UNIDAD 1

 ¿Qué es administración?
La administración es una técnica porque utiliza métodos, instrumentos y herramientas que
establecen el modo de ordenar el trabajo de la organización para lograr ciertos objetivos como
la gestión de las organizaciones. También es una ciencia porque utiliza el método científico
para estudiarla, analizarla y entender cómo funcionan. Es “arte” (el profe no lo ve así porque
no coincide con el concepto de arte que se le da) por el componente informal e intuitivo que
existe en la administración.
La combinación de estas tres miradas hace al concepto; sólo el componente técnico no es
suficiente, por lo que el encargado de la administración acude a su propia experiencia, a su
intuición y al manejo de ciertos procesos que no son controlables por una técnica (ejemplo:
poder, influencia, control de comunicaciones).

Enfoque racionalista finalista: La administración es una actividad que consiste en orientar las
acciones de una organización hacia el cumplimiento de un fin (la realidad es mucho más
compleja que este último concepto)
 ¿Qué es la estrategia?
Significado primario: Arte de dirigir las operaciones militares.

Conceptos más actuales:

a- Plan ideado para dirigir un asunto y para designar un conjunto de reglas que aseguren
una decisión óptima para cada momento (pensando en óptimo según quién lo
establece y que comúnmente está relacionado a lograr objetivos de interés del mismo
- racionalismo).
b- Proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro (las
decisiones se toman para tratar de alcanzar algo que hoy no tiene, pero se pretende
tener: tomar decisiones óptimas para lograr algo a futuro).
 La estrategia termina siendo aquello que se hace y se aplica, no el plan en sí ya que al
momento de poner en acción quizás ese plan no podamos realizarlo y hay que hacer
otra cosa. Así que la estrategia tiene un componente de planificado, pero también uno
de las decisiones que se van tomando espontáneamente, en el propio momento.

Para la teoría de la administración:

- Chandler: Las estructuras de las organizaciones deben adecuarse a las estrategias
propuestas. Lo primero de la estrategia es la definición de objetivos y después vendrá
la definición de acciones y recursos. Este autor mira la estrategia hacia dentro de la
organización.
- Ansoff: La estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor mira la
estrategia a partir de cómo la organización se vincula con el entorno, es decir, hacia
afuera de la organización.
- Porter: “la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de como
la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos”. Confluye a las dos definiciones anteriores
porque mencionando los términos de competencia incluye al entorno en este
concepto, y también incluye la definición de objetivos y políticas. Esta visión está
acotada a un contexto competitivo y define al entorno como el lugar de los
competidores.
Concepto que tomamos:
La estrategia es la forma de operar con las variables del contexto a través de la gestión basada
en la planificación y el control. También busca resultados económicos pretendiendo un
extremo de eficiencia (obtener los mejores resultados con los menores costos posibles).
 Características de las organizaciones:
 Tienen múltiples objetivos, incluso opuestos: Responden a diferentes grupos de la
organización, por lo que para entender el comportamiento de una organización hay
que entender cómo funcionan los grupos dentro de la misma, cómo velan por sus
propios intereses y objetivos y cómo negocian, pujan y colisionan según esos intereses
y objetivos.
 Comportamiento y objetivos organizacionales: No está determinado en su totalidad
por los objetivos, planes o factores del contexto (mercado). Los objetivos declarados
no son guías precisas de cómo va a actuar la organización. No son mecanismos pasivos
o meramente formalizados.
 Son capaces de construir su propia realidad, es decir, son capaces de poner ellas
mismas condiciones en el entorno, poner sus propias reglas y no únicamente a partir
de un proceso planificado
 Aprenden como organizaciones. No es un aprendizaje individual, sino un aprendizaje
organizacional.
 Hay procesos de poder e influencias.
 Desarrolla una cultura y subculturas propias.
 Es un sistema socio técnico complejo (no es una máquina que responde a un
procedimiento).
 Interactúa con un entorno incierto y complejo: Hay una multiplicidad de variables y
actores que intervienen en diferentes interacciones con la organización. En este
sentido, el control pierde algo de sentido porque justamente no se puede “controlar”
realmente. El control sigue siendo importante, pero no se trata de ajustar hacia lo que
se tenía planificado, sino que se trata de navegar y mantener el rumbo. Pensar menos
en anticipar el futuro y más en la idea de contingencia.
 Construyen proyectos compartidos que exceden la racionalidad económica. Esto no
implica que todos estén encaminados al mismo objetivo, sino que hay un proyecto en
la organización que por alguna razón mantiene unidos a sus integrantes y eso es lo que
hace a la organización viable.

Hay dos componentes a tener en cuenta cuando se piensa en el comportamiento y en los

objetivos organizacionales:
1- Lo planificado: Involucra los siguientes conceptos: visión, misión, planes y estrategias
planificadas. Se establece según las percepciones que tenemos del medio ambiente y
en base a diseños de planes y objetivos que se considera que son comunes, pero en
realidad son objetivos que responden a ciertos sectores de poder de la organización, y
en base a escenarios.
2- Lo emergente: Aquellas cosas que enfrentan a la incertidumbre. Aquellas conductas
organizacionales que se llevarán adelante sin que estuvieran previamente planificadas.
Tienen que ver con…
a- Acuerdos internos: Multiplicidad de objetivos, microculturas internas, diversidad
de intereses, interpretaciones y percepciones.
b- Valores emergentes: Estrategias emergentes.

La administración estratégica es la conducción de la organización entre aquello que se

planifica y lo emergente (lo que realmente hacemos al momento de actuar). No es un
“grupo iluminado” que planifica las acciones, sino que tiene que ver con…
Un modelo de gobierno:
Logro de gobernabilidad organizacional: Forma en la cual se aglutina a los diferentes
integrantes y grupos de la organización y se los contiene dentro de ese proyecto
organizacional para los diferentes objetivos que se plantean.

 Paradigma de la complejidad:
-Pensado por Edgar Morín, que también desarrolla la teoría del pensamiento
complejo.
-Se opone al paradigma de la simplicidad: el cual se asocia al positivismo (otro
paradigma científico). Establece el predominio del orden sobre el desorden. Noción de
determinismo donde se supone que todo lo que ocurre puede explicarse a través de
sus causas (causa-efecto) y tienen una secuencia lógica y racional en sus eventos.
Asume que existe la multiplicidad y lo único, pero no reconozca que puedan ser las dos
cosas al mismo tiempo.
- ¿Qué es el paradigma de complejidad? Es el Pensamiento sistémico como modelo
fundamental, el cual parte de la teoría de los sistemas y desde el cual se piensan o
realizan hechos y teorías predominantes para todas las disciplinas. Lleva a que se
observen fenómenos desde todos los ángulos posibles.
 Se sostiene la subjetividad de la objetividad (diferencia del positivismo). Al
sostener la subjetividad, considera que no hay una verdad absoluta.
 Asume la convivencia del orden y el desorden: Son mutuamente
dependientes, cooperan entre sí y son parte de una misma realidad. Es
desde el caos donde surgen las innovaciones.
 Todos los elementos se encuentran vinculados: Hay una gran cantidad de
interrelaciones que le dan origen a la complejidad (cuando una gran
 cantidad de variables intervienen en un fenómeno es cuando se empieza a
hacer compleja la explicación del mismo)
 Son sistemas autónomos: Tienen capacidad de construcción propia y auto
organización (a través de las interrelaciones que se van dando entre los
elementos, el propio sistema va construyendo su estructura y sus múltiples
finalidades).
 Asume la coexistencia del orden y el desorden: son mutuamente
dependientes, no hay uno sin el otro, cooperan entre si y son parte de una
misma realidad.
Tres principios del paradigma de la complejidad:
1- Principio dialógico: Se asume la noción de que en todo fenómeno van a
estar presentes permanentemente variables contradictorias (dualidades
permanentes, ejemplo: orden y desorden, racionalidad e irracionalidad,
objetivo y subjetivo, centralizado y descentralizado, planificado y
emergente)
2- Principio de recursividad: Rompe la linealidad, la idea de causa y efecto.
En todos los sistemas se establecen relaciones e interrelaciones que son
recursivas (repetición permanente de determinadas conductas), pero
esas repeticiones afectan al punto de provocar un fortalecimiento de
esa conducta. Las repeticiones son positivas porque través de la
retroalimentación, la conducta se va consolidando (ejemplo de
conductas recursivas: rutinas).
3- Principio hologramático: Supera la idea de reduccionismo (enfoque en
las partes, el conjunto de las partes compone al todo), es decir, ver la
globalidad, tener una mirada holística (enfoque en el todo, el todo se
encuentra en las partes también). Ejemplo: Seres vivos.

 Organización bajo el paradigma de la complejidad:

 Sistemas sociales adaptativos: Actúan en medios inciertos y cambiantes.
Reciben presiones del entorno (atravesadas por rasgos culturales y
sociales.
 Procesos no ordenables externamente (se dan hacia dentro del sistema,
interrelaciones internas que se ordenan dentro del sistema).
 Responden a fuerzas de múltiples fuentes: Incentivos, espacios,
elementos, actores de otros sistemas.
 Policausalidad de los fenómenos: Ocurre a partir de las fuerzas de
múltiples fuentes.
 Marco de coexistencia de relaciones múltiples: Internas (elementos del
sistema) y externas (recordando que hablamos de sistemas abiertos, sería
el entorno).
 Coexistencia de orden y desorden.
 Proliferación de la variedad: Diversidad en los componentes del sistema,
diversidad en el tipo de relación que se da en esos componentes,
diversidad de las relaciones entre el sistema y el entorno.
 Múltiples conductas posibles: De los elementos que componen el sistema,
sistema como conjunto, sistemas y elementos del entorno que interactúan
con el sistema (estos últimos también tienen diversidad de respuestas).
 Procesos de razonamiento informal.
  Procesos irracionales: No responden a una lógica o un pensamiento
simplista.
 Recursividad.
 La información es caótica, abundante, y dispersa.
 La forma en que distribuyen las tareas son ambiguas y contradictorias.
 No solo son viables si son eficaces.

 Autoorganización
a- La organización es creada por actos intencionales: Hay individuos y espacios
sociales que piensan y crean una organización. La intención de la organización
está desde su origen.
b- Se produce a sí misma, es decir, que el sistema mismo es el que va dándose un
ordenamiento y el que va permitiendo su crecimiento. 
c- Aunque la organización contenga espacios que ya están planeados, es en sí
mismo un proceso emergente.
d- Dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos: Toda
organización, más allá de la recursividad, posee esta capacidad de articular
nuevos comportamientos que dan paso al cambio y la evolución. Las
organizaciones tienen la capacidad de reflexividad (aprendizaje).
e- Hay rasgos distintivos que permanecen en el tiempo y conforman la identidad
de la organización. 
f- Características de la identidad: Propósitos, cultura (subculturas), estructura,
procesos.
g- Tiene autonomía: Capacidad de gobernarse a sí mismo.
h- Posee procesos internos de control: Regulación. Esto les permite sostener
ciertas estructuras (mantener la recursividad) y también provocar cambios que
haga que la organización pueda adaptarse o influir en el contexto.
i- Capacidad de realizar su propia renovación estructural: Cambiar, modificar la
manera en que se autoorganiza.
j- Incorpora la idea de cierre de los sistemas: Hay cuestiones del sistema que van
cerrándose al entorno. El sistema es abierto, pero tiene límites. No todo lo que
ocurre afuera lo modifica.
k- Los integrantes van dependiendo y haciéndose mutuamente independientes
entre sí, la organización empieza a tener otros sentidos además de los
objetivos oficializados.

 Los objetivos son complejos:

Toda organización responde a un diseño en base a propósitos compartidos y
aceptados que por lo general sólo responde al momento fundacional. 
Cuando la organización empieza su proceso emergente, los objetivos se
multiplican y entran en conflicto (los objetivos y cómo lograrlos empiezan a ser
interpretados de diferentes maneras), por lo que se puede entender que los
integrantes poseen intereses diversos.
Los objetivos dan sentido al desempeño organizacional, pero no son la
condición de su existencia (una organización puede cambiar o perder sus
objetivos, pero seguir existiendo).
La organización no solo está diseñada y preparada para cumplir objetivos : Al
conformarse como sistema social, tiene un fin de supervivencia en sí mismo.

 Estrategias bajo el paradigma de la complejidad:

 o Es necesaria una lectura profunda y pertinente de la realidad organizacional,
saber a qué responde y cuál es la relación con el contexto complejo.
o Organizaciones y gestión organizacional no solo construidas por planes,
programas y controles.
o Hay procesos no contemplados en ese marco que tienen que ver con poder e
influencia.
o Objetivos múltiples y contradictorios.
o La comunicación no es sólo formal, hay comunicaciones informales que
cuentan con marcos culturales no compartidos, por lo que la interpretación de
la información es diferente.
o Sistema donde hay múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que no son
armónicas ni estable, hay continuos desequilibrios y búsqueda de nuevos
equilibrios.
o Las estrategias son respuestas, conductas o formas en que las organizaciones
van a ir buscando el logro de objetivos, algunos comunes y otros
emergentes, que surgen de la interacción social, en el marco de intercambios
con un ambiente incierto y cambiante donde hay competencia, pero también
hay cooperación, innovación y renovación.

 Organización viable:

 Capaz de permanecer en el tiempo, diferenciarse de su entorno (de las otras

organizaciones), operar sistémicamente (se vincula en el entorno con otras
organizaciones y se percibe a sí misma actuando como un todo internamente),
procesar la realidad e intervenir sobre ella a su favor, evolucionar y cambiar
sin perder la esencia-identidad.

 Aunque la sustentabilidad económica es una variable importante, no es

sinónimo de este concepto (¿Cuáles son las acciones en su relación con el
entorno para asegurar su existencia? ¿Qué capacidades hace que sobreviva?).

 ¿Cómo hacer para que la organización sea viable? Depende de dos procesos
que coexisten (realidad dual, no es cambio permanente ni continuidad
permanente; es un equilibrio):
1) Mantener continuidad:
a- Contenidos: Principios, valores. Dan explicación a la organización y
generan la identidad.
b- Formas de relación: La manera que se organizan los individuos y
grupos para darle acción y proceso a la organización y la manera que
se relacionan con su entorno. Esto tiene que ver con las estructuras.

Recursividad: Se reiteran en aquellas cuestiones que les permite generar

autonomía y les permite crecer. Logran mantener un conjunto de
relaciones y acuerdos básicos (hacia dentro y hacia afuera). Hay reflexión,
aprendizaje y reforzamiento. Posee 3 procesos centrales:
1- Proceso de autocontrol: Los miembros de la organización ajustan y
limitan sus conductas al conjunto de principios y valores de la
organización.
2- Procesos recurrentes: Rutina. Se reiteran continuamente, pero a su
vez, refuerza los factores culturales, es decir, los principios y valores
mencionados en el proceso anterior.
3- Procesos de adaptación: Ocurre cuando las demandas del entorno o
de las personas que integran la organización fuerzan o precisan
modificaciones de los procesos anteriores (Ejemplo: Modificación de
normas).

A partir de los 3 procesos que se mencionaron, la organización forma un

marco de referencia. Tiene 4 elementos básicos:
a- Propósitos: Conjunto de objetivos compartidos. Estos objetivos se
generan a partir de procesos decisorios y de negociación. La
organización cuenta con propósitos enunciados y ocultos (el último
puede ser conocidos o supuesto por los miembros de la organización).
Los propósitos guían las decisiones, pero no las determinan.
b- Cultura: Conjunto de principios y valores que son compartidos por los
miembros de la organización. Existen otros conjuntos de principios y
valores más pequeños que son limitados por grupos específicos
(subcultura). En una cultura, se forma un lenguaje (Ejemplo: Edificio
Daract de la UNM), se comparten costumbres, implica saberes
compartidos, se determinan comportamientos y presunciones básicas
(cuestiones que conocemos y están internalizadas en los integrantes
que conforman la organización por haber sido fuertemente arraigadas)
c- Estructura: Formas de relaciones entre personas; se conforma el
organigrama, normas, procedimientos, manuales. Son cuestiones
formales que limitan el comportamiento y determinan funciones y
responsabilidades. La estructura también está formada por las
cuestiones emergentes (informales).
d- Procesos: Organización en acción. Se ponen en juego los elementos
mencionados anteriormente. Aparece el poder, la comunicación,
procesos productivos; procesos que tienen que ver con las relaciones
sociales. Las tareas no son hechos aislados que comienzan y terminan.

