RSM Psicología Laboral-Organizacional

Milocco Agustina 3º Psicología Psic.
Laboral
Unidad 1: Las personas y las organizaciones
🌐 Concepto de Organización.
Schein: “Es la coordinación planificada de actividades de un GRUPO DE PERSONAS,
para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común a través de la división
del trabajo y funciones a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.
🌐 La Organización como Sistema.

La estructura del sistema es el orden de los elementos del mismo según su función en
relación a los demás, por lo que las clases de sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Se
interpreta que las organizaciones son sistemas sociales porque se componen de personas
en continua interacción. El aporte de cada uno varía por sus diferencias individuales,
conocimientos, competencias, y por los sistemas utilizados en la organización.
La organización como sistemas abiertos. Operan en permanente intercambio con el

entorno, con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, energía
o información), los utilizan para una serie de procesos productivos y los exportan en
forma de productos, servicios o información.
Teoría general de los sistemas (Ludwig von Bertalanffy): El sistema es un conjunto de

elementos en interacción dinámica, teleológicamente orientada. Incluye las relaciones
entre ellos y posee una organización que lo distingue de un agregado de elementos.
Tipos de organizaciones
🌐 Diseño y Estructura Organizacional.

Sus componentes se pueden visualizar en el organigrama y definen la estructura de la
organización, ya que permiten una división del trabajo e integración del mismo. Estos
componentes son:
● Personas: no hay organizaciones sin ellas, integran el factor y capital humano.

● Coordinación: el hombre solo no puede cumplir todas sus necesidades y deseos,
requiere del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. Se requiere de una
coordinación de actividades para poder formar vínculos y estructuras.
● Objetivos comunes: deben existir y estar de acuerdo con ellos. Producción de
bienes y servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad.
● División del trabajo: diferenciación de los miembros en grupos o subgrupos de la
organización, ya que permite el logro de objetivos de manera coordinada. Esta
división deberá ser realizada en función del talento, habilidad o entrenamiento de
la persona.
● Integración: Si diferentes partes realizan tareas diferentes, se necesita una
función integradora que asegure que todos los elementos buscan los objetivos
comunes. Da origen a la jerarquía de autoridad.
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Milocco Agustina 3º Psicología Psic. Laboral
👥 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se refiere a un conjunto de valores, creencias, normas,
actitudes y comportamientos compartidos dentro de una organización o empresa que la
distingue de otra organización. Esta cultura se desarrolla a lo largo del tiempo y es
moldeada por la historia de la organización, sus líderes, sus empleados y las experiencias
compartidas en el entorno laboral.
En otras palabras, las empresas tienen una personalidad que originan sus ajustes a la
dinámica de las circunstancias cambiantes (cultura de la organización).
La cultura laboral influye en cómo los empleados perciben y se relacionan con la

organización, así como en la forma en que llevan a cabo sus tareas y se comportan en el
lugar de trabajo. Puede manifestarse en diversos aspectos, como la comunicación
interna, la toma de decisiones, la gestión de conflictos, la motivación de los empleados y
la adaptación al cambio.
Es imprescindible conocer y diagnosticar con un instrumento la cultura de la

organización, investigando sus fortalezas y limitaciones y, así, favorecer su desarrollo.
Burgess: la cultura organizacional es el conjunto de creencias, actitudes y costumbres

que tienen un significado especial para los miembros de la organización, distinguiéndose
de otras. Aamodt: la cultura establece las normas de comportamiento en el lugar de
trabajo, lo que está bien y mal, y define las expectativas que tienen los líderes sobre sus
empleados.
Dentro de las variables de la cultura organizacional se encuentra la misión de la

organización, la estructura, métodos de trabajo y toma de decisiones; liderazgo y
comunicaciones; motivación y satisfacción laboral; compromiso (afectivo) y actitudes
(dirigidas hacia el cambio). El resultado de la interacción de estas variables da como
resultado la efectividad de la organización
La cultura organizacional integra a la Misión, Visión y los Objetivos.

La visión, es la imagen que la organización tiene y otorga de sí misma y de su futuro.
Define el proyecto de lo que le gustaría ser a largo plazo y el camino que pretenden seguir
para alcanzar dicho objetivo. Responde a ¿Dónde nos gustaría llegar? ¿Dónde queremos
estar en el futuro?.
La misión es la razón de ser de cada organización, la función que desempeña en la

sociedad. implica una declaración realista que detalla qué hace la organización, a quién
se dirige y cómo se diferencia. ¿Que somos/hacemos/que nos hace diferentes?
Los objetivos: definen los resultados concretos que se espera alcanzar en un plazo
específico y los indicadores van midiendo el resultado alcanzado. ¿Perseguir los objetivos
propios o los de la organización?. La consecución de un objetivo de la organización debe
producir beneficios a las personas para que también puedan alcanzar sus metas.
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🛠 El valor del trabajo para el hombre.

D'Anna- Hernández habla de las concepciones que se tienen sobre el trabajo:
● No es una actividad natural espontánea, se aprende.
● El objetivo es preservar, conservar y mejorar la vida.
● Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza.
● Se asocia a actividades poco gratificantes y dificultosas. Obligatoriedad, sacrificio.
● Representación contrapuesta al capital
● Connotaciones religiosas.
● Puede generar satisfacciones económicas o materiales, intrínsecas o simbólicas y/o
sociales.
Las últimas mencionadas encierra dos conceptos opuestos: el placer/satisfacción y el

esfuerzo o sufrimiento, sin embargo, es a partir de ambas que se logra la “obra”.
Capital humano: Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias y

competencias que poseen los individuos que forman parte de una organización o
empresa. En este contexto, se toma en cuenta al capital humano como un activo valioso y
estratégico para la organización, ya que influye directamente en su éxito y desempeño.
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CAMBIO DE UNIDAD
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Unidad 2: La psicología organizacional y el rol del psicólogo.
Surgimiento y desarrollo de la psicología organizacional

En un principio, la Psicología Industrial, estaba centrada en lo individual, en la
evaluación y selección. Luego, se comenzaron a analizar los puestos de trabajo, sistemas
de premio y castigo y las motivaciones.
● Psicólogo industrial (1920-1940): se encargaba del reclutamiento, evaluación,

selección; de cuestiones “individuales aisladas”. La motivación y el castigo se
trataban de forma objetiva(?).
● Psicólogo organizacional: sostiene que todo está ligado a las características de la
organización y las fuerzas psicológicas del individuo condicionadas por el grupo.
El objeto de estudio de la PSICOLOGÍA es el estudio de la psique humana: las

significaciones y sentidos de la experiencia de vida, para las personas o para los grupos,
comunidades y organizaciones que constituyen los diferentes escenarios, dentro de los
cuales se encuentra el ámbito laboral.
La PSICOLOGÍA LABORAL entonces, es el área de la psicología que se encarga de

estudiar al hombre en situación de trabajo. Una de sus funciones centrales es la
promoción de salud, bienestar y desempeño de las personas en sus espacios laborales
y organizacionales a las que pertenecen. Estudia al hombre como perteneciente a
sistemas complejos.
Los comportamientos de la persona en ese tipo de situación se debe conocer

internamente y en el contexto de la empresa para entender el porqué de sus
comportamientos. Esto ayuda a las organizaciones a cumplir su misión persiguiendo el
bienestar de los empleados.
Campo de Aplicación.
Los diferentes campos de análisis (de intervención) en los que se desarrolla son:
● Psicosocial: enfoque centrado en el individuo. Incluye a la singularidad, al

individuo analizado en sus relaciones interpersonales y contexto.
● Sociodinámico: centrado en el grupo tomado como una totalidad y unidad, no
sobre los individuos que la integran (se podría decir que se centra en los datos objetivos)
● Institucional: centrada en la relación grupos-instituciones.
● Social: Cómo se insertan en la sociedad.
● Existencial/espiritual: estudio centrado en los valores, búsqueda de sentidos,
perspectivas, etc.
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Abordaje interdisciplinario del trabajo.

La Teoría General de Sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que
trata de encontrar las propiedades comunes en comunidades (no se si era esa palabra),
los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto de
disciplinas académicas diferentes.
El abordaje interdisciplinario en el trabajo del psicólogo dentro de una organización o

empresa se refiere a la colaboración y la integración de diferentes disciplinas y enfoques
en la resolución de problemas y la promoción del bienestar en el entorno laboral. Aquí
hay una explicación más detallada:
● Colaboración Interdisciplinaria: En lugar de limitarse únicamente a la psicología,

los psicólogos que trabajan en el ámbito organizacional colaboran estrechamente
con profesionales de otras disciplinas, como recursos humanos, administración,
sociología, medicina ocupacional, ergonomía, y más. Estas colaboraciones buscan
aprovechar las perspectivas y conocimientos diversos para abordar los desafíos y
las oportunidades en la organización.
● Enfoque Holístico: El enfoque interdisciplinario busca comprender la
organización en su totalidad, considerando factores psicológicos, sociales,
económicos y físicos. Los psicólogos pueden trabajar con otros expertos para
analizar y abordar cuestiones relacionadas con la cultura organizacional, la gestión
del cambio, el desarrollo del liderazgo, la salud mental en el trabajo, la ergonomía,
la comunicación efectiva y más.
● Solución de Problemas Complejos: Muchos problemas en el entorno laboral son
multifacéticos y requieren una perspectiva amplia para su resolución. La
colaboración interdisciplinaria permite un enfoque más completo y efectivo para
abordar problemas complejos, ya que diferentes especialistas pueden aportar sus
conocimientos y herramientas.
● Mejora del Rendimiento y el Bienestar: Al trabajar en conjunto, los profesionales
de diferentes disciplinas pueden diseñar estrategias y programas que promuevan
tanto el rendimiento de los empleados como su bienestar en el trabajo. Esto puede
incluir iniciativas de desarrollo profesional, programas de bienestar, capacitación
en habilidades de comunicación, entre otros.
El rol del Psicólogo Laboral.

La funcion del psicologo laboral no es solamente la selección de personal:
● Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión
● Proporcionar competitividad a la organización
● Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados
● Favorecer el aumento de la autorrealización y la satisfacción de empleados.
● Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
● Administrar el cambio
● Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente aceptables.
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Su rol se basa en el proyecto de vida laboral, el cual se construye con una percepción y
análisis lo más abarcativo posible, operando en diferentes niveles de análisis (ámbitos
de aplicación).El psicólogo laboral desarrolla la construcción de su rol desde una
percepción y análisis lo más abarcativo posible.
El rol del Psicólogo Consultor.

El psicólogo consultor trabaja de manera externa a la organización y se contrata para
brindar asesoramiento y servicios especializados en psicología. Por lo general, este tipo
de psicólogo no es un empleado de la empresa, sino un profesional independiente o un
miembro de una empresa de consultoría.
Su función principal suele ser realizar DIAGNÓSTICOS Y EVALUACIONES en la

organización para identificar problemas y áreas de mejora relacionados con la gestión de
recursos humanos, la dinámica de grupo, la comunicación, el liderazgo, etc. Luego,
proporciona recomendaciones y estrategias para abordar estos problemas.
Los psicólogos consultores suelen involucrarse en proyectos específicos, como la

implementación de programas de desarrollo de liderazgo, la evaluación de la satisfacción
de los empleados o la gestión del cambio organizacional. Trabajan en estrecha
colaboración con la alta dirección y los líderes de la organización.
Rol del Psicólogo Laboral como agente de cambio

El psicólogo laboral como agente de cambio es un profesional interno de la organización,
generalmente un empleado de tiempo completo. Su enfoque principal es trabajar desde
adentro de la organización para facilitar el cambio y la mejora en la cultura
organizacional, las prácticas de recursos humanos y las relaciones laborales.
Este rol se enfoca en liderar y facilitar procesos de cambio dentro de la organización. Esto
puede incluir la implementación de políticas y procedimientos nuevos, la promoción de
la innovación, la gestión de conflictos, la mejora de la comunicación y la promoción del
bienestar de los empleados.
El psicólogo laboral como agente de cambio trabaja de manera continua en la

organización y es parte integral de su cultura y estructura. Este profesional se convierte
en un defensor de la mejora y el desarrollo a largo plazo de la empresa.
Perspectiva ética y deontológica. Límites y responsabilidad profesional.

La posición del psicólogo laboral es de DOBLE RESPONSABILIDAD frente a los
intereses y necesidades de las personas y a los de las organizaciones o instituciones que
integran, siendo su deber facilitar una interacción dialéctica que apunte a la progresiva
y permanente adecuación e interacción mutua. Se trata de 2 clientes: la organización y
las personas.
Su tarea es contribuir a que se cumplan las expectativas de ambas partes. Debe indagar,
compartir y gestionar para promover un clima laboral propicio para la salud psíquica y
física de los trabajadores y el éxito de las organizaciones. Para lograrlo, tiene que
apoyarse en la misión de la organización y proponer planes alineados con ella y con el
conocimiento de las expectativas de las personas.
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El Contrato Psicológico.
(TXT) Sus efectos en los resultados de las organizaciones.
Con la globalización y competitividad creciente entre las empresas, se hace necesario
mejorar y conservar los activos (tangibles) para poder crear activos (intangibles) que les
den ventajas en esta competición. Estos activos, solían ser los procesos productivos y el
capital, pero hoy, se ha enfatizado en la importancia de estructurar, motivar y retener al
equipo humano, la mano de obra, ya que es la que hace posible convertir los
conocimientos y medios materiales en resultados.
El empresario tiene la función de involucrar a los trabajadores en 3 relaciones o tareas

necesarias:
● Operativas: Para que se conozca el funcionamiento de la compañía, siendo más

útil y productivo que aquel que no lo conoce.
● Organizativas: para sentirse valorados, apreciados en cuanto a los resultados de su
trabajo y se creen vínculos emocionales entre ellos y los productos y/o servicios
generados, es decir, con la propia empresa.
● Sociales: el trabajo no solo involucra los aspectos cognitivos y comportamentales
de la persona, sino que también los emocional y afectivos, determinando
directamente el desarrollo y mantenimiento de las relaciones antes mencionadas.
La integración de este tipo de relaciones, tienen 2 efectos claros:
● Fidelización del empleado: no se marcharía a trabajar a la competencia, porque se

siente parte importante de la propia compañía.
● Transformación del valor potencial de dichas relaciones en rentas económicas.
Es así, como la naturaleza del mercado globalizado y competitivo, está forzando a que se
refuercen las relaciones empresa-trabajadores, siendo necesario el establecimiento de los
CONTRATOS PSICOLÓGICOS PARA MEJORAR SUS RESULTADOS.
Definición de contrato psicológico.

Por la evolución de la actividad empresarial, la economía y la relación entre empresa y
trabajador, el contrato psicológico se considera un factor determinante de la conducta de
ambas partes de la organización (empresa-empleado).
El mismo aparece en los ‘50 a partir de 3 investigaciones pilares1 que estudiaron las
actitudes y conductas en el lugar de trabajo, siendo el punto de arranque para
ampliaciones del concepto.
A partir de las variables definiciones que han surgido durante medio siglo, se puede decir
que el contrato psicológico es la vinculación entre un trabajador y su empresa,
establecida a partir de las buenas relaciones existentes entre ellos y la satisfacción del
empleado en su ámbito socioprofesional, fruto del cumplimiento de las expectativas y
compromisos presentes y futuros de ambas partes. El mismo puede ser explícito (escrito) o
implícito (verbal).
1
“Understanding Organizational Behaviour” de Argyris (1960), “Men, Management, and Mental Health” de Levinson et
al. (1962) y “Organizacional Psychology”, de Schein (1965).
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Cambio de visión del concepto

Por la evolución sociodinámica que provocó las diferentes concepciones del contrato
psicológico, se pueden plantear dos visiones del mismo: la tradicional y la actual. Al
principio, se consideraba que el mismo solo refería a las expectativas del trabajador
sobre su puesto de trabajo y organización.
Luego, también se tuvieron en cuenta las expectativas de la empresa sobre sus

trabajadores, las obligaciones mutuas, integrando un cambio recíproco.
Punto de vista: Trabajador Empresa
Relación Antes Lealtad a la empresa era suficiente para Inimaginable que el empleado renunciara, y
laboral continuar en ella menos para irse a la competencia.
Hoy CC sobre la posibilidad de ruptura por Renunciar e irse a la competencia es lo más

situaciones económicas o por evolución de común, ya que el empleado va a donde mejor se
necesidades de la empresa miren sus intereses económicos y sociales.
Expectativas Antes Se limitaban a hacer lo demandado por un Se esperaba obediencia y disciplina en el

superior, sin motivación en las tareas diarias. desempeño de las tareas diarias
Hoy Se esperan oportunidades para desarrollar Se pretende fomentar y conseguir la máxima

tareas desafiantes e interesantes. actuación y compromiso siempre dentro de la
organización.
Retribuciones Antes Correspondía según el puesto Establecen tareas determinadas para cada
empleado según el puesto, sin posibilidad de
evolucionar en otros campos
Hoy Se valoran más los conocimientos y capacidades La empresa fomenta la movilidad, formación
del empleado, fomentando su empleabilidad. continua y se hace responsable de la carrera del
empleado, permitiendo una evolución laboral
Compromiso Entre ambas perspectivas le dan gran importancia al compromiso y a la confianza

y confianza trabajador-empresa
Se puede prever, que en un futuro próximo, el contrato psicológico varía por

consecuencia de
● Descenso en los índices de natalidad en los países más desarrollados
● Demanda de empleados capacitados y cualificados cada vez mayor a la oferta
existente, por lo que las empresas deberán preocuparse de la captación y retención
del talento para su organización.
● Tentativa de marcharse a la competencia directa: provocará una elevada rotación
de profesionales por distintas compañías, siendo más complicado para el
empresario mantener sus empleados más importantes.
● Posiblemente, se fomente el establecimiento de planes de carrera para los
trabajadores: para darles posibilidad de puestos más atractivos dentro de la misma
organización o en otros departamentos, para que no tengan que marcharse a otra
compañía para mejorar su carrera profesional y enfrentarse a nuevos retos
laborales.
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Fases de desarrollo del contrato psicológico.

El CP no es algo que surge de la nada, sino que es un proceso, al igual que todas las
relaciones sociales, que evoluciona con el tiempo, siendo dinámico. El psicólogo debe
velar por el cumplimiento del contrato, siendo un intermediario entre el CP y la empresa.
1° Fase: creación de los contratos psicológicos.

➥ En el proceso de reclutamiento y selección, la organización debe realizar una
autopromoción para tener una buena imagen hacia el público y la sociedad en la que se
ubica (esto permitirá tener más y mejores candidatos para la selección del puesto). Es en
este proceso en donde se acuerdan los aspectos formales de la relación laboral, siendo el
inicio de la relación individuo-organización.
Sin embargo, en los contratos formales no se llegan a delimitar completamente estas

relaciones, ya que la mayor influencia cae sobre aspectos subjetivos (expectativas de
ambas partes) que no se pueden recoger formalmente por ser diferentes en cada caso.
Son estos espacios en blanco los que llevan a formar el contrato psicológico para
resolverlos, el cual será transmitido entre compañeros (trabajadores) de forma directa o
indirecta, verbal o comportamental.
Esta parte es dirigida por el directorio o por el gerente directo, en el que se definen los horarios,
tareas, salarios, etc; lo más relacionado con el marco legal. Es la parte “explícita” del contrato.
➥ Una vez seleccionado el trabajador, el departamento de recursos humanos debe

inculcarle la política de la empresa lo antes posible, contribuyendo a que se sienta parte
desde el primer momento. A partir de esto, se debe evaluar que la relación laboral no se
vea afectada en ningún aspecto, pasando a la siguiente fase.
2° Fase: Mantenimiento de los contratos psicológicos.

