Aldi

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Noviembre de 2005
Aldi: un icono del comercio minorista alemán

Jordan Mitchell
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Luis Salcedo, 2020-03-26
Marc Sachon
«¿El siguiente Wal-Mart?»

Titular de un reportaje sobre Aldi, Business Week, 26 de abril de 2004
«Me encanta Aldi –buena calidad a precios sin competencia.

¿De qué me sirven las “marcas” si sólo te toman el pelo?»
Cliente desde hace muchos años de Aldi, conduce un BMW
«Descuento significa eliminar todo lo que no sea imprescindible.»

Dieter Brandes, ex directivo de Aldi
Introducción
En 2005, Aldi, una cadena minorista de alimentación alemana, despertaba pasiones en Europa,
Australia y Estados Unidos con sus precios bajísimos, organización eficiente y una red global
creciente de tiendas que vendían un surtido limitado. Fundada en la ciudad alemana de Essen,
con una historia que remontaba a 1946, Aldi tenía unos ingresos de 37.000 millones de euros1 y
explotaba más de 7.200 tiendas en quince países. En Estados Unidos, los precios de Aldi eran
aproximadamente un 6,6% por debajo de los productos de marca blanca de Wal-Mart2.
Generalmente un local independiente de 1.000 metros cuadrados, la tienda Aldi típica tenía
cuatro pasillos, de tres a siete empleados y llevaba unas 700 referencias, muy lejos del
1 Brandes, Dieter, «Bare Essentials», Cyan/Campus Books, Londres, 2004, pág. 16.
2 Augustine,Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, «A Closer Look: Aldi’s Limited Assorted Supermarket Model
and What It Means for Wal-Mart and The Dollar Stores», Bear Stearns Analyst Report, 22 de noviembre de 2004, pág. 1.
Caso preparado por Jordan Mitchell, asistente de investigación bajo la supervisión del profesor Marc Sachon. Noviembre de 2005.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Este caso se ha escrito con la colaboración del CIIL (Centro Internacional de Investigación Logística), IESE.
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Última edición: 5/2/2019

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supermercado típico, que tenía de diez a veinte pasillos, más de treinta empleados y 15.000
referencias o más3.
Muchos observadores se preguntaban cómo podía ser tan popular y rentable una cadena de
tiendas que sólo ofrecía una fracción del surtido del supermercado medio y que violaba tantas
reglas de oro del comercio minorista. ¿La respuesta de Aldi? Centrarse sólo en lo necesario y
repercutir el ahorro en el consumidor.
La empresa
«Hechos a sí mismos», eran las palabras clave de las breves biografías de Forbes, que situaba a
Karl y Theo Albrecht en los puestos ocho y veinte, respectivamente, del ranking de las personas
más ricas del mundo4. Con una fortuna personal que se estimaba en 28.000 millones de euros5,
los hermanos Albrecht habían iniciado la construcción de la cadena Aldi de supermercados en
1946, cuando abrieron una tienda de 100 metros cuadrados a las afueras de Essen. En 1948, los
hermanos decidieron añadir el principio de precios bajos a su concepto6. El negocio fue
creciendo, abriendo cada vez más tiendas, y en 1961 los hermanos dividieron la empresa en dos
unidades: Theo Albrecht se hizo cargo del norte (Aldi Nord) y Karl Albrecht del sur (Aldi Süd). La
unidad del sur tenía su sede en Mülheim an der Ruhr, y la del norte en Essen, a sólo 30 kilómetros
de distancia. La separación no significaba la ruptura de relaciones entre los dos hermanos; con
la excepción de sus beneficios anuales, era habitual que compartieran información sobre sus
actividades empresariales7 (véase en el Anexo 1 un mapa de las divisiones de Aldi y sus
logotipos). La primera tienda a la que se puso el nombre Aldi (una fusión del apellido Albrecht
con la palabra descuento en alemán) se inauguró en 1962 en la ciudad de Dortmund8.
Desde los primeros momentos, a ninguno de los dos hermanos le interesaba hablar con la
prensa. Aldi exigía a todos sus empleados que «mantuvieran la boca cerrada» en sus contactos
con fuentes externas. Este deseo de proteger su vida privada cobró aún más importancia cuando
Theo Albrecht fue secuestrado durante diecisiete días en 1971. Aunque este suceso hizo que los
Albrecht rehuyeran todo contacto con la prensa en los años posteriores, no debilitó su
compromiso con el crecimiento de sus respectivos negocios en Alemania y en el mundo entero.
Para ello, se mantuvieron fieles a los principios básicos de sencillez, calidad alta, frugalidad y
confidencialidad.
La cadena de valor de Aldi

El enfoque de los Albrecht de la distribución minorista de productos de alimentación no había
sufrido cambios importantes desde finales de los años cuarenta. La filosofía de Aldi era que hay
que centrarse en lo que es necesario y evitar todo lo demás (véase en Anexo 2 la lista de «cosas
prescindibles» de Aldi y los secretos de su éxito). El enfoque básico de Aldi era ofrecer un surtido
3 White,Erin y Susanna Ray, «Leadership: German Grocer Aldi Rejects Every Frill -Bare-Bones Service Helps Keep Prices at
Rock Bottom In Highly Regulated Market», The Wall Street Journal Europe, 10 de mayo de 2004, pág. A6.
4 Forbes, www.forbes.com, World’s Richest People 2005, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005.
5 Ibídem.
6 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 25.
7 Ibídem, pág. 26.
8 Ibídem.
2 IESE Business School-University of Navarra

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limitado, pero de alta calidad, de artículos básicos de alimentación a los precios más bajos
posibles. En una rara declaración a la prensa en 1953, los hermanos Albrecht comentaban:
«Desde 1950 nos mantenemos fieles a los principios de precios bajos y surtido limitado.
También era una cuestión de necesidad. Si no queríamos ofrecer a los clientes un surtido
amplio, al menos teníamos que ofrecerles alguna otra ventaja. Vendíamos nuestros
productos a unos precios sensiblemente inferiores. Estoy convencido que estos dos
principios –surtido limitado y precios bajos– no se pueden separar»9.
Selección de productos
Aldi llevaba 700 referencias en Aldi Norte10 y 900 referencias en Aldi Sur11. El número de
productos era determinado, por lo que, en opinión de la dirección de Aldi, aseguraba la máxima
rotación de existencias y la satisfacción de las necesidades básicas de los clientes. Un antiguo
directivo de Aldi hablaba del reto de acertar en la selección del surtido con sólo 900 referencias
o menos: «(El límite) por fuerza debe establecerse arbitrariamente, pero una vez establecido,
debe cumplirse a rajatabla. Pero una cosa está clara: cualquier artículo que se añada se asocia a
un incremento del gasto»12.
Más del 80% de los productos vendidos eran artículos no perecederos. El resto correspondía a
productos refrigerados (10%), productos congelados (5%) y otros (5%) (véase Anexo 3 para un
desglose de los productos y su fuente de suministro). Sólo el 5% de los productos no estaba
incluido en la cartera propia de marcas blancas de la empresa. En los últimos años, la marca más
destacada fuera de la cartera de marcas blancas de Aldi era el ordenador Medion. Aldi empezó
a comercializar el ordenador Medion en 1997, cuando ofrecía un ordenador Cyrix Pentium de
100 MHz con componentes de alta calidad por 999 euros, un 25-35% menos que otros
ordenadores de su categoría en aquel tiempo13. El enfoque comercial de Aldi exigía vender un
número limitado de ordenadores por tienda, anunciando la hora de venta mediante folletos
repartidos entre los clientes y vendiendo todos los ordenadores lo más rápidamente posible.
Por ejemplo, un lunes por la mañana en mayo de 2005, había 200 ordenadores portátiles
amontonados en una sucursal de Aldi en Barcelona; una hora y media después de abrir la tienda,
todos los ordenadores estaban vendidos y pagados en efectivo. El método de venta de Aldi la
convirtió en el primer minorista alemán de ordenadores, con una participación estimada en el
mercado privado del 10% en 2005 –y convirtió su marca de ordenadores en la segunda más
vendida en 2005 (después de Fujitsu-Siemens). Para ordenadores y otros productos, como
bicicletas o herramientas eléctricas pesadas, no era infrecuente que se formaran largas colas
esperando que se anunciara la venta.
Los productos más vendidos eran de marcas propias del grupo Aldi o de otras marcas cuyo precio
podía fijar. Este dato convertía a Aldi en un «hard discounter» o cadena de tiendas de descuento
duro, es decir, una empresa de distribución que vende todos los productos de su catálogo con
descuento. Aunque los nombres de marca blanca de Aldi Norte y Sur eran distintos, los
proveedores solían ser los mismos. El café era el único producto de fabricación propia de Aldi14.
11 Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2004, pág. 1.
IESE Business School-University of Navarra 3

