ÁREA 3.

CUADERNOS DE TEMAS GRUPALES E INSTITUCIONALES

(ISSN 1886-6530)

www.area3.org.es

Nº 16 - Invierno 2012

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El equipo de trabajo y el trabajo del equipo

2
Leonardo Montecchi

Los ángeles son todos terribles

R. M. Rilke. Elegías de Duino. Segunda elegía

El funcionamiento de los equipos de trabajo ha sido objeto de muchos

estudios y es fundamental para comprender la ideología que caracteriza
su forma.

Cierto es que el término “ideología” ha caído en desuso, sin embargo aquí

queremos retomarlo ya que es una ideología la que sostiene que no hay
más historia y que ya no hay más ideologías.

Es por tanto la ideología dominante que lleva a organizarse como

pensamiento único que no admite contradicciones.

Este pensamiento único ha estructurado un paradigma individualista que

impone formas específicas de organización y produce una colección de
ejemplos que impiden la comprensión de otras formas que operan en la
realidad.

La ideología individualista se muestra bajo distintas formas que son

consecuencia del desarrollo de una idea de un ser humano abstracto,

1 Traducción: Concepción Díez Rubio

2 Leonardo Montecchi es psiquiatra. Italia

1
aislado de las situaciones y privado de vínculos. El Robinson Crusoe de los
economistas clásicos que por sí mismo construye su sociedad, la mónada
de Leibniz, sin puertas ni ventanas, el núcleo sin objeto (anobjetal) de
Bela Grumberger o la “zona del yo libre de conflictos” de Heinz Hartmann,
que bajo esta idea construye la psicología del yo.

Sigmund Freud sin embargo, es contradictorio ya que junto a la idea del

narcisismo primario que encontramos en la “Introducción al narcisismo”
(1914):

“Nos formamos así el concepto de una investidura libidinal originaria del

Yo de la cual una parte es cedida inmediatamente a los objetos”.

Encontramos otra idea expresada claramente en el ensayo “Psicología de

las masas y análisis del Yo” (1921)

“En la vida anímica individual aparece integrado siempre, efectivamente,

“el otro”, como modelo, objeto, auxiliar o adversario, y de este modo, la
psicología individual es al mismo tiempo y desde un principio psicología
social, en un sentido amplio, pero plenamente justificado”.

De la fecunda contradictoriedad del pensamiento freudiano se desarrollan

dos líneas distintas que, aun entrecruzándose continuamente elaboran, o
bien “el investimiento originario del yo” o “la regular presencia del otro”.

Estas líneas se conectan también con forma lógica. La lógica freudiana no

es aristotélica o binaria y como sabemos, viola el principio de no-
contradicción, ya que parte de la experiencia clínica y construye los
conceptos a través de hipótesis, un pensamiento abductivo, como diría
Ch. S. Peirce, pero también dialéctico.
Como dice Massimo Bonfantini.

La lógica dialéctica nos lleva de nuevo a la ideología y en particular a ese

texto de Marx y Engels que habría debido quedar a la crítica de los
ratones, como decían ellos.

Estoy hablando de la “Ideología alemana” y, en particular de este pasaje:

“Las ideas de la clase dominante son, en cada época, las ideas

dominantes; es decir, la clase que posee la potencia material de
dominación es, simultáneamente, la potencia espiritual dominante”.
Cap. II

Esta consideración nos lleva a nuestro punto de partida y es evidente que,

si la idea guía es el individualismo, las formas de organización del trabajo
y por tanto, también del trabajo en equipo, estarán basadas sobre el
principio del individuo abstracto, que se vincula con otros individuos según
una lógica binaria y no contradictoria.

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Esta es, por ejemplo, la lógica que guía la organización tayloristica del
trabajo: la descomposición de las actuaciones del proceso de trabajo en
movimientos simples, la determinación de los tiempos estándar para cada
movimiento y después, la separación entre línea (de obreros) y staff o,
entre trabajo ejecutivo y trabajo directivo.

La construcción de una línea jerárquica está en función de una ideología

individualista que coloca en el vértice de toda la organización a un
individuo: un líder, un ejecutivo, un jefe.

La pirámide organizativa prevé, a continuación, distintos niveles hasta

llegar al nivel básico y vínculos entre uno y otro nivel para hacer
descender las órdenes.

Y si nos centramos en la manera en la que circula la información en una

organización vertical, podemos ver cómo se da una centralización de ésta
en el jefe y niveles cada vez menores de información hasta casi
desaparecer en el plano del trabajo manual. Aquí, el trabajador manual no
debe saber nada ya que sus cometidos descompuestos, pueden ser
efectuados sin pensar, es más, deben ser efectuados sin pensar. El
pensamiento en esta organización, es negativo. No se debe pensar, se
debe ejecutar.

El ejército es la máxima expresión de este tipo de organización: las

órdenes son transmitidas por línea jerárquica y el último nivel debe sólo
seguirlas, nunca pensar.

