente
4. Evitar duplicaciones funcionales
5. Una persona responde siempre ante una persona
6. Organizaciones, lo mas sencillas posibles

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: para implantar la estrategia con éxito, las empresas
deben tener estructuras organizativas apropiadas. Aquí se presenta el patrón de crecimiento
habitual en las organizaciones.

Fase 1. Estructura simple:

- Bajos ingresos
- Productos y servicios simples

Fase 2: Estructura funcional:

- Incremento de ingresos. Dedicada a la integración vertical. Complejidad organizativa.

Fase 3: Estructura divisional:

- Complejidad de productos: expansión de nuevos productos

- Complejidad de mercados: mercados relacionados y/o áreas geográficas.
Aquí me organizo por divisiones. Tenemos los departamentos en las sedes. Ej: Madrid, etc.
Divido la empresa según productos o según mercados.

Fase 4: Estructura división internacional, por áreas geográficas, por productos matriciales

- Expansión en mercados internacionales

2. PLAN DE ACCIÓN:

El plan estratégico se da no porque sea conveniente, sino porque los miembros de la

organización lo pueden llevar a la práctica y para eso se necesita un plan. La estrategia se
traduce en acciones concretas (2% estrategia, 8% planificación acciones, 90% acción y medidas
correctoras). Plan de acción:

1º paso: identificación de los proyectos y acciones e iniciativas a acometer. En esta fase

deben designarse a los responsables de cada objetivo estratégico con el fin que propongan una
serie de acciones y proyectos relacionados con la obtención de metas fijadas. De aquí sale una
lista de proyectos estratégicos.

*identificación de los proyectos e iniciativas a realizar a corto-medio-largo plazo. Y definimos

un responsable por acción. Se propone lo que hay que hacer: plan de acción.

Hemos identificado proyectos estratégicos (con el plan de negocio) y se lo ponemos a una

persona y esa con su equipo crean un plan de acción.

2º paso: establecimiento de fechas de consecución; priorización de proyectos. Matriz de

priorización de proyectos

3º paso: definición detallada de las acciones a adoptar iniciativas a acometer:

 Responsables
 Acción a acometer
 Metas
 Hitos intermedios
 Fechas
 Recursos destinados
 Control, evolución y seguimiento

4º paso: Control y seguimiento analizando los resultados y las causas que lo provocan y
acciones correctivas o aceleradoras. Sistemas que verifiquen que la organización sigue el plan
estratégico establecido hacia sus objetivos.
*Para controlar que todo este bien, creo un sistema de control.

3. KPI ´S CUADRO DE MANDOS INTEGRAL: Todo plan estratégico concretado en planes de

acción necesita de un sistema de control y seguimiento.

El cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Score Card (BSC) es la herramienta que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.

*Cuadro mandos: lista de indicadores (KPI), indicadores claves de la empresa. Que es lo mas
importante de la estrategia, cuánto vale mi compañía, numero de ciudades a las que he
entrado, cuota de mercado,

Su objetivo es convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la

alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una
empresa; financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas.

Los empleados se alinean al conocer perfectamente los objetivos concretos a alcanzar para la
consecución del plan estratégico. Esos objetivos se encuentran en la definición del plan de
acción.

Los KPI’S (KEY PERFORMANCE INDICATORS) son los indicadores concretos que utiliza la
organización para establecer los objetivos que alinean la estrategia; Estos pueden ser:

- Financieros
- De mercado (cuota, número de clientes...)
- Ratios operacionales (% gastos de posventa sobre ventas, etc...)
- Cualquier elemento de la cadena de valor.