➥ Los cambios en el CP son necesarios dentro de la relación laboral para que el vínculo
entre las partes se mantenga/sea sostenible sin perjudicar a lo largo del tiempo y/o
según el cambio de necesidades y circunstancias. Es decir, que es necesario que el CP sea
dinámico.
➥ Si hay posibilidades de que el cambio perjudique la relación individuo-empresa, ésta

debe poner los medios para que el proceso de adaptación sea lo más adecuado
posible, evitando la merma en el proceso productivo, en las rentabilidades y en la
sensación de utilidad del trabajador en la compañía.
Es contraria a la flexibilidad laboral, el cual no refiere a las adaptaciones, sino a que la

persona a cargo “hace lo que quiere” con su empleado, olvidando de sostener y favorecer
el bienestar mental de los mismos.
Shore y Tetrick (‘94) ven el desarrollo del CP como un proceso orientado a la meta.
Según los fines u objetivos, las personas buscan determinada información e ignoran otra.
Si el directivo o seleccionador envían mensajes incompatibles con lo que lo que el
trabajador espera, las consecuencias será que el segundo lo recibirá de manera distinta,
llevando a una interpretación confusa de los términos del contrato.
➥ Si esto no es abordado, puede llevar a la ruptura del mismo, pasando a la siguiente fase
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3° Fase: Ruptura de los contratos psicológicos.

Inicia en la gestión del contrato, cuando la relación entre ambas partes se comienza a
deteriorar como consecuencia de la dinamicidad del contrato y su dependencia de la
opinión y experiencia personal de cada una de las partes.
➥ Esto ocurre cuando una parte percibe que la otra ha fallado en el cumplimiento
adecuado de sus promesas y obligaciones con ella.
➥ Este incumplimiento hace que una de las partes perciba una violación de su
contrato psicológico.
➥ Como el establecimiento del CP implica una relación de confianza
individuo-organización, la ruptura de éste, también lleva a la ruptura de esta
confianza establecida. Esto también genera que las conductas de todos los
intervinientes varían, perturbando el entorno laboral.
➥ Se puede notar en el clima laboral o con los incumplimientos por parte de la
empresa.
Ruptura por parte de la empresa: se puede dar por la fluctuación de la situación

socioeconómica y/o competitiva que hace que las promesas hechas a sus empleados sean
difíciles de cumplir o no resulten rentables, resquebrajando el CP entre el trabajador y la
organización.
En otros casos, la relación cambia debido a la dinamicidad del CP, produciendo el

incumplimiento de algunas de las cláusulas previamente pactadas, haciendo que la
gerencia decida romper unilateralmente el contrato.
Ruptura por parte del trabajador: se da cuando una de las partes (+ trabajador) percibe
la violacion del CP establecido. Robinson y Rousseau distinguen 4 conductas posibles:
● Fin de la relación laboral: suele ser el recurso más utilizado. Es una terminación
voluntaria de la relación violada.
● Comunicación: expresa la sensación percibida para ayudar a reducir pérdidas y
restaurar la confianza para mantener la relación laboral y el CP
● Silencio: no-respuesta que refleja una buena voluntad de aguantar/aceptar
circunstancias desfavorables con la esperanzas de mejoría.
● Destrucción: Acá, el trabajador pretende dañar la empresa por el daño que le
hicieron a él por no haber cumplido las expectativas. Puede ir desde la negligencia
de sus deberes al detrimento (daño moral/material hacia los intereses de alguien)
hacia los intereses de la organización, realizando comportamientos ineficaces
(retardos en el trabajo, vandalismo, hurtos, etc).
Se puede dar por mobbing, muertes, despidos, renuncias, etc. Se presenta una
incoherencia e incumplimiento, siendo el MOMENTO DEL PSICÓLOGO LABORAL PARA
INTERVENIR (puede estar en los otros momentos pero no es tan común, ya que no es
cuando hay problemas)
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Favorecedores del desarrollo, mantenimiento y consolidación del CP.

Si bien se define por la buena comunicación y relación empresa-trabajador, está
influenciado por muchos factores que intervienen positiva y negativamente en la misma.
Los empleados, al momento de decidirse por un empleo, hay ciertos factores emocionales
que se tienen en cuenta para la definición, siendo las más importantes las siguientes:
✔ Compromiso. Es el deseo y la utilidad de una parte de tener una relación a largo

plazo con la otra. Es importante porque conduce a la cooperación, reduce la tentación
de alternativas atractivas a corto plazo (abandono de la empresa) y aumenta la
rentabilidad. Es una de las que más interés despierta en la actualidad. Para explicarlo
mejor, se tienen en cuenta 3 dimensiones: La expectativa de continuidad, El deseo de
continuidad y La buena disposición para invertir.
Se deben diferenciar diferentes compromisos según la finalidad.
● Compromiso afectivo: unión emocional e identificación e implicación con la

empresa.
● Compromiso de continuidad: costos asociados al abandono de la
organización
● Compromiso normativo: refleja la obligación percibida de permanecer en la
empresa.
👥 Confianza: se da en el intercambio social y recíproco, siendo parte de las relaciones

exitosas. “Creencia, sentimiento o expectativa de la otra parte de la relación, de su
finalidad y de su intencionalidad”// “El grado en el que el que confía mantiene una
actitud positiva hacia la buena voluntad y la fiabilidad, de la otra parte, en una
situación de intercambio”
La misma tiene 2 componentes:
● Credibilidad: grado en que una de las partes entiende que la otra tiene la
formación necesaria para desempeñar el trabajo eficaz y responsablemente.
● Benevolencia: creencia sobre que los propósitos de la otra parte serán
beneficiosos para ambos cuando surjan nuevas condiciones, sin necesidad de
compromiso; se puede entender como el grado en el que un socio está realmente
interesado en el bienestar del otro y se siente motivado a buscar el beneficio
conjunto.
🗨 Comunicación: su fruto es el buen entendimiento entre las partes, necesario para

evitar conflictos/malentendidos que afecten la relación establecida con el CP.
El trabajador debe poder expresarse libremente para que sus opiniones sean
escuchadas por un superior sin conllevar una repercusión negativa en su puesto de
trabajo. Los trabajadores son los que mejor conocen el proceso productivo, y si la
compañía es capaz de escuchar sus sugerencias y opiniones, podrá mejorar su gestión
y conseguir más rentabilidad por cada empleado.
🤝 Cooperación: influye positivamente en los resultados futuros por la satisfacción o

desempeño, facilitando el mantenimiento del CP entre las partes.
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👤 Personalidad: La personalidad afecta la elección, comprensión y ejecución de estos

contratos. Las emociones relacionadas con la personalidad son cruciales para la
elección del tipo de contrato después de la negociación. Además, las características
cognitivas y emocionales de cada individuo determinan cómo entienden y perciben el
contrato, incluyendo su inicio, término o violación. Rousseau señala que estos
contratos son personales y varían según las partes involucradas. Por último, la forma
en que los empleados actúan y sus actitudes, influenciadas por su personalidad,
afectan la promulgación del contrato, lo que puede tener un impacto en la
organización y en los términos del contrato ofrecidos por el empleador.
Herramientas para el desarrollo del CP.

Su dinamismo exige mucha atención en la fase de su creación y mantenimiento, ya que si
no se desarrollan adecuadamente, corren riesgo de ruptura, por lo que todos los
beneficios que proporciona a la organización, desaparecen. Entre las herramientas más
importantes para crear y mantener estos contratos destacan la formación y las
tecnologías de la información. La rotación, el liderazgo y la satisfacción son importantes
en la fase del mantenimiento.
● Formación: Proporcionar capacitación al trabajador al inicio de su empleo y

ofrecer oportunidades continuas de formación demuestra interés en su desarrollo
profesional, fortaleciendo la relación y la vinculación entre ambas partes.
● Tecnologías de la Información: Utilizar herramientas como intranets y correo
electrónico para proporcionar información sobre la empresa, su cultura y mejorar
la comunicación entre los empleados. Estas tecnologías también permiten el
desarrollo de habilidades profesionales.
● Rotación: Rotar a los empleados por diferentes departamentos puede ser
beneficioso, especialmente en empresas pequeñas. Esto fomenta la
multifuncionalidad, la empleabilidad y el crecimiento profesional, requiriendo una
formación amplia y el desarrollo de habilidades personales.
● Liderazgo: Para mejorar el rendimiento de un empleado, el líder debe recompensar
rápidamente cualquier comportamiento adecuado y seguir premiando a medida
que se acerque al rendimiento deseado. Esto debe ser un proceso evolutivo que
construya confianza y respeto mutuo.
● Satisfacción social: Mejorar la satisfacción de los trabajadores lleva a un mayor
compromiso organizacional, lo que se traduce en una relación satisfactoria y
gratificante entre ambas partes. Este concepto se refiere a la evaluación positiva de
las interacciones psicosociales en la relación laboral.
Efectos del contrato psicológico

Los efectos de la existencia de un contrato psicológico deben ser analizados desde la
perspectiva tanto del empleado como de la empresa. Empleado: mantener un contrato
psicológico conlleva altos niveles de compromiso, confianza, satisfacción personal y
profesional, desarrollo profesional, reducción de la distancia entre él y la empresa, mayor
rendimiento y, por ende, mayores oportunidades de promoción y retribución. También
mejora las relaciones entre el trabajador y la empresa.
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Perspectiva empresarial, los trabajadores satisfechos en sus roles son más rentables,
realizan sus tareas de manera eficiente y con mayor calidad, lo que se traduce en una
mayor productividad y rendimiento empresarial. Estos beneficios se dividen en dos tipos
de resultados: cualitativos, que provienen de la relación entre las partes, y cuantitativos,
que son los resultados finales de la organización.
Rousseau enfatiza la importancia de los contratos psicológicos en la moral, la

productividad y la adaptabilidad a las nuevas circunstancias, especialmente en la
economía actual. A pesar de la evidencia de estos efectos, muchas empresas aún no
prestan suficiente atención al desarrollo de sus empleados. En este contexto, se destaca
la necesidad de que las empresas utilicen la gestión de la empleabilidad, el aprendizaje y
la gestión del conocimiento como herramientas estratégicas para su eficiencia, como
señalan Fernández y Martín (2006)
Consecuencias de la ruptura del CP

La ruptura del contrato psicológico tiene consecuencias negativas en el desempeño
laboral, los aspectos económicos y la cohesión social en la empresa, lo que subraya la
importancia de mantener y gestionar adecuadamente este contrato para el beneficio
mutuo de empleados y empleadores.
Ámbito laboral-productivo:
● El empleado puede querer abandonar la organización, disminuir su compromiso y
participación en el trabajo, y evitar comportamientos adicionales más allá de sus
responsabilidades básicas, lo que deteriora su relación con la empresa.
● La pérdida de compromiso y la falta de iniciativa del trabajador pueden afectar
negativamente la productividad, la calidad del trabajo y el ambiente laboral.
Ámbito económico:
● En caso de violación del contrato, los empleados pueden dar más importancia a las
recompensas económicas que a los aspectos emocionales de la relación laboral.
● La empresa se expone al riesgo de enfrentar denuncias legales por parte de
empleados que sienten que se incumplieron promesas o que sufrieron acoso laboral
("mobbing").
● Las indemnizaciones por rupturas laborales suelen ser significativamente más altas
que las establecidas para despidos comunes, ya que incluyen daños y perjuicios
más allá de la terminación de la relación laboral.
● La disminución del rendimiento del empleado que rompe el contrato y los costos
asociados a encontrar y capacitar a un reemplazo también tienen un impacto
económico en la empresa.
Ámbito social:
● La pérdida de confianza y la ruptura del contrato psicológico pueden llevar a un
deterioro en las conductas de ciudadanía organizacional y aumentar la intención
de abandonar la empresa.
● Los empleados pueden optar por dejar la organización en favor de empresas más
grandes, lo que afecta la retención de talento.
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Unidad 3: El análisis organizacional.

Comportamiento organizacional.
Es una disciplina académica encargada de estudiar a las personas y los grupos en las
organizaciones a partir de cómo actúan. Se puede entender como la comprensión,
pronóstico y administración del comportamiento humano en las organizaciones.
● Las personas y las organizaciones se encuentran en una continua interacción e

influencia recíproca, siendo también objeto del comportamiento organizacional.
● Sirve para crear otras organizaciones, cambiar la existente, trabajar o intervenir en
ella o para dirigir la organización con mayor eficacia (la más importante).
Uno de los desafíos para comprender el CO es que éste solo se puede ver de forma
parcial, a modo de “ICEBERG”: estudia aspectos visibles e invisibles:
● Visibles: estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructura de la
organización, autoridad formal, cadena de mando, tecnología, etc.
● Invisibles: percepciones actitudes, normas de grupo, interacciones informales,
conflictos interpersonales e intergrupales.
Las características distintivas del CO son:

● Es una disciplina científica aplicada: relacionada con cuestiones prácticas para
ayudar a las personas y organizaciones a alcanzar sus niveles de desempeño más
elevados; que las personas se sientan más satisfechas con su trabajo, elevar las normas
de competitividad de la organización y contribuir a que ésta alcance el éxito.
Utiliza métodos científicos: formula hipótesis y generalizaciones sobre la
dinámica de comportamiento en las organizaciones y las comprueba empíricamente. Se
basa en la investigación sistemática.
● Se enfoca en las contingencias para identificar diferentes situaciones de la

organización y, así, poder manejarlas de la mejor manera posible. Utiliza el enfoque de
situaciones, ya que todo depende de las circunstancias, nada es fijo.
● Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las organizaciones están
“vivas”, son entidades sociales constituidas por personas. El objetivo básico del CO es
ayudar a las personas y a las organizaciones a entenderse mejor.
Se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, ya que surge de un

conjunto interdisciplinario de conocimientos:
● Comportamiento de los individuos: aportes de la psicología y su campo en temas

como personalidad, actitudes, percepción, aprendizajes y motivación.
● Comportamiento de los grupos: Es más que la suma de las acciones de los individuos,
ya que el comportamiento de grupo es diferente al de cada uno de sus integrantes. Ej: en
la pandilla hacen cosas que solos no harían: ⇢ Ciencias políticas (conceptos de poder,
conflicto, política organizacional, etc); Antropología: analiza la cultura organizacional, valores y
actitudes, etc; Psicología social: conceptos de grupo, dinámica grupal, interacción, liderazgo,
comunicación, actitudes, toma de decisiones del grupo, etc; Sociología organizacional: teoría
de las organizaciones y dinámica de las organizaciones, etc.
15
El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las
organizaciones (TO), el desarrollo
organizacional (DO) y la administración de
personas o de recursos humanos (ARH). A
diferencia de esas disciplinas, el CO suele
orientarse teóricamente hacia el microanálisis,
pues utiliza los enfoques teóricos de las
ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el
comportamiento de los individuos y de los
grupos. En este sentido, el CO puede defi nirse
como la comprensión, el pronóstico y la
administración del comportamiento humano
en las organizaciones.6
Diferencia con la administración: La administración abarca procesos, sistemas, gestión

del conocimiento, manejo de contingencias, etc. El profesional de la administración debe
poseer un conocimiento profundo del CO para tener éxito.
En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en 3 niveles jerárquicos:

Macroperspectiva del CO: refiere al comportamiento del sistema organizacional como
un todo. Refiere al estudio de la conducta de organizaciones enteras. Este enfoque se
basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los conflictos,
negociar y coordinar actividades de trabajo, de poder y política.
Perspectiva intermedia del CO: trata sobre el comportamiento de los grupos y los
equipos de la organización (comportamiento meso-organizacional). Funciona como nexo
entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas
que trabajan en grupos/equipos. Busca formas de socialización que incentiven la
cooperación y aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de
los miembros de un equipo para mejorar el desempeño colectivo.
Microperspectiva del CO: analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la
organización. Tiene una orientación psicológica, se enfoca en las diferencias
individuales, la personalidad, la percepción, la atribución, motivación y satisfacción
laboral. Se basa en los efectos que las aptitudes tienen en la efectividad y productividad
de las personas, lo que las motiva para desempeñar sus tareas y en su satisfacción laboral
y cómo sienten y perciben su centro de trabajo.
16
Variables del Comportamiento Organizacional.
OBJETIVOS:
● Describir sistemáticamente el modo en el que se conducen las personas en
diferentes circunstancias.
● Comprender porqué las personas se comportan como lo hacen.
● Predecir comportamientos futuros.
● Controlar y procurar lograr que las personas tengan un cierto comportamiento en
el trabajo (Ej. Productividad)
Factores o fuerzas que componen el comportamiento organizacional:

● Personas: no existen organizaciones sin ellas. Pueden integrar varios grupos en
forma simultánea (individuos- grupos).
● Estructura: Aun las menos estructuradas, tienen algún tipo de estructura desde el
momento que un grupo de personas trabaja en conjunto para cumplir un objetivo
(relaciones- puestos).
● Rol de la tecnología: es imposible no considerarlo como un factor coadyuvante y
su influencia globalizadora (Internet, maquinarias, comunicaciones).
● Entorno: la organización está influenciada por el entorno en el que opera y en
ocasiones influye sobre este.(Gobierno, competencia, presiones sociales)
17
💭
Supuestos Gerenciales
La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma en
como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos
sobre una situación y sobre la gente que está en ella.
Todo gerente tiene una concepción del mundo, y parte de esa concepción es la respuesta
a porqué la gente trabaja y porque uno debe motivar y dirigirla. A su vez esta concepción
del mundo refleja las teorías culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la
sociedad a la que pertenecen.
Un supuesto es una visión internalizada que se tiene de una organización. Se basan en

nuestra experiencia pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han enseñado a
esperar. Sirve para que la persona que dirige una organización entienda las decisiones
organizacionales y políticas que se llevan adelante.
Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana: Para entender cómo funciona una
organización, es necesario comprender el funcionamiento de las personas que la
integran, especialmente los directivos y personas a cargo (toman las decisiones,
formulan políticas y dictan reglas).
Los supuestos que los gerentes formulan con relación a la naturaleza humana y a las
motivaciones determinan las políticas organizacionales con respecto a incentivos,
premios y lo relativo personal.
Por lo que el contenido del supuesto, sería sobre la naturaleza humana en el trabajo, el por
qué la empresa funciona como lo hace.
Los gerentes: sus supuestos sobre la naturaleza de los empleados son de gran relevancia,
ya que, así, se determina la estrategia administrativa (toma de decisiones, políticas y
reglas) y el concepto sobre el contrato psicológico que se puede construir entre la
organización y el empleado.
Para que la estrategia administrativa sea más eficaz, el contenido de los supuestos
gerenciales, se deben relacionar con la naturaleza humana y la motivación de su
personal, integrando las percepciones sobre los incentivos, premios, y demás cuestiones
de la labor organizacional
Los supuestos pueden o no ser acertados hacia determinados trabajadores, pero de igual
manera influyen directamente en el diseño de la organización. Por ejemplo, el gerente
observa a los trabajadores como irresponsables y desorganizados, planteando políticas
para mejorar la eficacia a través de controles estrictos diarios sobre su productividad;
tampoco les provee tareas de demasiada responsabilidad y no tienen autonomía sobre las
metas a cumplir.
En este área, la psicología laboral se relaciona íntimamente con la psicología social, ya

que debe estudiar cómo la gente percibe determinadas situaciones, busca la causalidad
del esfuerzo, para que cada situación sea verdaderamente significativa, y cómo las
actitudes y valores personales influyen en estas perspectivas y atribuciones.
18
McGregor: todo gerente tiene una concepción del mundo, y parte de esa concepción es la
respuesta a porqué la gente trabaja y por qué debe uno motivar y dirigirla. Esta concepción
del mundo refleja las teorías culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la
sociedad a la que pertenecen. El tipo de contrato psicológico que se puede concebir en una
organización, es el reflejo de un tipo de contrato social más amplio que opera en toda una
sociedad. Este contrato, a su vez refleja los supuestos bajo los cuales se establecen las
bases legítimas de autoridad.
Supuesto racional-económico:
🔖 Aporte de la filosofía hedonista: la gente actúa para aumentar su propio interés,
en este caso, lo económico. Se percibe a la naturaleza humana como
🔖
racional-económica.
Aporte de las doctrinas económicas de Adam Smith: las relaciones en el
mercado, entre organizaciones y entre clientes/consumidores, no deben estar
reguladas porque los intereses de cada parte se convierten en un sistema
autorregulador.
Supuestos (interpretaciones, principios y valores) sobre el comportamiento del
empleado:
$ Ascenso social y económico: Motivación: incentivo económico → hacen cualquier

cosa que les asegure más ganancia
$ Cumplimiento, disciplina y obediencia: Empleado como agente pasivo a quien la
organización debe manipular, motivar y controlar, a partir de la regulación de los
incentivos económicos.
$ Conducta guiada por la racionalidad: Los sentimientos y emociones son un
obstáculo irracional a la tarea y deben ignorarse en el ámbito de trabajo. Las
organizaciones pueden y deben diseñarse para que los sentimientos de la gente y sus
características imprevisibles, se puedan neutralizar y controlar.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN: Fundador: Ing. Henri Fayol(1841-1925)

Francés
● Se ocupa de aumentar la eficiencia de la industria a través del énfasis en la

estructura.
● Definió las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración: prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, y los principios generales de
administración como procedimientos aplicables en cualquier tipo de organización
o empresa.
● La organización debe caracterizarse por la división del trabajo y las especialización
de las partes que la constituyen.
● El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica establece una especie de
recetario de cómo el administrador debe proceder ante determinadas situaciones.
19
McGregor: en su análisis de la organización y formas de aproximación describió a los

supuestos implícitos de esta teoría como la TEORÍA X (≠ Teoría Y)
● La motivación debe ser externa: porque la gente es perezosa por naturaleza.