La construcción de estas máquinas para matar es descrita perfectamente

en la primera parte de la película de Kubrik, “Full metal Jaket” (“La
chaqueta metálica”).

Por tanto, el paradigma individualista produce una organización del

trabajo y en consecuencia equipos de trabajo por líneas verticales con una
centralización de las informaciones y decisiones que siguen la vía
jerárquica. También la responsabilidad desciende desde arriba, podemos
decir que el individuo es propietario de un conocimiento que considera la
organización como una estructura de poder jerárquico que se auto
mantiene.

Desde el punto de vista de la psicología social analítica, este paradigma

estimula una identificación con el jefe.

El líder de la organización es (tiene que ser), objeto de admiración por sus

capacidades y así sucesivamente, en cascada, los distintos líderes de
grupo de los que emanan las órdenes, se identifican con el nivel superior
y, si la organización funciona (este tipo de organización) aumentan de
categoría según la carrera que la organización permite.

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Esta fórmula organizativa estimula el conformismo, selecciona a los
individuos más obedientes y más disponibles para secundar al jefe, no a
los más capacitados ni a los más creativos.

Este tipo de organización produce una mentalidad que es (o debe ser)

internalizada por cada individuo: como dice Freud, en el lugar del Ideal del
Yo, se instala el jefe, un jefe ideal, un líder con las características
específicas de la organización. Así, el funcionamiento de la organización
surge por imitación de los diferentes líderes, hasta llegar al líder que
encarna la “misión” de esa organización en particular, lo que es siempre, a
fin de cuentas, un crecimiento indefinido del poder, una acumulación
continua que centraliza cada vez más poder en un individuo que, después
(debería) distribuirlo en la organización, según los niveles jerárquicos.

Máquinas

Félix Guattari ha elaborado el concepto de máquina que puede servirnos

en este análisis del trabajo en equipo. La máquina que él describe es un
conjunto abierto constituido por engranajes de partes mecánicas,
biológicas y psicológicas que contribuyen a producir una subjetividad
específica para aquella máquina, en el sentido de que la máquina asume
la subjetividad y, por decirlo de alguna manera, la objetiviza.

Con esta idea, distingue también los grupos en grupos objeto y grupos
sujeto.

Los grupos objeto están totalmente dentro de la máquina, asumen la

subjetividad propuesta por aquella específica forma de organización que,
según nuestro análisis, es totalmente interna al paradigma individualista y
por tanto, se presenta como una identidad postiza, una prótesis que se ha
instalado en el Ideal del Yo y, si el Yo se separa de este ideal postizo, se
siente culpable porque transgrede una ley de la organización y , por lo
tanto, será desaprobado e incluso castigado, pudiendo no avanzar en la
carrera.

Cuando la ética se mide en función de la aprobación o no por parte del

jefe, cuando el valor está en función de la obediencia, la subjetividad se
construye lateralmente, en los intersticios de una máquina que no deja
ningún espacio a la libertad.

Podemos pensar en estas organizaciones como formas que se sitúan en

posiciones que prescinden, como hubiera dicho Totó, de las condiciones
histórico sociales.

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Órdenes que hay que ejecutar que concatenan partes mecánicas,
electrónicas y biológicas, para repetir secuencias de gestos, actos y
comportamientos que tienen como objetivo final, en último análisis, la
acumulación de poder en el sujeto que decide.

Estas máquinas tienen un defecto, como nos ha recordado Bertold Brecht:

General, tu tanque es más fuerte que un coche

Arrasa un bosque y aplasta a cien hombres.
Pero tiene un defecto:
necesita un conductor.

General, tu bombardero es poderoso.

Vuela más rápido que la tormenta y carga más que un
elefante.
Pero tiene un defecto:
necesita un piloto.

General, el hombre es muy útil.

Puede volar y puede matar.
Pero tiene un defecto:
puede pensar.

Estas máquinas no quieren el pensamiento, funcionan mediante

estereotipos, esto es, órdenes, pensamientos a priori que van calando en
la experiencia y que no aprenden de la experiencia. Se repiten
indiferentes en las distintas situaciones.

La repetición indiferente de las secuencias se convierte en una forma

ceremonial, un rito que reasegura de cara a lo nuevo, es una forma de
lógica que permite depositar la ansiedad. De cara a la irrupción del caos
es mejor tener secuencias ciertas, comportamientos repetidos,
experimentados, órdenes: DISCIPLINA.

Pero no debemos olvidar nunca que la disciplina es una variante particular

del caos. Una fórmula que se ha demostrado válida para una determinada
situación, no podemos dar por supuesto que vaya a ser válida para otra u
otras situaciones; podemos tener líneas, trazas, pero no protocolos de
comunicación, si no queremos transformarnos todos en C-3PO, el
prototipo de androide de la guerra de las galaxias.

La organización del trabajo de la que hablamos no es únicamente la

organización del trabajo en las fábricas, es, desde hace mucho tiempo,
por decirlo a la manera de Mario Tronti, la fábrica se ha extendido a la
sociedad y después, la sociedad se ha transformado, cambiando sus
propias formas de organización. También la organización del trabajo ha
cambiado, no sólo en las fábricas, también en los servicios.