Esta herramienta permite ayudar a la implantación del plan estratégico (sólo el 10% de las
organizaciones aplican con éxito sus estrategias)

4. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL DESARROLLO PROFESONAL Y SOCIAL DE LAS PERSONAS

- La ESTRATEGIA tiene una característica muy importante que es lograr un análisis basado
en la reflexión real y sincera sobre uno mismo y su entorno en un momento actual
- Esto permite tener un diagnóstico sobre la organización que le ayuda a tomar decisiones
gracias a la definición de las variables clave del negocio y la reflexión sobre la evolución del
mercado.
- Lograr tener un objetivo claro a futuro basado en una reflexión objetiva y correcta y
decidir la manera de cómo lo vamos a hacer es algo que transmite confianza y seguridad a
la organización en su auto continuidad futura y permite a los empleados participar
activamente en ella, logrando una motivación extra
- Ser capaces de concretar la estrategia en planes de acción bien definidos con sus objetivos
operativos, recursos, personas encargadas y tiempos, provoca que la organización se
mueva por si misma a su futuro mejor deseado.
- El colaborador, empresario, directivo, mando, empleado siente seguridad en su trabajo al
entender como su acción particular afecta al objetivo global.
- La organización se favorece de ello y retroalimenta su éxito.
- EL CMI permite que todos estemos evaluados por nosotros mismos para verificar que no
nos desviamos de los objetivos estratégicos marcados.
- En definitiva, definir una estrategia, el modo de implantarla y cómo evaluarla es clave para
el éxito de las organizaciones.
- A nivel personal esto se concreta en los planes de desarrollo profesional y personal de las
personas que se desarrollan a través de la reflexión personal, coaching profesionales u
otros.

El resumen de la estrategia al fina acaba con esto. Se divide en 9 bloques, que cada una representa
un área clave de la empresa, que ayuda a definir cual es mi modelo de negocio en el futuro ya
teniéndola estrategia definida. Cuando piensan mucho en la empresa y en todo, acabas dibujando
este modelo de negocio.

5. PLAN DE NEGOCIO. MODELO DE OSTERVALDER

Propuesta de valor (1) - Segmentos de clientes (2) - Canales de contacto (3)- Relaciones con
clientes (4) - Fuentes de ingresos (5)- Actividades clave (6)- Recursos clave (7) - Asociaciones
clave (8) - Estructura de costes (9).

El método canvas se compone de 9 bloques cada uno de los cuales representa las áreas
claves de la empresa que analizaremos en nuestro modelo de negocio.

Este método es complementario al Plan Estratégico y lo utilizaremos para detallar como la

empresa debe crear, desarrollar y capturar valor en su negocio.
1. Propuesta de valor (1): te propongo una cosa que añade valor a lo que tú necesitas hoy en
día. Yo genero una necesidad, que interesa a los consumidores porque aporta valor. La
compañía a definido su propuesta de valor, y se lo presenta a los clientes.
QUÉ QUEREMOS HACER

¿cuál es nuestra oferta distintiva, que nos hace diferentes? Si solo es el precio tenemos un
problema en la organización. ¿qué problema ayudamos a solucionar? ¿qué necesidad satisfago
a mis clientes?

*Si se pueden responder a estas preguntas, tenemos claro una propuesta de valor.

Describe el set de productos y servicios que crea valor a un segmento de clientes. Dos tipos de
propuesta de valor:

- Cuantitativa: lo primero que viene en la cabeza es: soy más barato que la competencia.
Pero también soy el más rápido, el que tiene más trato de calidad, etc.
- Cualitativa: si tengo mejor diseño, mejor tecnología, mejor marca, etc.

*esta propuesta de valor, invita a reflexionar si mi oferta es distinta realmente en el sector

2. Segmentación de clientes (2): con el diagnostica de la estrategia se busca el segmento de

clientes. Hay dos acciones que hay que definir de cómo llega la propuesta de valor al
segmento de clientes: A QUIÉN NOS QUEREMOS DIRIGIR

Canales de contacto (3): ej: panadería contacta con nosotros en el punto de venta. El cooltra
con la app y marketing digital.

¿Cómo establecemos contacto con nuestro clientes? ¿En qué canales utiliza normalmente mi
mercado? De que manera yo voy a explicar y entregar mi propuesta de valor a mis clientes,
cómo llego a ellos. (Como lo han decidido la competencia, como lo decido yo)

Ej: hawkers primero empezó con el e-commerce, ahora empieza con tiendas.

Dos tipos de canales de contrato:

 Propio: cuando es directo. Vendedores, punto de venta propios, mi propio e-Commerce…

 Indirecto: ej: red de franquicias, que tengo distribuidores que venden por mi.
*Tengo UN PRODCUTO, un usuario, y cómo ofrezco mi producto. Voy yo directamente o a
través de otros.