Del marco de referencia y a través de los procesos de recursividad, se

constituye la identidad. Sus características se distinguen en los siguientes
aspectos:
 Toma los rasgos fundacionales y constitutivos de la organización y
hace un principio central del desarrollo organizacional.
 Los que conforman la organización la sientan propia y, al mismo
tiempo, se constituye como un sistema.
 Es una construcción social, mental y sistémica coproducida por
todos los integrantes.
 Genera elementos constitutivos que hacen que la organización se
diferente del resto y se explique las decisiones y conductas que
tiene.
 Marco de cohesión (para los que la integran) e identificación (para
los que no la integran). Tiene un juego de ida y vuelta con el
entorno.
 Es invariante: No hay un cambio continuo. Los elementos
permanecen durante un largo tiempo para poder ser
absolutamente internalizados por los integrantes de la
organización.
  Dimensiones de la identidad:
 Temporal (no es lo mismo una organización fundada hace
70 años que una formada hace 20 años), a qué se dedica
(no es lo mismo un hospital que una universidad),
geográficas (universidad del conurbano y universidad de
capital), materiales (de dónde surge), económicas
(empresa de capitales, cooperativas), meta-sistémico
(redes, entorno), dialógico (¿Qué es ser eficiente o eficaz?
La respuesta varía según lo que la empresa busca lograr)
 Identidad esquema: Comparación e identificación de una
organización con otras organizaciones que puedan tener
aspectos comparables. Hay una dimensión de la identidad
que hace que una organización se identifique con otra.
(Ejemplo: universidades del conurbano entre sí).
 Identidad construcción: Particularidades de la
organización que las diferencia de otras en la identidad
esquema.
 Endoidentidad: Construcción de la identidad de la
organización que se hace a partir de la percepción de sus
integrantes.
 Exoidentidad: Construcción de la identidad de la
organización que se hace a partir de la percepción del
entorno.
(No necesariamente la endoidentidad coincidirá con la
exoidentidad).

2) Sostener el cambio:
Tiene que ver con el cuestionamiento de los contenidos, de las formas de
relación y la capacidad de modificarlos sin perder la esencia (identidad).

Reflexividad: Capacidad que tiene la organización de revisar su modelo

organizacional (pautas, formas de relación, contenidos, normas,
conductas, procesos, estructura, propósitos). Reconocer crisis y conflictos.
En general, esto no implica revisar la identidad, pero sí tener una visión
crítica sobre el modelo en funcionamiento. No es natural, la organización
lo desarrolla. Es un proceso que precisa conocimiento y ser practicado. Se
incorporan ideas y significados nuevos. La revisión es del modelo general,
una revisión sistémica, no es modificar un proceso aislado.

La capacidad de modificación se traduce en aprendizaje organizacional

 Incorporar y producir nuevos saberes y conocimiento distintos.
Ocurren en distintos niveles de la organización e implican
necesariamente la capacidad de cambio.
 La organización es capaz de revisar lo normativo, los principios y
modificar conductas a nivel sistémico. Requiere ruptura, no es
adaptación (el cambio siempre genera resistencia).
 Precisa la sociabilización del conocimiento, esto quiere decir que,
si el conocimiento y modificaciones quedan encerradas en un
círculo de la organización y no se esparcen en el sistema, no hay
aprendizaje. De la socialización se pasa a la internalización para
que forme parte de la cultura organizacional.
  Cambiar para aprender, aprender para cambiar: El aprendizaje
permite a la organización cambiar, pero el aprendizaje se genera a
partir del cambio. Puede haber varios motivos que lleven al
aprendizaje organizacional (enfrentar crisis, construir un futuro
deseado, resolver nuevas demandas, aparición de nuevas
tecnologías, la necesidad de comprender una realidad).

 Modelo organizacional: 

 Modelos mentales:

 Es introducido por la Teoría de la administración.

 Pueden ser una traba para el cambio y el aprendizaje organizacional o
una manera de viabilizar.
 Peter Senge: Los modelos mentales son anteojos por los cuales
observamos al mundo, lo interpretamos y actuamos en consecuencia.
Son supuestos, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro
comportamiento. Es habitual que no seamos conscientes de ellos y de
los efectos que tienen en nuestra conducta.
 Es un filtro que uno pone sobre los hechos del mundo. Es una
interpretación individual y subjetiva del mundo que vivimos; para
nosotros, es la verdad y está internalizado.
 Se forman a partir de nuestras vivencias: Por el ámbito educativo
(enseñanzas), el ámbito social y cultural.
 Son difíciles de modificar porque hay que cambiar la manera de
interpretar las cosas, pero es posible ya que nuestras vivencias van
cambiando. 
 Relación con el paradigma de la complejidad : Esto se puede relacionar
con el elemento cultural cuando la organización forma su marco de
referencia y se reconocen las presunciones básicas (internalizado, no
somos conscientes e impacta en la conducta) que son absolutamente
tácitas; hay una gran influencia cuando se configura la cultura.
 Son influidos por el contexto: Influimos en otros modelos y otros
modelos nos influyen. Esto hace que se vayan modificando y
construyendo supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas en las
organizaciones.

 Modelo mental social:

 Conforma, explica e influye el comportamiento del conjunto social.

 Hay un ida y vuelta: Desde el modelo mental social se modifica las
conductas del modelo mental individual, y desde el modelo mental
individual se contribuye sobre el modelo mental social, hay
intercambios entre modelos. 

 Construcción de modelos mentales a modelos organizacionales:

 El modelo organizacional es un modelo mental social : Conjunto de

supuestos compartidos que explican nuestro comportamiento y están
inmersos en la cultura de la organización.
  Sistémico: Construye una estructura subjetiva que da sentido a la
organización, al comportamiento, a la manera de hacer las cosas, a las
estrategias y a las decisiones sobre el futuro de la organización. Se
construye por la influencia de los distintos grupos de interés que la
rodean (Ejemplo: accionistas). Los grupos de interés pueden ser
internos (Ejemplo: trabajadores) o externos (Ejemplo: proveedores,
ONGs, clientes). Cada grupo de interés tiene modelos sociales de cómo
debe ser el modelo organizacional (es decir, su propia idea de cómo
debería ser). A partir de la confluencia y la influencia de los grupos de
interés se consolida el modelo organizacional y sus pautas de relación.
 Expresión de los distintos grupos de interés y el nivel de poder que
tiene cada uno. Se ponen en juego motivaciones y valores individuales
 SE CONSTRUYE UNA INTERPRETACIÓN COMÚN DE LA REALIDAD Y DE
LOS PROYECTOS COMPARTIDOS

 Modelos organizacionales:

 Richard Hall: Es una Representación del TODO (Sistema social y la

interacción del sistema social con su entorno).
 Visión del conjunto y de las condiciones que requiere para su
funcionamiento y la interpretación de la realidad.
 Marco conceptual subjetivo y compartido del funcionamiento de la
organización
 Es lo que representa la gestión de la complejidad organizacional: La
comprendemos subjetivamente y tomamos decisiones.
 Relaciones sustantivas (estables) vinculadas más a lo identitario
(cultura) que a lo estructural. Sin embargo, el modelo organizacional
termina funcionando en un entorno concreto con demandas
concretas, es decir, termina expresándose en la estructura de la
organización.  Ideales funcionando en contextos y demandas
concretas.
 Es específico de cada organización: No pueden extrapolarse de una
organización a otro, es decir, aplicar lo que funcionó en una para que
funcione en la otra, porque la naturaleza organizacional es distinta.
 Aspectos positivos: Genera cohesión y da coherencia al esfuerzo.
Encamina a todos los integrantes de la organización hacia un futuro,
hacia conductas similares. Todos comparten el funcionamiento de una
misma manera.
 Aspectos negativos: Puede enfrentar a los individuos con la
organización por la influencia entre los choques del modelo
organizacional y los modelos mentales. Los directivos son los que
pretenden diseñar el modelo organizacional porque justamente
buscan que el comportamiento de la organización esté armado según
las cuestiones que ellos consideren prioritarias, pero todos los
integrantes quieren influenciar en ese diseño.

 Procesos de ajuste dinámico: 

a) Responde a un diseño: Visión de la dirección (mayor influencia en
el diseño), suele estar orientado a la eficacia y la eficiencia, busca
la adaptación o adelantarse al entorno.
 b) Se forma con la praxis (lo que se da en la práctica): Co-construido
por el conjunto, es decir, se aprende y construye en la interacción
social. Se vincula con la cultura (ritos, ceremonias, etc.). Asume
pautas de relación (formalización de estructuras, establecimiento
de reglas que se aplican e incorporan como propias, se
internalizan). Refleja las fuerzas de la organización.

 Elementos del modelo organizacional:

1- Diseño de políticas y estrategias: Lo planificado.

2- Estructura: Conformación y sostenimiento en el tiempo. En su proceso
del devenir, hace que la estructura sea recursiva, consolida funciones y
modos que influyen en el modelo organizacional (Ejemplo:
comunicación).
3- Cultura organizacional
4- Ciclo de vida: Donde se encuentra la organización, crisis que vivió,
hitos históricos, crecimiento.
5- Entorno: Tipo de entorno. Hay determinadas condiciones del entorno
que hace al modelo de determinada manera. 
6- Grupos de interés

 Modelos de análisis organizacional (algunos autores):

Mintzberg: Hace el énfasis en la estructura de la organización. Las
diferentes configuraciones estructurales que va adquiriendo la
organización van a determinar en buena medida el modelo
organizacional (teniendo en cuenta que estas configuraciones se
conforman por los factores de contingencia: ciclo de vida, entorno,
tecnología).
Feffer: Hace énfasis en los grupos de interés. Resalta a Foucceau y la
teoría del poder en los sistemas sociales o Crozier y las cuestiones de
poder en el sistema social.
Ambientalistas: Hacen el énfasis en el entorno. Cómo se adapta la
organización a los distintos entornos.
Neoestructuralistas: Hacen el énfasis en el diseño y desarrollo de
políticas, gran marco para el desarrollo del modelo.
Jane: Hace el énfasis en la cultura de la organización.
 Dependiendo de a cuál de las variables se le dé más peso, el modelo
organizacional tendrá características diferentes. 

 ¿Para qué sirve el modelo organizacional?

1- Del punto de vista del conjunto: Establece la manera en que se
hacen las cosas en la organización y otorga las pautas acerca de:
Cómo funciona (lo actual) y cómo debería hacerlo (lo deseable).
2- Del punto de vista de los directivos: Establece criterios, reglas y
permite la toma de decisiones. Otorga racionalidad a las
decisiones: Objetivos, capacidades, recursos y el modo de
funcionamiento.
3- El modelo organizacional guía el conjunto de procesos básicos de
la organización (procesos que son recursivos).
4- En su versión más simple, el proceso organizacional se ve en el
proceso administrativo: El esquema se debe ver como que no hay
principio y final en realidad, es un círculo.

 Dinámica Organizacional:
 Enfoque técnico racional: Esfuerzo coordinado. Esto quiere decir que el que
dirige la organización debe coordinar un conjunto de actividades totalmente
guiadas por objetivos y planes preestablecidos, el desorden y conflicto es
negativo, debe ser atacado. Se controla el desorden a través de la autoridad, la
capacidad de los directivos, diversas tecnologías y prácticas de gestión y de
conducción organizacional y a través del sistema de control. Hay un margen de
 desvío aceptable; para superar los desvíos, se considera que la organización
puede cambiar y mejorar a partir de un cambio planificado.
 ¿Qué pasa en la realidad? La realidad es distinta a lo planteado por la teoría
anterior. Grupos de pequeñas sociedades con intereses diversos que pueden
oponerse. Es recursiva con sus múltiples estados y procesos y por la diversidad
de factores y fuerzas, es un proceso de cambio permanente (esto no quiere
decir que cambia todo el tiempo, sino que es un proceso dual de estabilidad y
cambio), es decir, cambian todo el tiempo, pero a su vez son las mismas todo el
tiempo (la identidad se mantiene estable). Tiene múltiples frentes.
 Enfoque estructural-sistémico: No es un enfoque racionalista
(neoestructuralismo), sino desde el paradigma de la complejidad, donde hay
divergencias-dualidades-oposiciones que coexisten y son parte de la
naturaleza organizacional. El conflicto y la oposición surge por los diversos
intereses y factores que hay hacia adentro y hacia afuera (entorno).
 Proceso de cambio continuo: Cuando se funda una organización,
quienes la crean establecen un conjunto de objetivos e imaginan un
esquema del funcionamiento de la misma (primer acuerdo
constitutivo). Al armar el modelo del acuerdo, se contemplan
determinados intereses. Esos intereses pertenecen a los grupos de
individuos que están interactuando para dar origen a la organización.
Se privilegian los intereses particulares de algunos (Ejemplo: El que
pone el capital) sobre otros que quedan postergados, pero no
desaparecen. A medida que la organización empieza a funcionar, estos
intereses postergados dan señales que están ahí a través de las
oposiciones. No significa necesariamente enfrentamiento (puede
afectar como no el funcionamiento constituido), pero si promueven el
cambio. Es así como se motiva el rediseño de los acuerdos
constitutivos. Cuando aparece el rediseño, reaparece con mayor
visibilidad los intereses postergados para que sean tenido en cuenta
en los acuerdos que se logren. El nuevo acuerdo constitutivo no es el
fin de las oposiciones ya que siempre quedan o pueden aparecer
nuevos intereses postergados. El proceso nunca acaba, se repite
continuamente
Hay 3 momentos claves que se repiten. El único momento que solo
ocurre una única vez y en el principio es el momento fundacional.
1- Momento de afirmación: La organización planeada. Se fijan los
objetivos, políticas, procedimientos formales y planes. Régimen de
carácter general. El rol más destacable es el de los fundadores y
directivos ya que establecen, en primera instancia, el acuerdo
constitutivo (acuerdo desde la posición dominante); los objetivos
tienen una fuerte influencia de lo que ocurre en el contexto
(mercados, escenarios y recursos).
2- Momento de negación: La organización emergente. Aparecen las
oposiciones por las relaciones y procesos cotidianos. Es impulsado
por el conjunto de actores y sectores que tienen intereses
particulares (postergados) dentro y fuera de la organización.
Resistencias no previstas con carácter defensivo. Se cuestiona el
 espejismo de los directivos que dicen que sus planes son la
referencia continua y aceptada de las acciones individuales.
3- Momento de superación: La organización requerida. Se busca la
viabilidad, la permanencia y la operatividad, por lo que se
privilegia la praxis. Considera la diversidad de intereses. Aparece la
negociación. Se impulsa el proceso de rediseño, puede surgir
nuevos esquemas de poder. Quedan intereses postergados
pendientes o aparecen nuevos intereses no representados en el
acuerdo.
 Factores que dinamizan el cambio:
A- Falta de consistencia entre los múltiples objetivos: No hay compatibilidad
en los objetivos y obliga a postergar otros objetivos.
B- Continuos movimientos en las relaciones de poder: Diversidad de alianzas,
pactos, acuerdos en distintos niveles de la organización. 
C- Cambios de demanda/exigencia del contexto: El contexto es incierto y
también cambia y se transforma.

Resolución de diferencias y divergencias: No tiene que ver necesariamente

con aspectos técnicos que pueden intervenir, sino con aspectos políticos. Los
aspectos técnicos son instrumentos que están al servicio de los aspectos
políticos. La posibilidad de resolución de las divergencias no implica que se
logre armonía en la organización, sino un nuevo orden político instituido, pero
este proceso de cambio es continuo y permanente. Siempre existirán
oposiciones al orden vigente. 

 La dialéctica del cambio: Proceso de oposición

 La crítica es constante: Siempre van a haber acuerdos que van a dejar
de lado intereses de los grupos vinculados a la organización.
 Demanda de crecimiento: Cuando el estatus organizacional se
modifica, los intereses que quedaron latentes resurgen en demanda
de ese crecimiento. 
 Procesos recurrentes: Ida y vuelta de acuerdos básicos. Este proceso se
da a partir de las acciones que son descendentes (impulsadas por la
dirección de la organización que busca sostener el orden instituido y
planeado) y ascendentes (surgen en la base de la organización,
personal que quiere que se tenga en cuenta sus intereses y que
también son los que tienen contacto con el entorno).
 Escenario de arena política: Las acciones se desplazan a este tipo de
escenario donde se juega las decisiones a través del poder y de las
fuentes y bases de poder.
 Costo de transacción: Cuando aparecen las acciones descendentes y
ascendentes ocurre tensiones y empujes donde hay quienes ceden
poder.
 Orden por fluctuaciones: No es que se rompe el orden instituido. Las
crisis no rompen el orden, lo modifican. Se mantiene la identidad de la
organización. 
 Organización dual: Tensiones de relaciones dialógicas (polares) concurrentes,
complementarias y antagónicas. Se dan de manera constante en la
organización. Ejemplos de relaciones dialógicas en la organización dual: 
 Orden-desorden: Se piensa el orden mientras existe el caos, desorden.
Cada situación de oposición al orden, genera un nuevo orden.
 Permanente-transitorio
 Cohesión-divergencia
 Oferta-demanda
 Razón-sinrazón: Planificado y emergente.
 Externo-interno: ¿Se prioriza el contexto (cliente, proveedor) o el
interior (objetivos, personal)? Las ganancias de la empresa dependen
de la satisfacción del cliente y la satisfacción del cliente solo es posible
si la empresa genera una ganancia.
 General-particular: Existen los objetivos grupales y los individuales. 
 Transgresión- colaboración: Acciones emergentes transgreden las
normas, pero, al mismo tiempo, favorecen el funcionamiento de la
organización.
 Certidumbre-incertidumbre: Estamos en un contexto incierto, pero si
la incertidumbre fuera absoluta, sería imposible planificar y controlar.
Hay cierta estabilidad en el contexto que nos permite pensar en
términos de certidumbre, aunque no exista realmente.