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El certificado de calidad

Ha cambiado el esquema conceptual de referencia ya que se ha

introducido la idea de producción y de producto también en el campo de
los servicios. Es el sistema de la certificación de calidad. Este sistema
busca una producción estándar y esta búsqueda implica la construcción de
diagramas de flujo para la actividad que desarrollan, la descomposición y
el control de informaciones y de acciones: es el … lingüístico en la
economía del que habla Cristian Marrazzi.

La fuerza del trabajo en esta organización “postfordista” (podríamos decir

post-industrial), ha de valerse de la comunicación; las acciones no sólo se
individualizan y se usan para un fin general, como en la cadena de
montaje taylorista, sino que también las palabras entran en el proceso
productivo.

La palabra, el lenguaje que debe usarse, es una neolengua orwelliana

simplificada, adaptada a una producción estándar.

Este sistema, en Italia se ha difundido entre los equipos del sistema

sanitario nacional, cuando las Unidades sanitarias locales, que eran las
unidades básicas, han sido transformadas en empresas.

Un ejemplo muy claro de lo que ha comportado esta “empresarización” en

los equipos de trabajo, la ha proporcionado Francesco Galli, cuando ha
contado la historia de un enfermero que toca la guitarra en un centro de
día de un servicio de salud mental.

Este es un recurso que el enfermero ha puesto a disposición del clima que

se ha creado en ese equipo de trabajo; pero no todos los enfermeros
tocan la guitarra y tocar la guitarra no está previsto en ningún programa,
no puede ser una situación estandarizada, es más, podemos pensar,
legítimamente, que el enfermero que toca la guitarra por iniciativa propia
altere la ejecución de las tareas asignadas en el servicio, modificándolas,
según él esté o no esté.

¿Los otros enfermeros deberían aprender a tocar la guitarra? Entonces el

producto ya no es estándar.

Conclusión:

El enfermero ya no toca más la guitarra y el servicio ha perdido un

importantísimo recurso, no disponible dentro del producto estándar, pero
fundamental para el clima de trabajo del equipo en el seno de un centro
de día de salud mental.

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La fuerza material de la ideología

Veamos, la ideología individualista produce gran cantidad de ejemplos, un

paradigma que bloquea y hace imposible pensar en otra organización
posible del trabajo. Es la fuerza material de la ideología, de la que ha
hablado Wilheim Reich, y también Antonio Gramsci, quien cuando describe
la función del intelectual, habla de cómo una ideología no es sólo una
teoría que queda sobre un libro o permanece circunscrita en una
academia, sino que se convierte en una fuerza organizativa de las
relaciones sociales a través de los enseñantes, los maestro de educación
básica y todos los funcionarios que aplican esta ideología a su vida
cotidiana.

Gramsci dice que también el sentido común, esto es, el conjunto de los
estereotipos que son usados en la comunicación cotidiana, deriva de las
ideologías y se transfiere en esquemas conceptuales de referencia, como
dirían Pichon-Rivière y Bauleo, que no derivan de la experiencia, sino que
más bien funcionan como resistencia al aprender de la experiencia.

Esto debido a que la utilización de los actos cognitivos estereotipados en

un flujo lingüístico estándar, controla el flujo productivo en función de la
centralización del poder.

La organización social por líneas verticales reduce la competencia

lingüística a fórmulas base, el inglés básico, reduce el pensamiento a
fórmulas compatibles con la producción y con el consumo, controla los
cuerpos y las vidas con dispositivos biopolíticos, bien descritos por Michel
Foucault.

Todos estos aspectos entran en juego cuando se analiza el trabajo de un

equipo.

¿Por qué llega una demanda de consulta por parte de un equipo de

trabajo?

Si es el equipo el que hace la demanda, generalmente pide una

intervención porque hay algo que no funciona, uno o más elementos que
obstaculizan el trabajo; puede ser una conflictualidad excesiva entre los
miembros del equipo, o un suceso que no tiene cabida en el marco de
trabajo. Por ejemplo, una vez hemos sido llamados por el equipo de un
servicio de oncología, porque lloraban por las personas que morían.

La petición, habitualmente, la presenta un miembro del equipo al que

Bauleo definía como “el gestor”.

Debemos tener siempre presente que el pedido es la parte manifiesta de

la demanda y el gestor es el emergente de una situación latente que no

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conocemos. En el primer encuentro con el gestor se puede llegar
solamente a una idea de la demanda. Si, por ejemplo, el primer
encuentro, se lleva a cabo con el demandante o con cualquier otro
miembro del equipo, se puede tener una idea de la situación que
encontraremos cuando se lleve a cabo la intervención sobre el campo.

El gestor presenta la situación desde su punto de vista, como cuando un

familiar pide una intervención para el paciente designado, hace una
petición describiendo al equipo desde su punto de vista y buscando
implícita o explícitamente una alianza para controlar la situación.