Relaciones con los clientes (4): que empatía puedo lograr con mis clientes para que ellos me
compren.

*Conecto con los clientes a través de canales, y los trato con una buena empatía para
fidelizarlos y enamorarles. Que repitan mi marca.

¿Para quién estamos creando valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

*Definimos diferentes grupos de personas y organizaciones que la empresa quiere alcanzar ese
riesgo. Dónde vamos, dónde nos dirigimos. Para quién estoy creando valor. Definir si voy a
todo el mundo o si busco un segmento de mercados. De estos clientes cuales son los más
importantes, los que me dan más ingresos y beneficios.
¿Qué vinculo creo con los clientes? ¿Somos capaces de meternos en la piel de mi cliente,
entender lo que quiere y ofrecérselo? ¿Tenemos empatía con nuestros clientes?

Cómo capto, cómo fidelizo y cómo incremento ventas con los clientes. Hay dos maneras para
llegar a estos tres objetivos:

Dos maneras de crear relaciones con los clientes:

 Racional: yo te doy buen servicio. Ej: supermercado

 Emocional: genera impacto emocional positivo. Relación emocional, tocando los
sentimientos, con los clientes.

3. Asociaciones claves (5): para que mi propuesta de valor salga adelante, necesito tener
asociaciones que me ayuden a tirar hacia delante mis productos. Ej: cooltra necesita que el
ayuntamiento le deje poner las motos en la calle. Que asociaciones claves necesito saber
para que mi valor sea real. CÓMO LO QUEREMOS HACER.

¿qué alianzas críticas hemos de concretar para que el modelo funcione? Socios, proveedores o
recursos claves que necesitas (ej. materia prima). Ej: los de las motos tienen que tener buena
relación con el ayuntamiento.

Cuales son los recursos clave (6) que necesita mi compañía para funcionar la cadena de valor,
y qué actividades clave (7) (estrategia funcional) hay que buscar para tirar hacia delante la
organización. Hay que hacer unas cosas bien, para que la organización de caiga..

Recursos claves (6): tener fábrica, oficina, local política, estrategia sobre el mercado…

¿qué recursos claves necesitamos para generar y transmitir mi propuesta de valor? Existen:
físicos, financieros, personas.

¿cuáles son mis acciones críticas (actividades clave) necesito para que exista mi propuesta de
valor? Ej: que se vaya la luz en una heladería. Cuando llego a mi trabajo hay cosas que fallan,
cuáles son esas cosas, son las acciones crítica.

Todo esto lo hacemos porque queremos:

FUENTES DE INGRESOS (8): porque con la propuesta de valor le gustan a los clientes y compra.
Tenemos unas fuentes de ingresos. Todo esto, nos comemos la cabeza porque queremos euros
en la organización.

¿cuánto esta dispuesto a pagar un cliente por mi propuesta de valor?

¿cómo pagan esos clientes? Porque tenemos distintos segmentos de clientes, cómo pagan
esos clientes, con cash, con visa, si vendo a crédito, etc. Ej: en una heladería suelen pagar
efectivo, hawkers con tarjeta, las inmobiliarias con una transferencia o con un talón en el
momento de la compra-venta del piso, etc.

ESTRUCTURA DE COSTES (9): nuestra organización pone unos costes en sus productos.

¿cómo fijo el precio? Tipos de precio: fijo, variable o mix.

¿qué mecanismo de precio utilizo en mi negocio o con mis diferentes segmentos de clientes?
A TODO ESTO (que es el plan de negocio) LE SUMAMOS EL MODELO DE ORGANIZACIÓN QUE
QUEREMOS, LAS ACCIONES PRINCIPALES Y EL CUADRO DE MANDOS (BSC) Ya podemos
implantar la estrategia. Todo esto está nos ayuda a la implantación de la estrategia.

Esto nos ayuda con las ideas de negocio, si respondemos a las 9 preguntas y tiene coherencia
es que tienes un negocio que va a triunfar. Si no responde a las preguntas, no es negocio
rentable, mejor pensar en otra cosa.