Generalmente, sólo había un tamaño estandarizado para cada uno de los artículos habituales de
la tienda.
Precio y promoción de productos

Muchos de los productos de marca blanca de Aldi eran líderes de categoría. En Alemania, Aldi
tenía una participación del 16,7% en el mercado minorista total de alimentación15 y controlaba
aproximadamente la mitad de todas las ventas de marca blanca en el país. La empresa tenía una
participación del 51% en el mercado alemán de zumos de fruto y la mitad del mercado de
embutidos y carnes procesadas16. Para lograr estas cifras de participación, los precios de la
empresa muchas veces eran un 20-30% inferiores a los de los supermercados normales17. En
2005, el precio medio de un artículo de alimentación en el sitio web de Aldi era de 1,47 euros, y
la cesta entera de 900 artículos costaba 1.327 euros18. El precio de venta de cada artículo era
considerado una decisión de gran importancia y era tomada por la junta administrativa y la
dirección general de Aldi19. Aunque Aldi aplicaba una estrategia de precios bajos cada día, la
empresa frecuentemente ofrecía «compras sorpresa» (llamadas «Aldi Aktuell»)20, con
existencias limitadas de un determinado artículo. Aldi promocionaba ofertas especiales una (Aldi
Norte) o dos (Aldi Sur) veces por semana, que anunciaba en hojas semanales que sólo se
repartían dentro de las propias tiendas o a través del sitio web de Aldi (ww.Aldi.de). La publicidad
fuera de las tiendas era prácticamente inexistente, excepto a veces cuando se promocionaba la
inauguración de un nuevo local.
Calidad de los productos

Aldi aplicaba pruebas de calidad rigurosas para todas las líneas de productos, tanto para
asegurar la satisfacción del cliente como para cumplir exigencias legales. Bajo la legislación
alemana, el responsable de las devoluciones de productos, garantías, etc., en el caso de las
marcas blancas, era el minorista que vendía los productos, no el fabricante. Para asegurar la
calidad, Aldi realizaba catas diarias de sus productos y fue uno de los primeros supermercados
en someter sus huevos a pruebas intensas de laboratorio con una lámpara especial para
determinar los umbrales de frescura21. La empresa había recibido muchos premios de institutos
de catadores por la calidad de su cerveza, whisky, vino y café de marca blanca.
Y el reconocimiento de la calidad de Aldi era celebrado en muchas familias alemanas; la gente
organizaba fiestas Aldi en las que todos los invitados tenían que llevar ropa Aldi y comer un menú
compuesto exclusivamente por comida y bebida comprada en Aldi22. Un libro de recetas que
utilizaba sólo productos Aldi había vendido más de un millón de ejemplares23. Sin embargo, los
elogios y premios externos no llevaron la empresa a buscar certificaciones de calidad como ISO
15 Retail Forward Report, «Aldi & Lidl: Europe’s Hard Discount Threat», 2004, pág. 10.
16 Dieter, Brandes, obra cit., pág. 35.
17 «Less is More for Aldi», B&T, www.brandt.com.au, 28 de mayo de 2002.

18 Student Project IESE MBA 2006, Section A: interviews with Aldi store managers in Europe.
20 Young, Amanda, «A challenge to the supermarket giants», Monash Newsline, 9 de junio de 2003.
23Ewing, Jack, Andrea Zammert, Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, «The Next Wal-Mart?»,
Business Week, 26 de abril de 2004.

9000 o gestión de calidad total. Un antiguo directivo comentaba: «No necesitábamos la “ISO
9000” o la “gestión de calidad total” (TQM) para que nos pareciera una buena idea»24. En una
visita sorpresa a uno de los proveedores de productos frescos de Aldi, en el sur de Alemania, los
autores del caso pudieron observar que la mercancía recibida se inspeccionaba
meticulosamente, paleta por paleta, caja por caja. Por ejemplo, un paleta de cajas de tomates
resultó dañado durante el transporte. Los empleados apartaron el paleta, descargaron las 120
cajas y comprobaron el aspecto de cada uno de los tomates, sustituyendo los dañados por otros
en buen estado. Los empleados comentaron: «Estos tomates son para Aldi, por lo que tenemos
que hacer una entrega de calidad». Un experto en frutas independiente pudo confirmar esta
política. Tras examinar la mercancía, admitió que era difícil encontrar tomates de mejor calidad
a ese precio. Por último, Aldi aceptaba todas las devoluciones de clientes sin condiciones.
Operativa de las tiendas

Tamaño y ubicación. El tamaño medio de las tiendas Aldi era de 1.000 metros cuadrados en
Alemania, pero podían ser más pequeñas en otros países (por ejemplo, 660 metros cuadrados
en Francia, por imperativo legal). Cada tienda tenía un pequeño almacén de 150 a 200 metros
cuadrados. Según los analistas del sector, las ubicaciones preferidas eran los barrios de bajo
coste, lo que significaba que las tiendas Aldi solían encontrarse en los barrios periféricos de una
ciudad. Se estimaba que Aldi gastaba menos del 2% de sus ventas totales en gastos de local25.
Se decía que Aldi prefería comprar el terreno donde construía sus tiendas y que era uno de los
terratenientes más importantes de Alemania. Sin embargo, en algunas ocasiones, Aldi alquilaba
tiendas cuya construcción cumplía sus especificaciones. Los analistas opinaban que la existencia
de una tienda Aldi era beneficiosa para mercados cercanos de frutas y verduras y otras tiendas
especializadas en el barrio, ya que Aldi sólo ofrecía un surtido limitado de artículos básicos26.
Condiciones de pago y consumidores. Incluso en 2005, Aldi sólo permitía pagar en efectivo, con
tarjetas de débito (la tarjeta EC, una forma de pago que sólo se encuentra en Alemania) y
estampillas para comida27. No se aceptaban las tarjetas de crédito. En Europa, todas las tiendas
Aldi cobraban tres céntimos de euro por bolsa y había que poner una moneda de 1 euro para
usar el carro. Estas condiciones no suponían ningún inconveniente para los consumidores, que
abarcaban un amplio espectro demográfico. En cierta época, la tienda atraía más a la gente de
renta baja, pero desde principios de los años noventa era igual de corriente ver a los
consumidores llegar en berlinas de lujo que en transporte público. En 2005 había aparecido un
nuevo «Zeitgeist» en Alemania, donde ahora la tacañería estaba bien vista28. Esta tendencia
beneficiaba claramente a Aldi.
Diseño de las tiendas. Una tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos anchos, donde todos los
productos se exhibían en sus cajas originales. Las salidas de emergencia estaban claramente
identificadas, al igual que los precios y las descripciones de los productos. Se mantenía una
limpieza escrupulosa en las tiendas Aldi. Todos los elementos de las tiendas eran puramente
funcionales. No había elementos decorativos y se utilizaban materiales de construcción
económicos para los suelos, techos y estanterías. Las tiendas tenían un teléfono, que sólo podía
25 Ibídem, pág. 29, y estimaciones del autor.
27 Clark, Amy Allen, «Aldi’s Supermarket - The Real Deal?», www.singlemom.com, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005.
28 Un famoso lema publicitario de Metro Group, uno de los competidores de Aldi, decía: «Geiz ist geil» (lo tacaño es sexy).