 Dominios de la organización: La realidad de la organización se mueve en 3

distintas lógicas o dominios independientes e interdependientes que coexisten
y son parte de la naturaleza de la organización:
1- Económicos y tecnológicos: Está relacionada con las cuestiones que aborda
la administración en general. Los recursos y lógica de eficiencia.
2- Sociales: Tiene que ver con la conformación de grupos, con el espacio
social de la organización, la interacción de las personas y lo que esa
interacción construye (ideología organizacional, cultura organizacional).
3- Políticos: Espacios de poder. Pensar en la organización como una arena
política.

 Organización como arena política:

 No es una coordinación de esfuerzos.
 Divergencias donde aparecen múltiples fuerzas que buscan
posicionarse en la trama de poder, tener un espacio que le permita
hacer modificaciones.
 El poder en este sentido no es un recurso exclusivo de la dirección, el
poder no es sinónimo de autoridad (la autoridad solo es una fuente de
poder entre otras fuentes).
 El poder es una configuración y una trama. Hay distintas bases de
poder, múltiples articulaciones y formas en las que el poder se
manifiesta. Etkin toma el concepto de Foucault donde habla de la
microfísica del poder (múltiples bases o fuentes de poder existentes
en un entramado social) y diagrama de fuerzas (manera en que las
distintas fuerzas tienen acceso a bases de poder y forman parte del
entramado, como se dan las relaciones basadas en el poder dentro de
la organización).
  Ideología:
 Es un factor de cohesión: Todos se sienten identificados. Influye en el
comportamiento y en la forma en que la organización va a tomar sus
decisiones.
 Requiere acciones concretas: Es el componente que tiene que ver con
lo moral y el conjunto de principios y valores compartidos que se
sostienen en la organización y se ponen en práctico, sino solo es un
discurso.
 Genera tensiones: Hay integrantes de la organización que no
compartirán valores que sostiene la ideología.
 Es un marco de contención: Reprime, aísla o sanciona al que se opone
al principio ideológico.
 Se concentra más en las consecuencias que traen las divergencias que
en las causas que las genera: Se enfoca en que se respete la ideología.

 Estrategia y proceso dialéctico:

A- Aspectos comunes: La administración estratégica es quizás lo más cerca de
la lógica dialéctica ya que el modelo de administración estratégica
reconoce que la organización es un sistema pensante, crítico y creativo en
un entorno incierto; tiene contradicciones presentes en estructuras y
procesos; se contempla a la operación a través de las fuentes de poder
(fundamentalmente externas); es un proceso continuo; las crisis (Ejemplo:
oposiciones) generan cambios; multiplicidad de escenarios; poder natural
y constructivo; no existe “la mejor forma o mejor estrategia” (depende del
punto de vista de cada uno); el contexto puede ser una fuente para
superar problemas; la función de la gestión tiene que ver más con su
capacidad de maniobra que con el establecimiento de planes
B- Aspectos distintos (visto desde el enfoque estratégico): Asociado a la
empresa competitiva; prioridad en la eficacia y competencia en el
mercado; el énfasis está puesto en comprender el contexto; lo competitivo
por sobre lo colaborativo y lo económico (mercado) por sobre lo social;
racionalidad mayormente económica.

 Concepto de stakeholders: Conjunto de actores (personas u otras

organizaciones), tanto del entorno externo como del interno de la
organización, cuyo crecimiento o logro de sus intereses depende o está
relacionado con el funcionamiento de la organización. (Ejemplo: personal de la
organización, clientes, proveedores). Hay algunos actores que son fáciles de
ver, pero el concepto es mucho más amplio. Hay una diversidad de actores
que constituyen un conjunto de redes internas y externas que interactúan con
la organización y accionan sobre la organización. Es una arena política por la
que hay intereses y racionalidades dominantes. La estrategia los contempla y
busca puntos de acuerdo.

UNIDAD 2

El modelo organizacional le da racionalidad al comportamiento de la organización, pero

teniendo en cuenta la dinámica organizacional, se ve que el comportamiento está en una
tensión continua de razón (finalista) y sin razón (factores emocionales, simbólicos, culturales,
políticos) donde se plantea una combinación de las mismas. 
 La multiplicidad de la racionalidad: La racionalidad no es única, sino que hay
múltiples criterios y funciones que tendrán que ver con lo financiero,
comercial, productivo, de costos, sociales, políticos. Los criterios de
racionalidad están vinculados a propósitos y plantean diferentes lógicas
racionalistas:
1- Lógica finalista: Tiene que ver con la efectividad, es decir, con lograr
determinados objetivos.
2- Lógica de recursos: Tiene que ver con la eficiencia, es decir, vincular el
logro de los objetivos a un menor uso de recursos.
3- Lógica congruencia: Busca adaptabilidad al entorno.
4- Lógica de articulación: Busca la cohesividad o la adaptabilidad al entorno
interno, es decir, las cuestiones políticas y sociales que ocurren dentro de
la organización.

 Enfoque racionalista:
 Fines fundacionales
 ¿Para qué? En el momento de la fundación, se plantea un conjunto de
fines para los cuales esa organización es creada y es condición
necesaria de su existencia.
 ¿Por qué? Circunstancias que llevan a la creación de la organización y
tienen que ver con una declaración de ideales-creencias-valores de
quienes intervienen en esa organización.
 ¿Cómo? Acciones a partir de planes y diseños en el momento
fundacional. 
 En un principio, el fin es único, pero en cuanto empieza a funcionar y
aparecer la dinámica, otros intereses de otros sectores (personas o
entornos) surgen. En esta aparición es donde llegan las oposiciones.

 La fuente de la racionalidad:
La organización planificada es la mayor fuente de racionalidad. A partir de los
acuerdos básicos de su fundación, la dirección busca dar previsibilidad y junto
con ello construir un sentido colectivo de la misma. Desde el punto de vista
direccional, se busca cohesionar al conjunto de la organización en busca de
esos fines fundacionales. Para ello, es central el diseño de la cadena de
objetivos. Del siguiente orden se establecerán las estrategias, planes
estructura, sistemas administrativos, normas, sistemas de control: 
a- Misión: Declaración formal. Es algo presente que se pretende alcanzar,
pero nunca se termina de alcanzar. Al ser un propósito duradero, donde su
aspecto de identidad le permite ser distinguida del resto de las
organizaciones, no se esperaría que cambie. Expresa el deber ser de la
organización (¿Qué es la organización?). Está elaborada desde la
dirección, por lo cual puede representar al conjunto o ser un instrumento
para consolidar la mirada de la dirección. Posee una función cohesiva
(todos los integrantes de la organización deben seguir este propósito); se
constituye como capacidad distintiva, genera compromiso y lazo
emocional, otorga fortaleza más allá de los resultados. Sirve como marco
orientador del diseño de objetivos, estrategias, comunicación y decisiones.
  Preguntas que responde la misión: ¿Qué es? ¿Quiénes somos como
organización? ¿Qué hacemos? (Actividades centrales) ¿Por qué? ¿Para
quién? ¿Con quién? ¿En qué creemos?
 Componentes de la declaración de la misión: Público objetivo,
productos y servicios, mercados, tecnología, preocupación por la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofía, concepto
sobre sí misma, preocupación por su imagen pública, preocupación
por el personal.
b- Visión: Declaración formal. Es algo futuro. Expresa el querer ser de la
organización. Es el primer acto del proceso estratégico porque es lo que
nos plantea el destino que queremos llegar. Plantea una identidad a
sostener. Está dentro del marco de la misión. Ve lo que cree que va a
enfrentar en el entorno y las competencias que cree que va a tener para
enfrentarlo. Es un estado de cosas que no existen, pero que son creíbles y
posibles; es un estado deseable. Permite vislumbrar las oportunidades de
desarrollo y vínculos con los stakeholders. A medida que nos acercamos a
ese futuro, hay que plantearse permanentemente nuevas visiones.
 Preguntas que responde la visión: ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Cómo
vemos el futuro? ¿Adónde queremos llegar ¿Cómo queremos que nos
conozcan en el futuro? ¿Para quiénes vamos a trabajar? ¿Qué tipo de
alianzas se van a promover? ¿Cómo vamos a crecer?
c- Objetivos: Es el camino a recorrer para alcanzar la visión (mirada
racionalista). Aquellas distintas instancias que debemos ir alcanzando en
distintos periodos de tiempo que están orientadas al cumplimiento de la
misión deseada y la visión que se espera llegar. Se enmarcan por la misión
y son guiados por la visión, aunque estos conceptos son tan amplios que
los objetivos se pueden plantear de formas muy diferentes. Los objetivos
fundacionales se adaptan a la dinámica interna y la demanda externa.
Son múltiples y no siempre congruentes. Se los conoce, prioriza, encadena
y relaciona mediante los procesos de planificación y negociación.
 Cuatro objetivos básicos (Mintzberg): 

a- Ideológicos: Aquellos relacionados con el sostenimiento de

principios e ideales.
b- Formales: Son diseñados y directamente expulsados desde la
dirección de la organización.
c- Personales compartidos: Vinculados a los distintos grupos de interés
de la organización. Estos objetivos se impulsan hasta lograr instaurarlo
dentro de los acuerdos básicos.
d- De sistema: Conjunto de objetivos que todas las organizaciones
tiene por ser un sistema social. Estarán relacionados con la
supervivencia (todas las organizaciones buscan permanecer),
crecimiento (todas las organizaciones quieren crecer), control del
entorno (todas las organizaciones buscan, por ser un sistema el
reconocimiento, influencia y reconocimiento en el entorno) y
eficiencia (conseguir todos los objetivos con un control adecuado de
recursos).
 Los objetivos estratégicos pueden ser estar en distintos niveles:
Generales (toda la organización), específicos (en áreas o unidades,
pero deben coincidir con la lógica de los generales) y operativos (los
 más concretos y vinculados a la acción). Responden a necesidades
económicas, sociales y políticas. 
 Características de los objetivos: Poseen diferentes alcances en el
tiempo, expresiones cualitativas - cuantitativas (mientras más
generales tienden a ser más cualitativos, y mientras más específicos
tienden a ser más cuantitativos), deben ser medibles, específicos,
alcanzables, realistas.
 Dimensión política: Reconocimiento de la diversidad de grupos de interés que
hay dentro de la organización y en el contexto. 
 Es pensada en términos macro (articulación de los diferentes intereses
presentes en la organización y sus alrededores, a un propósito
general) y términos micro (lucha de poder en los sectores, interna del
poder, cómo se lo maneja).
 Requiere métodos de articulación: Proyectos comunes, superación de
conflictos, manejo de poder, alianzas, debates, confrontación,
participación, pactos.
 Políticas de la organización: Prioridades y líneas de acción, congruencia
de los principios, establecimiento de criterios de decisión para fijar
prioridades. Son legitimadas y comunicadas desde la dirección. Ackoff
las define como normas que permiten seleccionar entre distintos
cursos de acción.

 Estrategia:

 Concepto de estrategia: Es un proceso decisorio que implica un conjunto de

decisiones complejas que afecta a la globalidad de la organización. Implica
definir un futuro que como organización, lo que se pretende alcanzar y el
conjunto de pasos o acciones que como organización se debe realizar para
llegar a él. El conjunto de acciones se da en un marco complejo (contexto).
 A nivel sistémico: Supervivencia y posibilidad de crecimiento. Formas
de gestión que logren el desarrollo de capacidades distintivas y
generen valor en el entorno que se mueve (entorno competitivo), es
decir, que, para formar la estrategia, requiere considerar al entorno y
cómo se vincula, considerar factores externos e internos (económicos,
sociales, riesgos, política, poder, escenarios posibles futuros, reglas de
juego).

 Evolución del pensamiento estratégico: A medida avanzaba el tiempo, el

concepto se fue complejizando. En líneas generales, se empieza con una
corriente vinculada a la profesionalización, planificación, racionalidad. Luego,
se va corriendo hacia una idea de estrategia que por un lado está conformada
por cuestiones planificadas y por todo lado se vincula con cuestiones que
tienen que ver con lo emergente y lo complejo de las organizaciones,
estrategias que deben ser dinámicas y que reconocen que el entorno también
es complejo.
 Formación de la estrategia según Mintzberg:
 Punto de interés: Determinar la manera en que se realiza la elección
estratégica, es decir, la forma que encuentra la organización la
estrategia que se ejecuta.
 La estrategia no es únicamente la estrategia conocida (explicita,
planificada, formalmente definida) y la formación de la estrategia no
es un proceso regular o secuencial, sino que tiene componentes
regulares/planificados, pero también se conforma por la respuesta a
las inconsistencias u ocurrencias del entorno.
 La estrategia tiene un conjunto de dimensiones que hacen a la idea de
lo planificado-emergente: Se puede entender a las estrategias
mediante el modelo de las 5 P:
1. Plan: Es lo formal, se establece el conjunto de acciones a
seguir para lograr un objetivo.
2. Pauta de acción: Ejecución de acción directa o maniobra que
busca obtener una ventaja sobre un competidor-contrincante.
3. Patrón: Conducta esperada, está vinculado a las políticas y la
manera en que se va a esperar que cada una de las áreas se
desempeñen en su relación con el entorno.
4. Posición: Búsqueda de posicionamiento determinado en el
mercado (¿Cómo nos ven nuestros clientes?) o en el entorno
en general (¿Cuál es la percepción de la sociedad respecto de
nuestra organización?).
5. Perspectiva: Mirada hacia el interior de la organización, tiene
que ver con ideales, cultura, desarrollo de cultura propia,
sostenimiento de conjunto de valores propios de la
organización. Mintzberg entiende cómo surgen las estrategias.
 Tipos de estrategias:

1 Estrategia pretendida: Es el conjunto de estrategias que se

puede elaborar a través de la aparición de distintos
escenarios. Es la parte planificada.
2 Estrategia deliberada: Del conjunto de estrategias
pretendidas, surge la estrategia deliberada. Es el plan que se
 lleva a cabo. Está acompañado por un conjunto de políticas
para sostener el plan y conforma el patrón de conducta de la
organización. De la estrategia pretendida a la deliberada, se
descartan estrategias que por diferentes cuestiones se decidió
no llevas a cabo, éstas son las estrategias no realizadas.
3 Estrategias emergentes: Cuando la estrategia deliberada se
ejecuta, el entorno actúa también donde aparecen escenarios
que habían sido estudiados, pero pueden no ser exactamente
como se habían previsto. La reacción de este entorno lleva a
que forzosamente en la ejecución del plan, la organización
empiece a contemplar estrategias alternativas sobre lo que no
funciona o es diferente a lo pensado, a estas se les llama
estrategias emergentes. No solo son las estrategias
alternativas que surgen ante la falta de una previsión, sino que
también son el conjunto de acciones que realizan las
diferentes unidades de la organización vinculadas a las
cuestiones de poder, intereses postergados, diferentes
maneras de percepción de la organización, stakeholders, etc. 
4 Estrategia realizada: Es la fusión de la conjunción de la
estrategia deliberada y las estrategias emergentes que será
analizada en un futuro post-proceso. Es la estrategia que
efectivamente se realizo en el proceso. 
 Ciclos en la formación de la estrategia:
o El proceso está vinculado a la acumulación de experiencia
(pasado, hacia atrás) y la generación de expectativas (futuro,
hacia adelante).
o Se relaciona con procesos de aprendizaje, adaptación y
cambio porque la mirada a futuro precisa de esos procesos
para, a partir de la experiencia, llegar a lo nuevo que se quiere
obtener.
o Evolución por ciclos: Pensando en la organización como
sistema social, la estrategia planificada pasa por procesos de
retroalimentación que traen un aprendizaje para generar
nuevas estrategias.