Para poder trabajar en el campo, es por lo tanto necesario organizar una

estrategia que nos permita analizar la demanda latente del equipo, de la
cual, la petición expresada por parte gestor o los gestores es la parte
manifiesta.

Con frecuencia, los miembros del equipo no tienen conocimiento de que el

gestor ha tomado contacto con un supervisor o un equipo de supervisión.

Lo que distingue una supervisión institucional (como la llama Armando

Bauleo) de una intervención organizativa es, en primer lugar, la idea de
que la petición de un individuo, que está al vértice de la pirámide o en
otro nivel, no satisface la demanda del grupo del cual proviene. Es otra
ideología que nosotros llamamos grupal.

José Bleger, con la psicología de los ámbitos, nos ha mostrado muy

claramente que, el ámbito individual, está contenido en el grupal, que a
su vez, está contenido en el ámbito institucional, dentro éste del ámbito
comunitario. Nosotros pensamos que existe además un quinto ámbito, el
de la globalización.

Por lo tanto, para nosotros, el pedido es un síntoma que ha de ser situado

en el ámbito que le es propio; de otra manera, no lograremos interpretar
la demanda latente, que no pertenece al individuo, sino al grupo al que
éste pertenece con su rol específico.

La asamblea

Por lo tanto, la primera petición que tenemos que hacer a los gestores es
la convocatoria de una asamblea de todos los implicados en el trabajo.

Este paso es necesario para comprender la demanda. Cuando se hace una

petición de este tipo a los gestores, siempre surgen dificultades:

“¿Pero cómo podemos hacer que vengan todos, tendríamos que parar el
trabajo y qué tienen que ver aquí los administrativos?”.

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Y así en adelante. Son resistencias. Si es posible, es bueno convocar la
asamblea en un sitio distinto del lugar de trabajo del equipo, ya que el
desplazamiento produce una mayor libertad frente a la implicación
institucional.

También es importante que los supervisores sean un equipo, así, en el

primer encuentro, es mejor ser al menos dos; después se trata de
preguntar a todos los participantes qué esperan del trabajo de
supervisión.

La resistencia al análisis de la demanda, a menudo se centra en la petición

de hacer encuentros por separado de los distintos estamentos. Por
ejemplo, si se trata de un equipo de un servicio de salud mental, pueden
pedir reuniones por separado de psicólogos y médicos, enfermeros,
asistentes sociales, educadores, como si la demanda se pudiese analizar
por roles profesionales.

Esta es otra resistencia a vencer.

La asamblea inicial dará la impronta, el clima de toda la intervención.

Es importante preguntar a todos, qué es lo que esperan de la supervisión,

escuchar y escribir lo que se dice; todos han de decir lo que esperan. Esta
técnica es fundamental para crear un clima que permita a todos tomar la
palabra.

Así, las jerarquías internas siguen siendo internas y no pueden bloquear la

toma de palabra, que es, explícitamente autorizada por el equipo de
supervisión.

Este trabajo pone en evidencia elementos escondidos, a veces

voluntariamente, pero casi siempre involuntariamente, por los sectores
que se han hecho cargo de la petición. Un empleado, que nunca se ha
sentido valorado, que siempre ha pensado que a nadie le interesa su
opinión, puede sentir, sin embargo, que su opinión es interesante más allá
de la jerarquía de los poderes y de la disciplina. Así se empieza a valorar
la experiencia sobre el terreno, del grupo de trabajo, de ese equipo
específico, no de otro. A veces, con este método, se descubre que el
equipo, nunca se había reunido en asamblea, se descubre, por lo tanto,
que el método de trabajo de ese servicio, no prevé, nunca ha previsto,
una reunión de todos los participantes. Se descubre que la información
circula verticalmente y que los miembros de equipo no se conocen entre
ellos; a veces, ni conocen los nombres o los conocen a medias, a pesar de
trabajar desde hace varios años.

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Presentación y elaboración del proyecto

En el primer encuentro los supervisores se presentan explicando a todos

los participantes por quién han sido llamados para empezar un trabajo de
supervisión y que han pedido encontrarse en forma de asamblea con
todos los miembros del equipo, para entender cuáles son las exigencias de
cada uno. Al final de este primer encuentro, se formulará un proyecto que
será enviado para ser sometido a la aprobación de la asamblea. En
ausencia de esta aprobación, no será posible iniciar la actividad.

Este paso es fundamental para colocar un dispositivo que mantenga una

cierta distancia con los gestores y que permita a los supervisores
colocarse en otro vértice, respecto a la dimensión jerárquica del equipo.

La supervisión institucional siempre corre el riesgo de ser vivida en

función del poder, o bien como un soporte a las ideas de los directivos o
en contra. Mientras que el dispositivo que construimos está en función del
análisis de los cometidos del equipo.

De hecho, lo importante a analizar en un equipo es el vínculo que se

establece con su tarea.