utilizarse para comunicar con el centro de distribución. Los números de teléfono de las tiendas
no figuraban en la guía telefónica y se prohibían las llamadas personales por los empleados. En
algunas partes de la tienda se instalaban espejos para que los empleados pudieran vigilar y evitar
hurtos29. Las mermas en Aldi se estimaban en un 0,5% de las ventas, frente a un 1,7% para el
sector minorista en general30. El Anexo 4 muestra algunos esquemas de una tienda Aldi típica,
así como algunas fotografías.
Personal. Cada tienda Aldi tenía una media de tres a siete empleados: el encargado y dos
auxiliares. A todos los empleados se esperaba que descargaran camiones, limpiaran la tienda,
estuvieran atentos a posibles hurtos, cursaran los pedidos de clientes y manejaran los equipos
mecánicos como la embaladora de cartón y el toro eléctrico (véase Anexo 5 para una lista de las
funciones que debían desempeñar todas las categorías de personal de Aldi). Los encargados de
las tiendas participaban activamente en todas las operaciones de las tiendas y ayudaban en las
cajas de salida cuando había mucha cola. Puesto que el ritmo en las tiendas que llevaban tiempo
en su barrio era frenético, se exigía a los empleados que trabajaran con eficacia y rapidez –y
cobraban sueldos que eran aproximadamente el doble de lo que se pagaba en los
supermercados convencionales. En Alemania, esto significaba 2.500 euros brutos mensuales
para un auxiliar31. Los costes del personal de las tiendas representaban aproximadamente el 3%
de las ventas, frente a un 9% en un supermercado convencional32. Aldi estaba en contra de la
presencia de sindicatos, y esto provocaba protestas en algunos países. Un ejemplo tuvo lugar en
Irlanda, cuando seis trabajadores supuestamente fueron despedidos después de afiliarse a un
sindicato. Aldi admitió que los despidos eran improcedentes, pero algunos creían que el
incidente había dañado la imagen de la empresa33.
Cajas y códigos de barras. Originalmente, todos los cajeros debían saber el precio de todos los
artículos que se vendían en la tienda. La afiliada holandesa de Aldi llevó a cabo un experimento
rápido en los años ochenta en el cual todos los cajeros memorizaban un código de tres dígitos
en vez del precio de un artículo (la empresa fomentaba experimentos rápidos de este tipo). El
experimento demostró que este cambio ahorraba tiempo, ya que los cajeros no tenían que
aprender precios nuevos en cada turno. Posteriormente, Aldi implantó el método del código de
tres dígitos en todas las demás tiendas de Aldi Norte34. Después del cambio al euro, Aldi Sur
implementó el sistema del escáner en 2001. En vez de colocar el código de barras en un solo
punto (como era habitual en el sector), Aldi exigía a los proveedores que lo colocaran en cuatro
puntos distintos del envase para reducir el tiempo de paso por caja35. Además, los códigos de
barras debían tener un tamaño especificado, muchas veces con un código de barras de mayor
tamaño que cruzaba todo el envase, de modo que los cajeros no tuvieran que perder tiempo
buscando el código de barras. Algunos observadores decían que las cajas de Aldi eran algunas
de las más rápidas del sector, y una fuente afirmaba que los cajeros de Aldi podían despachar
42 artículos por minuto frente a los quince artículos por minuto en un supermercado
convencional36. Todos los códigos de barras de Aldi empezaban con el número 24 y tenían ocho
30 Hollinger, Richard C. y Jason L. Davis, «2002 National Retail Security Survey Final Report», Universidad de Florida, 2003.
33 Markin, Nick, «Corporate Scumbag: Aldi’s anti-union empire», www.greenleft.org.au, fecha de acceso: 3 de agosto de 2005.
36 Student Project IESE MBA 2006, Section A: interviews with Aldi store managers in Europe.

dígitos: 24 0 XXXX N37. Las X identificaban el precio y el producto, y la N designaba el número de

lote38. El uso de ocho dígitos era poco usual en el sector, donde lo más habitual era trece dígitos,
con la excepción de Lidl, que también utilizaba un código de ocho dígitos que empezaba con el
número 2039.
Flujo de existencias. Dependiendo de la rotación de existencias en la tienda, se realizaban envíos
de cinco a seis veces por semana a la tienda, con un plazo medio entre uno y cuatro días desde
que se efectuaba el pedido hasta la entrega en la tienda40. Todos los envíos se descargaban
directamente desde el camión (que venía directamente del proveedor o del centro de
distribución de Aldi) al pequeño almacén (que ocupaba aproximadamente del 20 al 25% de la
superficie de la tienda)41 situado entre la zona de ventas y el muelle de entrada. Sin embargo,
las existencias en el almacén raras veces duraban más de un día; se utilizaba como zona de
espera, permitiendo al personal poner los productos en los estantes más tarde, si era necesario.
El objetivo era evitar roturas de stocks para los artículos estándar y que el espacio de venta
estuviera repleto de productos (apilados hasta el nivel de los ojos) y el almacén estuviera lo más
vacío posible. En el almacén también había una prensa para comprimir las cajas de cartón
usadas. Después, el cartón se vendía a empresas de reciclaje.
Una vez depositados los productos en el almacén, uno de los tres empleados de la tienda
utilizaba una pequeña carretilla de horquilla para sacar la paleta (60 x 80 cm) del almacén y
dejarla en la tienda. A veces, el empleado tenía que cortar la envoltura de plástico. Sin embargo,
en muchos casos el proveedor enviaba el producto en cajas abiertas. Se calculaba que una paleta
de productos se podía preparar para su exposición y venta en menos de tres minutos, contando
el tiempo desde el almacén hasta la zona de venta42. Todos los productos se dejaban en sus cajas
de envío originales hasta que la caja quedaba vacía. No se movían productos individuales. Se
estimaba que Aldi rotaba sus existencias unas cincuenta veces al año. Los productos refrigerados
y congelados se pedían a los proveedores en cajas estándar que se podían colocar directamente
en el congelador o refrigerador sin tener que desembalarlos. Incorporaba productos de cadena
de frío sólo cuando el proveedor podía cumplir las rigurosas exigencias de Aldi en materia de
dimensiones de las cajas, permitiendo la manipulación y apilamiento eficientes de las mismas43.
Envíos y reaprovisionamiento. Los niveles de existencias eran controlados tanto desde el
almacén central como por el personal de la tienda. Muchas veces, los envíos llegaban a las
tiendas sin que los hubieran pedido los empleados de las mismas, enviándose desde el centro
de distribución regional44. Los pedidos de reposición eran cursados por uno de los empleados
cuatro veces por semana, por ejemplo, los lunes, martes, jueves y viernes45. Los tamaños de
pedido para cada tienda (tanto los lanzados desde el almacén central como los cursados por el
personal de la tienda) eran determinados por un sistema informático que analizaba las
existencias actuales y generaba automáticamente un informe que listaba los artículos que había
37 Ibídem.
38 Ibídem.
39 Ibídem.
40 Ibídem.
41 Ibídem.
42 Estimaciones del autor basadas en observaciones realizadas en la tienda de Aldi Norte en Sitges, España, el 29 de julio de 2005.
44 Student Project IESE MBA 2006, obra cit.
45 Ibídem.

que reaprovisionar46. Los empleados de las tiendas debían comprobar que el informe de
existencias era correcto contando los productos. Los productos se pedían por paleta (leche,
azúcar, sal), bandeja (productos en conserva) o unidades (cereales y botellas de alcohol)47. Los
sistemas informáticos de las tiendas eran bastante rudimentarios: todas las cajas tenían sistemas
de escaneado y había como máximo un ordenador por tienda, que se utilizaba para controlar
las ventas y pedir reposiciones de existencias. Cada día, el encargado de la tienda realizaba
controles y comprobaciones de existencias. Además, los inventarios eran comprobados
mensualmente y también periódicamente durante visitas sorpresa realizadas por otros
directivos de Aldi48.
Operativa de la cadena de suministro