o Los ciclos se relacionan con la adaptación organizacional en los

factores de contingencia.
a- Ciclo de convergencia y divergencia: La formación de
la estrategia está guiada por la concentración de la
organización en focos estratégicos. Esto es algo
periódico, es una determinada etapa que denomina
 “ciclo de convergencia” (todos los componentes se
concentran sobre un foco estratégico). Esta etapa de
convergencia se ira desgastando y provocara la
aparición del “ciclo de divergencia” (los diferentes
componentes de la organización van a empezar a
perder interés sobre el foco que los estaba unificando
y empezaran a aparecer nuevos focos de interés). Hay
una tendencia pendular de la convergencia a la
divergencia y de la divergencia a la convergencia. Al
abrirse a la aparición de nuevos focos estratégicos, se
posibilita el cambio en la organización y posibilita el
crecimiento.
b- Ciclos de vida de la estrategia y de la organización:
Cuando la organización conceptualiza el diseño
organizacional e identifica las diferentes
configuraciones estructurales, también realiza una
hipótesis sobre diferentes ciclos de vida
organizacionales donde las organizaciones pueden
seguir distintos caminos que le lleven a evolucionar a
partir de distintas configuraciones. De esta manera
rompe o cuestiona la idea de Chandler (“las
estructuras debían diseñarse y seguir de acuerdo a las
estrategias” decía Chandler) y sostiene que las
estrategias, en algún punto, también son resultado de
las estructuras (son mutuamente determinantes), es
decir que las formas de formación de estrategia tienen
que ver con los procesos que las configuraciones
estructurales hacen posible. Las configuraciones
estructurales se modifican a través de cambios y crisis
y dan lugar a procesos de aprendizaje. Se forman
nuevos equilibrios. 
 Tipos de ciclos de cambio:
1. Ciclos concéntricos: Contenidos y niveles de cambio. Es la
forma de observar cómo el cambio puede provenir de dos
formas: Desde la estrategia hacia los niveles más operativos,
es decir, desde el pensamiento hacia lo concreto (cambio
deductivo), o desde los niveles más operativos hacia la
estrategia, es decir, desde lo concreto hacia el pensamiento
(cambio inductivo).
2. Ciclos circunferenciales: Medios a partir de los cuales va a ser
posible los procesos de cambio. Particularmente se enfoca
sobre la cuestión del cambio planificado y el emergente (dos
modos de producir el cambio). El primero es el cambio por
planeación procedimental (deductivo), considerado para ser
formulado conceptualmente en algún alto nivel de jerarquía y
ser implementada por la línea; es ambio formal de calidad
programática. El segundo tiene que ver con el liderazgo
visionario, es un enfoque informal al cambio orientado por un
único líder; comienza con una nueva percepción sobre la
 organización para ir penetrando a través de ciclos
concéntricos, tomando forma de cambio revolucionario.
3. Ciclos tangenciales: Episodios específicos y etapas de cambio.
Cambios que modifican la organización a tal punto que la
ubican en nuevos lugares. Es provocado por cambios del
contexto. Hay dos métodos por los cuales este tipo de cambio
es impulsado; el primero es el repunte (reingeniería, es un
cambio rápido y profundo, pero es planificado y deliberado;
está impulsado desde el espacio de poder y entre sus objetivos
tiene la conservación del poder en el marco desde donde se
impulsa el cambio) y la revitalización (es más lento, implica
procesos de adaptación, aprendizaje, el empoderamiento de
diferentes espacios y actores de la organización que son los
que provocan, promueven y favorecen el cambio)
4. Ciclos espiralados: Identificación de secuencias y patrones
contantes de cambio. Habla de 4 patrones que son los choques
periódicos (son los más comunes en los cuales hay largos
periodos de estabilidad con cambios muy pequeños, pero que
de pronto esos periodos son interrumpidos por crisis
dramáticas y revoluciones que provoca una ruptura del status
quo y el equilibrio de la cual se sale con un equilibrio nuevo y
diferente que afecta as estructuras de poder, las operativas y,
por lo tanto afecta a la manera de definir los objetivos y las
estrategias), cambios oscilatorios (ciclos de convergencia y
divergencia, la manera en que las organizaciones van mutando
o modificando su centro de interés alrededor de determinados
temas o proyectos), ciclos de vida (procesos relacionados al
desarrollo de las organización, a su estabilidad, adaptación,
procesos de poder, cómo las organizaciones van modificando
su estructura, sus niveles organizacionales y el cambio de la
forma en que se llega a las estrategias y prioridades) y proceso
regular (procesos guiados, progresivos, planificados,
impulsados en general desde la visión organizacional bajo el
proceso de estrategia, esto quiere decir que la estrategia es la
que guía el cambio)
 Herramientas prácticas que ayudan a analizar el entorno y plasmar objetivos en las
estrategias

 Análisis del entorno – escenarios:

 Hay factores y fuerzas del entorno que hacen que los planes y proyectos deban ser
reformulados a partir de la formación de estrategias. Discrimina al ambiente que rodea
a la organización en diferentes niveles y dimensiones

- Sistema clásico de caja negra: Centro de la organización. Ingresan ciertas cuestiones en

la organización y de esa caja negra de información salen cuestiones diferentes y/o
modificadas (inputs y output). No es un proceso estático, se retroalimenta
continuamente.
- Ambiente competitivo (microentorno): Organizaciones que comparten el entorno
específico que compiten por los clientes ya que hacen lo mismo que la organización en
cuestión. Los recursos en el ambiente son escasos y limitados. Las decisiones que tomo
quizás se vuelven en función a las decisiones que toma el competidor.
- Ambiente de trabajo (microentorno): Aquellos actores u organizaciones que
intervienen en la organización para hacer posible el proceso organizacional y sus
actividades.
- Ambiente público: Personas que tienen interés en la organización.
- Macroambiente: Cuestiones y variables globales que afectan a los diferentes actores
(ecológico, tecnológico, social, etc.)
- Condiciones: Estabilidad-inestabilidad (frecuencia de los cambios que lo afectan),
homogeneidad-heterogeneidad (diversidad de elementos o actores que lo
constituyen, tiene que ver con el nivel de complejidad; la organización debe dar
respuesta a la diversidad de intereses) , hostilidad-benevolencia (nivel de amenazas y
oportunidades presentes, cómo es el entorno, posibilidades de estrategias que
podamos utilizar), concentración-dispersión (diversidad de entornos que se enfrentan,
unidades de negocios en diferentes entornos)
MACROENTORNO: Donde se encuentra inmersa la organización, todos los factores externos
que afectan a la organización. Para su análisis se utiliza:
 Herramienta: PESTEL  Herramienta técnica utilizada para definir el contexto de todo
tipo de organización. Se analiza la reacción que tienen las variables del macroentorno y
el impacto sobre la organización. Clasifica las influencias del entorno en seis grandes
categorías: política, económica, social, tecnológica, ecológica (medioambiental), y
legal. Estos factores no son independientes entre sí, muchos están relacionados. Por
ejemplo, los desarrollos tecnológicos cambian la forma de trabajar de la gente, su nivel
y su estilo de vida. A medida que cualquiera de estos factores cambia, afecta al
entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones. Es importante identificar
una serie de motores clave del cambio, que son fuerzas que probablemente afectarán
a la estructura de la industria, el sector o el mercado.
  MICROENTORNO: Entorno concreto en el cual la organización actúa, tiene sus
objetivos y realiza sus actividades. Los elementos principales que lo componen son
clientes, proveedores, empleados y competidores.
 Herramienta: Sistema industrial  Porter considera que la estrategia debe buscar una
posición competitiva en el marco de un sector industrial (el modelo que propone está
en este marco). El sector industrial está compuesto por el conjunto de empresas que
producen productos similares y sustitutos entre sí (competidores). La posición
competitiva permite a la empresa defenderse del conjunto de fuerzas competitivas
que afectan al sector o que las variables se inclinen a su favor (las fuerzas competitivas
son las relaciones que se dan entre los componentes del sistema).
Factores de las fuerzas competitivas:
1.Competencia actual: Marco, cantidad, cómo está dada, el posicionamiento de los
competidores, envergadura de infraestructura y producción, llegada al mercado (la rivalidad
entre competidores va más allá de la calidad del producto, sino que es un conjunto de
elementos lo que hace más competitivo a un producto). El valor generado no es simplemente
el costo más el margen de ganancia, sino que tiene que ver con el valor que significa el
producto para el cliente. La ventaja competitiva que se busca tener para mejorar el
posicionamiento tiene que ver con esto último.
2.Competencia potencial: Competidores que no están jugando en el mercado, pero pueden
hacerlo, es decir, ingresar en cualquier momento al mercado y competir. Genera
modificaciones en las fuerzas competitivas (esto es un riesgo porque “achica la torta” de la
disponibilidad del mercado)
3.Capacidad de negociación: Nivel capacidad de negociación que tiene la organización en
relación a los otros actores del sistema (esto permite la compra de insumos, la fijación de
precios, limitar la competencia potencial, generar valor para el cliente).
4.Grado de concentración del mercado: en términos de clientes y proveedores. Este factor está
relacionado con la capacidad de negociación y la afecta.
5.Ciclo de vida: Se refiere al producto tanto de las organizaciones y como las del mercado.
 Modelo de las 5 fuerzas: Toma los elementos de clientes, proveedores y competidores
(los empleados forman parte del análisis interno de la organización).

En el centro está el S.I en el cual se encuentra la organización analizada y el conjunto de

competidores directos de esa organización. La relación del S.I con el sector de compradores y
el sector de proveedores es una relación basada en el poder de negociación. Se analiza el
poder que un sector puede tener o no sobre los otros. Se entiende a la capacidad de
negociación en términos de poder. Con el uso de ese poder los compradores/proveedores
logran favorecerse obteniendo una mejor posición y desarrollando ventajas competitivas.
Los productos sustitutos son otro tipo de producto diferente al de la empresa analizada,
apuntan a otro tipo de mercado pero en circunstancias determinadas pueden actuar como
sustitutos del producto de la empresa, y pueden incluso intentar ocupar el mercado de la
empresa con su producto (ejemplo: manteca y margarina).
Los competidores potenciales y los productos sustitutos en realidad no juegan en el S.I, pero
aparecen porque su sola presencia tiene un impacto sobre el S.I.
 Fuerza 1: Sector industrial  la relación que existe dentro del S.I es una relación
de rivalidad entre competidores (relativa). Dentro del S.I hay una concentración de
todas las empresas que hacen lo mismo y venden a un mismo mercado. (Ejemplo:
Los competidores directos y la organización en cuestión). Las 5 fuerzas ejercen una
acción conjunta, no es posible entenderlas por separado. Se constituye una
rivalidad amplificada, donde se determinan las reglas de juego para todos los
actores del S.I, y la rentabilidad potencial (LP) que es la que le da el atractivo al
sector y su competitividad. Las empresas son mutuamente dependientes. La
rivalidad se manifiesta en la presión que ejercen los competidores por mejorar su
posición.
- Situaciones posibles: Equilibrio con gran número de competidores (suelen ser
mercados agresivos en términos de políticas y estrategias aplicadas, y suele haber un
equilibrio entre competidores); empresas predispuestas a pelear por el mercado;
crecimiento lento del SI (búsqueda continua de mayor participación); costos fijos
elevados (por necesidad de stockeo, puede originar situación de exceso de capacidad y
guerra de precios); falta de diferenciación o costos cambiantes (intensa competencia
en precios); incremento de capacidad de producción; competidores diversos que
difieren en estrategias, orígenes, formas de competir; interés estratégico elevado.
- Hay un elemento adicional en el análisis del S.I que tiene que ver con la posibilidad de
ingresar o retirarse del SI. La posibilidad de dejar o no el sector es algo que afecta al
riesgo que tiene el sector y eso está dado por las barreras de salida del S.I:
- Barreras a la salida: Conjunto de elementos o situaciones que van a dificultar la salida
del S.I de la organización. Estas barreras pueden ser: activos especializados de poco
valor (Ejemplo: Tipo de maquinaria que fue inversión grande y tiene poco valor de
mercado por falta de interés del mismo en adquirirlo o tecnología que quedo
obsoleta), costos fijos de salida (Ejemplo: Para salir se debe pagar un canon, como en
una concesión con el Estado que se debe pagar para poder abandonar), interrelaciones
estratégicas (Ejemplo: Hay una cartera de productos donde el mercado pierde interés
en ese producto, pero es necesario el sostenimiento de la cartera para cuidar la
imagen de la empresa ya que sacarlo del mercado le quitaría valor a otros productos
que no están en situación de pérdida de interés, por lo tanto se realiza una salida
gradual para no afectar a otras unidades), barreras emocionales (factores emocionales
que impiden su salida ya que afectan a la posición de la empresa, por ejemplo, una
escuela no puede cerrar a mitad del año escolar ya que eso implica que los niños se
despeguen de sus maestros y compañeros, y genera preocupación sobre qué va a
pasar con la educación de la zona), restricciones sociales o gubernamentales (Ejemplo:
causas normativas o del tipo social que impiden la salida del sector) 

 Fuerza 2: Competidores potenciales  la relacion que se da entre competidores

potenciales y el S.I es la de “amenaza de nuevos ingresos al sector”. El ingreso de
 nuevos competidores aporta capacidad adicional, al mismo tiempo que
incrementa la rivalidad por la participación en el mercado y la competencia por los
recursos disponibles, que son escasos. Cada vez que ingresa un nuevo competidor,
disminuye la rentabilidad del S.I. Hay 2 elementos que actúan ante esta amenaza:
la reacción esperada del sector y las barreras al ingreso.
- Reacción Esperada: Condiciones que muestran la posibilidad de represalias al ingreso
de los nuevos competidores (ejemplo: la empresa organiza un boicot y forma una
alianza con los proveedores para que no le vendan al nuevo ingresante). Puede ser por
historia del S.I (si es agresivo o no con los ingresantes), empresas con recursos para
defenderse, empresas con alto compromiso económico con el S.I de manera que
pueden invertir para sostener su porción de mercado, empresas con redes
colaborativas fuertes, crecimiento lento del SI, estructura de precios baja como
disuasivo al ingreso.
- Barreras al Ingreso: El S.I tiene “barreras de ingreso” que son elementos que utiliza
para impedir el ingreso de nuevos competidores. Estas barreras son: economías de
Escala (tiene que ver con la capacidad de una empresa de aumentar los niveles de
producción a un punto tal en el cual los costos por producto se reducen a medida que
aumenta el volumen de producción (reducción de costos por volumen de producción),
variante por Integración, obliga a entrar en gran escala o en pequeña con desventaja
en costos); diferenciación de Producto (identificación del cliente con el producto;
desarrolla lealtad con los clientes y se requiere vencer esa lealtad para ingresar);
requisitos de Capital (a mayores requisitos de capital por infraestructura, tecnología o
publicidad, se eleva el riesgo económico del ingreso); costos cambiantes (cuando el
cambio de proveedor le significa un costo al cliente, al ingresar debe ofrecer una
notable mejora para que el comprador asuma ese costo; ejemplo: para pasarse de una
universidad privada a otra, el estudiante debe pagar para poder salir); acceso a los
canales de distribución (si las empresas del SI controlan los canales de distribución, se
impide o dificulta el ingreso a través de los controles de dichos canales); desventajas
en costo (no por economías de escala, sino por acceso a la tecnología, a la materia
prima, a subsidios, curva de aprendizaje o experiencia); política Gubernamental
(restricciones normativas al ingreso impuestas por el gobierno).

Las barreras de entrada y salida se analizan en conjunto en un enfoque sistémico. Actúan en

manera conjunta sobre los elementos de los rendimientos y el riesgo del S.I (actúa
fundamentalmente sobre el atractivo del S.I). El S.I es más atractivo cuando tiene mayor
rendimiento y menor riesgo (es decir, barreras de salida bajas y barreras de entrada altas).
  Fuerza 3: Sector compradores  la relación de base es una relación de oposición:
por un lado hay alguien que quiere un producto de alta calidad a un precio menor
(cliente) y, por otro lado, alguien que quiere un producto de baja calidad al mayor
precio posible. A partir de esta premisa, la relación con el S.I es una relación de
poder que se da en términos de una negociación. Los compradores buscan baja de
precios con suba de calidad, y forzar la competencia para ganar esa decisión. Gana
poder (en la negociación) cuando concentra o compra grandes volúmenes; cuando
el SI tiene productos estándar y baja posibilidad de diferenciación, lo cual no
permite generar lealtad por parte del cliente; cuando los productos del SI tienen
poco valor agregado; cuando no hay costos por cambio de proveedor; por la
capacidad de los compradores para integrar hacia atrás (capacidad de producir
aquello que compraba a su proveedor); cuando el producto del SI no tiene gran
importancia para el producto que busca el comprador; cuando el comprador
maneja información.
 Fuerza 4: Sector proveedores  los proveedores limitan los rendimientos
potenciales del S.I porque ellos mismos actúan como sectores industriales distintos
y pueden elevar los costos o reducir la calidad del producto que le venden al S.I
impactando en los precios y calidad de los productos que el S.I le vende a los
clientes. A diferencia del sector industrial, este sector está compuesto por una
diversidad de sectores con características diferentes. La relación con el S.I es de
poder en términos de negociación. Los proveedores tienen poder de negociación
cuando hay sectores de proveedores dominados por pocas empresas (monopolio);
cuando no existen productos sustitutos; cuando el producto del proveedor es un
insumo estratégico (clave y fundamental para el producto del S.I); cuando poseen
diferenciación; cuando hay costos por cambio de proveedor; cuando hay amenaza
de integración hacia adelante constituyéndose en un competidor potencial.
 Fuerza 5: Productos sustitutos  la relacion que se da entre el S.I y los productos
sustitutos es la de “amenaza de sustitutos”. No son iguales al producto de nuestro
mercado y apuntan a un mercado diferente, pero en circunstancias determinadas
pueden actuar como sustituto del nuestro y llegar a nuestro mercado. Limitan los
rendimientos potenciales del SI. La existencia de productos sustitutos tiene como
efecto ponerles un techo a los precios del producto y un piso a la calidad (o valor al
cliente). Es decir, si los productos del S.I sobrepasan un determinado nivel de
precio, los consumidores se van a pasar a productos sustitutos; y si el producto del
S.I desciende por debajo de un determinado nivel de calidad, los clientes se van a
pasa a productos sustitutos. Se debe tener una especial atención si existen
tendencias que les permitan mejorar su desempeño especialmente en cuanto a
calidad (VC).