En el encuentro inicial, además de preguntar lo que esperan de nuestra

intervención, es importante preguntar a todos, cuál es, según ellos, el
cometido de ese equipo.

Esta pregunta pondrá en evidencia las distintas maneras de entender la

tarea; en ocasiones, muchos no saben cuál es su tarea, o unos dicen una
cosa y otros otra; algunos se refieren al cometido institucional, otros
entienden otro cometido, etc.

Por ejemplo, en un servicio de salud mental, para algunos la tarea puede

ser de tipo terapéutico y para otros, de control social.

El dispositivo colocará al equipo de trabajo en forma de grupo operativo,

es decir, de un grupo centrado en la tarea.

Para Pichon-Rivière un grupo tiene su fundamento en la tarea, es la tarea

la que reúne a los integrantes del grupo y el grupo puede tener un
aspecto terapéutico o de aprendizaje; por eso es que lo que distingue un
grupo terapéutico de uno de aprendizaje, es sólo el cometido.

Un equipo se distingue de un grupo operativo por la fuerte presencia del

componente institucional.

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De los equipos sobre el papel a los equipos sobre el terreno

De hecho, en el caso del equipo, los papeles están pre-determinados; por

ejemplo, el parlamento de un estado aprueba una ley de reforma
psiquiátrica que establece la formación de servicios territoriales de
psiquiatría dotados de un equipo multidisciplinar que comprende médicos
psiquiatras, enfermeros, psicólogos, asistentes sociales, educadores… a
continuación, cada región organiza los servicios asumiendo el personal y
definiendo la responsabilidad y el campo de trabajo del equipo.

Después de que cada servicio está organizado, el equipo ya no está sobre

el papel, sino que es algo concreto: es ese equipo en ese terreno y con
estos integrantes. Así, el equipo A será diferente del equipo B, aunque
tengan la misma tarea. El equipo podría ser también un equipo de fútbol,
todos tienen la tarea de meter goles pero tienen un juego, cada uno
distinto; los papeles son los mismos: portero, defensa, delantero, etc.,
pero cambia la forma de desarrollar el juego según el equipo y el estilo de
cada jugador.

Un equipo es también una compañía de teatro que quiere poner en escena

una pieza, por ejemplo, Hamlet; en este caso, los papeles están pre-
definidos en el texto, pero la interpretación del papel presenta una gama
infinita de diferencias, que puede ir de Laurence Olivier a Carmelo Bene.

Por tanto, a menudo, la demanda latente tras la petición de supervisión o

de formación, en cada caso de intervención por parte de los gestores, es
la demanda de hacer tomar conciencia al equipo del hecho de ser ese
equipo específico que trabaja en ese específico territorio.

Con este propósito, debemos hacer referencia a la existencia de una neta

fractura entre la teoría y la praxis; me refiero al hecho de que el trabajo
en el terreno o en el campo, es un trabajo que produce experiencia, como
diría Bion.

Se presenta un obstáculo epistemológico para la construcción de un

esquema conceptual de referencia operativa, y esto porque se trata de un
esquema que bloquea la operatividad al no estar centrado en la tarea,
sino en las posiciones disciplinarias.

Este es un problema muy complejo para analizar, pero con frecuencia es

el problema central que impide a los equipos funcionar como grupo
operativo.

Algunos ejemplos

En Italia, en un servicio de salud mental, tras el cierre de los manicomios,

llegan casos nunca vistos ni descritos en la clínica psiquiátrica. Esta clínica

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se basa en casos que surgen en situaciones socioculturales caracterizadas
por la presencia del manicomio, una clínica psiquiátrica post-manicomial,
en la que se observa una realidad en la que el manicomio ha sido abolido.

Pero en Italia, donde se ha realizado esta reforma, no ha habido una

construcción de una clínica psiquiátrica post-manicomial. Una clínica que
elaborara la realidad clínica de los servicios territoriales.

En la universidad, las escuelas de especialización no han sido capaces de

vincular a la experiencia clínica, la praxis, con la teoría que habría servido
para la formación de nuevos psiquiatras funcionales en una psiquiatría sin
manicomios. Lo ha intentado, en parte, la escuela de especialización de
Bologna, en cuya fundación participó Armando Bauleo, con un intento de
formación de equipos y después con Alberto Merini, que unía el trabajo
clínico en el servicio territorial con la enseñanza de la psicoterapia. Pero
ha sido una experiencia que ahora se ha interrumpido. La elaboración de
las experiencias prácticas se ha interrumpido y se ha producido una
fractura entre práctica sin teoría y teoría sin práctica.

Está claro que, cuando se produce un espacio institucional a partir de la

reunión de un equipo de trabajo de salud mental italiano, surgirán casos
de los que podrán tomar la palabra, no sólo los psiquiatras, también los
enfermeros, los asistentes sociales, los psicólogos, los educadores… y así,
el caso perderá las características “psiquiátricas” para asumir las de una
situación o, mejor aún, de un momento de la vida que incluye no sólo el
ámbito individual, también el familiar, institucional y comunitario. Ahora,
esta complejidad que emerge en la práctica clínica y que implica a las
familias, a los espacios institucionales, a la mentalidad de la comunidad,
en un entrecruzamiento de vínculos, no está descrita en ningún manual de
psiquiatría, ya que no es psiquiatría sino salud mental.