● Las personas son incapaces de ejercer autodisciplina y autocontrol, por eso sus
sentimientos irracionales.
● Se deben controlar las fuerzas externas para asegurar que la gente trabaje hacia el
logro de fines organizacionales, no naturales (porque no siempre son los mismos de
la empresa).
● A las personas se las puede dividir en dos grupos: para las que estos supuestos son
válidos y los que pueden ejercer automatización y autocontrol y que no se dejan
dominar por sus sentimientos. Este último grupo debe asumir la responsabilidad de
manejo que otros no asumen, siendo parte de una élite moral que debe organizar y
manejar las masas.
El problema con esta teoría es que generaliza y simplifica mucho la conducta humana.
Estrategia general implícita.

Estos supuestos, según Etzioni, implican una participación calculadora. La organización
compra los servicios y la obediencia de los empleados (sin importar especialidad o
personalidad) con estímulos económicos, responsabilizándose de controlar su naturaleza
irracional con la autoridad y el control de parte de cargos más altos.
Lo importante es la calidad de la tarea que se realice. La responsabilidad de la

administración sobre los sentimientos y la moral pasa a un plano secundario, excepto
que estén relacionados directamente con la tarea a realizar. Entonces, Koontz y O’Donell
resumen esta estrategia gerencial que surge de esta problemática en las principales
funciones administrativas: 1) Planeación 2) Organización 3) Integración 4) Dirección
5)Control.
Si la gente no produce o la moral es baja, la solución se busca

1. Rediseñando los cargos y las relaciones organizacionales o cambiando los
incentivos y sistemas de control para que se aseguren niveles adecuados de
producción y motivación. Se mejora la efectividad de la organización
concentrándose en la organización misma del trabajo.
2. La segunda alternativa: examinar de nuevo los planes incentivos, el sistema con el

que la empresa trata de motivar y premiar el trabajo realizado. Si la proactividad es
baja, puede intentar esquemas de bonificación individual para los que produzcan
más (ej). Finalmente, se debe examinar de nuevo la estructura de control.
Toda la responsabilidad del trabajo de la organización es de la gerencia, ya que no se

espera que los empleados hagan más de lo que los sistemas de control e incentivos
permitan hacer. Supuesto: como los empleados no tienen mucho que ver con ellos, es
difícil que puedan expresar una conducta diferente. El más grande peligro de este tipo de
organizaciones es que estos supuestos tienden a convertirse en realidad. Si se espera que
los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados únicamente por incentivos
económicos, se entrena a los empleados para que se comporten de esa forma.
20
Historia y evidencia de supuestos racionales-económicos.

Historia industrial: refleja que la imagen que se tiene de la naturaleza humana es, en
cierto punto, válida. Se ha comprobado que el dinero y los incentivos individuales, son
motivadores del esfuerzo humano en muchas organizaciones. Si la gente ya tiene estas
expectativas, que el trabajo pueda satisfacer o no sus necesidades emocionales, no tiene
mucha importancia. Pero esto no implica que no haya habido fracasos o problemas
relacionados con este tipo de supuesto.
Si los trabajadores solo esperan dinero de parte de la empresa, siempre querrán más.
Cuando las expectativas de la vida en la sociedad industrial cambiaron, también
cambiaron las expectativas de los empleados en cuanto a lo que la empresa debería
ofrecerles (salarios y privilegios). Esto llevó a la explotación de la empresa hacia los
trabajadores, por lo que se crearon los sindicatos, siendo una herramienta más poderosa
para cuando la empresa no cumpliera sus expectativas.
La creciente complejidad del trabajo y la severidad de la competencia que existía entre

las organizaciones, hizo que algunas tuvieran que depender del juicio, capacidad creativa
y lealtad del trabajador. Las expectativas de ambos hacia el otro iban aumentando. El
contrato psicológico cambia, haciendo que las organizaciones sean más complejas y
dependen más de su recurso humano.
Psicologos y sociologos industriales: estudio sobre las motivaciones y los patrones de la

conducta que realmente puedan tener los miembros de una organización. Los resultados
demostraron que los trabajadores tienen motivaciones, necesidades y expectativas que
no encajan con los supuestos racionales-económicos, pero que igualmente influyen en la
calidad del trabajo que realizan y su relación con las organizaciones. Estos estudios
originaron nuevos supuestos enfocados en las motivaciones y necesidades sociales.
Supuesto social: Experiencias, estudios y aportes de Elton Mayo.

Hubo dos estudios esenciales que demostraron la importancia de las motivaciones
sociales sobre la vida organizacional.
1. Estudio de Hawthorne
Los estudios de Hawthorne demostraron que, para el trabajador, ser aceptado y tener
buenas relaciones con sus compañeros de trabajo, tiene más importancia que el
incentivo económico que la organización pueda ofrecer.
● La visión que los superiores tienen sobre sus empleados, influye en su rendimiento.
● Una persona se resiste a competir con otras: la amenaza hacia un “perdedor”, se

maneja uniéndose con otras personas para resistir la. Algo parecido pasó entre
mineros de un estudio en Trist, siendo la segunda investigación clásica en la
historia de la psicología organizacional.
21
1) Estudio de la Iluminación: En la primera fase, se investigó el efecto de la iluminación

en la productividad. Se aumentó la iluminación en un grupo de trabajadores y se
observó que su productividad aumentaba, pero también aumentaba en un grupo al que
se redujo la iluminación. Esto llevó a la conclusión de que el simple hecho de estar
siendo observados y recibir atención especial aumentaba la productividad, lo que se
conoce como el "efecto Hawthorne".
2) Estudio de las Condiciones de Trabajo: En la segunda fase, se introdujeron cambios

en las condiciones de trabajo, como las horas de trabajo y las pausas. Nuevamente, se
observó que los cambios resultaron en aumentos temporales en la productividad, pero
esta disminuyó después de que se restauraron las condiciones originales.
Por un lado, era evidente que los trabajadores habían desarrollado una moral muy alta
durante el experimento y que, su motivación para trabajar se había aumentado
considerablemente porque:
● El grupo se sintió especial porque se le había seleccionado para un trabajo especial,

demostrando que se las consideraba muy importantes
● Las relaciones entre las personas en el grupo y de ellas con el supervisor fueron
buenas porque todos tenían libertad para trabajar a su propio ritmo y porque el
grupo tenía posibilidad de divertirse la tarea como le fuera más cómodo.
● El contacto social y la facilidad de las relaciones entre el grupo hizo que la
atmósfera de trabajo fuera mucho más agradable.
Ante esto, se hizo una nueva hipótesis: la motivación para trabajar, la productividad y la
calidad del trabajo, se relacionan con la naturaleza de las relaciones sociales (3) entre
trabajadores y entre estos y su supervisor. Para analizar mejor la hipótesis se investigó
sobre un grupo de 14 hombres en el que algunos debían colocarle el cable, otros tenían
que soldar al equipo y los inspectores debían examinarlo. A todos se los llevó a una Sala
especial en donde los iba a examinar una persona específica sentada en una esquina para
observarlos durante toda la jornada laboral. Al principio los trabajadores se sentían
incómodos o sospechaban de esta observación pero como nada fuera de lo común
sucedía, se acostumbraron a su presencia. así, el observador pudo descubrir gran
cantidad de cosas sobre el grupo.
1. Dinámicas de Grupo: En el transcurso del estudio, se observaron dinámicas

interesantes en el grupo. A pesar de que todos eran conscientes de su identidad
como miembros del mismo equipo, se identificaron dos subgrupos distintos: los
que estaban adelante (los instaladores de cables) y los que estaban atrás (los
soldadores e inspectores). Los instaladores de cables se sentían superiores debido a
la percepción de que su trabajo era más difícil que el de los otros. Sin embargo,
también había individuos que no se alineaban con ninguno de estos dos subgrupos.
22
2. NORMAS de grupo. El grupo sólo hacía lo que se esperaba que hagan. Los estudios
revelaron que los grupos establecen normas que afectan el comportamiento de los
trabajadores. Se estableció una norma de producción que estaba por debajo de las
capacidades de los trabajadores, y esto generaba presión social para que todos se
ajustarán a esa norma. Esto se conoció como "restricción de la producción".
Además, se encontró que las relaciones entre los inspectores y el supervisor del
grupo también estaban influenciadas por normas grupales y la percepción de la
autoridad.
3. El observador descubrió que los trabajadores no tenían en cuenta las políticas

de la compañía. Por ejemplo, a cada uno se le había asignado un trabajo por sus
características personales, este trabajo no podía ser hecho por otra persona de otro
grupo. Sin embargo, entre los que se encargan de Instalar los cables y los
soldadores, a veces, se intercambian las responsabilidades. Así, se aliviaba la
monotonía y se mantenían los contactos sociales. al final del día todas las personas
tenían que informar el trabajo logrado y era el supervisor encargado de la tarea,
Pero se dio cuenta que los trabajadores querían hacerlo y lo permitió. En la
producción real había muchas variaciones Pero ellos reportaban cifras estándar
para cada día. La producción real cambiaba según el cansancio de cada persona, la
moral de un día cualquiera, y otras circunstancias. Ninguno de los trabajadores
tuvo que mentir al informar sobre el nivel de producción que se había logrado en
cada día. Por el contrario, muchos de ellos no dieron cifras correctas de producción
o dieron una por debajo de lo que verdaderamente habían logrado para tener así la
posibilidad de completar la cuota de producción en otros días en los que las cosas
no salían tan bien.
4. Impacto de la Afiliación Social: Un hallazgo significativo fue que la producción

individual estaba fuertemente influenciada por la afiliación social. Aquellos con un
estatus más alto en los grupos sociales tendían a tener una producción más alta.
Sin embargo, los individuos que estaban aislados de los dos subgrupos tenían una
producción más baja, lo que demostraba la importancia de las relaciones sociales
en el desempeño laboral.
Conflictos Sociales y Tasa de Producción: Se produjeron conflictos sociales dentro del

grupo, especialmente relacionados con el sistema de pago. Cada trabajador recibía un
salario básico y una bonificación basada en la producción total del grupo. Los miembros
de un subgrupo con estatus más alto se sentían frustrados por considerar que los
miembros del subgrupo con estatus más bajo los retrasaban en la producción. Como
respuesta, el subgrupo con estatus más bajo decidió reducir su producción como forma
de desquite. Esto llevó a un círculo vicioso que afectó negativamente la tasa de
producción general.
23
Conclusión y aporte para la psicología industrial. En resumen, los Estudios de

Hawthorne resaltaron la importancia del factor social en el entorno laboral. Demostraron
que la calidad del trabajo, la productividad y la motivación de los trabajadores estaban
intrínsecamente ligadas a las relaciones sociales que se desarrollaban en el grupo de
trabajo y entre los trabajadores y sus supervisores. Estos hallazgos llevaron a una
reevaluación de la gestión y la organización del trabajo, con un mayor enfoque en las
necesidades sociales y psicológicas de los empleados. Además, estos estudios jugaron un
papel fundamental en la evolución de la psicología industrial hacia la psicología socio
industrial, reconociendo la importancia de las dinámicas grupales y sociales en el mundo
laboral.
Reevaluación de la Gestión: Los resultados de los estudios de Hawthorne llevaron a una

reevaluación de la gestión y la organización del trabajo. Se comenzó a prestar más
atención a las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores, lo que influyó en la
forma en que se gestionan las empresas y se diseñan los entornos laborales.
Su deficiencia es que no se hicieron ensayos sistemáticos para cambiar la organización

informal.
2. Estudios sobre la industria minera de Tavistock

Eric Trist, un psicólogo social británico, estuvo asociado al Tavistock Institute (Londres,
1947) y realizó investigaciones importantes en el campo de la psicología laboral y
organizacional. Sus contribuciones se centraron en el análisis de las relaciones laborales,
la dinámica de grupos y la aplicación de la teoría socio-técnica en el entorno laboral.
Trist es conocido por su trabajo en la "Socio-Técnica", un enfoque que considera tanto los
aspectos técnicos como los sociales de las organizaciones (Modelo Socio-Técnico).
Eric Trist y otros estudiaron sobre los efectos que en la industria del carbón podían tener
los cambios tecnológicos (1), tales como la instalación del equipo mecánico para la
excavación y recolección del carbón. Toma en cuenta la importancia de una tecnología y
estructura (2) adecuada para el trabajo de la organización, pero también examina las
relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas (3) de los trabajadores. Estas
relaciones varían y requieren análisis constantes. El método Tavistock trata de promover
la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.
Experimento:
Sistema tradicional (Shortwall) Sistema nuevo (longwall)
Se utilizaban grupos pequeños de 2-8 Se utilizaban grupos grandes de 40-50

personas que trabajan en un equipo personas y un sólo supervisor.
interdependiente y casi siempre aislado de
otros equipos.
Había un líder (trabajador calificado) que
se encargaba de seleccionar a sus
miembros según la compatibilidad mutua.
Las relaciones eran buenas, tenían nexos Antes había pequeños equipos de trabajo,
emocionales y afectivos y había conflicto ahora se requiere un sistema social.
y competencia.
24
Conclusiones:
● El sistema intermedio creaba grandes dificultades sociales porque los trabajadores
estaban dispersos por la distancia.
● Afectó a la organización de los nuevos grupos debido al prestigio diferencial
asociado con cada tipo de trabajo.
● Surgieron dificultades emocionales que tenían que ver con la cantidad y calidad
del trabajo que se hacía. No era posible hacer una supervisión efectiva porque los
trabajadores estaban muy separados.
● Disminuyó la productividad por los peligros a que estaban expuestos y porque no
había oportunidad de bajar la tensión a través de los vínculos interpersonales
● El aporte mayor fue que un cambio tecnológico dictado por consideraciones
racionales desde el punto de vista de la ingeniería perturba la organización social
de los trabajadores al punto que el nuevo sistema mecánico no puede funcionar
eficientemente
La perspectiva de Mayo sobre la naturaleza humana se basa en los siguientes supuestos:

1. Las necesidades sociales como principal motivador de la conducta humana y las
relaciones interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad.
2. Como consecuencia de la mecanización de la revolución industrial, el trabajo ha
perdido su significado intrínseco, el cual, ahora, se debe buscar en las relaciones
sociales que se dan en él.
3. Los empleados responden más ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se
conforman, que a los incentivos y controles de la empresa.
4. Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda
suplir sus necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.

Estos supuestos tienen ciertas implicaciones que refieren, en síntesis, que la iniciativa de
trabajo (fuente de motivación) cambia de la empresa al trabajador y, en lugar de motivar
y controlar, la empresa busca ser el facilitador de trabajo y darle apoyo al empleado:
1. La empresa no debe limitar su atención a las tareas por realizar, sino que también
debe dirigirla a las necesidades de las personas que trabajan en ellas.
2. La preocupación no debería estar dirigida hacia controlar a sus subordinados, sino
que debe centrarse en su bienestar psicológico y, más específicamente, en sus
necesidades de aceptación, pertenencia e identidad.
3. La empresa debe aceptar la existencia real de los grupos de trabajo y pensar en
incentivos de grupos más que individuales.
4. El rol del dirigente empresarial pasa de planear, organizar y controlar, a actuar
como intermediario entre los empleados y los altos niveles de mando de la
empresa, escuchar y tratar de entender las necesidades y sentimientos, mostrar
consideración y simpatía por ellos y darle consideración a las quejas y reclamos
que hagan.
La empresa debe reconocer la existencia de necesidades diferentes a las puramente económicas y

debe reconocer que los incentivos económicos pueden tener consecuencias diferentes entre cada
trabajador. La empresa debe mirar el contexto social total en el que se encuentra determinado
subordinado e intentar entender el significado que éste le atribuye.
25
Naturaleza de la autoridad: de origen racional-legal pero pone mayor énfasis en

factores personales, como cualidades carismáticas del jefe o su habilidad para acercarse
emocionalmente al empleado o influir, en los niveles más altos, en su favor.
Tipo de sistema/autoridad: paternalista. Son poco comunes, ya que también se prioriza

pasar tiempo en actividades sociales con sus empleados, como salir a comer, para
conocerlos mejor, darse cuenta de lo que pasa, conocer cómo piensan, sienten. Tomar
situaciones informales para influir sobre la gente sin necesidad de dar órdenes directas.
Ej: sistema de trabajo japonés.
Contrato psicológico: de parte de la organización implica el compromiso de satisfacer

necesidades personales y sociales de sus empleados y crear la expectativa de que estas,
en realidad, se van a satisfacer. Si los empleados pueden esperar que algunas de sus
necesidades emocionales más importantes se pueden satisfacer a través de su
participación en la organización, este compromiso permite que la organización
legítimamente espere lealtad, compromiso y más identificación con sus objetivos;
motivación y trabajo eficiente.
Por otro lado, si la empresa crea una situación en la que los trabajadores se empiezan a
sentir frustrados, amenazados y alienados, los individuos pueden conformar grupos
cuyas normas vayan en contraposición a los objetivos de la empresa.
Es por esto que, si la empresa aprovecha el impacto de estos grupos informales y

consigue que las normas del grupo empiecen a funcionar en la dirección de los objetivos
de la organización, va a poder lograr una motivación y energía dirigida a los mismos.
Evidencia de los supuestos sociales.