 Análisis de las capacidades internas:

 Herramienta: Cadena de valor  Porter no piensa en el sistema productivo como un

sistema de valor agregado (no se genera solo valor por recibir insumos y
transformarlos). El concepto de valor tiene que ver con el cliente, esta abordado desde
la óptica del cliente, por lo cual el valor se mide por la cantidad de compradores
dispuestos a pagar por un producto o servicio. La óptica del cliente va a marcar como
va a ser la constitución y la conformación del valor. El valor deja de ser algo concreto y
medible y pasa a ser algo que tiene que ver con la percepción. El valor es igual al
beneficio percibido por el cliente menos el costo percibido por el cliente. Es un modelo
que permite trabajar o analizar el conjunto de funciones que precisa realizar la
empresa para poder generar el valor y la rentabilidad. Tiene que ver con la producción
 y venta del producto efectivamente. El resultado de la cadena de valor no es el
producto, sino que es un análisis de las funciones cuyo resultado es la generación de
valor y la generación de rentabilidad. La cadena de valor tiene que generar valor para
el cliente, rentabilidad para la empresa y desarrollar ventajas competitivas. Los
aspectos que forman la cadena son:

- Rentabilidad: Es un componente importante porque el modelo de Porter se

contextualiza en un mercado de empresas que compiten continuamente. El valor y la
rentabilidad van a jugar juntos en todo. La rentabilidad es el valor generado que
excede al costo para su desarrollo, es decir, beneficio menos costo. La rentabilidad no
puede ser a costa del valor del cliente, pero tampoco el valor del cliente puede afectar
la rentabilidad en el largo plazo (deben tener equilibrio).

- Ventaja competitiva: Es la característica o lo que la cadena de valor le permite generar

a la empresa de manera tal de diferenciarse de sus competidores. El costo de
desarrollo de las funciones de la empresa (es decir, de la creación del producto y la
rentabilidad) debe ser menor que el de los competidores o debe permitir desarrollar
una diferenciación (capacidad de generar mayor valor para el cliente que el generado
por los competidores) y un precio superior (capacidad para que con un costo mayor
tener la misma o mayor rentabilidad que los competidores).

La cadena de valor es un modelo que nos permite analizar el conjunto de funciones que
precisa realizar la empresa para poder generar valor y rentabilidad. Se divide en dos tipos de
actividades para lograr esos objetivos:

- Actividades primarias: Relacionadas de manera directa a la creación física del

producto, su venta y su distribución y asistencia al cliente (asistencia de venta,
recepción y post venta-garantías, seguro, servicios técnicos). Estas actividades generan
valor para el cliente y son:

a- Logística interna: Tiene que ver con todas las operaciones y funciones vinculadas al traslado
y espacimiento de los insumos necesarios para la realización del producto o servicio. Es deicr,
cómo se hace para que el insumo que se precisa para realizar una actividad este en el
momento adecuado que se necesita.
b- Operaciones: actividades y funciones necesarias para la producción del producto o servicio
c- Logística externa: Conjunto de funciones que hacen al traslado del producto ya terminado
para que el mismo salga de la planta de producción y llegue hasta el cliente.
d- Marketing y ventas: ofrecen el medio por el que los consumidores/usuarios llegan a conocer
el producto o servicio, y son capaces de comprarlo. Esto incluiría las actividades de
administración de ventas, publicidad, ventas, etc. Para Mintzberg, el marketing es una
actividad del staff de apoyo. En cambio, Porter la considera una actividad primaria porque se
transforma en una función central para lograr la generación de valor, la rentabilidad y las
ventajas competitivas. Las estrategias de marketing agregan valor.
e- Servicios de postventas: Todo aquello que adicionamos al producto con la idea de generar
valor. Ejemplo: Si se adiciona una garantía mayor o la asistencia técnica le da más valor para el
cliente.

Cada uno de estos grupos de actividades primarias está relacionado con las actividades de
apoyo.
- Actividades de apoyo: Tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades
primarias, ayudan a mejorar su eficacia o eficiencia. Actividades y funciones de la
 organización que no están vinculadas de manera directa con la realización física del
producto, venta, distribución y asistencia al cliente. Comprende al sistema de gestión.
Estas actividades son:
a- Infraestructura: Tiene que ver con el desarrollo de la infraestructura organizacional, de la
previsión de aquellos elementos tecnológicos o recursos necesarios para que la organización
funcione y también las acciones de gestión y gobierno de la organización.
b- Recursos Humanos: Todo lo que tiene que ver con la gestión y administración de los
recursos humanos (personal de la organización).
c- Investigación y desarrollo: Es un elemento central para Porter para la generación de valor. Se
refiere a la capacidad de innovación que puede tener una empresa, la empresa debe tener
estas funciones específicas para lograr innovación (¿Qué le genera valor al cliente hoy en día?
¿Qué nuevos descubrimientos sobre desarrollo hay? ¿Qué recursos nuevos contamos en
nuestro sector productivo?). La organización tiene que estar llevando a cabo este tipo de
actividad; en caso de no ser una organización grande, se puede considerar alianzas con otras
empresas para financiar y contar con un área así.
d- Abastecimiento: Asegurar la provisión de todos los insumos necesarios para poder llevar
adelante el conjunto de las actividades primarias.

Las actividades primarias y de apoyo son interdependientes, esto quiere decir que se
precisa de todas ellas para poder llevar adelante esta idea de generar valor para el cliente y
saber lo que el cliente va a requerir.
El modelo de cadena de valor consiste en el análisis pormenorizado de cada una de
estas actividades, pensándolas en función de la generación de valor para el cliente, en función
de la rentabilidad y de la creación de ventajas competitivas.
Margen de rentabilidad y ventajas competitivas: Cuando el modelo de cadena de
valor se analiza en función de la rentabilidad (óptica del cliente) y en función de las ventajas
competitivas (mirar cómo funciona la organización en el sistema industrial) entonces estamos
poniendo el análisis de este conjunto de actividades en términos también de lo que ocurre en
el análisis externo. Cuando hablamos de cadena de valor, hablamos también de redes de
valor. La cadena de valor de una empresa se inserta dentro de una red de generación de valor,
y en esa red tenemos las cadenas de valores de cada uno de nuestros proveedores que van a
alimentar la cadena de valor de la organización que a su vez va a alimentar a las cadenas de
valor de los distribuidores y de los clientes. Esta cadena de valor cierra con los consumidores
finales.
Red de valor: Es la forma en que la cadena de valor de la organización en cuestión se inserta
en una red de generación de valor. En esa red hay cadenas de valores de cada uno de los
proveedores que van a alimentar a la cadena de valor de la organización y a su vez van a
alimentar a las cadenas de valor de los distribuidores y de los clientes. Esta cadena de valor
cierra con los consumidores finales. Cadena de valor corriente arriba (cadena de valor de
proveedores) y corriente abajo (cadena de valor de los clientes). Entonces, entendemos que la
cadena de valor no está aislada, es parte de esta red de valor y se debe analizar todo junto
como tal; están conectadas (para asegurar el valor en la cadena de valor se debe consolidar
con las cadenas de valores de proveedores).
Para la cadena de valor, Porter identifica un conjunto de objetivos sistémicos o metas
comunes:
- Metas comunes: Son metas que todas y cada una de las actividades deben tener
permanentemente presente. Unifica el accionar de todas las actividades a través de
estos objetivos comunes, mas allá de cuales sean los objetivos organizacionales y los
objetivos de cada área. Son dependientes entre sí. Estas metas comunes son:
Eficiencia superior: Se mide por el costo necesario para generar un producto
determinado. Mayor eficiencia/menor costo. Algunas estrategias vinculadas a
la eficiencia superior son: economías de escala, efectos de aprendizaje (curva
 de experiencia → más tiempo que tengo en la producción, más aprendizaje
hay), tecnologías de fabricación flexible (nos permiten el cambio de tipos de
producción o de productos). Es la búsqueda continua de la eficiencia pero que
va a estar limitada por las otras metas (Ejemplo: la calidad tiene un costo,
innovación, satisfacción del cliente, todo es costo). 
Calidad superior: Hay dos dimensiones → Calidad total que es la reducción de
imperfecciones de productos, reducción de costos por imperfecciones, tiene
que ver también con la búsqueda de eficiencia superior. Calidad para el
cliente: Está vinculada más a la satisfacción del cliente, diferenciación por
calidad.
Innovación superior: Generar habilidades de innovación, investigación y
desarrollo (pensar y desarrollar nuevas formas de generación de valor, nuevos
diseños, nuevas tecnologías), integración entre marketing y fabricación,
políticas de administración de proyectos. Muchas veces estas son percibidas
durante mucho tiempo como un costo porque tarda mucho en verse la
rentabilidad.
Satisfacción del cliente: Proporcionar al cliente lo que desea en el momento
que lo precisa, proporcionarle el valor adecuado al precio (lo que él busca), no
se debe comprometer la rentabilidad a largo plazo (debo asegurar la
eficiencia).

 Análisis FODA: Capacidades y competencias de la organización

- El análisis FODA resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la
capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al
desarrollo de la estrategia. El objetivo es valorar en qué grado las actuales fortalezas y
debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se están produciendo
en el entorno empresarial. El análisis FODA sólo es realmente útil si es un análisis
comparativo, si analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades respecto
a las de los competidores.
- FODA: Se necesita el análisis del entorno y las capacidades internas. Es un modelo de
análisis que se utiliza para determinar el conocimiento que yo tengo de mi
organización.
- Con el FODA y los objetivos se puede empezar con la creación de estrategia
- El modelo de análisis estratégico de la cadena de valor es lo que propone Porter
analizar. Cuando analiza la cadena de valor, salgo de los límites de la organización a
través de identificar la red de valor
Para el sistema pequeño – Pequeña organización → Cadena de valor
Para el sistema mediano (sector industrial) - Microentorno → Sistema
industrial
Para el sistema grande - Macroentorno → PESTEL
- Las fortalezas y debilidades son capacidades internas de la organización. (Cadena de
valor).
- Las oportunidades y amenazas provienen del análisis externo. (PESTEL y Sistema
industrial): Qué hay en el entorno que pueda ser aprovechado (oportunidad) o que
genere algún problema (amenaza).

1- Fortalezas: si identifico fortalezas las tengo que consolidar, aumentar. Son las
capacidades estratégicas (cadena de valor) con las que cuenta la organización
y a través de las cuales puede lograr ventajas competitivas (posicionamiento
superior respecto de los competidores).
 2- Oportunidades: Detectarlas para poder hacer uso, aprovecharlas. Son aquellos
factores positivos, favorables, explotables que se deben descubrir en el
entorno para el desarrollo de nuevas ventajas competitivas o favorecer el
crecimiento de la organización.
3- Debilidades: hay que disminuirlas para que esas debilidades causen el menor
impacto en la generación de valor y el cumplimiento de objetivos. Es difícil,
pero si se pueden transformar en fortalezas obviamente mejor. Son aquellos
factores que la organización tiene poco desarrollados y pueden determinar
una posición poco favorable ante los competidores (aquellos lugares donde la
organización tiene problemas). Están asociados a los recursos de los que se
carece, las habilidades que no se posee o las actividades que no se pueden
desarrollar.
4- Amenazas: las tengo que neutralizar, defender. Son aquellas situaciones o
circunstancias del entorno que pueden atentar contra el logro de objetivos o
incluso afectar la permanencia de la organización.

 Tanto las oportunidades como las amenazas se detectan en el sector industrial

o a través del PESTEL → Hay conjuntos de oportunidades y amenazas que
tendrán que ver con el microentorno (el entorno especifico de la organización)
y conjuntos de oportunidades y amenazas que tendrán que ver con el
macroentorno.

 Detección de oportunidades en el microentorno (se denomina “detección de

vacíos estratégicos”): Lugares del microentorno que pueden generar
oportunidades y no están cubiertos por otros actores del sistema industrial y
se detectan en las diferentes fuerzas o los diferentes espacios del sector, por
ejemplo:

- En la industria de los sustitutos:  Hay oportunidades que los competidores sustitutos

no están considerando o teniendo en cuenta y nuestra empresa puede introducirse.
- En otros grupos estratégicos: Otros segmentos de mercado o sectores industriales
donde podemos entrar.
- En la cadena de compradores: ¿Hay oportunidades en el mercado con nuevos usos de
productos que podemos aprovechar o abastecer? ¿Nuestros clientes son productores
integrando hacia adelante?
- De productos y servicios complementarios: Productos relacionados al nuestro, pero
que nosotros no vendemos ni producimos. Ejemplo: celular - funda de celular.
- A lo largo del tiempo: Mirada histórica del sector industrial, del macroentorno, para
analizar tendencias. Como el análisis de escenarios futuros me puede dar la pauta de
vacíos estratégicos que me pueden generar oportunidades. La construcción de un
escenario futuro donde las variables jueguen diferente, me puede dar oportunidades
que en caso de que esos escenarios se den, las puedo aprovechar.

 MATRIZ FODA: Podemos detectarlas a partir de los análisis, y pueden

priorizarse de acuerdo a diferentes variables. Importancia de la empresa,
ocurrencias, prioridad de fortalezas sobre otras. Se puede priorizar dándole un
orden a través de una consulta a actores claves (identificar FODA y consultar
externamente o internamente y que prioricen según el grado de importancia).
El análisis FODA no finaliza aquí, sino que debemos hacer un cruce entre estos datos, por lo
tanto trabajamos con una matriz FODA cruzada:
MATRIZ FODA CRUZADA: Cómo pueden cruzarse las variables.
- Estrategias FO: cruzamos fortalezas y oportunidades, son estrategias maxi-maxi
porque lo que vamos a tener que buscar es maximizar ambas, es decir: maximizar
fortalezas para maximizar oportunidades.
- Estrategias DO cruzamos debilidades y oportunidades. Son estrategias mini-maxi,
porque debemos tratar de minimizar las debilidades para maximizar las
oportunidades.
- Estrategias FA: cruzamos fortalezas y amenazas. Son estrategias maxi-mini porque
tratamos de maximizar fortalezas para minimizar amenazas.
- Estrategias DA: cruzamos debilidades y amenazas. Son estrategias mini-mini porque
intentamos minimizar debilidades para minimizar amenazas.
  Estrategias Genéricas
Según Porter y la teoría de la administración estratégica en general, existen un número
determinado de posibles estrategias a abordar de acuerdo a las condiciones del entorno y las
condiciones de la empresa. Es así que Porter define, entonces, lo que denomina “estrategias
genéricas”. Estas son las opciones estratégicas que tiene la organización para abordar un
mercado y obtener, de acuerdo a sus acciones, un desempeño superior que el de sus
competidores (es decir, obtener Ventajas Competitivas).

Porter define 3 tipos de estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o

alta segmentación. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costo y enfoque
de diferenciación. La diferencia entre liderazgo en costos y diferenciación tiene que ver con la
manera en la que se persigue la ventaja competitiva. El liderazgo en costos se centraliza
especialmente en la obtención de una ventaja económica, mientras que la diferenciación se
basa en la obtención de una ventaja por el valor percibido por el cliente.

Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un

amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de
lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en
un segmento estrecho.

La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva

esta en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que
una empresa haga una elección.

Liderazgo en Costos (Ventaja Económica/ abordaje de Todo el mercado)

● Consiste en lograr tener el menor costo de producción del sector industrial.