Nuestra escuela está trabajando sobre esta nueva clínica.

Los casos, como he dicho, contradicen el saber académico.

Esta es la situación que se encuentra de frente quien interviene llamado

por un equipo que trabaja sobre el terreno: una cantidad de experiencia
que no se logra conceptualizar; los conceptos que son usados sobre el
terreno, no son operativos para aquella situación, es más, como decía
antes, funcionan como un obstáculo.

Continúo con el ejemplo de la psiquiatría: aquí, un concepto que funciona

como un obstáculo es el diagnóstico psiquiátrico. Este diagnóstico,
efectuado con los criterios de la DSM IV, el manual de diagnóstico
estadístico, es aplicada al individuo en una lectura psicopatológica que
codifica, mejor dicho, recodifica, según un orden definido, este
sufrimiento, cristalizando el papel del paciente designado e identificando al
enfermo con la enfermedad.

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Pero toda la experiencia de los equipos territoriales desmiente esta
identificación.

Es evidente que el sufrimiento se extiende en el grupo familiar y en la red

de vínculos que le sostiene, en las instituciones que lo contienen y en la
mentalidad comunitaria en la que vive.

Pero si faltan los conceptos, si la pluralidad de los vínculos y la

multiplicidad de los mundos deben reconducirse al principio de
individuación, a la ideología dominante, estamos ante el hecho de que,
todo lo que contradice este principio es considerado como una alteración y
los datos que se dan sobre el terreno se organizan según el principio
jerárquico de la obediencia.

Así, el diagnóstico está en manos de los médicos, que tienen también el

poder de la terapia.

Pero diagnóstico y terapia se dan en el interior de un esquema conceptual

que está pre-determinado respecto al equipo que está trabajando sobre el
terreno.

Es necesario ver qué significa para ese equipo en particular, “diagnóstico”

y “terapia” y si se trata de involucrar en este trabajo a todos los
profesionales que forman parte de él.

En resumen, si el equipo tiene una práctica propia, tiene, seguramente,

un esquema conceptual operativo de referencia, pero es un esquema
latente del que muchas veces el equipo no tiene conciencia.

Del pedido a la demanda

Tal como he dicho muchas veces, la petición de intervención nos hace

darnos cuenta de que la demanda es una demanda de poder trabajar
como grupo operativo y, por tanto, ser puestos en situación de poder
aprender de la experiencia y, por tanto, crear los propios conceptos,
producir teoría, hacer filosofía, como dirían Deleuze y Guattari; esto es,
fabricar conceptos. En último término, nos piden pensar en qué hacen con
su propia cabeza y no con otros esquemas, por importantes que estos
sean.

Pero está claro que la tarea de quien es llamado es pensar con el equipo,
no para el equipo y no es fácil superar los obstáculos que se presentan.

Pichon-Rivière y Bauleo describen tres momentos en la creación de un

grupo y lo mismo vale para un equipo que funcione como grupo operativo.

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La primera fase es la pre-tarea, la segunda la tarea y la tercera, el
proyecto.

No hay una relación lineal entre las fases, se pasa de la pre-tarea a la

tarea y a veces al proyecto, para volver después a la pre-tarea. Casi
siempre, el momento importante es el momento de paso de la pre-tarea a
la tarea; en esta fase emergen las resistencias al trabajo de grupo,
resistencias de tipo emocional: la tarea es vivida como generadora de
ansiedad; en particular, una situación nueva que se presenta produce
ansiedades de tipo paranoide, con miedos a ser atacados por la nueva
situación y entonces, se agarran a los esquemas habituales para
defenderse frente a los cambios. Estos esquemas no son siempre capaces
de integrar una situación nueva, queda el miedo a que la situación nueva
haga abandonar los viejos esquemas y provoque ansiedades depresivas,
con el consiguiente temor a perder la seguridad y también la identidad,
una identidad profesional, un poder de palabra.

Pero asusta también la confusión, el miedo a no tener puntos de

referencia, de fundirse con la tarea sin lograr mantener una razonable
distancia.

Entonces, si se mantiene un nivel genérico, la comunicación es formal y

superficial, los conflictos quedan solapados, domina la actitud “como si”,
como si todo funcionase, como si la demanda de intervención fuese
solamente un pedido de escucha, y el coordinador llamado del exterior
fuese un profesor universitario que debe “dar la palabra” a los
intervinientes, que exponen sus conocimientos según sus pertenencias
disciplinarias. Se hace como si fuese la universidad, pero no estamos en la
universidad. Estamos sobre el terreno y hay situaciones que no se
manifiestan porque la resistencia de la pre-tarea impide que aparezca.