Para mejorar la logística, las operaciones de Aldi estaban organizadas en celdas. Una celda
consistía en 50 a 80 tiendas en una región dada y tenía un centro de distribución. Aldi solía crear
entidades jurídicas separadas («Aldi Gesellschaft») para cada celda. Cada una de estas unidades
generaba sus propios balances financieros y no se publicaba un balance consolidado. Sin
embargo, algunos analistas opinaban que el uso de la estructura de celdas no era sólo para
aprovechar vacíos legales, sino también para mantenerse fiel a los principios clave de Aldi de
descentralización, menos complejidad y menos gastos en general49. En Alemania, Aldi tenía 65
entidades jurídicas separadas bajo el paraguas combinado de Aldi Norte y Aldi Sur50.
Cuando se creaba una celda nueva, se abría un centro de distribución nuevo o se reorientaba
uno existente para abastecer al nuevo grupo de tiendas. Aldi utilizaba un sistema de distribución
de eje y radios, y su intención era que cada centro de distribución abasteciera a sesenta tiendas
en un radio de 50 kilómetros. El tamaño de un centro de distribución típico era de 25.000 a
40.000 metros cuadrados51, y estaba equipado con veinte muelles de entrada y otros tantos de
salida52. Tenía una flota de 25 camiones o más que entregaban aproximadamente el 95% de las
existencias de las tiendas. Todos los productos, excepto el pan y los congelados, circulaban a
través de estos centros de distribución. El 5-6% restante se entregaba directamente desde el
almacén del proveedor. Los camiones de Aldi también recogían las paletas vacías de las tiendas.
Para reducir el coste de la flota de camiones, Aldi recauchutaba los neumáticos y colocaba
deflectores del viento para reducir el consumo de combustible53. El Anexo 6 muestra fotografías
del centro de distribución y los muelles de salida de Aldi.
El transporte a los centros de distribución de Aldi –o, en el caso de productos de panadería y
congelados, directamente a las tiendas– corría a cargo de los proveedores. La mayor parte de los
productos no permanecían más de 24 horas en los centros de distribución de Aldi: aproximadamente
el 90% del volumen que entraba en el almacén se llevaba directamente al muelle de salida y se
cargaba en un camión de reparto54. Sólo había dos tamaños de paleta: 120 x 80 cm (la «paleta
46 Ibídem
47 Ibídem
48 Brandes, Dieter, obra cit., págs. 110-111.
49 Ibídem, págs. 101-103.
51 Aldi Group, Euromonitor Report, obra cit., pág. 32.

54 «Aldi in Australia: What will be the Impact?», Coriolis Research, mayo de 2000, pág. 17.

europea») y 60 x 80 cm (la «paleta Düsseldorf»). Los centros de distribución de Aldi Sur estaban
equipados con recargadores que separaban cuarenta paletas grandes (120 x 80 cm) en ochenta
paletas pequeñas (60 x 80 cm) cada hora55. Aldi también había desarrollado un sistema para sus
carretillas de horquilla que permitía transportar simultáneamente tres paletas56. A las tiendas sólo
se entregaban paletas de 60 x 80 cm, y era una práctica habitual cargar distintos productos en las
paletas para reducir el número de paletas manipuladas en la tienda57. Se realizaban controles
regulares de calidad y cantidad. Un ex directivo de Aldi explicaba el proceso: «Hace mucho tiempo
que Aldi aplica esta política con artículos de rotación rápida, como bebidas, azúcar, huevos –los
llamados productos paletizados… Aldi siempre ha exigido embalaje fácil de transportar que debe
armonizarse con el tamaño de paleta. Simplemente, no sabía que este enfoque se llamaba
“respuesta eficiente al consumidor” (ECR)…»58.
Compras
Los proveedores reconocían la potente fuerza negociadora de Aldi como comprador, lo que le
permitía exigir precios bajos. Aldi era muy exigente en la calidad: todos los productos eran
probados durante seis a ocho semanas en todas las tiendas de una, dos o tres celdas de Aldi
antes de formalizar la relación con el proveedor59. Sin embargo, se decía que Aldi casi nunca
cambiaba sus condiciones una vez convenido el precio60. Un experto describía la relación entre
Aldi y sus proveedores como una relación simbiótica. Afirmaba:
«Una empresa que produce marcas blancas necesita la confianza de sus clientes. Esta confianza
suele desarrollarse a lo largo de muchos años de relaciones comerciales. Sin embargo, al
principio, siempre hay una especie de “entrenamiento” que imparte Aldi… Hay otro aspecto
importante –y esto lo confirmarán todos los proveedores de Aldi: no hay renegociaciones en las
cuales se intenta mejorar condiciones para entregas ya efectuadas. A Aldi le interesa la
supervivencia a largo plazo de los proveedores serios»61.
Aldi pagaba a sus proveedores a los treinta días y era conocida por su rigurosa puntualidad62. Al
aceptar un proveedor nuevo, evidentemente se le comunicaban todas las exigencias de Aldi en
materia de envíos, embalaje y otros aspectos logísticos. Como decía un proveedor: «Si los
productos se venden bien, si son populares y Aldi necesita más, los propietarios no tienen
piedad»63.
Los compradores en la sede de Aldi solían ser responsables de cien artículos o hasta 2.000 millones
de euros al año en compras64. Eran muy conscientes de la importancia de la calidad (el Anexo 7
incluye una lista de ejemplos de pruebas típicas). En sus interacciones con los proveedores, los
compradores de Aldi tenían terminantemente prohibido aceptar cualquier regalo que fuera más
59 Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2004, pág. 32.
62 Ibídem.

caro que un calendario. Como decía un antiguo jefe de compras y miembro de la junta
administrativa: «Parece imposible reducir al mínimo de antemano el potencial de corrupción o
incluso eliminarlo del todo… Aldi no ha tomado ninguna medida preventiva especial y yo
personalmente no veo ninguna solución factible, porque el comprador debe contar con la
confianza de su supervisor cuando negocia con el proveedor»65.
Administración
A cada celda (es decir, sesenta a ochenta tiendas y un almacén), la dirección de Aldi asignaba un
director general y cinco subordinados directos: un jefe administrativo, un supervisor de
almacén, un jefe de ventas (responsable de todas las tiendas incluidas en la celda), un

comprador y un responsable de arrendamiento de locales (véase Anexo 8 para el organigrama
de una celda típica de Aldi).
Las sedes centrales de Aldi Norte y Aldi Sur tenían muy pocas funciones centrales: compras,
gestión de ingresos y gastos, contabilidad central y auditoría interna. Aldi no tenía otras
funciones «staff» –por ejemplo, no tenía un departamento de estrategia o marketing– y nunca
contrataba a consultores o agencias de publicidad. Opinaba que estos esfuerzos aportaban un
valor escaso o nulo a la experiencia de compra del cliente. La tecnología se mantenía al mínimo.
En algunas afiliadas de Aldi no era infrecuente encontrar a empleados que no tenían un
ordenador propio. Se rumoreaba que la empresa reprobaba el uso del correo electrónico en los
contactos con el mundo exterior y prefería que el personal administrativo compartiera
ordenadores.
Operaciones internacionales
Al igual que el crecimiento dentro de Alemania, todo el crecimiento internacional de Aldi se
financiaba con cargo a beneficios retenidos, gracias a su elevada liquidez y elevados márgenes
de beneficio. La empresa había entrado con éxito en los mercados de Austria, Países Bajos,
Bélgica, Francia, España, Portugal, Luxemburgo, Reino Unido, Irlanda, Eslovenia, Suiza, Australia
y Estados Unidos (véanse Anexos 9 y 12 para información sobre la expansión internacional de
Aldi). Se replicaba en estos mercados la política de Aldi de surtido limitado y precios un 20-30%
por debajo de los de los supermercados convencionales. Los tipos de producto variaban de un
país a otro. Por ejemplo, en España, Aldi vendía tortillas elaboradas por proveedores locales,
mientras en Reino Unido, la empresa vendía cerveza fabricada por cervecerías locales66. Al igual
que en Alemania, las operaciones internacionales de Aldi también buscaban a proveedores
locales de alta calidad que les suministraran los artículos básicos. Un libro que enumera los
proveedores de los 100 productos más vendidos por Aldi ha sido un «best seller» en Alemania67.
En España se rumoreaba que la conocida empresa láctea Celta y la renombrada marca de
especias Dani preparaban productos de marca blanca para Aldi68. Se estimaba que
aproximadamente el 20-30% de los productos variaba de un país a otro69.
65 Ibídem.
66 Beer Can News, www.beercannews.com, fecha de acceso: 11 de agosto de 2005.