Se nombran estudios en los que se vio reflejada su efectividad. Se debe tener en cuenta
que hay dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica
(producir bienes y servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social
(proveer de satisfacciones a sus participantes para garantizar el equilibrio interno).
Comparación:
Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas
Trata a la organización como máquina Trata a la organización como grupos de personas
Énfasis en las tareas o en la tecnología Énfasis en las personas
Inspirado en sistemas de ingeniería Inspirado en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de autoridad (paternal)
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasis en las relaciones humanas
Confianza en las reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal

26
Supuesto de autoactualización y motivación

Dentro del supuesto social, se llevó a cabo el “movimiento de las relaciones humanas”
como un esfuerzo para capacitar a los supervisores para tener conciencia sobre las
necesidades sociales que, si bien aumentaba la moral del trabajador, el resultado en el
incremento de la producción no siempre fue muy claro.
Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Mc Clelland y otros autores, argumentan que el trabajador

se alineaba porque el trabajo que se le pedía que hiciera no le permitía utilizar sus
capacidades y habilidades en forma madura y productiva. También dieron la visión de
que muchos trabajos de la industria se han fragmentado y especializado tanto que no
permiten que sus trabajadores utilicen sus capacidades ni puedan ver la relación entre lo
que hacen y la misión primordial de la organización.
Un conjunto de supuestos nuevo y más complejo se formula en términos de lo que

McGregor denomina TEORÍA Y, cuyos supuestos (punto de vista idealista) son:
➔ Las motivaciones humanas caen en una jerarquía de categorías. A medida que se

satisfacen las necesidades más básicas del trabajador, se comienzan a satisfacer las de
orden superior (Maslow):
1. Necesidades fisiológicas básicas;
2. Necesidades de supervivencia, protección y seguridad
3. Necesidades sociales y de afiliación;
4. Necesidades de autosatisfacción e importancia;
5. Necesidades de autoactualización (uso máximo del propio talento y recursos)
➔ El individuo intenta y es capaz de madurar en el trabajo gracias a su autonomía e
independencia, de adoptar una perspectiva a largo plazo, de desarrollar capacidades y
habilidades especiales y tener más flexibilidad de adaptarse a determinadas
circunstancias.
➔ Las personas pueden motivarse y controlarse a sí misma, a veces los incentivos y
controles externos pueden ser una amenaza.
➔ No existe un conflicto inherente entre la auto-actualización y una efectiva actuación
organizacional. Si al empleado se le da la oportunidad, puede integrar sus objetivos con
los de la organización.

Lo importante, ya no es hacer que el empleado se sienta considerado o que satisfaga sus
necesidades sociales, sino que debe ser que se debe hacer que el trabajo fuese
intrínsecamente más interesante y significativo. El problema es que pueda encontrar
su trabajo tan interesante que se pueda también sentir orgulloso e importante por lo
que hace.
Rol del gerente: entrevistador para tratar de determinar qué hace que el trabajo sea lo
suficientemente interesante para el empleado. También se puede convertir en catalizador
y facilitador, no en un motivador, director o supervisor. Intentará delegar más autoridad
para darle a sus subordinados tanta responsabilidad como crea que pueden asumir.
27
Autoridad: no reside en una persona en particular o en un rol que se desempeña, sino en

la tarea misma. La autoactualización presenta un desafío de darle solución a un
problema, en cierto sentido, un problema de autodesarrollo y autocontrol. El gerente
tiene un rol secundario: estipular los requerimientos de la tarea
➥ “Dirección participativa”: idea de que los empleados deben participar en la

toma de las decisiones que los afecte directamente, a partir de su compromiso y
sus capacidades.
Motivación: deja de ser extrínseca (dar algo) y pasa a ser intrínseca en beneficio de los
objetivos y propósitos de la organización.
Contrato psicológico: incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios

intrínsecos (satisfacción por realizar un trabajo a partir de su propia capacidad) por la
calidad del trabajo y la creatividad demostrada. Esto da a una participación moral, ya
no más calculadora, que aumenta la posibilidad de compromiso con los objetivos de la
organización y permite que el empleado sea más creativo para lograr algo.
Empleados: pueden ejercer más influencia si se les permite autonomía. El gerente tiene
que renunciar a su área de control ya que este tipo de organización funciona de acuerdo a
una base de poder que, según Leavitt, es “igualación del poder”. Permite lograr más
participación de los empleados en la toma de decisiones.
Argyris expresa que cuando la empresa adopte estos supuestos se podrán diseñar
organizaciones en las que el empleado tome una conducta adulta y responsable, ya no
más sumisos y dependientes.
Evidencias del supuesto de auto-actualización.

Los trabajos de Hawthorne también revelaron que no solo las necesidades del empleado
son sociales, sino que también implican un trabajo interesante y verdaderamente
significativo.
La importancia de las necesidades laborales van más allá de lo social y lo seguro, según
Argyris. Sus estudios sugieren que los empleados buscan hacer su trabajo más
interesante y significativo, incluso si este no cumple con esas características de forma
intrínseca. Esto se traduce en que los trabajadores dedican una considerable cantidad de
energía a encontrar un propósito en su labor, incluso más allá de lo que la empresa les
asigna.
Por otro lado, McGregor plantea que algunos trabajadores, especialmente aquellos en
niveles socioeconómicos más bajos, pueden no considerar el trabajo como un aspecto
central en sus vidas, viéndolo simplemente como un medio para asegurar la estabilidad
económica. Sin embargo, esto no significa que no exista la necesidad de
autoactualización; simplemente, ajustan sus expectativas. Esto resalta la importancia de
considerar la percepción individual de la importancia del trabajo en la vida de cada
empleado.
28
Herzberg contribuye a la discusión al mostrar que, en el caso de profesionales, gerentes

y técnicos, lo que más los motiva son trabajos interesantes y los logros personales que
pueden obtener a través de su desempeño. Esto sugiere que la naturaleza misma del
trabajo, su intrínseca capacidad para ofrecer significado y desafíos, puede ser un
motivador más poderoso que factores externos como la supervisión o el salario. A medida
que más profesionales ingresan a las organizaciones, estos motivadores intrínsecos
cobran mayor importancia, subrayando la necesidad de satisfacer las necesidades de
autoactualización.
La autoactualización es un factor crucial en la conducta gerencial y profesional, aunque

su importancia para los empleados en niveles jerárquicos más bajos puede no estar tan
clara. Algunos problemas originalmente atribuidos a necesidades sociales insatisfechas
podrían considerarse como ejemplos de la necesidad de encontrar significado en el
trabajo, a todos los niveles de la organización. En última instancia, se concluye que la
falta de búsqueda activa de la autoactualización en el trabajo podría deberse a que las
necesidades básicas no se satisfacen adecuadamente o a que la organización ha
establecido expectativas que limitan esta búsqueda.
29
Supuesto Complejo: La propuesta de Edgar Schein.

Edgar Shein: Nació en Zurich, Suiza en 1928. Emigró a EEUU en 1939, donde fue educado
en la Universidad de Chicago. Es Doctor en Psicología, investigador, escritor, profesor.
Reside en EEUU. Se basa en que los supuestos anteriores han sido visiones simplificadas
y generalizadas de la motivación humana. Crítica: ninguno puede ser correcto para
cualquier situación y para cualquier persona.
La gente no solo tiene muchas necesidades y potencialidad, sino que los patrones de esas
necesidades cambian con la edad y las etapas del desarrollo con los cambios de rol, de
situación y de las relaciones interpersonales. Los supuestos complejos abarcan:
● Las necesidades humanas se pueden clasificar en varias categorías y varían según

las etapas de desarrollo y la situación total de vida de una persona. Estas
necesidades y motivaciones tienen relativa importancia para cada uno, creando
una jerarquía que también depende de cada persona, la situación o la ocasión.
● Se debe decidir a qué nivel se quiere lograr la comprensión de la motivación
humana porque las necesidades y las motivaciones interactúan entre sí y se
combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
● Un empleado puede motivarse de forma diferente a través de su contacto y
experiencia en la organización. Esto implica que, en general, el patrón de
motivaciones y propósitos de una persona en una etapa determinada de desarrollo
de la vida es el resultado de una secuencia compleja de interacciones entre las
necesidades iniciales y la experiencia organizacional.
● Cada persona puede expresar necesidades diferentes en diferentes organizaciones,
en diferentes partes de una misma organización o según las habilidades que se
requieran para el cargo que ocupa.
● La gente se puede comprometer productivamente con una organización por varios
y diferentes motivos. La satisfacción del individuo y la eficiencia de la organización
dependen solo en parte de la naturaleza de esa motivación.La naturaleza de la tarea
que se va a realizar, la habilidad y experiencia del trabajador y la atmósfera de
trabajo que den sus compañeros son factores que interactúan para producir un
cierto patrón de sentimientos y de trabajo.
● Un empleado puede responder a muchos tipos de estrategias gerencial según la
naturaleza de la tarea y según su propia habilidad y motivación; en otras palabras,
no una todo el mundo en toda ocasión,
Implicaciones para las teorías de contingencia y de administración.

Si está supuesto se relacionan más con la realidad empírica, por lo que implica:
Autoridad (visión del gerente): debe ser alguien que pueda hacer un buen diagnóstico y
que valore el espíritu investigativo. Debe tener la sensibilidad suficiente y la capacidad
para percibir y apreciar las diferencias, las debe valorar a ellas y el proceso que permite
identificarlas, ser lo suficientemente flexible y tener habilidades de trato con la gente
necesarias para variar su propio comportamiento.
30
Si los gerentes tuvieran una actitud más científica que el comportamiento humano,
intentarían comprobar la veracidad de los supuestos y harían un mejor diagnóstico y, así,
podrían responder más apropiadamente a las exigencias de cada situación. Debe estar
preparado para aceptar variedad de relaciones interpersonales, estilos de autoridad y de
contrato psicológicos.
Teoría de contingencia: Es el comportamiento variable basado en realidades

situacionales, siendo la forma más apropiada de llevar a cabo la función de organizar,
manejar o dirigir una determinada situación que depende de una gran cantidad de
factores. La naturaleza humana es compleja, así como también las tareas, situaciones y
procesos de dirección y liderazgo que abarca.
Hay complejidad de la relación entre individuos y organizaciones, por lo que se debe

explorar diferentes perspectivas para comprenderla. Se enfoca en la motivación del
empleado y la necesidad de comprender su naturaleza y factores que influyen en ella.
Contrato psicológico: se basa en la compatibilidad de las expectativas del individuo y

de la organización. Destaca que esta relación implica una interacción constante y se
negocia a lo largo de la carrera organizacional (naturaleza de lo que en realidad se
intercambia) .
Se describen diferentes tipos de normas organizacionales, desde las obligatorias hasta

las periféricas, y se señala que la adaptación de un individuo a la organización puede
variar según la aceptación o el rechazo de estas normas.
La motivación no es el único determinante de la actuación efectiva en una organización.

Factores como las habilidades individuales, el contexto laboral, las herramientas
disponibles y la coordinación de esfuerzos también son relevantes para la efectividad
organizacional. La creatividad y la innovación desempeñan un papel importante en la
relación entre el individuo y la organización. La creatividad se puede manifestar como
● Tradicional: como investigación y desarrollo para inventar o crear nuevos

productos o servicios.
● Innovación de rol: nuevas formas de realizar la tarea o de desempeñar un cargo
para que la organización sea más efectiva, eficiente o adaptable
La relación entre la persona y la organización se modifica a lo largo de la carrera

profesional y la forma en que la organización maneja la transición de un individuo entre
segmentos organizacionales influye en su actitud hacia la conformidad, la custodia o la
innovación.
31
Evidencia de supuestos complejos.

Diversos estudios enfatizan la complejidad de las motivaciones y las diferencias entre
individuos.
Whyte y Zaleznik destacan que las personas que buscan aumentar la producción y las
que intentan disminuirla tienen patrones de motivación diferentes, influenciados por sus
antecedentes personales y sociales. Esto subraya la importancia de considerar la
diversidad en la motivación.
Un estudio en un presidio revela que las respuestas de los reclusos ante una organización
coercitiva varían significativamente. Aquí, la personalidad dependiente y sumisa se
margina menos y muestra una actitud más positiva hacia la vida en prisión, en contraste
con aquellos que buscan autonomía.
Pearlin y Argyris exploran por qué los trabajadores se marginan de organizaciones

industriales, incluso bajo una dirección altamente autoritaria. En algunos casos, los
trabajadores no buscan autonomía o respetan la autoridad investida en ellos, lo que evita
la marginación.
Blauner realiza un estudio sobre cuatro tipos diferentes de trabajadores industriales y

descubre patrones distintos de alienación. La naturaleza de la tecnología utilizada en
cada situación laboral influye en estos patrones, demostrando que la alienación puede
tomar diversas formas.
Gellerman observa que los incentivos económicos tienen significados diferentes para
cada persona. El dinero puede representar seguridad, poder, éxito o simplemente un
medio para vivir cómodamente. Esto complica la evaluación de los incentivos
económicos.
Lawler revisa la literatura sobre incentivos económicos y concluye que los sistemas de
pago deben "individualizarse" para adaptarse a las necesidades específicas de la
organización y de los empleados.
El texto también menciona la importancia de entender si la desmotivación es intrínseca

al individuo o es el resultado de experiencias laborales crónicamente frustrantes.
Además, se destaca la posibilidad de estimular las motivaciones deseadas a través de
cambios organizacionales.
En organizaciones que adoptaron el Plan Scanlon, se observó que algunos empleados

inicialmente apáticos hacia los objetivos de la organización pudieron motivar y
comprometerse con esos objetivos debido a cambios en la organización.
En otro estudio, Lieberman investiga los cambios actitudinales cuando un trabajador

sindicalizado asciende a capataz. Se observa un cambio en la actitud pro-sindicato a
pro-organización, que puede revertirse si los capataces vuelven a ser trabajadores rasos.
En resumen, los estudios citados ilustran la complejidad de las motivaciones y la

necesidad de considerar la diversidad en la motivación y la conducta laboral. También
señalan la importancia de comprender la influencia de la organización y las experiencias
laborales en la motivación y las actitudes de los empleados.
32
Motivación
Primeras teorías
La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos de la
motivación, pues se formularon cuatro teorías específicas sobre ella, las que aun cuando
hoy son muy atacadas y cuestionables en términos de su validez, es probable que
constituyan las explicaciones mejor conocidas acerca de la motivación de los empleados.
Teoría de la jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow propuso la Teoría de la motivación humana (década ‘50). En busca de
un ambiente propicio para el desempeño de los recursos humanos, Maslow elaboró una
teoría de la motivación del empleado, estableciendo de este modo la importancia de
satisfacer las necesidades del trabajador por parte de la organización para lograr el
bienestar de sus recursos humanos. Maslow basó su teoría en los siguientes supuestos:
● Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.
● Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales la motivación.
● Cada acto puede tener más de una motivación.
● Todo acto del organismo es motivado o motivador.
Maslow planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de
cinco necesidades y, cuando una necesidad es satisfecha, ésta deja de ser un motivador y
la siguiente se vuelve dominante. La diferencia entre los dos órdenes se basó en la
premisa de que las superiores (sociales, de
estima y autorrealización) se satisfacen en forma
interna (dentro de la persona), mientras que las
inferiores (fisiológicas y de seguridad) se
satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas
como el salario, contratos sindicales y el hecho
de tener definitividad).
1. Fisiológicas. Hambre, sed, cobijo, sexo y

otras necesidades corporales.
2. Seguridad. El cuidado y la protección contra
los daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia,
aceptación y amistad.
4. Estima. Factores de estimación internos como
el respeto de sí, la autonomía y el logro; y
factores externos de estimación, como el
status, el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se
incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización.
Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que, si bien ninguna necesidad se
satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. Así que de
acuerdo con Maslow, si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la
33
jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las
superiores.
Las teorías X - Y - McGregor

Propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado
teoría X, y el otro básicamente positivo, denominado teoría Y.
Después de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los empleados,
McGregor concluyó que los puntos de vista que aquéllos tenían de la naturaleza de los
seres humanos se basaba en ciertas agrupaciones de suposiciones y tendían a moldear su
comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.
La teoría X asume que la gente es perezosa, odia el trabajo hasta el punto que lo evitan,
no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y evitan asumir cualquier
responsabilidad; lo único que desea la persona es seguridad. Quien trabaja debe ser
recompensado, forzado, intimidado y castigado a fin de motivarlo para que se desempeñe
en forma eficiente. Se basa en la filosofía supuesta del “garrote y zanahoria” de la
gerencia.
Es decir, debido a esta tendencia humana las personas tienen que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, deben ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
Los gerentes creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo
que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo.
En contraste, la Teoría Y, creía que la gente desea aprender y que el trabajo es una
actividad natural a través de la cual se desarrolla la autodisciplina y el autodesarrollo.
Percibe la recompensa no tanto en pagos sino en la libertad para hacer un trabajo
desafiante. El trabajo del encargado es apoyar el deseo humano para el autodesarrollo
contribuyendo al mismo tiempo a la satisfacción de la necesidad de la organización de
lograr la productividad máxima en forma efectiva.
Los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan natural
como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e
incluso buscar, la responsabilidad.
Es así que, el control externo y la amenaza no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos cuya realización se compromete. El
empleado se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habitúa a buscar
responsabilidades.
Para entender las teorías X y Y más a fondo, piense en términos de la jerarquía de

Maslow. La teoría Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los
individuos. Incluso McGregor llegó a pensar que los supuestos de la teoría Y eran más
válidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones
participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupales,
como enfoques que maximizarían la motivación de un empleado en su trabajo.
34
Teoría de los dos factores o teoría de motivación e higiene- Frederik Herzberg (psicólogo)
La relación individuo-trabajo es fundamental, su actitud hacia su trabajo puede
determinar el éxito o el fracaso, tanto de la persona como de la organización.
➔ Herzberg investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?”. Pidió a las
personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente
bien o mal con respecto de sus trabajos. Después tabuló y clasificó las respuestas.
Herzberg concluyó que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se
sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que tenían
cuando se sentían mal.
Hay características que se relacionan de manera consistente con la satisfacción en el

trabajo y otras con la insatisfacción.
● Factores intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la responsabilidad y el

logro parecen relacionarse con la satisfacción en el empleo. Quienes respondieron
que se sentían bien en su trabajo mostraron tendencia a atribuir dichos factores a
sí mismos.
● Factores externos: fueron relacionados por aquellos que dijeron estar
insatisfechos, como la supervisión, la política salarial de la compañía y las
condiciones de trabajo.
Así, Herzberg sugiere que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como se

solía pensar. Al eliminar las características insatisfactorias de un trabajo, éste no se
vuelve necesariamente satisfactorio. Sus experimentos indicaban la existencia de un
continuo dual: lo opuesto de “satisfacción” es “falta de satisfacción” y lo contrario de
“insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”.
Es así que, se refiere a factores No satisfactores o Higiénicos y los Factores

Satisfactores o Motivantes que son independientes entre sí que explican la motivación
humana.
FACTORES DE HIGIENE son los factores extrínsecos que rodean un trabajo, el ambiente
laboral (calidad de supervisión, salario, politicas de pago de la empresa, condiciones
físicas del trabajo, relaciones con los demás, estabilidad, seguridad/ausencia de riesgos
físicos en el trabajo)
Así, si se quiere motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en
los factores asociados con el trabajo y/o sus resultados, como las oportunidades de
ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el
logro (características que encuentran como compensadoras por naturaleza). Es así que,
los factores intrínsecos se relacionan con lo que realmente hace la gente en el trabajo.
Los motivadores son: logro, reconocimiento por los logros alcanzados, autorrealización,
crecimiento y orientación a tareas de un nivel más alto de complejidad, interés en el
trabajo que tiene relación con la satisfacción del individuo y su salud emocional.
35
Teoría de las Necesidades - McClelland

Distingue que hay tres tipos de motivaciones que las personas pueden tener y que se
relacionan directamente con el amor y el trabajo (sacado de apunte de personalidad): de
logro, poder y afiliación. McClelland plantea que las tres necesidades son inconscientes y
que no es fácil medirlas.
➥ MOTIVACIÓN DE LOGRO. Impulso por sobresalir/destacarse por obtener un

logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo. Características
de la personalidad
Suelen tener una gran motivación frente a situaciones desafiantes y competitivas.