El análisis de las resistencias

La forma que toma la resistencia a la tarea viene dada por la pertenencia

a papeles predeterminados en la estructura institucional; uno de ellos es
responsable, otros están en la ayuda al responsable, otros más trabajan,
pero tienen papeles más diluidos respecto a las responsabilidades
institucionales. Como la presencia del responsable institucional, que a
veces se corresponde con los gestores que han formulado la petición de
intervención, pero otras veces no, y esto condiciona la comunicación y
puede verse ya desde el primer encuentro; como ejemplo, puede haber
cierta reticencia a hablar.

Se puede ver en el juego de miradas, por ejemplo, cuando alguien que no

se siente autorizado a hablar es interpelado y mira, con una mirada
interrogadora a su responsable institucional, como pidiendo autorización
para hablar; el responsable puede responder con un gesto de la cara: que

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es posible hablar para a continuación censurar con la mirada si se afronta
un argumento que al jefe no le agrada.

Otras veces, el responsable institucional pide tener una información sobre

la marcha del trabajo, una información reservada. Si se cae en una
trampa de este tipo, la intervención se transforma en una manipulación en
función del poder. Si el responsable hace esta petición, es necesario
especificar a todos que las reflexiones y la elaboración de los trabajos
serán enviados a todos y no sólo al responsable.

Es útil pensar, desde la programación de la intervención, en una asamblea

final con la restitución del material elaborado por los supervisores
institucionales. Así la comunicación final a todos, queda prevista en el
encuadre de la intervención y se podrá interpretar la fantasía de que el
supervisor tenga comunicación al margen de los demás, con el
responsable.

Durante la intervención será importante clarificar que los supervisores

están sometidos al secreto profesional y que los participantes se regularán
como mejor consideren.

La resistencia al paso de la pre-tarea a la tarea no está determinada sólo

por los roles institucionales, también por las filiaciones de lealtad que
entran en conflicto en la interpretación de la tarea del equipo; en general,
el conflicto se resuelve en base a las jerarquías atribuidas a la institución
de procedencia, que recoge un mandato social, que a su vez deriva de un
sentido común que, como ya hemos visto, es el resultado de la ideología
dominante transferida a la vida cotidiana. Si actualizamos el análisis
gramsciano, podemos decir que el sentido común es producido por los
media mainstream.

Epistemología convergente y recombinante

La jerarquía disciplinar atribuye el poder al pensamiento médico y

después, a los demás. Así, el diagnóstico médico pesará más en la
construcción del esquema conceptual de referencia operativo. Pero a
veces, este “diagnóstico” utiliza conceptos que obstaculizan la
operatividad, lo que puede provocar conflictos entre distintos conceptos
que derivan, por ejemplo, de la psicología, de la sociología o de la
pedagogía. Los distintos conceptos son esgrimidos como emblemas de
distintas filiaciones, en una lucha por la hegemonía del equipo que
obstaculiza el paso de la pre-tarea a la tarea. En esencia, cuando los
integrantes del equipo están en estos momentos de pre-tarea, cada uno
en su campo disciplinar, no logran construir esquemas operativos. Todo se
bloquea.

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A propósito de esto, Pichon-Rivière, ha elaborado la epistemología
convergente, que es la epistemología operativa, no académica; una
epistemología que se aplica en el campo del trabajo.

Esta epistemología, en lugar de centrarse en las diferencias, hace

converger los distintos campos disciplinarios en torno a la tarea práctica y
utiliza conceptos de las distintas disciplinas en una dimensión trans-
disciplinar. Nuestra escuela utiliza el concepto de recombinación para
referirse a un proceso que vincula las distintas experiencias y teorías para
dar lugar a un nuevo esquema conceptual de referencia y operativo para
ese equipo concreto. Un esquema conceptual que no es importado del
exterior sino que es el resultado de la elaboración creativa de la
experiencia de ese equipo concreto.

La elaboración de este esquema es el resultado del trabajo de supervisión

institucional. El paso de la fase de pre-tarea a la de tarea es obstaculizado
también por la burocracia de los protocolos y de los roles falsos impuestos
desde el exterior; a menudo, esos roles, no se corresponden con la
práctica real de ese equipo en concreto, pero, para conocer cuál es esa
práctica, es necesario conocer la historia. Pero la historia no es tenida en
cuenta por las organizaciones fundamentadas en el control. Estas formas,
como se ha dicho, no consideran el aspecto afectivo, no saben que la
circulación de información y también la circulación libidinal, ignoran que,
ciertas dificultades y ciertos obstáculos, pueden ser efecto de duelos no
elaborados de antiguos integrantes del equipo que han sido alejados o que
han tenido desencuentros con otros. El aspecto afectivo no es tenido en
cuenta, como no se contemplan los vínculos entre los integrantes y entre
el equipo y su propia tarea, así como no es tenido en consideración el
vínculo con el exterior y con la demanda social.