● A precios equivalentes o menores que sus rivales, los lideres en costo obtienen mayor
rentabilidad. Sin embargo, un líder en costos no puede ignorar las bases de la
diferenciación, ya que si su producto no es comparable o aceptable para los
compradores, un líder en costo se verá obligado a bajar sus precios por debajo de sus
competidores para lograr ventas. Esto puede nulificar los beneficios de su posición
favorable en los costos.
● El liderazgo en costos protege a la organización contra las cinco fuerzas competitivas,
porque la negociación seguirá desgastando las utilidades hasta eliminar las del
siguiente rival más eficiente y porque éste será el primero en sufrir las presiones
competitivas.
● Permite que la organización desarrolle políticas de precios. Al mismo precio que los
competidores, tendrá mayor rentabilidad; o mediante una política de precios puede
plantear menores precios que los competidores para los mismos productos.
● Se dice que es un tipo de estrategia destinado a 1 sola empresa (el líder en costos
puede ser solo uno dentro del sector industrial, puede haber seguidores bien
posicionados pero el líder es uno solo).
● Esta estrategia esta centrada en la ingeniería de procesos (lo que nos importa es el
proceso productivo y conseguir el menor costo)
● Tener menor costo, no significa tener menor precio
● Este tipo de estrategias se basa fundamentalmente en las economías de escala ya que
en general requieren altos volúmenes de producción y por lo tanto elevada
 participación en el mercado e importantes inversiones en instalaciones y tecnologías
que permitan que el proceso productivo tenga menor costo que los competidores.
● Requiere de fuertes y estrictos sistemas de control de costos, ya que está centralizada
en el proceso productivo.
★ BENEFICIOS
- Permite generar barreras de ingreso a nuevos competidores (por economía de escala, altas
inversiones, menores costos por experiencia)

-Plus de rentabilidad (posiciona mejor a la empresa ante las exigencias del mercado)

-Mayor flexibilidad para absorber subas de precio

- Tiene mayores márgenes de utilidad y puede sostener utilidades por más tiempo. Mejor
posición (Rivalidad). Es decir, el liderazgo ofrece altos márgenes de utilidad que pueden
reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversión puede ser
un requisito esencial para mantener la posición de costos bajos.

★ RIESGOS (Situaciones que por cambios en demanda, entorno, tecnología, la estrategia

deje de dar resultados)
-Cambios tecnológicos que afecten al proceso productivo, anulando las inversiones o el
aprendizaje anterior;

-Aprendizaje fácil y rápido de otras empresas, las cuales pueden parecerse a ella;

-Dificultades para percibir los cambios de la demanda (que es lo que el consumidor quiere) por
el hecho de centrarse solo en los costos.

Diferenciación (Ventaja por percepción/ Todo el mercado)

● Consiste en crear las condiciones para que el cliente perciba mayor valor en el
producto de la empresa por sobre los de la competencia. Es decir, busca la ventaja
competitiva en la percepción del cliente sobre el producto
● Es una estrategia centrada en la ingeniería de producto: importa el producto para que
el cliente perciba un mayor valor y consuma el producto (que es lo que ofrecemos y le
damos al producto para que el consumidor perciba un mayor valor). Se centra en crear
un producto que sea percibido como único en el mercado.
● Para lograr esta estrategia, se requiere trabajar sobre la cadena de valor: inversiones
en diseño, imagen, publicidad, funcionalidad, servicios y logística. (¿cómo genera
valor?)
● Requiere mucha inversión en investigación y desarrollo y en marketing.
● Es necesario tener conocimiento sobre cuáles son los deseos y demandas de los
consumidores
★ BENEFICIOS
-Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir
rendimientos superiores al promedio.

-Establece una posición defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en
forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciación brinda protección en contra de la
rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.
-Aumenta los márgenes de utilidad y permite dejar de lado la posición de costos bajos.
-Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los
rivales deben superar el carácter especial del producto.

-La diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder de los
proveedores;

-Disminuye el poder de los compradores, ya que éstos no tienen opciones similares y, por
tanto, son menos sensibles al precio.

-La compañía que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor
posicionada frente a los sustitutos que la competencia.

★ RIESGOS
-Sensibilidad al precio por parte de los compradores (si los costos de otra organización son
menores, los consumidores para ahorrar pueden sacrificar las características del producto y
comprar el de menor precio)

-Cambios repentinos en la demanda (pueden seguir modas)

-Riesgo de imitación

-Cambios tecnológicos que afecten a la demanda

Enfoque o alta segmentación (Ventaja por costo o por percepción/ abarca un segmento del
mercado)

 Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en

un mercado geográfico
 procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular
 Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su
segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo se
diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al
hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra
costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o
ambas metas frente a su pequeño mercado.

BENEFICIOS

La compañía que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en

la industria. Su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos en su mercado
estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas. Son estrategias que la defienden en contra
de las fuerzas competitivas. La concentración sirve además para seleccionar los mercados
menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.

RIESGOS

-La diferencia de costos entre los competidores de línea general y la compañía con una
estrategia de enfoque crece y elimina las ventajas de costos logrados al atender un mercado
pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella;

-Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratégico y el
mercado en general;
-Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico y desplazan a la
compañía orientada al enfoque.

MATRIZ ACTITUDINAL DE LA DEMANDA: ¿liderazgo en costos o diferenciación?

En esta matriz se observa como la demanda en el sector de compradores puede ser más o
menos sensible a las especificaciones (rasgos adicionales que pueden sumar, respecto del
producto estándar) y funcionalidad (lo que el producto representa para el comprador en tanto
y cuanto su uso) del producto. Cuanto más sensible es el mercado a esta funcionalidad y
especificaciones, mayor es la necesidad de trabajar con estrategias de diferenciación. En
cambio, cuando el mercado se inclina más hacia productos estándar, es necesario trabajar con
estrategias de liderazgos en costos.

Porter señala que la organización debe elegir una de las dos estrategias (liderazgo en costos o
diferenciación); no puede quedar en una situación de indefinición (estancados a la mitad),
donde no se es líder en costo y tampoco se diferencia el producto. Esto se considera una mala
estrategia en la cual no se avanza ni en la participación del mercado ni en el logro de una
buena rentabilidad. Es decir, no se logra trabajar sobre la ventaja competitiva.

Si una empresa logra el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las

recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios
superiores a la vez que el liderazgo en costos implica costos más bajos.

MATRIZ BCG (Analizar la estrategia de una organización)

Es una herramienta esencial de marketing estratégico. Esta matriz ayuda a las empresas a
analizar su cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a
cabo. Permite determinar proyecciones, evaluar la cartera de productos y analizar la evolución
del producto.

Relación entre: tasa de crecimiento en el mercado (demanda de un producto en un mercado) y

cuota de mercado (participación: ventas de nuestro producto/ventas totales del producto).
 ➢ Producto Estrella (mayor tasa de crecimiento en el mercado/alta participación)
- mayor cuota de mercado

- Generador de liquidez;

- Ambiente dinámico (poco seguro: alto riesgo);

- Inversión constante para consolidar su posición en el mercado y llegar a ser maduro

(vaca)

- En mercados con tecnología aplicada pueden transformarse en perros, dado que aun
invirtiendo grandes cantidades de recursos, los competidores pueden sacarlo del
mercado.

➢ Producto Interrogante (baja participación/alta tasa de crecimiento)

- Se inicia por acá el lanzamiento del producto

- Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas inversiones

financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los ingresos que
genera son bajos;

- En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, dado que

absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente. En
esta fase, este tipo de productos o unidad estratégica de negocio pueden evolucionar
y convertirse en productos estrella o por el contrario en productos perro.

➢ Producto Vaca (alta participación/ baja tasa de crecimiento)

- Productos ya maduros totalmente consolidados en el sector;

- Constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la empresa ya que la

cantidad de inversión que requieren es relativamente baja;

- Se recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que

puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.

 Producto Perro (Baja participación/ baja tasa de crecimiento)

-Estos productos no son nada recomendables para la empresa, dado que consumen cotos fijos,
y aportan poco o nada a cambio.

- Se sugiere evaluar su eliminación de la cartera de productos, dado que pueden llegar a

generar resultados negativos.

 Se puede pensar una analogía entre la matriz BCG y el ciclo de vida del producto. El
producto inicia en interrogante, luego se convierte en estrella, para posteriormente
convertirse en vaca y terminar en perro. Puede no darse de esta manera, no es tan
lineal ya que pueden aparecer atajos, caídas, etc.

Ventajas de BCG

-Ofrece una visión general de la cartera de productos o de la unidad estratégica de negocio y

su estado actual;

-Fácil de utilizar y su realización no demanda mucho tiempo;

-Fomenta la inversión, ya que se centra en cual unidad estratégica de negocio es más factible
invertir;

-Puede ser un punto de partida para un análisis más completo;

-Pueden usarla pymes y grandes empresas.

Desventajas BCG

-Proporciona un análisis muy simplificado;

-A veces las unidades de negocio no se pueden asociar a una celda en concreto, sino que se
encuentran en el centro o en medio de dos celdas diferentes;

-No tiene en cuenta posibles sinergias entre productos, por ejemplo un producto perro según
la matriz no es importante, pero en algunos casos podría ayudar a construir una ventaja
competitiva para otros productos.

- Solo utiliza dos variables (tasa de crecimiento y cuota de mercado) como definidores de la
rentabilidad de mercado.

SEMANA 10- ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

Existen diferentes niveles estratégicos en una organización:

Estrategias genéricas (Porter)  fundamentalmente se refieren a estrategias de

posicionamiento de un producto en el mercado.

Estrategia corporativa  se piensa en términos del crecimiento, expansión o supervivencia de

la organización. Expresa una estrategia sobre la mirada global de la organización y
generalmente se centra en los objetivos de la misión, de la visión y de los objetivos de sistema
de la organización (supervivencia y crecimiento). Para que sean posibles, se expresan las
estrategias de las unidades de negocio (aquellas unidades centrales de la organización que son
las que se vinculan con el entorno) de las distintas áreas.

Esta idea de estrategia corporativa se basa en el reconocimiento de competencias nucleares

de la empresa, es decir, aquellas capacidades distintivas que tiene la empresa y que son
fundamentales para la creación de valor para el cliente. Una estrategia corporativa intenta
responder a: ¿Qué negocios realizar? ¿Cómo generar recursos? ¿Dónde invertir? ¿Cómo
asegurar la sostenibilidad?

- Es una mirada global de la empresa ya que integra a todas las unidades estratégicas de
la organización; puede contener diferentes estrategias genéricas.
- La idea de la mirada global es que las diferentes estrategias de cada UEN pueden
complementarse, fortalecerse, producir sinergias entre si;
- La empresa puede actuar en varios mercados a la vez y buscar ventajas competitivas
en cada uno;
- La estrategia corporativa intenta dar sentido y cohesionar las decisiones de los
diversos sectores o UEN.
- En la búsqueda del crecimiento, requiere avanzar sobre nuevas áreas de negocios,
aplicar los excedentes y disminuir el riesgo;
- Reconocimiento del negocio medular  aquel que define a la organización como tal y
les da la orientación, son centrales en la identidad de la organización y en la definición
de su misión.
MOTIVOS estratégicos para el crecimiento de la organización:

- Búsqueda de insumos más baratos o de mayor calidad;

- Acceso a más consumidores o nuevos mercados;

- Posibilidad de extender actividades de investigación y desarrollo;

- Acceso a nuevas tecnologías;

- Obtención de economías de escala y de ámbito.

 Para trabajar los diferentes modelos de estrategias corporativas de crecimiento, se

utiliza la matriz de Ansoff. En esta matriz se observan diferentes modelos estratégicos.
Se trabaja sobre dos variables: el producto y el mercado, diferenciando sobre
productos que la organización ya trabaja o productos nuevos. Por otro lado, hace una
diferenciación sobre el mercado en el cual la empresa ya trabaja o mercados nuevos.
Para cada combinación de producto y mercado, se pueden pensar diferentes
estrategias:
 Cuando hablamos de la acción de la organización sobre el producto que ya está
trabajando en el mercado sobre el cual está trabajando, aplicamos las estrategias
genéricas y al mismo tiempo se aplican estrategias de protección. Hay 3 tipos:
penetración de mercado, consolidación y retirada.
 Penetración de mercado  implica el aumento de la cuota de
mercado. Este aumento se puede generar por: un mercado en
crecimiento (la organización intenta crecer con el mercado), por un
aumento de la tasa de consumo del producto; o por el desplazamiento
de competidores (le saco clientes a mis competidores).
 Consolidación  mantenimiento de la cuota de mercado. Si el
mercado está creciendo, busco crecer al mismo ritmo; si estoy en un
mercado maduro, busco defender la posición que tengo en dicho
mercado; y si el mercado está en decadencia, busco sostener la cuota
mientras se pueda (tomar cuota de competidores en retirada).
 Reorganización o retirada  cuando no podemos sostener el
producto en el mercado y es conveniente retirarse del mismo,
podemos aplicar estrategias como la concentración en segmentos o
productos más rentables; reorganización de canales de distribución; o
abandono del mercado (puede ser parcial y progresivo o rápido y
total).
 Cuando nos referimos a la instalación de un producto nuevo en el mismo mercado en
el cual ya estamos trabajando con otro producto, hacemos referencia al desarrollo de
producto, es decir, la ampliación de la cartera de la empresa. Puede realizarse sobre
competencias existentes o sobre competencias nuevas.
 Desarrollo de productos  hablamos de productos nuevos para el mismo
mercado. Es decir, ampliación de la cartera de productos. Se puede aplicar la
innovación de productos aumentando la polivalencia con nuevas funciones
(ejemplo: pepsi y snacks). Otra forma es la introducción de productos que la
organización detecta en otros mercados y los importa y los vende. También se
puede hacer aprovechando las ventajas actuales (ejemplo: coca cola de fresa
en argentina).
  Cuando hablamos de un producto que ya trabaja la organización en un mercado
nuevo, se aplican estrategias de desarrollo de mercado. Puede ser abordando nuevos
segmentos, nuevos territorios o nuevos usos del producto.
 Desarrollo de mercado  nos referimos a abordar con el producto que ya
tenemos un mercado que no estábamos trabajando (ampliación de mercados).
Para ello podemos trabajar sobre:
- Desarrollo de nuevos segmentos: vendiendo el producto a otro grupo de
compradores, posicionándolo de forma diferente (ofreciendo otra imagen, otra
publicidad); desarrollando nuevas categorías en la línea de productos (diferentes
versiones del mismo producto); introduciendo el producto en otro sector industrial;
desarrollo de nuevos canales de distribución (logística).
- Desarrollo de nuevos usos del producto: introduciendo un producto industrial en un
mercado de consumo o en otros sectores industriales; encontrando nuevas funciones
para mi producto.
- Expansión geográfica: ampliación del mercado local; internacionalización.
 Cuando hablamos de un producto nuevo y un mercado nuevo, se aplican estrategias
de diversificación con las cuales se trata de abordar nuevos mercados con nuevos
productos. Se puede hacer sobre competencias existentes de la organización o sobre
nuevas competencias.
 Diversificación  implica que la organización se mueva de su sistema
industrial y se posicione en otros sectores industriales diferentes porque
efectivamente abastece a mercados distintos con productos distintos,
entonces tiene otros competidores, otros consumidores y otros proveedores.
Hay diferentes tipos:
- Relacional o integración: se da en el marco de lo que la organización hace, tiene que
ver con las competencias existentes. La integración se da dentro de la red de valor, e
implica moverse en ese eje. Puede moverse hacia el S.I de los proveedores (integración
hacia atrás: es cuando la empresa decide invertir y producir aquellos productos que
antes compraba a sus proveedores); hacia el S.I de los clientes (integración hacia
adelante: es cuando la empresa produce aquello que hacen sus clientes); o hacia S.I
paralelos al nuestro (integración horizontal: es cuando la empresa comienza a trabajar
con productos que antes no tenía, que no están destinados al mismo mercado).
- No relacional o diversificación propiamente dicha: es aquella que no tiene una
relacion clara con la red de valor. Puede haber sinergias financieras.
- Combinación: diversificación compartida con elementos de integración.
- A su vez, hay tres tipos de estrategias de diversificación: La adición de productos o
servicios nuevos, pero relacionados, se conoce como diversificación concéntrica; la
adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes
actuales se conoce como diversificación horizontal; la adición de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados, se denomina diversificación de conglomerados.

● Ventajas de la integración
- Control de suministros (integración hacia atrás, control de materias primas);

- Control de mercados (integración hacia adelante);

- Acceso a la información (tengo un mayor control sobre toda la red de valor);

- Ahorro de costos (es la razón principal; disminuye costos de producción y de llegada al

mercado final);
- Creación de competencias nucleares (capacidad instalada)

- Creación de competencias tecnológicas

- Diversificación del riesgo (no apostar todo a un solo producto)

- Mejor utilización de los recursos.

● Ventajas de la diversificación
- Mejor explotación de recursos no utilizados;

- Facilitar la salida de los negocios actuales;

- Diversificación del riesgo;

-Reducción de efectos cíclicos;

- Aprovechamiento y generación de sinergias (las distintas unidades de negocio se fortalecen

unas a otras).

● SINERGIAS por expansión:

Hay 3 tipos:
- Sinergias Corporativas  valor adicional creado a través de la combinación de dos negocios
que no están disponibles si se opera cada uno por separado. Cómo toda la organización en su
crecimiento se fortalece y produce una sinergia completa por la interacción entre las
diferentes unidades de negocio que posee. Esto produce economías de escala que se
fortalecen entre sí en las diferentes unidades de negocio y genera la diversificación del riesgo.
Hay una sinergia global de la organización.

- Sinergias Operacionales y transferencias de recursos  son sinergias operativas que tienen

que ver con el aprovechamiento y transferencia de recursos y capacidad ociosa hacia otras
actividades.

- Sinergias Financieras  se genera diversificación del riesgo, liquidación de activos, ahorro de

impuestos.