67 Martina Schneider, Aldi – Welche Marke steckt dahinter?, www.suedwest-verlag.de.
69 Estimaciones del autor.

Competidores
Aldi tenía competencia en varios frentes. Generalmente, el mercado de distribución minorista
de alimentación se dividía en establecimientos de descuento duro, como Aldi y Lidl,
establecimientos de descuento blando, como Dia (radicada en España y propiedad de Carrefour)
y Plus (propiedad de Tengelmann), cadenas de supermercados convencionales e hipermercados
con una presencia global creciente como Carrefour, de Francia, Ahold de Países Bajos, Metro de
Alemania y Wal-Mart de Estados Unidos (véase Anexo 10 para una lista de minoristas globales).
El gigante global: Wal-Mart

Wal-Mart sobresalía por su enorme tamaño –era la mayor empresa de distribución minorista
del mundo, con 219.000 millones de euros en ventas y un beneficio neto de 8.100 millones de
euros en enero de 200570. El 75% de las 5.700 tiendas de Wal-Mart se encontraba en Estados
Unidos. La empresa explotaba Neighborhood Markets más pequeños, las tiendas Wal-Mart de
toda la vida, Supercenters de gran formato y Sam’s Club (un concepto mayorista como Metro
en Alemania). Las tiendas Wal-Mart llevaban unos 70.000 artículos, mientras los Supercenters
tenían más de 100.000 referencias, incluyendo más de 20.000 productos de alimentación71. Los
Supercenters tenían hasta cuarenta departamentos, más de quinientos empleados (llamados
asociados) y cifras de ventas superiores a los 100 millones de dólares72.
Wal-Mart era conocida en Estados Unidos por su lema «Everyday low prices» (EDLP) (precios
bajos cada día), y garantizaba a sus clientes un surtido amplio de productos de marca blanca y
marcas conocidas que abarcaba casi todas las categorías de bienes de consumo. Los productos
de alimentación, dulces y tabaco componían la categoría de mayor tamaño, ya que
representaban el 28% de las ventas totales de Wal-Mart73. En todas las categorías, las marcas
blancas representaban aproximadamente el 20% de sus ventas globales74. Era raro encontrar un
producto que se vendiera a un precio inferior al de Wal-Mart. Sin embargo, en una prueba
realizada en Estados Unidos que comparaba los productos de marca blanca de Wal-Mart con los
de Aldi, el precio en Aldi de una cesta de productos básicos era un 6,6% inferior al de Wal-Mart75.
La rotación de existencias de Wal-Mart era de 7,5 al inicio de 2005 (véase Anexo 11 para una
comparación de precios y datos básicos de Wal-Mart)76.
Para el almacenaje, control de existencias, reaprovisionamiento y medición del rendimiento,
Wal-Mart utilizaba un complejo sistema informático en el que se usaban ordenadores de mano
conectados a un sistema interno de inventario. Toda la información se comunicaba en tiempo
real a través de la red satélite privada de Wal-Mart y permitía al personal de las tiendas cursar
pedidos de reaprovisionamiento y seguir y agilizar los pedidos pendientes77. Además, todos los
sistemas estaban conectados mediante una intranet segura a los proveedores y la empresa tenía
70 Wal-Mart Company Capsule, Hoovers, www.hoovers.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.
71 Kalakota,
Ravi y Marcia Robinson, «From e-Business to Services: Why and Why Now?» Addison Wesley Professional, 15
de agosto de 2003, www.awprofessional.com, fecha de acceso: 3 de agosto de 2005.
72 Ibídem.
73 Wal-Mart Annual Report, www.sec.gov, 10-K, 31 de enero de 2005, pág. 10.
74 Jain, Namita, «When Wal-Mart Met ITC», The Financial Express, 20 de enero de 2004.
75 Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit., pág. 1.
76 Medida por coste de ventadivis dido entre existencias durante el ejercicio.
77 Kalakota, Ravi y Marcia Robinson, obra cit.

una base de datos de 100 tetrabytes que procesaba información geográfica, demográfica, así
como de proveedores, consumidores y productos, para optimizar precios y disponibilidad.
En Estados Unidos, Wal-Mart enviaba el 81% de sus productos desde 99 centros de distribución
–37 distribuían productos de consumo general, 34 distribuían artículos de alimentación, 7
distribuían ropa y 16 distribuían productos especializados78. Los demás productos se entregaban
directamente en la tienda desde las instalaciones de sus proveedores. Wal-Mart utilizaba su
propia flota de camiones para entregar productos de consumo general y externalizaba la entrega
de productos de alimentación79. El tamaño medio de los centros de distribución de Wal-Mart
era de 93.000 metros cuadrados. Cada punto de distribución abastecía unas 150 tiendas en un
radio de 240 kilómetros y tenía 700 empleados80.
Las actividades de Wal-Mart en Alemania habían tropezado con una serie de obstáculos. Para
obtener una primera presencia en el mercado alemán, Wal-Mart compró la cadena Wertkauf de
veintiuna tiendas por 1.200 millones de euros, y 74 hipermercados a Interspar por 560 millones
de euros en 1997-1998. Algunos analistas describieron esta fase inicial como «un auténtico
fiasco»81. Se citaron varios problemas, como el hecho de que estuviera a punto de ser multada
por el gobierno alemán por vender por debajo del precio de coste, así como las estrictas normas
de urbanismo que impedían a Wal-Mart construir sus típicos establecimientos de gran tamaño82.
También se manifestó internamente un «choque cultural», ya que los directivos
norteamericanos no se preocuparon por aprender alemán83. Además, los clientes alemanes se
quejaban de ser acosados por empleados supuestamente contratados como relaciones públicas
para dar la bienvenida a la tienda, siguiendo el procedimiento habitual de Wal-Mart en Estados
Unidos84. Wal-Mart también infravaloró la lealtad de la población alemana a competidores
consolidados como Metro, Lidl y Aldi85.
El emulador de Aldi: Lidl

La primera tienda Lidl se inauguró en Ludwigshafen, Alemania, en 197386. La compañía
explotaba casi 2.400 centros en Alemania, 2.800 en otros quince países y sus ventas anuales
sumaban unos 20.000 millones de euros. Lidl era propiedad del Grupo Schwarz, que también
explotaba otras clases de supermercados, como Kaufland y Concord. Al igual que Aldi, los
propietarios de Lidl protegían celosamente su intimidad, rehusando cualquier contacto con los
medios de comunicación. Su operativa era muy similar a la de Aldi, y existía la impresión
generalizada de que Lidl había imitado el enfoque operativo de Aldi, con tiendas pequeñas, tres
a cinco empleados y un surtido básico con precios que estaban un 20-30% por debajo de los de
los supermercados convencionales. Los observadores detectaron tres diferencias principales.
Primero, Lidl tenía más productos de marca que Aldi y a menudo tenía varias referencias de un
producto determinado. Segundo, los empleados de Lidl cobraban un 20% menos que los de
78 Wal-Mart Annual Report, obra cit., pág 10.
80 Ghemawat, Pankaj, Ken A. Mark y Stephen P. Bradley, «Wal-Mart Stores in 2003», Harvard Business School, 9-704-430,
30 de enero de 2004.
81 Knorr, Andreas y Andreas Arndt, «Why did Wal-Mart fail in Germany (so far)?», Universidad de Bremen, marzo de 2003, pág. 1.
82 «How big can it grow?» The Economist, 15 de abril de 2004.
83 Ibídem.
84 Knorr, Andreas y Andreas Arndt, obra cit., pág. 25.