Desea hacer las cosas bien, triunfar, y siente placer al superar un obstáculo o cuando
alcanza metas/desafíos.
De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron su atención en

la de LOGRO. Influyen sobre la dificultad de las tareas que eligen: rinden mejor cuando
la tarea tiene algún tipo de significado personal y suelen elegir aquellas tareas de
mediana dificultad (porque ponen a prueba su capacidad para llevarlo a cabo). En
cambio, una persona con -MDL elige tareas demasiado fáciles (que todos pueden hacer) o
demasiado difíciles (porque la mayoría no puede realizarlas).
APUNTES DE CÁTEDRA DE PSICOLOGÍA DE LA PERSONALIDAD:

● Tienen sentimientos positivos respecto al éxito (su “fuerza interna” o
motivación es en busca activa de las situaciones de logro) y negativos respecto al
fracaso (su fuerza interna la impulsa a alejarse de este tipo de situaciones.
● Efectos: mayor desempeño en las tareas, persistencia al fracaso, logros
académicos, mejores calificaciones. Se puede relacionar con el progreso
económico.
➥ MOTIVACIÓN DE PODER: Necesidad de hacer que otros se comporten de una

manera que no lo hubieran hecho por sí mismos. Tienen el deseo de hacer que el mundo
material y social se ajuste a la imagen o plan de uno. Se puede definir como: la necesidad
de tener impacto, control o influencia sobre otra persona, grupo o mundo en general.
(Apunte de ps. de la personalidad) A las personas con MDP les importa controlar la
imagen que le presentan a los demás: quieren que crezca su reputación; ser percibidos
como autoridad; suelen ser narcisistas y sexualmente activos; son más activos, asertivos
y controlan las interacciones. Se sienten recompensados con expresiones de baja
dominancia de los demás y, si es al revés, puede generar malestar emocional.
Como conductas activadas por el motivo de poder están: el liderazgo, agresividad,

carreras influyentes y las pertenencias prestigiosas. La persona con elevada
motivación de poder se esfuerza por ser asertiva y ejercer influencia, pero a menudo se
encuentra restringida por factores sociales.
Se ha relacionado con la búsqueda y ejercicio de puestos de responsabilidad en

organizaciones voluntarias e instituciones. Suelen buscar posiciones de autoridad e
influencia y símbolos de poder, como ser titular en cargos estudiantiles o puestos
ejecutivos en las organizaciones.
36
Se llevó a cabo un estudio sobre los puestos de trabajo de personas con elevada
necesidad de poder, encontrándose relación con las siguientes profesiones: ejecutivo,
profesor, psicólogo, periodista, etc. Estas carreras tienen en común la posibilidad de
dirigir la conducta de la gente.
Apuntes de psicología de la personalidad: No es buena ni mala; lo importante es que si en

el proceso de socializaciones se adquiere un sentido de responsabilidad y hace que la
MDP se conduzca por canales socialmente aceptados. Y se busca prestigio respetando las
formas sociales. Pero si esa socialización no tiene sentido de responsabilidad: la
motivación de poder se vuelve problemática. incluyendo agresividad, explotación sexual
y hasta el consumo de drogas o alcohol.
➥ MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN. Refiere a la asociación estrecha con los

demás. Establecimiento, mantenimiento recuperación de una relación afectiva con otra
persona o personas. No se debe confundir con la extroversión, simpatía, popularidad ni
sociabilidad.
● Se asocia al miedo al rechazo interpersonal. Necesita interactuar con otras
personas y temen la desaprobación de los demás, buscan seguridad en la gente y se
preocupan de saber la opinión que se tiene de ellos. Necesidad de ser aceptado
socialmente y tener seguridad en las relaciones interpersonales. Los lazos sociales
son un fin, no un medio.
● (apuntes de personalidad): son personas vistas como agradables y amables, con
más posibilidades de ceder ante confrontaciones o negociaciones, se preocupan
por la aceptación, son hábiles con las destrezas interpersonales, prefieren parejas
cálidas y son sensibles al enojo del otro.
● Puede verse como el líder del grupo gracias a la afición a los vínculos sociales,
además son personas que se comprometen más en las actividades sociales.
➥ La MOTIVACIÓN DE INTIMIDAD. Surge como conceptualización de la

motivación de afiliación, incluye aspectos positivos, como la necesidad de estar en
relaciones íntimas, de calidad y positivas; y aspectos negativos como la necesidad
ansiosa de mantener relaciones interpersonales para sentirse seguro.
(Ps. Personalidad: Desea experimentar intercambios cálidos, cercanos y comunicativos

con otras personas. Se diferencia de la MDA porque es una relación activa de ser no de
hacer. El objetivo es el contacto uno a uno.
Refleja la preocupación por la calidad de las relaciones sociales, que para algunos autores
no es tanto la necesidad de estar con los demás, como la voluntad de vivir un
intercambio cálido, íntimo y comunicativo con otra persona. Tienden a la autorrevelación
(contar lo que les pasa, esperanzas, miedos y fantasías), de escuchar y estar a
disposición/preocupado por el bienestar del otro (cercano). No tratan de dominar la
escena.
Suelen unirse más a grupos sociales, están más tiempo interactuando con los demás,
terminan estableciendo amistades estables y duraderas y llegan a saber más de la
historia personal de sus mejores amigos.
37
Motivación
Teorías contemporáneas
Se llaman contemporáneas no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino
porque representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los
empleados.
Teoría de la Evaluación Cognitiva

Propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un
trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido
de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general.
Históricamente, los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores
intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos como un
salario elevado. Pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente. Plantea
que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a
fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen
porque a los individuos les gusta su trabajo.
En otras palabras, cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que

lleve a cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por
la tarea en sí.
Las recompensas extrínsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor o

compañero) o tangibles (dinero), en realidad tienen efectos diferentes en la motivación
intrínseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incrementan la motivación
intrínseca, mientras que las tangibles la socavan.
Cuando se dice a las personas que recibirán un premio tangible llegan a contar con él y se
centran más en éste que en la tarea. No obstante, las recompensas verbales parecen
mantener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera.
Una aportación más reciente a la teoría de la evaluación cognitiva es la autoconsistencia,

que considera en qué grado son consistentes las razones de una persona para perseguir
un objetivo con sus intereses y valores fundamentales.
Por ejemplo, si los individuos persiguen sus metas por un interés intrínseco, es más
probable que las alcancen y sean felices aun si fracasan. ¿Por qué? Porque el proceso de
luchar por ellas es divertido.
Por el contrario, las personas que persiguen ciertos objetivos por razones extrínsecas
(dinero, status y otros beneficios) es menos probable que los consigan y son menos
felices aun en el caso de lograrlos. ¿Por qué? Porque son menos significativos para ellas.
Las investigaciones sugieren que las personas que persiguen metas de trabajo por
razones intrínsecas están más satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor
en sus organizaciones y tienen un rendimiento más alto.
38
Teoría del Establecimiento de Metas

A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por
una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo. Es decir, las metas
dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Las
evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene el establecimiento de metas. Más aún, es
posible afirmar que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas
difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas
fáciles; y que la retroalimentación genera un desempeño mejor que la ausencia de ella.
Las metas específicas producen un nivel más alto de esfuerzo que la meta general de
“hazlo lo mejor que puedas”, porque la especificidad de las metas en sí misma parece
actuar como un estímulo interno.
Las metas deben ser entendidas, aceptadas y alcanzables. Los trabajadores no estarán
motivados si no tienen las habilidades necesarias para alcanzar las metas. Las metas
específicas y desafiantes son factores de motivación.
Si factores como la aceptación de las metas permanecen constantes, también se puede

afirmar que entre más difícil sea la meta, más elevado será el nivel de desempeño.
Por supuesto, es lógico suponer que entre más fáciles sean, más probable será que se
acepten. Pero una vez que acepta una tarea difícil, es de esperar que el empleado
desarrolle un esfuerzo más intenso para tratar de conseguirla. Pero, ¿por qué a las
personas las motivan más las metas difíciles?
1. Porque dirigen nuestra atención a la tarea en cuestión y la retiran de distracciones

irrelevantes. Las metas difíciles capturan nuestra atención y con ello suelen ayudar
a centrarnos.
2. Las metas difíciles nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para
alcanzarlas. Por ejemplo, piense en sus hábitos de estudio, ¿estudia lo mismo para
un examen fácil que para uno difícil? Seguramente no.
3. Cuando las metas no son fáciles las personas persisten en tratar de lograrlas. Por
último, las metas difíciles nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para
realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz. Si tenemos que luchar para
resolver un problema difícil, es frecuente que pensemos en una mejor manera de
llevarlo a cabo.
Las personas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentación sobre lo bien que se
dirigen a sus metas porque esto las ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han
hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentación actúa para guiar el
comportamiento. Pero no toda retroalimentación tiene el mismo poder. Se ha visto que la
retroalimentación autogenerada –con la que los empleados son capaces de vigilar su
propio progreso– es un motivador más poderoso que la retroalimentación que se genera
externamente.
39
Teoría de la eficacia personal

La eficacia personal (también conocida como “teoría cognitiva social” o “teoría del
aprendizaje social”) se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de
llevar a cabo una tarea.
Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la propia capacidad para
tener éxito en una tarea. Por tanto, en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de que
las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que
aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más insistencia de vencer al desafío.
Además, los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la

retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación, mientras que aquellos con
poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé retroalimentación negativa.
¿Cómo ayudarían los gerentes a sus empleados a tener niveles altos de eficacia personal?
Con la conjunción de las teorías del establecimiento de metas y de la eficacia personal.
El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal, Albert Bandura, afirma

que hay cuatro maneras de aumentar ésta:
1. Dominio de aprobación: de acuerdo con Bandura, la fuente más importante de

mejora de la eficacia personal es lo que él llama dominio de aprobación, que
consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he
sido capaz de realizar con éxito el trabajo, entonces tengo más confianza en que lo
podré hacer en el futuro.
2. Modelado indirecto: la segunda fuente de mejora es el modelado indirecto, que
consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea.
Por ejemplo, si mi amiga baja de peso, entonces eso aumenta mi confianza en que
yo también bajaré. El modelado indirecto es más eficaz cuando usted se percibe
como similar a la persona que observa.
3. Persuasión verbal: se refiere a lograr más confianza debido a que alguien lo
convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar.
4. Sacudida: Bandura afirma que la sacudida incrementa la eficacia personal. La
sacudida lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea. La
persona se “mentaliza” y lo hace mejor. Pero cuando la sacudida no es relevante,
entonces perjudica al desempeño.
40
Teoría del Reforzamiento (Skinner)

El aprendizaje es un proceso cíclico en el que distingue:
● Refuerzo positivo: consecuencias que aparecen tras una conducta y que la

persona considera satisfactorias o beneficiosas. Ante estos reforzadores se busca
aumentar la tasa de respuesta de una persona, es decir que aumente la
probabilidad de realizar o repetir una acción.
Los actos que son reforzados de manera positiva tendrán más probabilidades de repetirse
puesto que van seguidos de gratificaciones. Si se refuerza y premia debidamente a las
personas con algo agradable después de que hagan determinada tarea, estas tenderán a
realizar la tarea mucho más fácilmente que si no se los reforzara.
● Refuerzo negativo: los reforzadores negativos no consisten en administrar

castigos o estímulos aversivos a la persona, sino todo lo contrario. La utilización de
reforzadores negativos busca aumentar la tasa de respuesta de esta mediante la
eliminación de aquellas consecuencias que esta considere negativas. Ej. le quito
algo que al sujeto no le gusta.
Plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento (enfoque conductista),

por lo que, se diferencia de la teoría del establecimiento de metas (enfoque cognitivo),
propone que son los propósitos de un individuo los que dirigen sus acciones.
Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el
entorno, los reforzadores, no se necesita considerar los eventos cognitivos internos.
Ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona
cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el
comportamiento, por lo que no se trata de una teoría de la motivación, pero brinda
medios potentes para analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razón es
común que se incluya en los estudios sobre motivación.
Aunque está claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las
personas, también lo está que el proceso es mucho más complicado que la sola relación
estímulo–respuesta. Planteada en su forma pura, la teoría del reforzamiento ignora los
sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se sabe tienen
algún efecto en el comportamiento.
41
Teoría de la equidad
Sugiere que las personas perciben el mundo en términos de entradas y resultados.
● Entradas: todo aquello que el empleado percibe que aporta a la organización, por
ejemplo: conocimientos, experiencia, habilidades
● Resultados: todos los beneficios que el sujeto obtiene como resultados con sus
pares, estableciendo si están siendo tratados con justicia o no, como, por ejemplo,
la compensación monetaria o la satisfacción. Si se sienten injustamente
recompensados, desarrollan tensión que conduce a acciones para disolverla,
disminuyendo así la calidad de su rendimiento.
La crítica hacia esta teoría es que concibe al individuo en términos racionales y como
responsable directo de sus éxitos y fracasos; pero el individuo no siempre actúa en
forma racional.
Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados, como salario, aumentos y

reconocimiento) en relación con lo que aportamos (insumos, por ejemplo, esfuerzo,
experiencia, educación y competencia), y después comparamos nuestra razón
insumo–producto con la de otros que nos importan.
Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos
y que vemos como relevantes, se dice que existe un estado de equidad. Percibimos
nuestra situación como justa (prevalece la justicia). Cuando vemos la razón como
desigual, experimentamos estrés por la equidad (si nuestra compensación es inferior,
genera enojo, mientras que si es superior, genera culpa).
J. Stacy Adams propuso que dicho estado negativo de estrés proporciona la motivación
para hacer algo que lo corrija. Los empleados se comparan con cualquier persona o
incluso a su empleo actual con otros que lo hayan tenido en el pasado. La elección de esta
referencia está influida por la información del trabajador sobre la misma y lo atractivo
que ésta genere. Así, se pudo visualizar que son 4 las variables moderadoras: género,
antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y años de educación o
profesionalismo.
Con base en la teoría de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados
perciban desigualdad harán una de las seis elecciones siguientes:
1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado).

2. Cambiar sus resultados (ej: a quienes se paga por pieza incrementen su salario con
la producción de una cantidad mayor de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que nadie”).
4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno
como yo pensaba”).
5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi cuñado, pero sí mucho más
que mi papá cuando tenía mi edad”).
6. Abandonar (renunciar al empleo).
● Históricamente, la teoría de la equidad se ha centrado en la justicia distributiva,
que es la justicia percibida por el trabajador en cuanto a la cantidad y asignación
42
de recompensas entre los individuos. Es la que tiene una relación más fuerte con la
satisfacción por los resultados (por ejemplo, satisfacción con el pago) y el
compromiso organizacional.
● La equidad desde el punto de vista de la justicia organizacional, que se define
como la percepción general de lo que es justo en el lugar de trabajo. Lo que es justo
o equitativo es algo subjetivo y reside en la percepción de la persona. Lo que
alguien ve como injusto otro lo percibe como perfectamente apropiado.
○ La justicia de procedimiento se relaciona más con la satisfacción en el
trabajo, la confianza del empleado, el retiro de la organización, el desempeño
en el trabajo y los comportamientos socialmente responsables.
○ Para la justicia de interacción hay aún menos evidencias.
Teoría de las Expectativas- Victor Vroom.

Actualmente, es una de las teorías más aceptadas de la motivación. Esta teoría percibe al
empleado como a un ser racional y hasta cierto punto cómo comportarse, eligiendo
entre varias conductas. Para ello se basan en sus expectativas de lo que obtendrán en
cada caso.
Las expectativas de valencia, instrumental, expectativa (VIE) se establece la relación

entre premios y rendimiento.
● Valencia: la fuerza de una tendencia para aproximarse a una situación percibida

como positiva, o la fuerza de una tendencia para alejarse de una situación
percibida como negativa.
● Instrumental: relación percibida entre rendimiento y la obtención de un premio.
● Expectativa: creencia que un individuo tiene de que un determinado esfuerzo lo
conducirá a un determinado premio. O sea, las cogniciones determinan el esfuerzo
que un individuo hará.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta
manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un
resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo. En términos más
prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará
desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena
evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un
bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de
los empleados.
Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones
● Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que

desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
● Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el
desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.
● Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.
43
Diagnóstico y Análisis Organizacional

Toda intervención de un profesional, en cualquier área de RRHH, comienza con un
diagnóstico y comprensión de la situación en la que se va a intervenir. Es importante
tener un instrumento que mida las condiciones culturales de una empresa para que, a
partir de su edición y comprensión, sea posible planificar una intervención desde la
psicología que sea exitosa.
Al realizar un diagnóstico, es necesario contar con términos claramente definidos para

establecer a qué nos estamos refiriendo, sin caer en contradicciones. Por ejemplo: es
imprescindible conocer y diagnosticar con un instrumento la cultura de la organización,
🛠
investigando sus fortalezas y limitaciones y, así, favorecer su desarrollo.
☁ CLIMA ORGANIZACIONAL/LABORAL
Clima: refiere a un ambiente relativamente estable pero que puede sufrir cambios según
determinadas variables. Lo “organizacional” refiere al ámbito en el que se desarrolla
dicho clima. Implicó un desarrollo organizacional y de aplicación de la teoría de los
sistemas en las organizaciones, integrando el ambiente como una variable sistémica.
Clima en cuanto variable atmosférica

● Puede variar del mismo modo en que lo hace el clima atmosférico: Una
organización puede tener mejor clima que otra
● Existen diferencias de alcance temporal: periodo de bonanza, períodos difíciles
● El clima puede variar diariamente. Bajas repentinas de temperatura social.
Entonces, el clima laboral es diferente a la cultura laboral (lo que quiere reflejar su
empresa, visión, misión y valores).
El concepto surge en los años ‘60 por LEWIN, cuando, en el trabajo, el hombre era visto
como alguien holgazán, sin motivación. Dicho autor, refería al trabajador como algo más
que una máquina, son personas cuyo mundo (refiriendo al ámbito) tiene variables
atmosféricas y se refleja a través de dicho
clima.
Es un concepto multidimensional: abarca

diferentes aspectos dentro de los ambientes
físicos, estructurales, sociales, personales y
en el comportamiento organizacional. Si no
están resueltas las necesidades básicas, el
clima se va a ver afectado.
El estudio del clima organizacional se

encuentra enfocado a la comprensión de las
variables, ya que configuran el clima de la
organización a partir de la percepción
(subjetiva) por los miembros de la misma.
44
(Schein) Conjunto de apreciaciones y percepciones compartidas por los miembros de una

organización↓.
Es reflejo de la cultura: La percepción compartida de los empleados. Es una afirmación

valorativa-valorativa de la experiencia organizacional de los miembros (la cual integra el
trabajo, las relaciones interpersonales, regulaciones formales y el ambiente físico).
Tiene determinadas características específicas (6).
1. Relación con el ambiente laboral

2. Permanencia y estabilidad
3. Impacto sobre comportamientos de los miembros de una empresa
4. Es afectado por los comportamientos y actitudes.
5. Afecta el grado de compromiso e identificación
6. Es afectado por variables estructurales.
Cuando hay un mal clima laboral, la preocupación, inseguridad y el miedo en el personal

aumenta, no contribuyendo a mantener la cohesión y la identidad grupal. Ej: los rumores
sobre un despido, porque sus directivos consideran a sus empleados como prescindibles
y a los que pueden mentir y engañar, siendo la comunicación confusa por la información
que se esconde y no se comparte correctamente.
Tipos de climas organizacionales (Likert).

AUTORITARIO: Se reconocen 2
Autoritario explotador Autoritario paternalista
Relaciones Dirección autoritaria y severa. Condescendencia hacia el empleado.

superiores Burocracia. Paternalismo. Control centralizado
con delegación.
Motivación Trabajo por miedo al castigo Recompensas (+ económicas)
Comunicación Comunicación básicamente Comunicación básicamente

descendente descendente (ascendente tiende a ser
insuficiente)
Responsabilid No se delegan responsabilidades a Decisiones tomadas en la cúspide. Se

ad los empleados. Decisiones por permite la participación del
superiores. empleado y se delega en decisiones
menores. Confianza.
Autonomía Metas y métodos impuestos. Metas establecidas de arriba pero

sobre metas y con cierto margen de acción.
métodos
Clima laboral Atmósfera de miedo (por castigo). Relaciones de confianza y

Desconfianza e inseguridad dependencia. Se caracteriza por un
generalizada clima estable y estructurado,
necesidades sociales cubiertas (si se
respetan las reglas)
45
Participativo: integra el consultivo y participa en grupo.