 Todo tipo de estrategias de expansión tiene sus costos:

Costos de expansión

- Costos de la estructura corporativa  costo operacional de tener una estructura corporativa

que financie la actividad centralizada de monitoreo de los negocios del conglomerado.

- Costos por falta de especialización  a medida que la cantidad de negocios crece, menor es
el conocimiento que los accionistas poseen sobre ellos, entonces deben especializarse y esto
genera costos.

● Formas de expansión e internacionalización

Hay 4 tipos de estrategias:
- Desarrollo interno  si busco internacionalizarme, recurro al desarrollo de exportaciones
(comercio exterior); si busco acceder a otro mercado del mismo país en el que estoy, instalo
sedes o sucursales en el exterior (inversión genera barreras de salida)

- Adquisiciones  compra de una empresa que ya está instalada, y a través de esa empresa
entro en el mercado.
- Fusiones  es cuando realizo una fusión con otra empresa existente en el mercado y surge
una nueva empresa.

- Desarrollo conjunto  se da a través de contratos, alianzas, etc. Una alianza estratégica es

una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación
temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o más
empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del
capital de la nueva empresa.

 Costos de las estrategias de internacionalización

A la hora de querer internacionalizar, hay que tener en cuenta diferentes cuestiones:

- Diferencias en los gustos de los consumidores (la empresa debe aprender y conocer
los deseos de los consumidores en el país extranjero);
- Si lo hace a través de una empresa puede haber conflicto cultural.
- Costos operativos (mayor necesidad de coordinación, viajes, exportación,
comunicaciones, adquirir instalaciones).
- Desconocimiento de aspectos regulatorios (aspectos normativos y generales).
- Todo esto son costos vinculados a la adaptación del producto en el nuevo mercado.

★ Adquisiciones-Fusiones
- Se trata de la absorción de otra organización;

- Fusión  unión de dos empresas, creando una nueva.

- Adquisición  compra directa de una organización.

- Ambas poseen rapidez para introducir nuevos productos o entrar en nuevos mercados;

- Aumento poder del sector por concentración;

- No desequilibran mercados estables;

- Aumento de la cuota de mercado;

- Eliminación de competencia;

- Motivos financieros;

- Búsqueda de eficiencia de costos/economías de escala;

-Concentro si le compro a un competidor

- Superación de barreras de ingreso

★ Desarrollo conjunto – alianzas estratégicas: Son formas de acceso a mercados donde 2

o más organizaciones actúan sin perder su identidad, comparten recursos para
formular una estrategia. Hay diferentes formas:
- Consorcios (socios) formal/contrato  se crea una nueva organización en la cual los que
actúan son socios y esa organización es de su propiedad.

- Redes/alianzas (informales/semi)  acuerdos informales o semiformales, con mecanismos

de confianza y beneficios mutuos.
- Franquicias/licencias/subcontrataciones  implican contrataciones formales con
establecimiento de condiciones.

- Algunas razones para la creación de alianzas:

➢ Generar presencia en nuevos mercados

➢ Evitar barreras de salida
➢ Compartir riesgos
➢ Limitar inversiones
➢ Genera posiciones de poder en los sectores industriales
➢ Desarrollo de una ventaja colaborativa
➢ Complementar y aprovechar capacidades distintivas.

SEMANA 11: El proceso decisorio y el estratega

Para que las estrategias se lleven a cabo, hay que tomar decisiones: alguien tiene que decidir
cuál es la estrategia adecuada, cuales son las acciones que se van a llevar a cabo.
El directivo como estratega:
La imagen habitual del directivo es la de alguien con autoridad o liderazgo dando órdenes,
tomando decisiones y definiendo las estrategias desde su posición de mando. Esas decisiones
generalmente son presentadas como racionales y como la única alternativa posible para
alcanzar los objetivos. Pero, ¿hasta qué punto las estrategias dependen exclusivamente de sus
decisiones? ¿hasta qué punto esas decisiones son realmente racionales?
La racionalidad de las decisiones estratégicas
La idea de comportamiento racional se utiliza también para describir y explicar el
comportamiento organizacional, que la organización haya seguido un rumbo y no otro tiene
que ver con algun proceso de evaluación y selección de alternativas. Desde este punto de
vista, la visión racional sostiene que el comportamiento de las organizaciones siempre es
intencional o guiado por un futuro deseado.
El proceso de toma de decisiones
Para Simon, la toma de decisiones racional consiste en resolver los problemas eligiendo la
alternativa más adecuada de entre las disponibles. La decisión será más correcta cuanto más
probable sea conseguir el efecto deseado.
Se asume que una persona racional tiene:
- Completo conocimiento del problema;
- Total acceso a la información;
- Puede optar entre todas las alternativas posibles;
- Puede analizar los beneficios y costos de las mismas;
- Tiene información sobre la probabilidad de cada uno de los resultados de cada
alternativa;
- Tiene capacidad y habilidad de entender y considerar simultáneamente todas las
alternativas actuales y potenciales.
¿Es racional la decisión?
Simon establece que la racionalidad en las decisiones se ve afectada por:
- Las destrezas, hábitos y reflexiones inconscientes;
- Los valores y concepciones de propósitos, los cuales pueden chocar con los objetivos
de la organización;
 - La extensión o limitación del conocimiento e información.
En función de estos 3 elementos, Simon plantea una serie de restricciones/limites a la
racionalidad:
- Poseemos un conocimiento limitado del ambiente, solo se conoce una parte
insignificante de lo que se debe saber para tomar las decisiones;
- Es imposible anticipar y considerar todas las opciones para resolver el problema
debido a las limitadas habilidades de cálculo;
- No existe un tiempo infinito para tomar decisiones;
- Generalmente, los seres humanos solo pueden detectar un pequeño número de
variables que impactan en el ambiente y dominar pocas de ellas;
- Es imposible procesar toda la información disponible por la limitada capacidad de
atención;
- Incapacidad de atender y analizar toda la información simultáneamente.

 De este modo surge el concepto de RACIONALIDAD LIMITADA:

Todo decisor va a tomar una decisión en un contexto racional, pero su racionalidad no es
absoluta sino que es limitada por la deficiencia del conocimiento y de la información. Además
de esta cuestión, hay otras que hacen que la racionalidad sea limitada:
- Las personas reflejan sesgos y tienen preferencias por cierto tipo de información y
decisiones, ignorando o tergiversando información con el propósito de que esta se
enmarque dentro de sus creencias.
- La formación, el entorno, los valores, las creencias, la cultura y las experiencias, entre
otros factores, determinan la forma en que analizamos la información y tomamos las
decisiones.
- La racionalidad se verá afectada en la medida en que el ser humano falle en la
evaluación de los hechos y en la identificación de los objetivos.
- Los instintos, las corazonadas, la personalidad, las emociones, las percepciones, los
hábitos, las destrezas, los propósitos y otros factores subjetivos, contribuyen a una
toma de decisiones no necesariamente racional.
PROCESO DECISORIO BAJO CONDICIONES DE RACIONALIDAD LIMITADA:

1. El decisor buscara soluciones que no impliquen muchos cambios;

2. Se toman en consideración soluciones utilizadas en problemas similares (asociadas a
experiencias anteriores);
3. La investigación o búsqueda de información se realiza solo hasta que el decisor
encuentre una solución satisfactoria;
4. Se utilizaran los hábitos como alternativas decisionales, reaccionando de la misma
forma a situaciones anteriores que nos parecen similares;
5. Se realizaran investigaciones selectivas caracterizadas por el uso de heurísticos (un
heurístico es una regla que se sigue de manera inconsciente para reformular un
problema planteado y transformarlo en uno mas simple).
Las decisiones en el ámbito organizacional:

- Según Simon, las decisiones son socialmente determinadas. Es decir, el ámbito

organizacional y social determinan tanto la selección de las decisiones como los
resultados que el decisor espera.
 - En lugar de maximizar la esperanza de utilidad, se busca una estrategia satisfactoria,
asociada a unas metas fijadas.
- Los decisores tienen un “comportamiento satisfactorio”: valoran y calculan la calidad
de la solución que esperan obtener y tan pronto se consigue una alternativa que llene
los niveles de aspiración, se detiene el proceso de búsqueda aunque exista la
posibilidad de encontrar una mejor.
- Lo complejo implica que el directivo no puede avanzar por un camino razonable dada
la multiplicidad de objetivos.
- Chris Argyris señala la existencia de “Sistemas defensivos de la organización”. Estos
buscan mantener el equilibrio de la organización. Son contrarios a cualquier tipo de
cambio o renovación. Son sistemas conservadores. Cuando toman la decisión no se
reconoce que sigue al orden instituido.
- Las decisiones van a ser funcionales y disfuncionales, correctas e incorrectas, según el
marco de referencia.
- Tomar decisiones implica resolver pero también postergar problemas
- El directivo actua en varios planes a la vez pero eso al mismo tiempo implica
contradicciones.
- Se conjugan factores racionales, vinculados con el método de elección.

DIRECTIVO COMO ESTRATEGA

 El directivo se presenta como racional. Es la muestra de la racionalidad en la

organización: presenta sus decisiones como racionales. Esa racionalidad se justifica en
3 criterios:

- Eficacia (la decisión apunta al logro de un objetivo);

- Eficiencia (se observan costo-beneficios de cada alternativa);

- Adaptabilidad (se considera el entorno de la organización).

 Los ejecutivos se manejan con hipótesis de futuro que parecen obvias y operan con
filtros que les impiden reconocer los hechos.
 Los criterios racionales se integran con otros factores que no son calculados o
planeados: motivaciones, ilusiones, imágenes o fantasías de los individuos y grupos de
la organización.
 Siempre se interpreta lo nuevo a partir de lo conocido (abordar desde las experiencias
que ya se tienen).
 Los factores emocionales se construyen en el plano de lo implícito, se expresan e
influyen en la toma de decisiones de conjunto.

LA RACIONALIDAD LIMITADA DEL DIRECTIVO

 Un directivo en apariencia racional también está aplicando sus visiones y fantasías y no

puede dejar de hacerlo
 No actúan solo persiguiendo objetivos organizacionales
 Tienen que resolver tensiones, problemas y lo hacen a través de sus propios esquemas
mentales que pueden coincidir en parte o no con los de la organización
 La elección final tiene racionalidad pero en la definición del problema han intervenido
factores no racionales que pueden o no estar alineados con las metas organizativas

MINTZBERG “MITOS SOBRE LA TAREA DE UN DIRECTIVO”

Mintzberg considera al directivo como aquel que toma las decisiones en la organización.

Mito 1 “el directivo es un planificador reflexivo y sistemático”

Verdad: Trabajan a un ritmo incesante. Sus actividades se caracterizan por:

-Brevedad -Variedad -Discontinuidad -Orientados a la acción en lugar de la reflexión -No le

gusta reflexionar – Tiene que responder en tiempo real – Es un individuo condicionado por su
trabajo.

Lo que Mintzberg encuentra es que en realidad el trabajo del directivo no da en absoluto el

tiempo necesario para la planificación reflexiva y sistemática.

Mito 2 “el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones regulares. Prepara todas las
cosas por adelantado, luego descansa para ver los frutos de su trabajo, respondiendo
ocasionalmente a una excepción imprevisible”

Verdad: lo que Mintzberg encuentra es que además de trabajar las excepciones, el trabajo de
dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y
ceremonias, las negociaciones y procesar información blanda que enlaza a la organización con
su entorno. Es decir, esta obligadamente vinculado al trabajo operativo y obligado a sostener
negociaciones, rituales, ceremonias, procesar información blanda, etc.

Mito 3 “el directivo necesita que la información este resumida, lo que se consigue mejor
mediante un sistema formal de información para la dirección”

Verdad: Mintzberg encontró que en realidad los directivos no prefieren el sistema formal de
información, sino que prefieren reuniones y medios orales. Manejan mejor la información oral
que la escrita. Almacenan la información oral en su mente y a partir de eso razonan y trabajan
procesando esa información. Es por esto que son reticentes (desconfiados) a delegar las
tareas. O no delega tareas, o delega a personas con información inadecuada, porque el
directivo concentra mucha información.

Mito 4 “la dirección es, o por lo menos, se está convirtiendo rápidamente en una ciencia y
una profesión”

Verdad: Mintzberg plantea que la ciencia implica procedimientos y programas sistematicos

analíticamente determinados. Al observar la actividad diaria de cualquier directivo, se observa
que no existen esos procedimientos sistematicos (la dirección no es una ciencia). Sus acciones
se motivan por impulsos de otro tipo. Sus métodos permanecen encerrados en sus cerebros.
Para describirlos, dependemos de palabras como juicio e intuición. No es una profesión porque
no está dedicada al estudio de la administración. Además consiste en prácticas, experiencias,
personalidades (por eso es un “arte”).

 A partir de derribar estos mitos, Mintzberg dice que todo directivo tiene un conjunto
de roles en la organización, los cuales clasifica como: interpersonales, informativos y
decisorios.

ROLES DEL DIRECTIVO

INTERPERSONALES INFORMATIVOS DECISORIOS

Cabeza Visible: implica Monitor: su red de Empresario: busca mejorar
deberes, que suelen ser contactos lo lleva a buscar su unidad, adaptarla a las
rutinarios, con poca información, interrogar condiciones del entorno
información seria y
decisiones poco importantes.
Líder: tiene que motivar y
animar a sus empleados,
reconciliando objetivos
individuales y
organizacionales.
Enlace: con el exterior
contactos y recibir otra que
no ha solicitado
Difusor: difunden
información a sus
subordinados
Portavoz: transmite
información a personas por
fuera de su unidad, a
personas influyentes.
Gestión de Anomalías:
responder a las presiones.
No pueden anticipar todas
las consecuencias de sus
acciones.
Asignador de Recursos:
decide quien tiene que en la
unidad organizativa.
Negociador: pasan un
tiempo considerable en
negociaciones

EL ESTRATEGA (SE LO VE A SÍ AL DIRECTOR)

- El decisor a veces es visto bajo la figura de estratega. Para algunas corrientes del análisis
estratégico, aparece la figura del directivo como estratega y centra el desarrollo estratégico en
esa figura.

- Aparece la estrategia como perspectiva, como el sentido de hacia dónde se dirige la

organización, y ese sentido viene dado por un individuo que lidera esa organización. Bajo esta
corriente de análisis estratégico, hay un líder único que a través de información, estados
mentales (como la intuición, criterio, talento, capacidad, percepción) define el rumbo de la
organización.

- La perspectiva estratégica es de carácter personal, es una construcción del líder.

- La organización se subordina a su liderazgo, es quien maneja y entiende el entorno.

- El líder desarrolla la visión de la organización, la cual tiende a ser mas una imagen que un plan
articulado.

- El estratega tiene una conciencia mental de todo lo que lo rodea. Puede mirar a la
organización y su futuro desde diferentes perspectivas: desde arriba como líder o decisor,
desde abajo como operativo, hacia adelante como el futuro, hacia atrás como el pasado, etc.
Tiene una visión 360º de su organización. En este caso se habla del liderazgo visionario.

LIDERAZGO VISIONARIO

- Hay un gran líder que maneja el destino de la organización, que define su visión, que elige la
orientación a partir de esa visión. Esa visión es una imagen mental del futuro deseado y desde
ella sostiene su liderazgo. En ese sostenimiento de la visión, el líder opera sobre los recursos
emocionales y espirituales de los integrantes, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
No se lo puede definir en términos de racionalidad.

EL DISCURSO DEL ESTRATEGA

- El mensaje y la información del directivo se transmite como si fueran leyes o principios que
deben ser acatados como si fueran la única verdad: posee forma normativa como aquello que
debe ser realizado;
- Aparece como la única alternativa posible: se presenta como la verdad o como la única
solución aun cuando solo son guías que tuvieron éxito en determinadas circunstancias;

- No se preocupa por las teorías que avalen una decisión, sino por los resultados que se buscan
(se fundamenta en los resultados que se buscan y no en el análisis);

- La administración construye conocimiento en la decisión y en la acción;

- Adquiere aspecto de objetividad, se transmite que las decisiones fueron tomadas en un

contexto de racionalidad;

- Se afirma que el ejecutivo sabe lo que está haciendo, que no es intuitivo o imprevisible (quien
decide es el que sabe, no se pone en duda su saber);

-No existe la racionalidad limitada

- En ese marco de racionalidad se apela a la mística y a lo emocional, para que los integrantes
“compren” esa decisión. Es decir, por un lado la decisión es racional pero la necesidad del
compromiso con la acción es emocional. (Hay un apego a lo emocional para que el personal se
comprometa y “se ponga la camiseta”);

- Los discursos están cargados de ambigüedades y de dobles discursos. El doble discurso

muchas veces roza con el concepto de doble moral; también tiene que ver con apelar a lo
emocional.