85 «How big can it grow?», obra cit.
86 Sitio web de Lidl, www.lidl.ie, About Us, fecha de acceso: 3 de agosto de 2005.

Aldi87. Tercero, el ritmo de expansión internacional de Lidl se consideraba más rápido que el de
Aldi. Lidl había entrado antes de Aldi en diez mercados europeos (Italia, Portugal, Grecia,
Polonia, República Checa, Finlandia, Hungría, Noruega, Eslovaquia y Suecia). El Anexo 12
presenta una comparación entre las dos empresas. Un analista que seguía las empresas de
distribución minorista de alimentación en Europa comentaba: «(Creemos) que Lidl está bien
posicionada para hacerse con la corona europea de Aldi, y gracias a su expansión agresiva en el
continente, sus ventas europeas totales se situarán por delante de las de Aldi en 2012»88.
Perspectivas
En Alemania, Aldi era una institución cultural. Un periodista británico declaraba: «Aldi es más
que una tienda de alimentación. El auténtico carácter del estilo de vida alemán y «Zeitgeist» se
puede encontrar en lugares mucho más humildes. Aldi es uno de ellos»89. Algunos observadores
también afirmaban que el envejecimiento de la población y el estancamiento económico eran
factores que favorecían a Aldi.
Detrás de los precios bajos, alimentos de calidad y clientes sumamente leales, había una operativa
sencilla, eficiente y muy rentable: las ventas por metro cuadrado se estimaban en 8.650 euros90,
frente a los 3.960 euros de los supermercados tradicionales91. Los márgenes brutos de Aldi eran
aproximadamente un 11,5%, y los costes totales de explotación se situaban entre un 9% y un
10%92. Por tanto, los márgenes de beneficio neto oscilaban entre el 1,5% y el 2,5%93. Los analistas
del sector minorista predecían que los beneficios después de impuestos de Aldi Norte y Aldi Sur
sumaban entre 1.100 y 1.300 millones de euros94. Todos estos números indicaban que a Aldi le
había ido bastante bien en 2005 –al igual que en las seis décadas anteriores.
Una empresa de consultoría e investigación de mercados especializada en el sector minorista,
Retail Forward, se hacía eco de la percepción de muchos minoristas y proveedores europeos
cuando, en 2004, titulaba uno de sus informes «Aldi&Lidl: Europe’s hard discount threat» (Aldi
y Lidl: la amenaza de descuento duro de Europa). ¿Qué podían hacer los minoristas tradicionales
para contrarrestar la rápida expansión de Aldi y Lidl en Europa? ¿Qué haría Wal-Mart en
Alemania? ¿Qué depararía el futuro a Aldi? Por encima de todo: ¿cuál era el secreto del éxito
que había disfrutado esta empresa durante seis décadas seguidas?
Nota: Nos gustaría agradecer la gran contribución del trabajo realizado por el MBA 2006 sección A del IESE, para la
redacción de este caso, así como los comentarios del Sr. Theo Albreght (Senior).
87Furstenborg, Jan, «The Schwarz Group (Lidl)», UNI Commerce, 1 de marzo de 2004, www.union-network.org, fecha de
acceso: 10 de agosto de 2005.
88 Aggarwal, Rachael, «Lidl to Capture Aldi’s Crown in Europe», IGD, Watford, 2004, pág. 1.
89 «Aldi Stores as Culture», h2g2, BBC, www.bbc.co.uk, 4 de agosto de 2000, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005.
90 «Aldi Group», Euromonitor Report, obra cit., pág. 9.
91 Hansen, John T. y Michael Kliger, «Europeans warm to bargain groceries», The McKinsey Quarterly, nº 4, 2004, pág. 1.
93 «Aldi Group», Euromonitor Report, obra cit., pág. 6.
94 Una combinación de fuentes: «Aldi Group», Euromonitor Report, obra cit., pág. 9, y Ewing, Jack, Andrea Zammert, Wendy
Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, «The Next Wal-Mart?», Business Week, 26 de abril de 2004.

Anexo 1
Imágenes de Aldi Norte y Aldi Sur
Fotografía de una de las primeras tiendas de Albrecht Mapa de tiendas en Alemania - Aldi Norte y Aldi Sur
Página de inicio del sitio web de Aldi: países donde está presente. (Aldi Norte a la izquierda y Aldi Sur a la derecha.)
Tienda de Aldi Norte en Alemania Tienda de Aldi Sur en Düsseldorf, Alemania
Fuente: Sitios web de Aldi, www.aldi.pt, www.aldi.com. Fecha de acceso: 1 de agosto de 2005. Las fotografías de las tiendas
fueron tomadas por los autores.

Anexo 2
La lista de cosas prescindibles

1. No hace falta personal para descargar a la dirección de su labor intelectual.
2. No hace falta un departamento controlador para orientar a los demás.
3. No hace falta investigación de mercado externa.
4. No hace falta trabajar con consultores de gestión.
5. No hacen falta previsiones presupuestarias.
6. No hacen falta estudios estadísticos científicamente depurados que lo revelen todo.

7. No hacen falta técnicas de análisis científicas para cualquier tema relacionado con el abastecimiento
del mercado.
8. No hacen falta encuestas de clientes.
9. No hacen falta ISO 9000 o TQM.
10. No hacen falta sistemas sofisticados de condiciones de compra para presionar sobre los precios de los
proveedores.
11. No hacen falta políticas de precios diferenciadas por zona o tipo de tienda.
12. No hacen falta «mixes» de productos diferenciados en función del tipo de tienda.
13. No hacen falta métodos de cálculo complejos para fijar precios.
14. No hace falta jugar con calidades para optimizar beneficios.
15. No hace falta una ingeniería extremadamente complicada para la logística.
16. No hace falta colocar el producto en la tienda en función del análisis psicológico del comportamiento
del comprador.
17. No hacen falta lujos en los despachos ni coches de empresa de gama alta.
18. No hacen falta apariciones en público.
19. No hace falta publicidad.
20. No hace falta aceptar regalos de proveedores.
21. No hace falta aceptar invitaciones a cenas de proveedores.
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., pág. 44.
Los secretos del éxito de Aldi

1. Mantenlo sencillo.
2. Intenta ganarte la confianza de tus clientes.
3. Fija metas claras y cúmplelas rigurosamente.
4. Mejora cada día en los detalles.
5. No optimices, maximiza.
6. Debes conocer tu situación financiera, pero no pierdas tiempo en presupuestos y números.
7. Prueba ahora, perfecciona después.
8. Sé justo con tus proveedores y ayúdales a mejorar su negocio.
9. Practica la dirección por confianza y control.
10. Utiliza un lenguaje que la gente pueda comprender.
11. Por mucho éxito que tengas, practica la frugalidad.
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., texto en solapa de la cubierta del libro.

Anexo 3
Selección de productos
Desglose de productos en Aldi Norte Artículos Porcentaje

Artículos no pereceder osentregados desde los centros de distribución 570 81
Productos refrigerados (lácteos, embutidos, carnes) entregados desde los centros de 70 10
distribución
Productos congelados, incluyendo helados, entregados directamente por los proveedores 35 5
Pan y otros productos de panadería entregados directamente por los proveedores 10 1
Promociones especiales actuales de Aldi (no alimentación) 15 2
Total de artículos 700 100
Hoja informativa de Aldi Sur, Alemania Hoja informativa de Aldi Norte, España
Surtido representativo de productos
Fuente: Hojas informativas recogidas en las tiendas. Surtido de productos del sitio web de Aldi.