Participativo consultivo Participativo en grupo
Relaciones Bastante confianza y Alta credibilidad entre jefe-subordinado.

superiores credibilidad. Jerarquía. Control Descentralizado.
delegado a escalones inferiores
Motivación Recompensas económicas y, en Predomina la motivación de libro y

mayor medida, las sociales. Se autorrealización mediante la plena
busca la implicación del participación
trabajador.
Comunicación Comunicación verbal moderada, Comunicación en todas las direcciones,

con sesgos y limitaciones abierta y fluida
Responsabilid Análisis de problemas en Decisiones tomadas por consenso y plena

ad conjunto pero el jefe tiene la participación. Delegación total de
última palabra. a veces delega responsabilidades
decisiones importantes.
Autonomía Influencia en el establecimiento Implicación absoluta en el

sobre las de metas por los empleados. establecimiento de metas por medio de la
metas y Decisión final del superior participación.
métodos jerárquico
Clima laboral Clima de confianza y altos niveles clima de confianza, alto nivel de
de responsabilidad. compromiso con la organización y los
objetivos y por buenas relaciones sociales
Diagnóstico del clima organizacional.

Es importante para la empresa que se la diagnostique y comprender cómo ven los
empleados el clima de la organización, y cuales son los factores dentro del clima que
influyen a esos empleados (permite la completa visión de los empleados y del clima). Se
debe CONOCER (fase 1) para, luego, ACTUAR (fase 2).
Sirve para:
● Evaluar fuentes de conflictos, estrés e insatisfacción.
● Intervenir: establecer planes de mejora
● Prever problemas que puedan surgir
● Favorecer la comunicación bidireccional.
Para analizar el clima, se debe: estar acompañado de un plan de acción que esté apoyado
y legitimado por la dirección y adquirir el compromiso de que las respuestas serán
anónimas y tratadas de forma totalmente confidencial.
Por otro lado, hay determinados pasos a seguir para medir el clima organizacional:
1. Definir objetivos
2. Elegir dimensiones
3. Elegir el método
4. Informar a los empleados
5. Recoger y analizar los datos
6. Informe final.
46
También, hay distintas dimensiones a evaluar para saber el por qué el clima laboral es de
esa forma:
● Estructura de la organización: organigrama. El psicólogo suele estar fuera del
sistema para que su mirada sea ajena y más objetiva. Suele formar parte del staff.
Muchas veces el conflicto es por los roles.
● Relaciones humanas: suele pasar por fuera de lo laboral, influyendo dentro
● Sistema de recompensas: se suelen necesitar de criterios objetivos.
● Reconocimiento
● Autonomía
Instrumentos sobre cómo medir el clima laboral:

● Análisis de indicadores
● Cuestionarios estandarizados
● Encuestas
● Entrevistas individuales o grupales
Al momento de estudiar el CL, se deben evaluar:
1. Sistema de compensación (nivel al que los empleados sienten que se les reconoce y
recompensa por su buen trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados
cuando algo va mal).
2. Estándares de actuación (énfasis puesto en la actuación de calidad y consecución de

resultados, incluyendo el grado al que los empleados sienten en todos los niveles de
organización se están fijando metas estimulantes e importantes).
3. Calor y apoyo. El sentimiento de que la cordialidad, la confianza y el respeto de los

empleados, y el ayudarse unos a otros son normas que tienen mucho valor dentro de la
organización. El sentimiento de que en el día a día de la organización prevalecen las
buenas relaciones humanas.
4. Directiva: la organización no está manejada por 1 o 2 individuos solamente
5. Claridad en la organización: sentimiento entre los empleados de que las cosas están
bien en la organización, que no hay desorden, confusión o caos.
6. Comunicaciones: de información importante se comparte rápidamente y

correctamente (de arriba a abajo y horizontalmente) con toda la organización.
7. Creatividad: nuevas ideas y son utilizados en todas las áreas de la organización. la

creatividad del empleado se potencia a todos los niveles de responsabilidad
8. Estrés laboral: los niveles de estrés son adecuados al puesto de trabajo porque los
empleados no tienen ni demasiado trabajo ni demasiado poco.
9. Ética: el énfasis de la organización se pone en estándares Altos de la conducta moral a

todos los niveles de responsabilidad
10. Tolerancia: el nivel de apertura de la mente que existe entre las distintas personas
ideas y cliente en la organización
47
11. Feedback: la utilización de procedimientos de información, comparación y corrección,

como evaluación de empleados.
12. Recursos: a eso se sienta recursos financieros y físicos para cumplir con el trabajo
13. Desarrollo del empleado: el desarrollo personal y profesional se potencia a todos los
niveles y en todos los grupos de la organización
14. Condiciones físicas de trabajo: las condiciones de trabajo seguras y confortables se

dan en toda la organización.
15. Trabajo en equipo: el nivel de comprensión y cooperación entre los distintos niveles
y grupo de trabajo en la organización
16. Orgullo del empleado: sobre el trabajo existente, el trabajo individual, orgullo por las
metas alcanzadas y logros de organización
17. Implicación del empleado: la responsabilidad para la toma de decisiones se reparten

entre muchos miembros de la organización. los empleados están involucrados en
decisiones que les afectan.
Cabe destacar que puede haber diferentes climas laborales en la misma empresa.
Indicadores de mal clima laboral (síntomas de mal clima laboral): pueden verse en las
quejas, la falta de participación, el ausentismo, la presencia de conflictos, la baja
productividad, accidentes laborales, etc. Se debe tener en cuenta que la rotación del
personal también es negativa, ya que implica un constante despido, renuncia y
contratación de nuevos empleados.
Clima y satisfacción laboral son dos variables relacionadas pero no iguales, el clima
refleja la percepción sobre un aspecto de la organización, pero eso no necesariamente
implica un determinado grado de satisfacción. Por ejemplo, que los compañeros sean
percibidos como compañeros de trabajo y no como amigos puede ser muy satisfactorio
para una persona y poco satisfactorio para otra.
48
Unidad 4: Proceso de selección

Análisis y descripción de puestos
El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de RRHH que, de
forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de
trabajo en una organización determinada. Como todo proceso, tiene determinados
pasos.
● Relevamiento o recolección de la información que luego será analizada
● Establecer las tareas que se realizan y los requerimientos específicos
● Determinar la persona apropiada al puesto
Las organizaciones deben contar con una breve descripción escrita de cada uno de los
puestos que la integran para que se asegure la no repetición de tareas y para establecer la
base de los demás subsistemas. Cuando las compañías definen correctamente los puestos
se facilitan otras tareas de RRHH (como reclutamiento y selección de empleados)
El PROPÓSITO y OBJETIVO del análisis, descripción y documentación de puestos

de trabajo es el conocimiento real y actualizado de la estructura de la organización, sus
cometidos y actividades, las responsabilidades de los puestos, los niveles de exigencia
según los conocimientos, experiencias, competencias, etc.
1. Los puestos, primero se deben ANALIZAR: procedimiento sistemático para reunir y

analizar la información sobre su contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos
específicos, el contexto en el que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas
deben contratarse para esa posición.
La información de análisis de puestos se utiliza como base actividades relacionadas con

la administración de RRHH: reclutamiento y selección, formación, compensaciones,
evaluación de desempeño, desarrollo y planes de carrera, asegurarse de haber asignado
todas las tareas que deben realizarse.
2. Luego de este análisis, ocurre la DESCRIPCIÓN DEL PUESTO. Para que sea adecuada,
es necesario, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a revelar (sobre los que se
recolectó información). Esto se puede hacer según:
● Nivel jerárquico: alta dirección, gerencia de área, jefaturas intermedias y demás

puestos iniciales.
● Formación requerida: alta
formación o muy
especializada, o puestos
operativos para los que no
es necesaria.
● Resultados de la gestión de
su cargo: de alto impacto o
no en los resultados de la
organización.
● Por los recursos humanos que maneja.
● Relación entre puestos: puestos paralelos y puestos subordinados.
49
Para un correcto análisis y descripción de los puestos hay 3 momentos.

Relevamiento → confirmación → descripción.
● Entrevista de relevamiento o recolección de información que luego será analizada.

Utilizando un cuestionario o entrevista.
● Confirmación de la información obtenida o relevamiento
● Descripción del puesto propiamente dicho, donde el resultado a obtener es el
documento descriptivo del puesto. Se sugieren las entrevistas estructuradas, ya
que el entrevistado no puede empezar a contar problemas personales.
Señales que implican que la organización necesita mejorar la descripción de puestos:

● Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente
● Empleados que no saben que se espera de ellos
● Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea.
● Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
● Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.
● Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja
calidad.
● Demora en la prestación de servicio o entrega de productos.
Ventajas de instalar un buen programa de descripción de puestos:

● Posibilita comparar puestos y clasificarlos. las compensaciones son más
equitativas.
● Es una herramienta valiosa para reclutar, seleccionar y contratar personal
● Capacitar, entrenar y desarrollar es mucho más sencillo con el programa
mencionado.
● Permite correctas evaluaciones al definir el rendimiento estándar.
● Es vital en los planes de sucesión
● Otros usos: Para analizar los flujos de información de una compañía
Muchas organizaciones definieron los puestos de trabajos por primera vez a raíz de un
proceso de certificación en normas de calidad (xej: Las normas ISO)
Las descripciones de puestos (job descriptions) no hacen referencia a las personas que lo
ocupan, sino que dan información sobre las responsabilidades, autoridad y relaciones
con otros puestos, y todo vinculado a la posición en sí. El “yo soy mi puesto” nos enseña
a ser leales a nuestra tarea, al extremo de confundirla con nuestra identidad.
Hay una diferencia entre tarea y puesto. La primera, es el trabajo que debe realizarse con
características predeterminadas, mientras que, el puesto, es el lugar que ocupa en una
organización y que implica responsabilidades y tareas definidas.
50
Métodos para reunir información:

● OBSERVACIÓN DIRECTA: El entrevistador observa las tareas y completa el
formulario a partir de lo que ve. Este método puede ser útil cuando una tarea que
puede ser observable es realizada por una persona menos calificada para llenar un
cuestionario, por ejemplo tareas de limpieza o fábrica.
● ENTREVISTA: se entrevista al ocupante del puesto. La misma es una etapa

fundamental del proceso. Siendo importante que el entrevistado entienda el por
qué de la misma y no la confunda con otro tipo de reuniones (es necesaria la
colaboración de todos los involucrados), el tipo de pregunta que se hagan
(concretas, sin muchas posibilidades de respuestas, breves). Distintos tipos:
○ Entrevistas individuales con cada empleado.

○ Entrevistas grupales.
○ Entrevistas con uno o más supervisores.
Para Cole , los dos aspectos más difíciles de describir son: el propósito general del puesto
y los principales deberes del puesto. Los
entrevistados tienen una fuerte tendencia a
describir todo lo que hacen · sin discernir su
importancia relativa. En ocasiones, tareas poco
relevantes ocupan un espacio importante en el
relato y, mientras que se describen en breves
palabras tareas de alto impacto para la organización.
● CUESTIONARIOS/FORMULARIOS: los
empleados describen las tareas, deberes y
obligaciones de su empleados. Un esquema
basado solamente en cuestionarios es de
mucho menor costo que el basado en
entrevistas. Por otra parte, si está bien
administrado brindará información acertada.
(IMAGEN)
● MIXTA: Administración conjunta de estas

herramientas.
Lo más usual es utilizar varios métodos al mismo

tiempo y es el especialista el que opta por uno o por otro según lo más conveniente.
51
Etapas
El proceso de análisis y descripción de puestos consta de varias etapas para comprender
y documentar adecuadamente las características y requisitos de un puesto de trabajo en
una organización. Las etapas típicas de este proceso son las siguientes:
● Identificación de la necesidad: Esta etapa implica determinar por qué es

necesario realizar el análisis y la descripción del puesto. Puede ser necesario para
crear una nueva posición, mejorar la gestión de recursos humanos, realizar una
reorganización, etc.
● Preparación: En esta etapa, se reúne y se prepara el material necesario para llevar

a cabo el análisis. Esto puede incluir formularios, cuestionarios, entrevistas y otros
documentos de referencia.
● Selección de puestos: Decide qué puestos específicos serán objeto de análisis y

descripción. Esto puede variar según las necesidades y los objetivos de la
organización.
● Recopilación de información: Se recopila información sobre el puesto a través de

observaciones, entrevistas con los titulares del puesto, cuestionarios y revisiones
de documentación relacionada con el trabajo.
● Análisis de datos: Los datos recopilados se analizan para identificar las

responsabilidades clave, las tareas, las competencias requeridas, las condiciones
de trabajo y otros aspectos relevantes del puesto.
● Documentación: Se crea una descripción detallada del puesto que incluye la

información recopilada durante el análisis. Esto puede tomar la forma de un
informe, un perfil de puesto o una lista de tareas y responsabilidades.
● Validación: La descripción del puesto se valida a menudo a través de consultas con

los titulares del puesto y sus supervisores para garantizar que sea precisa y
completa.
● Aprobación: Una vez validada, la descripción del puesto se somete a aprobación

dentro de la organización para su uso oficial.
● Comunicación: Se comunica la descripción del puesto a los empleados y a otras

partes interesadas relevantes.
● Uso continuo: La descripción del puesto se utiliza para una variedad de

propósitos, como reclutamiento, evaluación del desempeño, desarrollo de
empleados, establecimiento de salarios y toma de decisiones de recursos humanos.
● Actualización: Es importante revisar y actualizar regularmente las descripciones

de los puestos para reflejar los cambios en las responsabilidades y los requisitos a
medida que evoluciona la organización.
52
Concepto “COMPETENCIAS” para la descripción del puesto.

En psicología laboral y en la descripción de puestos, el concepto de "competencias" se
refiere a las habilidades, conocimientos, aptitudes y características personales que un
individuo necesita poseer para desempeñar de manera efectiva y exitosa un puesto de
trabajo específico. Las competencias son un enfoque integral para evaluar y definir las
cualidades necesarias para un trabajo en particular, y son fundamentales para identificar
candidatos adecuados y evaluar el rendimiento de los empleados.
Las competencias pueden dividirse en dos categorías principales:
● Competencias técnicas: Estas se refieren a las habilidades y conocimientos

específicos relacionados con el trabajo en cuestión. Por ejemplo, en un puesto de
programador de software, las competencias técnicas pueden incluir el dominio de
un lenguaje de programación, la capacidad para depurar código, la comprensión de
algoritmos, etc.
● Competencias conductuales o habilidades blandas: Estas se refieren a las

habilidades y características personales que son importantes en una amplia
variedad de puestos de trabajo y en la interacción con otros. Ejemplos de
competencias conductuales incluyen la comunicación efectiva, el trabajo en
equipo, la toma de decisiones, la adaptabilidad, la resolución de problemas, la
empatía y la capacidad de liderazgo.
En la descripción de un puesto, las competencias se utilizan para definir claramente lo

que se espera de un empleado en términos de habilidades y comportamientos. Esto
puede ayudar a las organizaciones a atraer y seleccionar a los candidatos adecuados, así
como a evaluar el desempeño de los empleados y ofrecer capacitación y desarrollo en
áreas donde se requieran mejoras.
Adecuación Perfil-puesto
La adecuación perfil-puesto, también conocida como "matching" o "matching
persona-puesto", se refiere al proceso de evaluar y comparar las características,
habilidades, competencias y experiencia de un individuo (perfil del candidato) con los
requisitos y las demandas del puesto de trabajo específico (descripción del puesto). El
objetivo principal de este proceso es determinar si un candidato es adecuado para
ocupar ese puesto en particular. La adecuación perfil-puesto es una parte crucial del
proceso de selección de personal y tiene varias ventajas:
● Selección precisa: Permite identificar candidatos que tienen las habilidades y la

experiencia necesarias para desempeñar el trabajo de manera efectiva.
● Mejora la retención: Cuando un empleado se ajusta bien al puesto, es más
probable que esté satisfecho en su trabajo y permanezca en la organización a largo
plazo.
● Mayor rendimiento: Los empleados que se ajustan bien al puesto tienen un mayor
potencial para rendir a un nivel alto y contribuir al éxito de la empresa.
El proceso de adecuación perfil-puesto generalmente implica los siguientes pasos:
53
● Descripción del puesto: Se elabora una descripción detallada del puesto, que
incluye las responsabilidades, las competencias requeridas, las cualificaciones
necesarias y otros requisitos específicos.
● Evaluación del candidato: Se evalúa el perfil del candidato, que incluye su

experiencia laboral, educación, habilidades, competencias técnicas y
conductuales, así como sus valores y cultura personal.
● Comparación: Se compara el perfil del candidato con la descripción del puesto

para determinar la adecuación. Esto puede hacerse a través de entrevistas, pruebas
de habilidades, evaluaciones psicométricas y otros métodos de evaluación.
● Decisión: Con base en la comparación, se toma una decisión sobre si el candidato

es adecuado para el puesto. Esto puede llevar a la selección del candidato para el
puesto o a la recomendación de otras oportunidades dentro de la organización.
PREGUNTAR SOBRE.
● MODELOS.
● OBJETIVOS
54
Reclutamiento.
Los procesos de admisión de personas constituyen rutas de acceso de estas a la
organización; son la puerta de entrada, abierta solo para los candidatos capaces de
adaptar sus características personales a las características predominantes de la
organización.
Luego de la descripción de puestos, ocurre el proceso de reclutamiento, en donde el

objetivo es atraer a las personas que interesan para la vacante de las tareas generales y
las que impliquen el puesto. La atracción sirve para “vender la propia empresa”. Para
conseguir mayor número y mejores propuestas.
Luego, ocurre la selección y retención de la persona adecuada, por lo que se necesita

conocer las necesidades que una persona espera que sean cubiertas para su trabajo.
En el proceso de reclutamiento, una organización primero debe identificar a su candidato

“objeto de deseo” y luego debe conquistarlo para atraerlo, por eso se habla de atracción.
En el reclutamiento, luego de atraer el empleado, se selecciona y, más adelante, se retiene

en la organización. Es importante el proceso, y que el psicólogo forme parte de él.
Abraham Maslow plantea una teoría de la motivación a partir de su pirámide de

necesidades básicas para la autorrealización, la cual se puede ver claramente reflejada en
el empleado. ¿Qué es lo que nos motiva a cumplir ciertas necesidades?. Las necesidades
es un fin convertido, que siempre está en evolución.
(Schein) La organización es un plan de Actividades humanas que no empieza a funcionar

hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempeñar los diversos roles,
todas las personas son esenciales. El mayor problema humano en cualquier organización
es como reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos socializarlos o asignarlos al
puesto para asegurar la mayor eficacia.
Función de línea y staff.