“ÉTICA Y ESTRATEGIA”

RACIONALIDAD PRAGMÁTICA/UTILITARIA

Racionalidad en la administración estratégica

En la administración estratégica y los modelos tradicionales de gestión de las organizaciones

predomina el pragmatismo. Se impone una racionalidad utilitaria bajo la cual lo que importa
de las estrategias implementadas son los resultados que se obtendrán. Es decir, las decisiones
se toman en base a resultados futuros: lo que otorga validez a una decisión son los resultados
y no las teorías o hipótesis que la sustentan. El problema de la racionalidad utilitaria es que al
decidir en base a resultados esperados, no tiene en cuenta el conjunto de consecuencias que
puede tener la decisión más allá de un resultado específico.

Esta idea de la toma de decisiones exclusivamente sustentada en los resultados tiene que ver
con la consolidación en la gestión de los conceptos de eficacia y eficiencia (las organizaciones
deben ser eficaces y eficientes).

En esta racionalidad, la eficacia y la eficiencia se constituyen como un valor ético y moral. La

ética de la organización tiene que ver con ser eficiente. Para el logro de la eficiencia pareciera
que cualquier medio está bien: la eficiencia se transforma en un objetivo a lograr. Estos
conceptos ponen en relevancia que:

- La acción es más importante que la gobernanza;

- La competencia es una fortaleza y la cooperación una debilidad;
- Las desigualdades son parte del sistema, son razonables y correctas;
- Debe haber ganadores y perdedores;
- Todo es relativo en función a los resultados.

Cuando las organizaciones se orientan únicamente a la eficiencia y al resultado….

 - Comienzan a instalarse problemas de equidad y justicia, y esto se asume como algo
normal.
- Lo injusto se normaliza y se instala en el orden instituido – en el modelo organizacional
- Esto se justifica desde la agresividad del ambiente, desde la necesidad de
competitividad y desde lo técnico
- Se asume lo técnico como neutral y libre de intencionalidad
- Se constituye un circulo vicioso carente de reflexión crítica

➔ Problemas de equidad y justicia (se institucionaliza/se instala) que es parte del

modelo, lo normal
➔ se justifica con algo externo (consumidor, ambiente, necesidad de competir, cliente, lo
técnico como algo libre de intencionalidad, como algo neutral
➔ Importan los resultados sin medir consecuencias
Problemas de la racionalidad utilitaria (CONTRADICCIONES/AMBIVALENCIAS)

● Hay ambivalencias entre las premisas culturales en la comunidad y el orden racional

establecido en la organización (los códigos internos)
● Hay ambivalencias entre los intereses e influencias en el interior de la organización,
dado que ella está constituida por diferentes grupos que plantean sus fines y
condiciones, con distintos grados de poder
● Ambivalencia entre las condiciones de la producción, la tecnología y adversidad en los
mercados, todo ello distanciado de las necesidades sociales y las legítimas aspiraciones
humanas o expectativas en el trabajo.
DILEMA ETICO

Criterios de eficiencia y eficacia (RACIONALIDAD UTILITARIA) (1) VS. Principios y valores éticos
en la gestión (RACIONALIDAD SUSTANTIVA; se relaciona con lo social, lo ambiental, lo cultural)
(2)

1. La eficacia tiene que ver con la obtención de resultados, la productividad, calidad, se

basa en que el fin justifica los medios. rentabilidad, (racionalidad utilitaria)
2. La “gestión responsable”, aplica ciertos principios éticos, respetando valores de
libertad, igualdad, equidad, solidaridad, y considera las justas demandas de la
comunidad, no solo de los clientes (racionalidad sustantiva)
El dilema surge porque no hay congruencia entre estas racionalidades y ambas se dan en la
organización. Es decir, no hay congruencia entre la maximización de resultados económicos y
las necesidades de desarrollo humano en la misma organización.

HAY 3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN EN CUANTO A POSICIÓN ÉTICA

❏ Pragmáticas o hipócritas (solo basadas en resultados económicos, es decir, basadas en

la racionalidad utilitaria)
❏ Indiferentes o amorales (toman posición en cuanto a conveniencia)
a. Algunas toman posiciones éticas en cuanto a si le conviene o no hacerlo
(priorizando eficiencia y eficacia)
b. Otras toman posiciones éticas de acuerdo al cumplimiento de la ley, es decir,
mientras se cumpla la ley, satisface toda la cuestión ética.
❏ Socialmente responsables: establecen en su dinámica valores éticos que respetan. Los
impulsan y tratan de fortalecer.
ENFOQUE EFICIENTISTA: “la eficiencia es lo importante”

Este enfoque eficientista opera haciendo abstracción o tomando distancia de los valores y
principios sociales. La organización aparece solo comprometida con los procesos productivos
(la técnica es buena solo si logra eficiencia). Lo ético es lograr lo que la dirección se propone,
bajo la idea de que el fin justifica los medios.

➢ No se hace cargo de valores o ética

➢ Compromiso para cumplir objetivos
➢ Una técnica es buena o mala según sea capaz de lograr eficiencia
➢ No tiene una noción del deber ser, una idea de lo correcto visto desde la perspectiva
de lo social.
El lado oscuro de la administración estratégica
En la lucha por los mercados y el afán de crecer o posicionarse, LAS EMPRESAS PUEDEN:
aprovechar las zonas oscuras de la ley y atravesar su línea; que tomen decisiones injustas o
incorrectas; que la organización se cierre sobre los propósitos del mercado y esto debilita la
posición ética. En ese contexto, se admite que el desarrollo de una estrategia contemple
acciones ilegales, corrupción, situaciones de desigualdad, lucha competitiva desleal, comercio
desleal (todo esto esta como justificado en la administración estratégica porque hay que
liderar el mercado).
➢ Se consolidan en la estructura de la organización
➢ Se instalan problemas de equidad y justicia(transacciones internas, poder, normas)
➢ Conforma el modelo institucional (modelo organizacional), círculo vicioso, se
consolida una racionalidad eficientista
➢ Se internaliza en la cultura organizacional
Pragmatismo y estructura

- Los diseños organizacionales se orientan a la eficiencia y el rendimiento creciente. El

pragmatismo de internaliza, se hace estructura, se instala en el orden instituido hasta
el punto que habrá diferentes grupos sosteniendo la idea de actuar en forma
pragmática.
- Se instalan problemas de equidad y justicia;
- Lo injusto se normaliza a través de sistemas de recompensa y castigo.
- Dependen del ejercicio del poder.
- Aparecen los negocios internos.
- Las normas y políticas dependen del cumplimiento de resultados.
- Los procesos de degradación moral son sostenidos por la trama de poder.
Pragmatismo y cultura organizacional

- La cultura organizacional se considera un objeto que puede ser manipulado.

- El arte de dirigir se convierte entonces en una forma de control ideológico. Se modela
y se instrumenta la cultura, actuando sobre las apariencias.
- Con esta actitud arbitraria y perversa se invierte el sentido natural y mas profundo de
las significaciones, dado que ellas seguirán siendo construcciones de los participantes.
- Es una simplificación y un perjuicio ideológico adjudicarle un rol formalizado o
reglamentado a las pautas culturales, subordinándolas al diseño estratégico.
- Los valores, ideas y creencias no son un recurso sino elementos constitutivos y
emergentes de las relaciones sociales en la organización.

VACÍO ÉTICO (si solo nos movemos con eficiencia y eficacia)

➢ Es la máxima consecuencia de la racionalidad utilitaria. Surge cuando una organización

no tiene ninguna contemplación ética en sus estrategias.
➢ Las decisiones directivas solo están orientadas a aumentar la eficiencia de las
operaciones.
➢ No tiene en cuenta el impacto al valor moral (en valores sociales y ambientales)
➢ Las estructuras llevan al límite de la ruptura de lo legal para lograr la máxima eficiencia
➢ Se pierde referencia de lo correcto porque se actúa según lo conveniente y lo
demandado por el entorno.
➢ Las estrategias son amorales (no tienen ideologías);
➢ Todo está justificado por las transacciones
➢ Las empresas se adaptan a lo que sea.
LA DOBLE MORAL (DOBLE DISCURSO)

● La existencia de una doble moral es muy habitual en las organizaciones. Se da cuando

la organización sostiene principios éticos en sus discurso (imagen, página) pero en su
accionar no lo hace (no actúan en base a ellos).
● No son cuestiones accidentales.
Ej: principio de alentar el desarrollo de carrera pero después la organización tiene
trabajos temporales, nunca pasan a ser efectivos.

Otro ejemplo: la organización dice preservar el bienestar general al mismo tiempo que
toman decisiones inmorales, injustas, incorrectas, buscando resultados económicos o
logros políticos.

● Incoherencias-relacionado al dilema ético, sostener principios éticos y ser eficientes

● El personal se encuentra bajo el doble discurso y las exigencias contradictorias: deber
ser innovadores bajo la condición de no ser transgresores. O tener que mantener una
actitud competitiva cuando también se les pide trabajar en equipo
RACIONALIDAD SUSTANTIVA (DISTINTA A LA UTILITARIA)

➔ Pone sobre la mesa el dilema

➔ Explicita cuáles son las bases y criterios de acción, cuales son los supuestos presentes
en las decisiones.
➔ Los supuestos no son solo resultados, sino que también considera cuales son las
consecuencias/los efectos no deseados al momento de tomar una decisión
 ➔ Se trata de reconocer y aceptar las diferencias existentes en una organización.
➔ La racionalidad sustantiva no va solo por el camino de la gestión en la administración
estratégica sino que suma el criterio de gobernanza (reconocimiento de los diferentes
intereses que hay en juego en la organización y de la búsqueda de consensos y
diálogos que permitan definir las prioridades y los objetivos esperados)
➔ Hay vías de comunicación abiertas, transparencia y se comprueban las fuentes de
información.
ORGANIZACIONES ÉTICAS

➢ Operan en un plano legítimo, honesto y socialmente aceptable (no transgreden la ley)

➢ No hay excepciones, se cumple la ley si o si (es la base)
➢ Se basa en factores concretos, no queda en el discurso.
➢ La ética debe ser un rasgo identitario de la organización, no queda solo en el discurso,
debe surgir del proceso de la construcción de la cultura organizacional.
➢ Lo ético no se ocupa resolver los problemas, sino de la manera de actuar conforme a
ciertos valores, va a crear más problemas. Se ocupa del comportamiento de la
organización, como debe ser la manera de actuar conforme a ciertos principios que
nos comprometemos a respetar
➢ Requiere ciertos saberes organizacionales para asegurar la transparencia de las
comunicaciones (¿cómo hacemos que esto se dé?) y para lograr la participación:
equidad en la asignación de recursos (¿cómo hacemos para que no haya uno que
tenga más que otro, siendo que no deba? ¿Cómo hacemos para que participen en la
gobernanza?).
Deber ser de la organización
Organizaciones pragmáticas Organizaciones éticas
- Racionalidad utilitaria, instrumental o - Racionalidad sustancial/sustantiva
Técnica. - Cumplimiento de objetivos con el
- Cumplimiento de objetivos (es su sostenimiento de valores
base) - Consideración de lo social y lo
- No hay deber ser social ambiental
- Exigencia de ser competitivos - Son reflexivas
- Responde a las exigencias del - No ocultan sus dualidades
Mercado - El poder se asume como parte de
- El poder se usa para suprimir el la organización social
Conflicto y para sostener los objetivos de los - Los conflictos se resuelven
grupos de poder. atendiendo a los diferentes intereses
- Son conscientes de sus problemas

POSICIONES ÉTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

● VACÍO ÉTICO  Estrategias de Poder – No responden por sus actos ni por sus
consecuencias
● DUALIDAD ÉTICA  Se recurre a la hipocresía o falsedad ideológica. Se predica una
idea pero se actúa en sentido contrario. Predomina la doble moral.
● ÉTICA MÍNIMA  Se hace lo necesario para lograr acuerdos por conveniencia para la
empresa. No actúan por convicción.
 ● MORAL DE FRONTERA  Se actúa bajo la consigna de luchar por la supervivencia. Los
límites son difusos. El comportamiento es inevitable.
● POSICIÓN ÉTICA Se decide considerando la responsabilidad social como prioritaria.
Incorporar la ética, no implica no cuidar los recursos ni no buscar la eficiencia y la eficacia,
sino que implica pensar en ellas con la gobernanza, ampliarlas. Pero sin tomarlas como un
objetivo en sí mismo. Debe contemplar los valores éticos, no puede renunciar a ellos.

- No se trata de erradicar la idea de eficacia o eficiencia

- No deben se contradictorios con los valores éticos.
- Una gestión ética asociada a una eficacia socialmente sustentada, requiere superar la
visión simplista de la dirección por resultados (pragmática o eficientista).
- La equidad, transparencia y responsabilidad deben estar presentes en las decisiones
directivas
- No pueden quedar supeditados a un cálculo racional del costo-beneficio.
- Al diseñar una estrategia, una estructura o un proceso hay que considerar el uso al que
será destinado y sus consecuencias sociales y ambientales
- Poner en discusión la ética en los negocios pone en evidencia las contradicciones del
discurso y conlleva a su replanteo.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

★ No debe ser solo reflexión ni ser solo una declaración, debe atravesar a toda la
organización
★ Debe implementarse e internalizar
★ No se trata solo de “buenas acciones”
★ Deben estar presentes aspectos sociales, equidad y respeto por la condición humana
(en el desarrollo de las estrategias)
★ Debe estar presente cuando la organización hace estrategias de negocio, mercado
• Temas:
UNIDAD 1: Intro de idea de adm estratégica (entendiendo que es la
organización de nuestro punto de vista, org como un proceso complejo…
pensamos en la nocion de complejidad que provenia de la nocion de
sistemas… conclusión de org como sistema complejo – salida de la idea
clasila de la org) …. Caracteristicas de previsibilidad, complejidad de que
la org es un proceso (continuo, devenir) social (construcción… vinculado
a la política organizacional, cultura, identidad….) .. Modelos
organizacionales y modelos mentale, generaba una dinámica que influia
la capacidad de cambio Encuadrar la idea de organización por la cual se
consolida después los conceptos y la teoría de la administración
estratégica…
UNIDAD 2: Definiendo objetivos, visión, misión y sus características.
Planificacion estratégica (cuales son las acciones futuras para avanzar en
lo planteado en la misión y visión y objetivos)… Solo con la planificación
no alcanza porque se actua en un entorno, y hay que saber actuar en ese
analisis entorno (contexto macro PESTEL, servia para poder leer las
variables del entorno y construir escenarios que permitan intentar saber
en que situación nos podemos encontrar en el futuro // contexto micro
modelo de las 5 fuerzas de porter, análisis centrado enn el poder entre
las fuerzas donde el centro del esquema era el sector industrial, NO LA
EMPRESA, SINO EL SECTOR AL CUAL PERTENECE LA EMPRESA, se podían
observar las vinculaciones entre proveedores, clientes y la influencia de
los bienes sustitos y competidores potenciales)…. Pero es importante el
análisis interno (modelo de cadena de valores de porter… se veía las
funciones de la org directas, indirectas…)  Estos análisis permitían
trabajar el FODA
Toda esta situación permitia trabajar las estrategias (conjunto que
estaba en el modelo de porter)… 3 tipos: Liderazgo en costos,
diferenciación, enfoque
Otro tipo de estrategia que tiene que ver con procesos de desarrollo
(matriz de ansof.. dos dimensiones mercado nuevo, mercado actual,
producto nuevo, producto actual)  pensar estrategias
Estrategias que tiene que ver con el desarrollo pero Integración y
diversificación
ROL DEL GERENTE: Roles y funciones… cuestiones de liderazgo y
comunicación… cuestión de ética (gobernanza y gobernabilidad NO)
(Visto en clase de repaso)
RELOJ DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS:
Se basaba sobre dos dimensiones: Precio (dimensión horizontal.. se
podía pensar productos de precios bajos donde importa el precio bajo o
productos donde el precio no importa y se transforma en un elemento
de estatus, entonces el precio es alto) Valor añadido percibido (lo que
percibe el cliente de lo que compra… puede ser bajo- le da lo mismo
cualquier producto- o alto – preferencia de un producto sobre otro por la
calidad, la estética, la marca etc). Según como se cruzan las dimensiones
hay distintas estrategias:
1- Estrategias basadas en el precio: Se prioriza el precio bajo
(productos baratos, genérico y nada de vap)
2- Bajo precio: VAP medio, está dentro de ciertas exigencias del
mercado, pero sigue siendo bajo… aunque empezas a subir el precio si
aumenta la diferenciación
3- Diferenciación: Mayor VAP, mayor capacidad de diferenciación…
juega con esta variable VAP
4- Liderazgo en costos: No significa tener el precio más bajo,
5- Lugares con mercados con diferenciación de VAP y precios altos…
estrategia de segmentación y enfoque (los mercados que van a comprar
VAP y precio alto son segmentos específicos)
6- Conjunto de estrategias equivocadas: Pueden ser utilizadas en
situaciones especificas. Con vap mantienen precios altos (mercado
monopolizado u oligopolizado con precios determinados se pueden
mantener altos)