Anexo 4
Imágenes de tiendas
Interior de una tienda
RE TIENDA CONRIGHT
GIRO A TURNING
LA DERECHASTORE
Refrigeration
Refrigeración
Muelle de
Loading
carga
Dock
Storage
Almacén
Cajas
Cash registradoras
Registers
Packaging & Carts

Embalaje y carros
e/Exit Entrance/Exit
Entrada/Salida
Formato típico de una tienda

Anexo 4 (continuación)
Bebidas alcohólicas apiladas en cajas
Toro delante de refrigeradores
Fuente: Las fotografías fueron tomadas en las tiendas por los autores y estudiantes de IESE MBA 2006, Sección A.

Anexo 5
Funciones del personal
Directores generales:
 Lograr la máxima cifra de ventas con una visión a largo plazo y fortalecer la posición de la empresa en el
mercado a través de la expansión y consolidación de una cadena de tiendas con un nivel alto de rendimiento.
 Obtener la máxima rentabilidad posible sin poner en peligro el crecimiento futuro de la empresa.
 Aplicar el principio del ahorro en su forma extrema para consolidar y acrecentar la posición de la
empresa en el mercado.
Jefes de ventas:
 En su zona, asegurar el logro, de forma permanente, de la máxima cifra de ventas.
 La función anterior exige una gestión eficaz de tiendas ordenadas y limpias con el mínimo de costes,
a la vez que se obtiene el máximo rendimiento posible y cuentas precisas, para mantener y mejorar
la competitividad de la empresa.
 Contratar encargados para las tiendas que estén a la altura de su cargo, y asegurar que sus jefes de
zona cumplan con sus responsabilidades, conforme a la descripción de su puesto.
Jefes de zona:
 Contratar al personal adecuado para que las tiendas estén ordenadas y limpias, asegurar un proceso
de venta sin fisuras e inventarios sin errores, y lograr una cifra elevada de ventas.
 Asegurar que las instrucciones emitidas desde la dirección se ejecuten uniformemente en todas las tiendas.
Encargados de tienda:
 Responsabilizarse del orden y la limpieza de sus tiendas en todo momento.
 Asegurar un flujo adecuado de mercancías (evitando excedentes y roturas de stocks).
 Asegurar que todos los clientes reciban un trato amistoso y educado, de modo que los clientes
habituales de hoy sigan siendo clientes habituales y pueda atraerse a clientes nuevos.
 Esmerarse para presentar cuentas exactas y lograr la cifra máxima de ventas mediante una gestión
inteligente del trabajo y la formación del personal.
Supervisores de almacenes centrales:

 Garantizar el cumplimiento de las normativas legales y de seguridad, una actividad sin sobresaltos al
coste más bajo, máximo rendimiento y pérdidas mínimas de existencias en sus almacenes.
 Mantener limpios y ordenados el almacén y el recinto exterior.
Jefes de personal y administración:

 Dotar todos los departamentos de recursos organizativos y humanos, aplicando el principio del ahorro
en su forma extrema, para que las tareas puedan llevarse a cabo sin problemas conforme a la ley y las
normas de la empresa.
 Asegurar la disponibilidad en el momento preciso de los documentos y datos que necesite la dirección.
Todo el personal:
 En el transcurso de la ejecución de sus funciones, los supervisores deben aplicar con provecho la
iniciativa y las ideas de sus plantillas.
 Los principios de liderazgo a aplicar se pueden inferir a partir de las instrucciones de la dirección general.
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., págs. 91-92.

Anexo 6
Logística de los centros de distribución
Muelles de entrada Muelles de salida con camiones de Aldi Sur
Centro de distribución de Aldi en Alemania Recargador para paletas

Anexo 7
Ejemplos de controles de calidad
 Se toman muestras de todos los envíos de fruta, verduras y pescado en conserva.

 También se toman muestras de cada envío recibido y se pesan unidades individuales.
 Cada semana se inspeccionan al menos dos tipos de embutido o carne.
 Cada producto en papel se comprueba al menos una vez al mes.
 Los huevos se someten a controles de peso y calidad cada vez que llega un envío, conforme a normas
especiales detalladas.
 Se llevan a cabo diariamente comprobaciones generales de peso; para algunos artículos, esto implica
seleccionar un número determinado de muestras.

 Como parte de las comprobaciones diarias, se toman diez artículos de las existencias del centro de
distribución.
 Cada comprador realiza comparaciones de calidad con artículos de la competencia dentro de su categoría.
Anexo 8
Estructura típica de una celda de Aldi
000
Director
General
Jefe de Supervisor de Jefe de Responsable de

administración almacén central Comprador arrendamiento de locales
ventas
Flota de
Contabilidad vehículos Jefe de zona
Gestión de Almacén Encargado de

personal central tienda
Entregas

Anexo 9
Expansión internacional
La primera expansión internacional de Aldi se produjo en 1967, cuando Aldi Sur compró Hofer, una cadena de
supermercados en Austria. Inicialmente, la empresa tuvo que hacer frente a protestas de ciudadanos
austriacos. Incluso se presentó una propuesta de ley anti-Hofer, que no prosperó, puesto que Aldi no llevaba
determinados productos y vendía el resto con fuertes descuentos. Hofer/Aldi logró aplacar las protestas y
aceptó vender leche, productos lácteos y pan en sus tiendas95. En 2005, las protestas estaban ya olvidadas
desde hacía tiempo; el nombre Hofer se había mantenido y la cadena había crecido hasta llegar a 300 tiendas.
Las ventas estimadas ascendían a 2.000 millones de euros96.
La presencia en Estados Unidos empezó con la compra de Benner Tea Co. por Aldi Sur en 1976. Se cambió el
nombre de las tiendas a Aldi y se aplicó el concepto del establecimiento de descuento a más de 700 tiendas
en 26 estados97. Analistas del sector predecían que Aldi seguiría abriendo tiendas en Estados Unidos a un ritmo
anual de cuarenta tiendas, hasta llegar a los mil establecimientos en 201098. Sobre la amenaza de Aldi en el
mercado estadounidense, un antiguo directivo de Procter & Gamble comentaba: «(Aldi) busca su clientela
entre la población de renta baja y su crecimiento pasa desapercibido» 99. Según otro analista estadounidense:
«En nuestra opinión, Aldi tiene más en común con las tiendas tipo “todo a cien”, ya que ambas sirven a las
mismas familias de rentas bajas»100.
Aldi Norte compró la cadena estadounidense Trader Joe’s y adquirió una participación del 10% en la cadena
de alimentación y droguería Albertson’s101. Trader Joe’s era un supermercado decorado como el interior de un
barco. Ofrecía una amplia gama de servicios, incluyendo una charcutería europea, y tenía un sentido de humor
algo alocado: el encargado de la tienda recibía el nombre de capitán, y los dependientes llevaban camisas
hawaianas. Theo Albrecht no cambió el concepto ni tampoco lo integró bajo la marca Aldi. Se mantuvo el
nombre Trader Joe’s y, en 2005, la cadena tenía más de doscientas tiendas en 19 estados102. La otra inversión
de Theo Albrecht, Albertson’s, había fusionado con American Stores y ocupaba el segundo puesto en su sector
en Estados Unidos, con 39.000 millones de dólares en ventas, 200.000 empleados y 2.300 tiendas 103.
95 Brandes, Dieter, obra cit., 2004, pág. 194.
97 Sitio web estadounidense de Aldi, us.aldi.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.
98 Ewing, Jack, Andrea Zammert, Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, obra cit.
99 Ibídem.
100 Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit., pág. 5.
102 Sitio web de Trader Joe’s, www.traderjoes.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005
103 Sitio web de Albertson’s, www.albertsons.com, Albertson’s Facts, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.