Línea: Función ejecutiva, dirige el trabajo. tiene injerencia directa sobre el objetivo.
Staff: función asesora. colabora con el cambio organizacional. apoya la autoridad de
línea. tiene injerencia indirecta sobre el objetivo. directa sobre la autoridad de línea. su
función es de soporte Son externos.
Entre ambos se encargan de administrar a las personas, sino también una

responsabilidad de cada gerente el cual recibe una orientación del staff respecto a las
políticas y procedimientos adoptados por la organización.
El reclutamiento es una doble elección, ya que las organizaciones eligen a las personas
que desean como empleados y las personas eligen las organizaciones donde pretende
trabajar y que se posibilita con el reclutamiento.
55
Tipos
● Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en una organización ( empleados
actuales) para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o
motivadoras.
○ Ventajas:
⇰ Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
⇰ Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.
⇰ Incentivo de permanencia de los empleados y su fidelidad hacia la
organización.
⇰ No requiere socialización organizacional de nuevos miembros.
⇰ Probabilidad de mejor selección porque los empleados son conocidos.
⇰ El costo financiero es menor que el de reclutamiento externo.
○ Desventajas:
⇰ Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
⇰ Facilita el conceptismo y favorece la rutina actual.
⇰ Mantiene prácticamente inalterable el actual patrimonio humano de la
organización.
⇰ Mantiene y conserva la cultura organizacional existente
● Externo: está dirigido a candidatos que estén en el mercado de recursos humanos

fuera de la organización, para que puedan realizar posteriormente el proceso de
Selección del personal.
○ Ventajas:
⇰ Introduce nuevas ideas en la organización: talentos, habilidades y
expectativas.
⇰ Renueva la cultura organizacional y la enriquece.
⇰ Incentiva la interacción de la organización con el mercado de recursos
humanos.
⇰ Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
○ Desventajas:
⇰ Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización
⇰ Reduce La fidelidad de los empleados al ofrecer oportunidades extraños
⇰ Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados
⇰ Es más costoso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno
Técnicas de reclutamiento
El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de ofertas de ascensos (cargo más
elevados y complejos, en la misma área de la persona) y transferencias (cargos del mismo
nivel que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en
otra área de actividad en la organización). Como el reclutamiento externo se enfoca en
candidatos diseminados en el mercado de RRHH, se utilizan diversas técnicas para influir
en los candidatos y atraerlos. Escoger el medio más adecuado para llegar al mejor
candidato y atraerlo a la organización. Las principales técnicas de reclutamiento externo
son:
56
● Avisos en diarios y redes: son una buena opción y depende del cargo vacante. La
redacción del aviso es muy importante, ya que debe tenerse en cuenta como
reaccionara el candidato ante este. El mismo debe tener 4 características: llamar la
atención, despertar el interés en el cargo, crear el deseo mediante el aumento de
interés (mencionar aspectos como la satisfacción en el trabajo, ej), provocar la
reacción/acción del candidato (enviar CV).
● Agencias de reclutamiento: para proveerse de candidatos que aparecen en su

base de datos. Hay 3 tipos
○ Agencias operadas por el gobierno a través de secretarías de trabajo o
entidades relacionadas con el empleo
○ Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.
○ Agencias particulares o privadas de reclutamiento.
● Contacto con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: la organización

puede contactarse para divulgar las oportunidades que está ofreciendo al mercado
● Carteles o avisos en sitios visibles:bajo costo y razonable rendimiento y rapidez.
Indicado para cargos sencillos.
● Presentación de candidatos por recomendación de empleados: bajo costo, alto
rendimiento y efectos relativamente rápidos.
● Consulta en los archivos de candidatos: para aquellos no seleccionados en
reclutamientos anteriores o que se presentan espontáneamente.
● Base de datos de candidatos: candidatos sobrantes de ciertos reclutamientos.
La finalización del reclutamiento se da cuando el candidato llena su solicitud de

empleo o presenta su currículum vitae a la organización. Las organizaciones exitosas son
receptivas a la presentación de candidatos espontáneos aunque no tengan
oportunidades que ofrecer en ese momento el reclutamiento debe ser una actividad
continua y sin interrupción.
57
Selección de Personal
Chiavenato (2002) expresa que la selección de personas es el proceso por el cual elige
entre una lista de candidatos reclutados, la persona que satisface mejor los criterios
exigidos para ocupar el cargo disponible, para mantener o aumentar la eficacia y el
desempeño del personal y de la organización.
Proceso
Se constituye como un proceso de comparación y decisión. La comparación se da a partir
de 2 variables: los requisitos del cargo a llenarse (se obtiene a partir de la descripción y
análisis del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan
para disputarlo (se obtiene a partir de la aplicación de técnicas de selección).
La comparación es una función del Staff, llevada a cabo por el órgano de selección
personal, que debe contar con especialistas y psicólogos para que la selección sea un
proceso fundamentado en base científicas y definido estadísticamente. La comparación
permite verificar quién posee las calificaciones deseadas y la aceptación y quien no las
posee para ocupar el cargo con el que se compara a los candidatos. La selección es una
responsabilidad de línea y una función del staff: el órgano de recursos humanos presta
asesoría aplicando pruebas y test y el gerente de línea toma decisiones respecto a los
candidatos.
Métodos
Técnicas.
Criterios y modelos.
Chiavenato afirma que la Selección del personal tiene tres modelos de tratamiento
● Modelo de admisión forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que
debe cubrir ese candidato. no incluye la alternativa de rechazar al candidato
● Modelo de selección: Existen varios candidatos y una sola vacante que debe
cubrirse. cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. en este caso se presentan dos alternativas: aprobación (admitido) o
rechazo ( el candidato se separa del proceso de selección)
● Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y varias

vacantes para cada candidato. cada uno de los candidatos se compara con los
requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir y hay dos alternativas para
el candidato: será aprobado o rechazado para ese cargo. si es rechazado, pasa a ser
Comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar,
hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes
58
Problemas prácticos de la evaluación de personal.
59
El rol y los instrumentos del psicólogo para la evaluación

psicolaboral.
La entrevista
La entrevista es una técnica imprescindible para conocer el perfil de las personas en
cualquier tipo de intervención. Hay 2 cuestiones fundamentales a lo que los psicólogos
deben atender:
● Amplificar el enfoque de evaluación, teniendo como centro los aspectos más
saludables y adaptativos del sujeto, aquellos que le permiten vincularse con el
trabajo, las personas y la institución.
● Desarrollar estrategias para ir más allá de lo que la persona trae.
Se define como un proceso comunicacional que se genera entre 2 personas que

interactúan.
● Supone roles asimétricos, en interdependencia, regulados dentro de un marco
institucional y contexto social que los atraviesa.
● Se desarrolla sobre la base de un encuadre en el que se definen roles, el objetivo, el
espacio y el tiempo.
Los entrevistados intentan adaptar sus respuestas a una desabilidad social (perfil que se
considera apreciado socialmente), por lo que el entrevistador debe tomar diferentes
técnicas y tomar en cuenta la pluralidad de la conducta en diferentes áreas de
manifestación, para ir más allá de la imagen que la persona desea transmitir.
Pasos:
1. Pre-entrevista: estudio de la descripción del puesto, del perfil psicolaboral, del CV,
y todo lo que posibilite material para organizar la entrevista
2. Apertura: dar información básica, facilitar el rapport de la persona.
3. Desarrollo. Hay distintas modalidades.
○ Comprende las responsabilidades y el contexto actual, la experiencia,
eventos exitosos o no, el balance entre ambos. Si no se logra recabar la
información codificable necesaria, el evaluador puede realizar preguntas
focalizadas en determinadas competencias, para permitir que el entrevistado
brinde información relevante.
○ Entrevista focalizada: Introducción y exploración sobre la experiencia y
formación de la persona, responsabilidades en el trabajo actual, la
descripción de eventos conductuales, sus necesidades en referencia al
trabajo y sus conclusiones sobre la entrevista.
○ Se plantea el objetivo de evaluación, luego se pasa al desarrollo de la
entrevista con la revisión del CV, de la historia educativa, familiar, la
exploración de 5 competencias conductuales más importantes del puesto,
análisis del área motivacional, su disponibilidad para incorporarse, mobiliar,
proceso de evaluación, etc.
4. Cierre: posibilitar las opiniones del evaluado e información sobre los pasos
posteriores.
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5. Post-entrevista: registro y evaluación de la información recabada. Luego se

comparan con el perfil ideal y, por último, se hace la comparación entre candidatos
y determinación de finalistas.
Los objetivos centrales de la entrevista psicolaboral son:
● Dar información sobre la modalidad del proceso de evaluación, los datos centrales
de la empresa y puesto, con el fin de disminuir ansiedades y confirmar si la persona
está dispuesta a participar en el proceso de selección o desarrollo.
● Conocer las capacidades, rasgos, habilidades, competencias e intereses actuales y
potenciales del candidato con el fin de determinar el grado de adecuación a un
puesto o puestos en una empresa.
En la entrevista, se exploran las diferentes áreas de la vida de una persona, teniendo

como foco el puesto de trabajo a cubrir y la vida organizacional a la que debe adaptarse.
Así, las áreas de interés integran:
● Historial profesional y experiencia. Trayectoria laboral pasada.

● Intereses extralaborales.
● Tiempo libre, actividades sociales.
● Disponibilidad de tiempo, posibilidades de movilidad.
● Expectativas, historia familiar personal.
● Características de la personalidad, historia educativa.
No se interroga al sujeto sobre aquellas temáticas que no inciden en la vida laboral, que
pertenezcan al ámbito privado y que puedan ser utilizadas discriminatoriamente.
Los test en la evaluación psicolaboral.

Son técnicas de evaluación que ponderan con precisión y objetividad una amplia gama
de condiciones personales, destrezas, aptitudes cognitivas, características de la
personalidad, valores, nivel de estrés, aspectos motivacionales, etc.
Las técnicas pueden ser cuantitativas o cualitativas; y ser aplicadas por psicólogos según
el código de ética.
● Test psicométricos de capacidades intelectuales. Ej: DAT.

● Test de aptitudes psicomotrices: evalúan coordinación visomotora. Ej: palote,
Bender.
● Test psicométricos: test gráficos, test de láminas, test verbales, test de
clasificación, test de construcción.
● Test de intereses o motivacionales. Ej: CMT.
● Teste psicométricos de personalidade. Ej: MBTI.
Evaluación de rasgos y aptitudes laborales.
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62
UNIDAD 5:
Inducción y Evaluación de desempeño.
Inducción, inserción y reinserción laboral.

Inducción Laboral: Se refiere al proceso de orientar y adaptar a los nuevos empleados
dentro de una organización. Ocurre cuando un individuo se une a una empresa por
primera vez. Su objetivo principal es facilitar la adaptación del empleado, proporcionar
información sobre la cultura organizacional, las políticas, roles y expectativas laborales.
Inserción Laboral: Este término puede referirse al proceso más amplio de integración de
individuos en el mercado laboral en general, no solo en una organización específica. La
inserción laboral aborda la transición desde el ámbito educativo o desempleo hacia un
empleo, considerando factores como la búsqueda de trabajo, la preparación para
entrevistas y la adaptación a un nuevo entorno laboral.
Reinserción Laboral: Implica el retorno al empleo después de un periodo de ausencia,

que puede deberse a razones como una pausa en la carrera, enfermedad, o cualquier otra
interrupción laboral. La reinserción laboral aborda los desafíos únicos que enfrentan las
personas al reintegrarse al mercado laboral después de una pausa, incluyendo la
actualización de habilidades, la adaptación a cambios en la industria y la gestión de la
transición emocional.
Evaluación de desempeño
Es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las
organizaciones.
● La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar

cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos.
● Se apoya en la descripción de puestos.
(Beneficios) Se debe evaluar el desempeño porque:

● Toda persona debe recibir retroalimentación sobre su desempeño, para saber cómo
marcha en el trabajo.
● La organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en sus
actividades para tener una idea de sus potencialidades.
● Refuerza el Contrato Psicológico
● Son necesarias para:
○ Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
○ Poder comunicar al empleado cómo se desenvuelve en su trabajo.
Retroalimentación.
○ Identificar Fortalezas y Debilidades
○ Analizar la necesidad de cambio en el comportamiento, habilidades,
actitudes del trabajador.
○ Detectar necesidades de capacitación.
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Tipos de evaluación.
Autoevaluación: Cada persona se evalúa respetando ciertos criterios para evitar la
subjetividad implícita en el proceso.
En las organizaciones abiertas: El empleado es responsable de su desempeño y del

monitoreo junto con el supervisor. Puede y debe evaluarse de manera constante. Se mide
respecto a la consecución de metas y resultados fijados y a la superación de expectativas.
Permite detectar debilidades y fortalezas, y reforzar para mejorar.
El superior jerárquico: Le corresponde a la responsabilidad de línea evaluar y

comunicar el desempeño de los subordinados. Cuenta con la asesoría de RRHH (quien
establece los medios y los criterios para evaluar). Evalúa en función de los resultados.
El empleado y el superior jerárquico: El superior sirve de guía y orientación mientras el

empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación obtenida en el
proceso.
Equipo de trabajo: El equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y

programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar.
Evaluación hacia arriba: Este tipo de evaluación permite que el equipo evalúe como el
superior jerárquico proporciona los medios y recursos para que el equipo alcance sus
objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los
resultados.
Comisión de evaluación de desempeño: Se hace una evaluación colectiva realizada por

un grupo de personas directa e indirectamente interesadas por el desempeño de los
empleados. Por ejemplo el Presidente de la empresa, Gerente de Recursos Humanos, y los
supervisores y Gerentes de cada uno de los trabajadores.
El departamento de recursos humanos: Se usa en organizaciones más conservadoras.

Cada gerente aporta información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se
procesa e interpreta para generar informes o medidas coordinadas por RRHH. Se está
abandonando por su carácter centralizador externo, monopolizador.
Evaluación de 360: Evaluación circular en la que participan todas

las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado:
jefes, colegas, pares, subordinados, clientes internos y externos,
proveedores entre otros.
Es un esquema sofisticado que permite ser evaluado por todo el

entorno, en función de ítems predefinidos.
Estos ítems se basan en comportamientos observables en el

desarrollo diario de sus actividades laborales.
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Problemas más comunes.

● Carencia de normas
● Criterios subjetivos o poco realistas
● Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
● Errores del evaluador
● Mala retroalimentación
● Comunicaciones negativas
Para evitar problemas…

● Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que tenga un formulario y un
instructivo.
● Entrenar a los evaluadores. No solo entregar formulario e instructivo.
● La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y
profunda capacitación sobre cómo utilizarla.
Entrenamiento de los evaluadores.

● Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, o
cuando el evaluador es nuevo.
● Los supervisores son los que evalúan al equipo. RRHH no es dueño de las
evaluaciones.
● Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que utilizaran.
● Deben evaluar de forma justa y objetiva.
Pasos.
Se relacionan con otros subsistemas
1. Definir y describir el puesto: para

comunicárselo al colaborador
2. Evaluar el desempeño en función del puesto:
se relaciona con las remuneraciones y
beneficios (subsistemas relacionados con
el desarrollo de personas; desarrollo y
planes de sucesión)
3. Retroalimentación o Devolución.
Reunión de retroalimentación.
● Debe ser planificada previamente.
● Explicar con fundamentos los motivos
por los cuales el empleado fue
evaluado.
● Generar un ambiente cálido, distendido.
● Realizar un resumen de la evaluación
● Tratar primero los puntos fuertes y luego los débiles
● Dar oportunidad de que el empleado exprese sus sentimientos.
● Anunciar si hay alguna modificación de salario y desde cuándo se hará efectivo.
● Aún si la evaluación fue muy mala, cerrar con una frase positiva.
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Puntuación.
● Excepcional
● Destacado
● Bueno
● Necesita mejorar
● Resultados inferiores a los esperados.
Si la evaluación no es satisfactoria…
● Instrucción y orientaciones verbales
● Comentarios y sugerencias frecuentes
● Conversaciones formales e informales
● Entrenamiento
● Advertencias verbales y escritas
● Confección de un Plan de acción.
Si no mejora el rendimiento…
● Ofrecimiento de un nuevo puesto acorde a su estándar de rendimiento.
● Reingreso al plan de mejora del rendimiento.
● Desvinculación.
Evaluación por incidentes críticos

Basados en características extremas- incidentes críticos- que representan desempeño
muy positivo –éxito- o muy negativo- fracaso. El método no se ocupa del desempeño
normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales
Evaluación por competencias (Alles)

La competencia es una característica de la personalidad, devenida en comportamientos,
que generan un desempeño exitoso en el puesto de trabajo.
Este tipo de evaluación se utiliza en caso de que la empresa tenga un modelo de Gestión
por Competencias. Tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición
evaluada y solo esas, y en el grado en el que son requeridas para el puesto.
Competencias y comportamiento Nivel (1-5) Nivel (1-5) Comentari

esperado según según el os
evaluado evaluador
Orientación a resultados: Preocupado por el
cumplimiento de objetivos y consecución de
resultados.
Liderazgo: transmite la visión del negocio,
desarrolla la cooperación y el trabajo en
equipo, llevando al grupo de trabajo a la
consecución de objetivos
Decisión: Toma decisiones consistentes
viables y ponderadas entre diferentes
opciones, asumiendo plenamente sus
consecuencias.
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Métodos modernos.
● Las limitaciones de los métodos tradicionales han llevado a buscar soluciones
innovadoras y creativas.
● Actualmente se considera la autoevaluación y autodirección de las personas.
● Mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal
concentrado en el futuro y en la mejora continúa del desempeño.
● Aparecen como más desafiantes, motivadores y estimulantes.
EPPO (Evaluación Participativa Por Objetivos). Atraviesa 6 etapas:
1. Formulación de objetivos consensuales: negociación entre subordinados y

gerente- consenso resultados deseados. La superación de estos objetivos beneficia
a la organización y al empleado.
2. Compromiso personal: Al participar de la consecución de objetivos el evaluado
acepta plenamente los mismos y se compromete a alcanzarlos.
3. Negociación con el Gerente sobre la asignación de recursos y medios necesarios
para conseguir los objetivos. Pueden ser materiales (equipos, máquinas), humanos
(equipos de trabajo, entrenamiento, etc.). Representan un costo para alcanzar los
objetivos.
4. Desempeño: Estrategia personal del evaluado para alcanzar los objetivos
pretendidos. Cada uno elige con libertad y autonomía sus propios medios. El Jefe
puede aconsejar y orientar, no dar órdenes, controlar e imponer.
5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados. De ser posible el evaluado deberá realizar su autoevaluación y
compararlo con los objetivos propuestos. El Jefe puede ayudar en este aspecto.
6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua. Mucha
información de retorno y sobre todo, soporte de comunicación para reducir la
disonancia e incrementar la consistencia.
La concepción moderna de evaluación de desempeño no comienza por la apreciación del

pasado, sino por la focalización en el futuro. Más orientada a la planeación del
desempeño futuro que al juzgamiento del desempeño pasado.
67
UNIDAD 6:
Capacitación. Gestión de cambio. Comunicación. Resolución de Conflictos
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo

En la gestión del cambio organizacional, estos procesos (entrenamiento, capacitación y
desarrollo) son fundamentales para asegurar que los empleados estén preparados y
motivados para adaptarse a nuevas situaciones y contribuir al éxito de la organización en
constante evolución. La determinación de necesidades, planificación, implementación,
evaluación y seguimiento son pasos esenciales en cada uno de estos procesos para
garantizar su efectividad y alineación con los objetivos organizativos.
El entrenamiento se refiere a la adquisición de habilidades específicas y conocimientos

técnicos necesarios para realizar tareas y funciones particulares en el contexto de
trabajo.
➔ Determinación de necesidades: Implica identificar las brechas de habilidades y

conocimientos actuales en el personal para mejorar el rendimiento individual y
organizacional.
➔ Planificación: Incluye el diseño de programas de entrenamiento específicos, la
selección de métodos y recursos de enseñanza, y la determinación de los objetivos
del entrenamiento.
➔ Implementación: Se refiere a la entrega efectiva de la formación, ya sea a través
de sesiones presenciales, en línea o una combinación de ambos, según las
necesidades y recursos disponibles.
➔ Evaluación y Seguimiento: Implica medir el impacto del entrenamiento en el
desempeño laboral, ajustar según sea necesario y garantizar que se logren los
objetivos establecidos.
La capacitación se centra en el desarrollo de habilidades y conocimientos generales que

permiten a los empleados cumplir con sus responsabilidades actuales y mejorar su
eficacia en el trabajo.
➔ Determinación de necesidades: Identificar las áreas en las que los empleados

pueden mejorar sus habilidades y conocimientos para cumplir con los objetivos
organizacionales.
➔ Planificación: Diseñar programas que aborden las necesidades identificadas y que
estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
➔ Implementación: Llevar a cabo las actividades de capacitación de manera que los
empleados adquieran las habilidades necesarias.
➔ Evaluación y Seguimiento: Evaluar el impacto de la capacitación en el desempeño
laboral y ajustar los programas según sea necesario.
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El desarrollo se refiere a un proceso más amplio que implica la mejora continua de las
habilidades, conocimientos y competencias de los empleados para prepararlos para roles
futuros o cambios organizativos a largo plazo.
➔ Determinación de necesidades: Identificar las habilidades y competencias

necesarias para el crecimiento individual y la contribución al éxito organizacional a
largo plazo.
➔ Planificación: Diseñar programas de desarrollo que fomenten el crecimiento
profesional y personal, considerando las metas a largo plazo de la organización y los
objetivos de carrera de los empleados.
➔ Implementación: Ejecutar actividades de desarrollo, que pueden incluir
asignaciones de proyectos especiales, mentorías, educación continua, entre otros.
➔ Evaluación y Seguimiento: Evaluar el progreso y el impacto del desarrollo en la
preparación de los empleados para futuros desafíos y roles, y ajustar en
consecuencia.
Programas de Cambio organizacional- Innovación.