La historia a través de la historia

Uno de los momentos del trabajo con el equipo será tomar conciencia de
la dimensión histórica. Esto se logra dando espesor e importancia a las
historias que son relatadas en los pasillos. Se hace atribuyendo significado
a las narraciones de las personas individualmente.

El material de la microhistoia se convierte así en patrimonio común del

esquema conceptual del equipo.

Por ejemplo, en un departamento de salud mental de la Italia central, en

el que realizábamos la supervisión, nos es comunicado en una reunión que
un integrante se iba a jubilar; este integrante, médico psiquiatra, había
comenzado a trabajar durante la fundación del servicio psiquiátrico
territorial y conocía la historia del paso de la psiquiatría manicomial a la
comunitaria.

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Esta dimensión histórica no estaba presente para los integrantes del
departamento.

Pensamos en organizar un dispositivo para contar la historia. Este

psiquiatra ha hecho el relato y ha traído con él a algunos viejos
enfermeros, ya jubilados, que han relatado su historia a los integrantes
actuales del departamento. Después se han formado grupos operativos
para elaborar los relatos y al final, una asamblea para discutir juntos.

En este trabajo ha emergido potentemente la fuerza del cambio. Fuerza

de la cual, los integrantes del departamento no eran conscientes, no
sabían que eran continuadores de aquel trabajo. En particular, nos ha
impactado el relato de una enfermera que ha narrado la historia de una
señora recluida durante más de veinte años en el manicomio. Esta señora
salió por primera vez con la enfermera para una excursión en autobús y la
enfermera recordaba que, mirando por la ventanilla dijo:

“Cómo es de grande el mundo”

Aquí, en esta afirmación está contenida toda la eficacia del trabajo

desinstitucionalizante, pero también la pasión activa de estar involucrada
en un proyecto que supera el aspecto individual.

Estas historias se pueden, se deben transmitir, a fin de que el equipo que

está trabajando sea consciente de ellas.

Procesos institucionales

Por todo ello, la intervención provocará en el equipo un proceso

institucional. El aspecto instituido, los papeles definidos sobre el papel y
desde el exterior, la misma tarea instituida, será puesto en contraste con
un aspecto instituyente provocado por la toma de conciencia, por parte
del equipo, de ser un grupo operativo que trabaja sobre el terreno.

El equipo se nos presenta con la dimensión horizontal del presente. Con

nuestro trabajo explicitamos la dimensión vertical, histórica y damos valor
a la dimensión transversal que es la capacidad de dejarse atravesar por la
problemática exterior al campo de trabajo, como la mentalidad de la
comunidad o los efectos del proceso de globalización.

Como dice Horacio Foladori, el éxito de una intervención de este tipo para
la formación de un equipo de trabajo, está en la capacidad de dejar una
fisura que permanecerá en la institución y que será el boquete que
permitirá a ésta no institucionalizarse, esto es, no transformarse en un
aparato burocrático que tenga como último objetivo su propio
automantenimiento, tal como ha sido descrito por Georges Lapassade en
“Grupos, organizaciones e instituciones”:

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“La organización no es un medio, sino un fin”

Nosotros intervenimos con dispositivos que abren espacios específicos en

los que los equipos pueden salir de la ideología individualista y de
organización con fin en sí misma, para trabajar sobre su propio cometido.
Pero la toma de conciencia, el pensamiento libre, se acompaña de la
posibilidad de un conflicto. Puede ocurrir que el cometido en el que el
equipo está profundizando no sea el mismo que el de la institución y que
el cometido grupal y el institucional no coincidan, como ha demostrado
Marta de Brasi.

Pero nosotros no pensamos que haya que evitar el conflicto, ya que

sabemos que la vida es un continuo conflicto entre las diferencias.

Leonardo Montecchi
Madrid, 15 de enero de 2011

Bibliografía

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Note di Psichiatria e Psicologia sociale Pitagora

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Sigmund Freud Introduzione al Narcisismo Boringhieri

Psicologia delle masse e analisi dell'io Boringhieri

Massimo Bonfantini Freud L'analisi la scrittura B,A Graphis

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A. Gramsci Quaderni dal carcere Einaudi

Charles S. Peirce Opere Bompiani

F. Taylor The principles of scientific management Books Google

Felix Guattari Una tomba per Edipo Bertani

G.Deleuze F Guattari Che cos'è la filosofia Einaudi

Gilles Deleuze Differenza e Ripetizione Cortina

Bertold Brecht Poesie Einaudi

Mario Tronti Operai e capitale Einaudi

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Pier Francesco Galli Comunicazioni personali

Leonardo Montecchi Varchi Pitagora

Officine delle dissociazione Pitagora

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Wileim Reich Psicologia di massa del fascismo Mondadori

E. Pichon-Rivière Il processo gruppale Lauretana

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Michel Foucoult Storia della follia Rizzoli

Wilfred Bion Apprendere dall'esperienza Armando

Alberto Merini Psichiatria nel territorio Feltrinelli

Horacio Foladori La intervención Institucional Arcis

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