Anexo 10
Minoristas globales
Ranking mundial de empresas minoristas – 2003
Porcentaje de
Ventas netas ventas en
Países de (millones de Número de países
Empresa origen dólares) países extranjeros
1 Wal-Mart (1) Estados Unidos 256.329 11 10
2 Grupo Carrefour (2) Francia 79.761 30 49
3 The Home Depot (3) Estados Unidos 64.816 3 7
4 Metro AG Alemania 60.648 28 47
5 The Kroger Co. Estados Unidos 53.791 1 0
6 Tesco PLC (4) Reino Unido 50.370 12 20
7 Target Corp. (5) Estados Unidos 46.781 1 0
8 Royal Ahold (6) Países Bajos 44.283 19 76
9 ITM Enterprises SA (7) Francia 43.453 8 30
10 Costco Companies (8) Estados Unidos 41.693 8 18
12 Grupo Aldi Alemania 36.211 12 33
24 Grupo Schwarz (Lidl) Alemania 28.664 15 59
Notas:
(1) Las ventas netas excluyen las ventas de McLane (4.300 millones de dólares).
(2) Las ventas netas excluyen los ingresos de las franquicias.
(3) Las ventas netas incluyen los ingresos por ventas mayoristas.
(4) Las ventas netas incluyen la participación en las «joint ventures».
(5) Las ventas netas excluyen los ingresos por operaciones de crédito.
(6) Las ventas netas excluyen las ventas de las tiendas Golden Gallon, que habían sido vendidas, y los ingresos por
servicios de restauración.
(7) Las ventas netas son estimadas e incluyen impuestos.
(8) Las ventas netas excluyen las cuotas de socio del almacén.
Fuente: Informe de Retail Forward, «Aldi & Lidl: Europe’s Hard Discount Threat», 2004, pág. 7.

Anexo 11
Comparación de precios con Wall-Mart
Encuesta de precios, Wal-Mart frente a Aldi

Wal-Mart
Wal-Mart Wal-Mart Marca de
Marca blanca Precio más bajo fabricante frente
frente a frente a Aldi a Aldi
Aldi marca blanca marca blanca marca blanca
Precio medio (por unidad) 0,17 0,3 0,36
Precio mediano (por unidad) 0,09 0,09 0,1

Diferencia media 0,01 0,04 0,09
Diferencia mediana 0,01 0,01 0,03
Mediana como porcentaje de precio mediano 6,60 8,60 36,00
Desviación estándar 0,09 0,15 0,15
Número 62 68 47
Fuente: Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit.
Número de tiendas propiedad de Wal-Mart

Descuento 1.353
Supercenter 1.713
SAM’S 551
Neighborhood 85
Total Estados Unidos 3.702
Argentina 11
Brasil 149
Canadá 262
Alemania 91
Corea del Sur 16
México 679
Puerto Rico 54
Reino Unido 282
Subtotal 5.246
China J.V. 43
Japón (Seiyu) 403
Total 5.692
Fuente: Informe anual de Wal-Mart, www.sec.gov, 31 de enero de 2005, pág. 3.
Categoría de ventas
Alimentación, dulces y tabaco 28%
Bienes duraderos 19%
Textil y productos para el hogar 16%
Productos farmacéuticos 9%
Electrónica 9%
Salud y belleza 7%
Deporte y juguetes 6%
Papelería y libros 3%
Revelado de fotos 1%
Joyería 1%
Calzado 1%
Total 100%
Fuente: Informe anual de Wal-Mart, www.sec.gov, 31 de enero de 2005, pág. 10.

Anexo 12
Comparación de Lidl y Aldi
Tiendas Aldi, ventas y cuota de mercado por país en 2003
Ventas, millones Cuota de Mercado

Tiendas de dólares (en porcentaje)
Todos los países 7.208 36.210 3,00
1 Australia 56 225 0,50
2 Austria 298 735 4,90

3 Bélgica 376 575 2,10
4 Dinamarca 200 500 3,20
5 Francia 606 2.700 1,30
6 Alemania 4.000 24.140 16,70
7 Irlanda 11 45 0,40
8 Luxemburgo 10 40 2,50
9 Países Bajos 388 1.150 4,40
10 España 80 250 0,30
11 Reino Unido 268 1.350 0,80
12 Estados Unidos 915 4.500 1,00
Tiendas Lidl, ventas y cuota de mercado por país en 2003

Ventas, millones Cuota de Mercado
Tiendas de dólares (en porcentaje)
Todos los países 5.154 22.622 2,50
1 Austria 78 204 1,30
2 Bélgica 200 356 1,30
3 República Checa 52 40 0,50
4 Finlandia 41 113 0,80
5 Francia 990 4.640 2,30
6 Alemania 2.374 11.882 8,20
7 Grecia 85 217 1,10
8 Irlanda 43 187 1,60
9 Italia 280 775 0,70
10 Países Bajos 142 441 1,70
11 Polonia 18 68 0,30
12 Portugal 170 385 2,60
13 España 349 1.154 1,30
14 Suecia 11 10 0,10
15 Reino Unido 321 2.150 1,20
El mercado total lo constituyen las ventas al por menor de los minoristas de alimentación.
Fuente: Informe de Retail Forward, obra cit., págs. 10 y 13.

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Aldi: un icono del comercio minorista alemán

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«Me encanta Aldi –buena calidad a precios sin competencia.

«Descuento significa eliminar todo lo que no sea imprescindible.»

Última edición: 5/2/2019

La cadena de valor de Aldi

6 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 25.

7 Ibídem, pág. 26.

2 IESE Business School-University of Navarra

9 Ibídem, pág. 20.

10 Ibídem, pág. 152.

11 Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2004, pág. 1.

12 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 201.

13 Ibídem, pág. 200.

14 Ibídem, pág. 66.

IESE Business School-University of Navarra 3

Precio y promoción de productos

Calidad de los productos

16 Dieter, Brandes, obra cit., pág. 35.

17 «Less is More for Aldi», B&T, www.brandt.com.au, 28 de mayo de 2002.

22 Ibídem, pág. 192.

4 IESE Business School-University of Navarra

Operativa de las tiendas

24 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 58.

25 Ibídem, pág. 29, y estimaciones del autor.

26 Ibídem, pág. 35.

IESE Business School-University of Navarra 5

29 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178.

31 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178.

32 Ibídem, pág. 29.

34 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178.

35 Ibídem, pág. 178.

6 IESE Business School-University of Navarra

dígitos: 24 0 XXXX N37. Las X identificaban el precio y el producto, y la N designaba el número de

43 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 183.

44 Student Project IESE MBA 2006, obra cit.

IESE Business School-University of Navarra 7

Operativa de la cadena de suministro

48 Brandes, Dieter, obra cit., págs. 110-111.

49 Ibídem, págs. 101-103.

50 Ibídem, pág. 101.

51 Aldi Group, Euromonitor Report, obra cit., pág. 32.

52 Student Project IESE MBA 2006, obra cit.

8 IESE Business School-University of Navarra

“respuesta eficiente al consumidor” (ECR)…»58.

55 Student Project IESE MBA 2006, obra cit.

56 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 46.

57 Student Project IESE MBA 2006, obra cit.

58 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 167.

59 Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2004, pág. 32.

60 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 176.

61 Ibídem, pág. 176.

63 Ibídem, pág. 173.

64 Ibídem, pág. 174.

IESE Business School-University of Navarra 9

almacén, un jefe de ventas (responsable de todas las tiendas incluidas en la celda), un

66 Beer Can News, www.beercannews.com, fecha de acceso: 11 de agosto de 2005.

69 Estimaciones del autor.

10 IESE Business School-University of Navarra

El gigante global: Wal-Mart

70 Wal-Mart Company Capsule, Hoovers, www.hoovers.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005.

73 Wal-Mart Annual Report, www.sec.gov, 10-K, 31 de enero de 2005, pág. 10.