Ej. de cambios actuales que atraviesan/atravesaron las organizaciones.
● Protocolos COVID-19
● Adecuación en atención al cliente
● Teletrabajo
● Cierre
● Ausentismo
● Reinvención
● Falta de insumos para producir, etc.
Etapas del cambio organizacional. (LEWIN)

1. Descongelamiento: Fase inicial donde se desaprenden viejas ideas y prácticas.
Significa la percepción de la necesidad de cambio. Representa el abandono del
estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo.
2. Cambio: En esta etapa se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prácticas. Se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos.
Dos procesos:
○ Identificación: las personas perciben la eficacia de los nuevos
comportamientos y los aceptan.
○ Internalización: desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como
parte del estándar normal de comportamiento.
3. Recongelamiento: Las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente al
comportamiento. El estándar aprendido. Se convierte en la nueva norma. Dos
aspectos:
○ Apoyo: soporte mediante recompensas que mantienen el cambio.
○ Refuerzo positivo: práctica provechosa que asegura el éxito del cambio
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Agente de cambio
Es la persona desde adentro o desde afuera de la organización que conduce o guía el
proceso. Representa el papel de quién inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra.
En toda organización existe un equilibrio

dinámico entre fuerzas positivas que
impulsan y apoyan el cambio y las
negativas que restringen e impiden (Lewin).
Cuando las fuerzas positivas son mayores,

el intento de cambio es exitoso y se pone en
marcha. En cambio, cuando las fuerzas negativas son mayores, el intento no tiene éxito y
no se presenta el cambio, prevaleciendo la vieja situación.
Fuerzas positivas Fuerzas negativas
Necesidad de los clientes Comodidad de los empleados
Oportunidades del mercado Hábitos y costumbres de la organización
Nuevas tecnologías Dificultades para aprender nuevas técnicas
Nuevas exigencias sociales y culturales Falta de visión y percepción del ambiente
Culturas organizacionales adaptables Cultura conservadora: viejos paradigmas
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Categorías de cambio (Stephen Robbins).

● Estructura: es la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas
formalmente las tareas.
● Tecnología: prioritaria dentro del proceso de cambio.
● Ambiente físico: de la buena distribución de los espacios depende la circulación
física o comunicacional del personal.
● Personas: el cambio se debe dar en las actitudes y comportamiento, a través de
procesos de comunicación y de solución de problemas
COMUNICACIÓN
Zorin la define como todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistema
de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como
estímulo de la conducta de otro ser humano.
Características y elementos.
● Es un elemento central en nuestra vida y en nuestro entorno.
● Es la célula que da origen a los sistemas sociales.
● La situación de interacción nos hace seres en relación constante.
Tipos de comunicación interpersonal:

● Verbal (palabras)
● Paraverbal (tono, volumen, etc.)
● No- verbal/ Kinésica (cinética en power) (gestos, postura, distancia)
● Contexto (histórico y espacial)
Importancia de la comunicación en las organizaciones - Chiavenato.

● Toda organización funciona en base a procesos de comunicación.
● Las redes de comunicación son los vínculos que entrelazan a todos los integrantes
de una organización y son fundamentales para su funcionamiento cohesionado y
congruente.
● La organización funciona como un sistema de cooperación donde, por medio de la
comunicación, las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes.
● Es uno de los puntos más importantes del desarrollo organizacional.
● También es el punto donde se presentan la mayoría de los malentendidos y
conflictos.
71
Proceso de comunicación:
Funciones de la comunicación.
● Control
● Motivación
● Expresión personal
● Información.
Canales de comunicación organizacional

● Carteleras
● Boletines
● Mails
● Redes
● Chat
● WhatsApp
● Conferencias
● Reuniones
Obstáculos de la comunicación.
● Ruidos: Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede presentar
en cualquier etapa del proceso de comunicación.
● Barreras: son variables no deseadas que interfieren en el proceso y hacen que el
mensaje enviado sea diferente al recibido.
○ Personales Ej. Limitaciones, valores y emociones.
○ Físicas Ej. Distracción, canal saturado.
○ Semánticas Ej. Idioma.
● Filtrado: Se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de manera
que sea considerado desde una perspectiva más favorable por el receptor. Los
72
subordinados condensan y sintetizan al pasar la información a los superiores para

no saturar. “Solo le digo lo que quiere escuchar”
● Percepción selectiva: Los receptores ven y escuchan selectivamente en base a sus
necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características
personales. También proyectan sus intereses y expectativas cuando decodifican.
“Escucho solo lo que quiero”
● Emociones: El estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una
comunicación influirá en la forma en cómo la intérprete.
● Lenguaje: Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. La
edad, educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias
que influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definición que le da a las
palabras.
Una comunicación eficaz implica:

● Acompañamiento (verificación)
● Retroalimentación
● Empatía
● Repetición
● Lenguaje sencillo
● Escucha activa
● Propiciar la confianza mutua
● Crear oportunidades
➔ La Dirección debe estar comprometida con la importancia de la comunicación.

Coherencia.
➔ Los administradores sintonizan las acciones con las palabras. Credibilidad
➔ Compromiso con la comunicación en ambos sentidos.
➔ Énfasis en la comunicación cara a cara.
➔ Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados.
➔ El manejo de las malas noticias.
➔ El mensaje está modelado para las personas que lo van a escuchar.
➔ Tratar la comunicación como un proceso continúo.
Competencias conversacionales- Anzorena.

Cambiemos nuestras conversaciones y crearemos un mundo distinto” Maturana
“En toda conversación se establece un ida y vuelta incesante de palabras, gestos,

acciones y emociones, una circularidad de la interacción que establece un proceso de
retroalimentación y mutua influencia.”
El arte de conversar eficaz tiene que ver con el desarrollo de estas 5 competencias.
● Hablar con poder

● Escuchar con profundidad
● Indagar con maestría
● Entrar en sintonía
● Conversar en forma constructiva
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Transgresiones del lenguaje.

Generalizaciones:
● Afirmaciones universales: “Siempre llega tarde” ¿Siempre?; “Nadie colabora”

¿Nadie? ¿Hubo alguna vez que?
● Juicios limitantes: “Es imposible lograrlo” ¿Qué pasaría si lo hicieras?; “No puedo
decidirlo” ¿Qué te impide hacerlo?
● Selecciones: “Dieron la orden” ¿Quién específicamente?; “No valoran mi trabajo”
¿Quién no lo valora?
● Contextos no específicos: “Me defraudó” ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?
● Evaluación incompleta: “Tiene un rendimiento regular” ¿Comparado con qué?
¿Cuál es el estándar de evaluación?
● Distorsiones: La interpretación no condice necesariamente con los fenómenos
observados.
● Relatos victimizados: “Me pone nervioso” ¿Cómo específicamente? ¿De qué
manera? ¿Cómo podrías hacer para cambiar la situación?
● Lectura de mente: “Está enojado conmigo” ¿Cómo lo sabes?
● Opiniones encubiertas: “Esto está mal hecho” ¿En que te basas para emitir esa
opinión?
Más de comunicación
La comunicación grupal y organizacional.
Política, estrategias y procesos de comunicación.
Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación.
Redes sociales.
Resolución de Conflictos-Negociación.
74
Unidad 7:
Procesos Psicosociales en el trabajo
Los principales procesos psicosociales y su impacto.

Los procesos psicosociales juegan un papel crucial en la adaptación de los individuos y
equipos a nuevas circunstancias. Algunos son:
Resistencia al Cambio: La resistencia al cambio es la tendencia de las personas a

oponerse a modificaciones en su entorno laboral o métodos de trabajo habituales. Puede
generar ansiedad, miedo, y disminuir la moral y la productividad. Gestionar la resistencia
es esencial para una implementación exitosa del cambio.
Adaptación y Aceptación: La adaptación implica la capacidad de los individuos para

ajustarse a nuevas situaciones y aceptar los cambios propuestos. Una adaptación
positiva puede conducir a una mayor satisfacción laboral, colaboración efectiva y mejora
en el rendimiento individual y del equipo.
Comunicación Organizacional: La calidad y la efectividad de la comunicación sobre el

cambio organizacional impacta cómo los empleados comprenden y aceptan la
información. Una comunicación clara y transparente puede reducir la incertidumbre y la
ansiedad, fomentando una respuesta más positiva al cambio.
Cohesión y Colaboración: La cohesión se refiere a la fuerza de los lazos y relaciones

entre los miembros del equipo, mientras que la colaboración implica trabajar juntos hacia
objetivos comunes. Un aumento en la cohesión y la colaboración puede fortalecer la
capacidad del equipo para enfrentar y adaptarse a cambios, mejorando la resiliencia y la
efectividad.
Gestión del Estrés: La gestión del estrés implica cómo los individuos manejan las
demandas y presiones asociadas con el cambio. Estrategias efectivas de gestión del
estrés pueden reducir el impacto negativo en el bienestar psicológico y promover un
entorno de trabajo más saludable.
Empoderamiento y Participación: El empoderamiento implica dotar a los empleados

con la autoridad y la autonomía, y la participación implica involucrar a los empleados en
el proceso de toma de decisiones. Fomentar el empoderamiento y la participación puede
aumentar la motivación y el compromiso de los empleados, facilitando una transición
más suave durante el cambio.
Cambio de Identidad Profesional: Los individuos pueden experimentar un cambio en

su identidad profesional a medida que se ajustan a nuevos roles y responsabilidades. Este
proceso puede afectar la autoestima y la satisfacción laboral. Ofrecer apoyo para la
adaptación a nuevas identidades profesionales es esencial.
Feedback y Reconocimiento: Proporcionar retroalimentación y reconocimiento durante

el proceso de cambio es fundamental para el desarrollo personal y la motivación. Un
feedback positivo y reconocimiento adecuado pueden fortalecer la autoeficacia y el
compromiso, contribuyendo a una adaptación más exitosa al cambio.
75
Salud como concepto dinámico.

Ley de salud mental 26. 657: En el marco de la presente ley se reconoce a la salud mental
como un proceso determinado por componentes históricos, socio-económicos,
culturales, biológicos y psicológicos, cuya preservación y mejoramiento implica una
dinámica de construcción social vinculada a la concreción de los derechos humanos y
sociales de toda persona.
Centrarnos en la relación entre la salud y el trabajo. Atender las consecuencias del

trabajo sobre la salud mental de los trabajadores, ya sea en cuanto a consecuencias no
favorables, o cuando es estructurante
Además del interés mencionado, es importante considerar dos cuestiones: las

condiciones del trabajo y la organización del trabajo.
Seguridad e Higiene.
Las condiciones de trabajo, están específicamente relacionadas con a la salud del cuerpo
de los trabajadores. Es decir, cuál es la relación entre las condiciones con el
funcionamiento psíquico
En relación a este aspecto, Chiavenato hace referencia a Higiene y seguridad, en tanto se

refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger al trabajador de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico en el que se
ejecutan las labores. Se vincula con la prevención de las enfermedades ocupacionales a
partir del estudio y control de dos variables; la persona y su ambiente de trabajo
En relación a la organización del trabajo, refiere a la división de las tareas por una parte y
por la otra la división de las personas (dispositivo de control, de vigilancia, de jerarquía,
de mando, de asignación de las responsabilidades)
Desgaste Mental. La psicopatología del trabajo.

La denominada Psicopatología del trabajo se interesa sobre todo en la investigación del
sufrimiento más que en la búsqueda de enfermedades mentales específicas del trabajo. El
sufrimiento, estado de equilibrio inestable, implica una confrontación entre los factores
psicógenos provenientes de la organización del trabajo y los procedimientos defensivos
de cada uno.
El trabajo para una persona puede resultar en ocasiones desestructurante, pero también
puede convertirse en fuente de placer. En ese sentido retomamos un concepto muy
interesante que es el de sublimación.
La actividad laboral, puede entonces convertirse en un escenario, donde se escenifican

aspectos personales (deseos) que encuentran condiciones propicias para lograr una
satisfacción (vías alternativas).
76
Perspectiva de Género en el Trabajo.

A partir de la Ley Micaela (ley 27499), se intenta incluir la perspectiva de género en el
ámbito laboral: capacitación obligatoria de género para todas las personas que integran
los 3 poderes del estado.
El proyecto fue presentado luego del femicidio de Micaela García, la joven de 21 años que
fue violada y asesinada a la salida de un boliche, en Gualeguay, por un hombre que ya
tenía antecedentes de ataques sexuales. La noticia del crimen de Micaela, luego de siete
días de intensa búsqueda, en abril de 2017, generó una fuerte conmoción a nivel nacional
ya que la joven participaba activamente del movimiento Ni Una Menos y militaba en el
Movimiento Evita. Por el femicidio fue condenado a prisión perpetua Sebastián Wagner,
de 30 años
¿Qué implica la ley?

● Formación y capacitación en perspectiva de género para todos los funcionarios de
la gestión pública, sin importar jerarquía ni forma de contratación ni el ámbito en
el que desempeñe sus funciones.
● La capacitación obligatoria abarca los tres poderes del Estado. Ejecutivo,
Legislativo y Judicial y organismos descentralizados.
● Los contenidos deben apuntar a la prevención de la violencia de género en todas
sus formas, para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra las mujeres en
los ámbitos en que desarrollen sus relaciones interpersonales.
● Todos los agentes del Estado deben recibir y transitar por la capacitación.
¿Qué es el género?
De acuerdo con el ABC de género, es el conjunto de ideas, creencias, representaciones y
atribuciones sociales construidas en cada cultura, tomando como base la diferencia
sexual.
● Sexo: características físicas, biológicas y anatómicas de los seres humanos, que los
definen como mujeres y hombres: hombre/mujer.
● Género: conjunto de caracteristicas sociales, culturales, políticas, psicológicas,
jurididas y económicas asociadas al sexo: femenino/masculino
Rol de género.
Definen cómo se espera que actuemos, hablemos, nos vistamos, nos arreglemos y nos
comportemos según nuestro sexo asignado. Se espera que las mujeres y las niñas se
vistan de forma femenina y que sean educadas, complacientes y maternales. A su vez, se
espera que los hombres sean fuertes, agresivos e intrépidos.
Cada sociedad, grupo étnico y cultura tiene expectativas en relación con los roles de
género, pero estos pueden variar entre un grupo y otro, y también pueden cambiar con el
tiempo dentro de la misma sociedad.
77
Mobbing.
Trato hostil al que es sometida una persona en el ámbito laboral en forma sistemática,
que le provoca consecuencias, físicas, psíquicas y sociales. Puede ser: físico, sexual o
psicológico y se suele dar en aquellas organizaciones con una estructura piramidal
(horizontalización), donde la cúspide el poder de decisiones se concentra en la cúspide.
Dentro de cada organización, hay un ecosistema particular (clima, cultura, roles) y,

dentro de toda relación interpersonal, pueden surgir cortocircuitos, dando lugar a que
algunos ejercen presión sobre otros.
Según Olivares, hay 3 niveles o esquemas esenciales en los que se encuentra el mobbing:
● Mobbing horizontal: acoso entre pares. Uno o + trabajadores es acosado por 1 o +

compañeros de similar nivel jerárquico dentro de la organización.
● Mobbing descendente: aquel en el que se ejerce poder/acoso sobre uno o varios
trabajadores de un nivel inferior dentro de la escala jerárquica y pirámide
organizacional.
● Mobbing ascendente: menos frecuente. Una determinada persona de cierto grado
jerárquico es acosada por uno o varios de sus subordinados.
Protagonistas del mobbing:
● El acosado: cualquier persona, prescindiendo de sus características de

personalidad y de carácter, se puede volver objeto de mobbing. Algunos
trabajadores dotados de capacidades innovadoras, creativos y estimulados por su
trabajo pueden ser objeto por ser considerados como peligrosos. Mientras que
otros sujetos de capacidad laboral reducida pueden correr el riesgo debido por su
inferioridad. Los sujetos distintos del grupo también, por los elementos
socio-culturales (nacionalidad, religión, estilo de vida, etc).
● Empresa y/o acosador: El riesgo es alto en empresas grandes y jerarquizadas,
caracterizadas por el liderazgo autoritario y orientado a la tarea y con una cultura
organizativa basada en la competición y productividad, donde no se da
importancia a la gestión de personas y organización del trabajo. Se debe tener en
claro de que el mobbing es intencional
● Observadores: El rol de los que, aunque no participan activamente, tampoco lo
limitan. Si las acciones acosadoras son inmediatamente estigmatizadas y
censuradas, es probable que el proceso fuera prontamente prohibido. En cambio, el
acosador continuará actuando su estrategia porque percibe el apoyo (implícito) de
los superiores y del ambiente circundante. Las razones de esta indiferencia pueden
ser varias. Ej: por falta de capacidad de reconocer la gravedad y consecuencias
para la víctima, miedo de represalias, etc.
78
Fases del mobbing: es complicado determinar cuándo y por qué empieza.

1. Seducción: sin ella no se produciría. El acosador le gana a su víctima con
diferentes acciones, su objetivo es descubrir sus debilidades, para luego atacar.
2. Conflicto: Como consecuencia de ellos surgen los roces personales, diferencias de
opiniones que, en el mejor de los casos, se solucionan de manera positiva con el
diálogo. por lo contrario, se pueden convertir en el principio de un problema más
profundo con posibilidades de estigmatizarse, surgiendo el acoso.
3. Estigmatización: El acosador pone en práctica la estrategia de acoso, utilizando
sistemáticamente y durante un tiempo prolongado comportamientos para
ridiculizar a la víctima. Busca el apoyo entre los demás compañeros. La víctima se
siente culpable.
4. Expresión:
○ Medidas organizacionales: designar los trabajos peores o denigrantes,
innecesarios, monótonos, repetitivos, por debajo de sus capacidades, no
asignar ninguno o exceso de trabajos o tácticas de desestabilización como
cambios repentinos de puesto, quitar responsabilidades sin justificación, etc.
○ Aislamiento social: restringir las posibilidades de comunicación por parte
del superior o de los compañeros, traslado a puesto de trabajo aislado,
ignorarla, etc.
○ Ataques a la vida privada de la persona: críticas, terror a través de
llamadas, atribución de fallos psicológicos y falsas enfermedades, burlas de
defectos personales, imitar gestos, ataques a las actitudes y creencias.
○ Violencia física: acoso/violencia sexual o maltrato físico.
○ Agresión verbal: criticar/insultar o amenazar.
5. Intervención desde la empresa/institución.
● Solución positiva del conflicto: la empresa realiza una investigación
exhaustiva del problema y decide que el trabajador o el acosador sea cambiado
del puesto de trabajo. Descubre la estrategia de hostigamiento y articula los
mecanismos para que no se vuelva a repetir.
● Solución negativa: sin un conocimiento exhaustivo debido a escasa o nula
investigación, la dirección suele ver a la víctima como el problema a combatir.
Reparando sobre las características transgiversar del acosador, no el origen del
mismo. La dirección se suma como entorno que acosa activa o pasivamente.
6. Marginación o exclusión de la vida laboral. Última fase que suele concluir con la
renuncia de la víctima de su puesto de trabajo, generalmente, luego de varias
temporadas de baja. En casos extremos, se soluciona con el suicidio.
El Mobbing no integra:
● Actos para ejercer potestad disciplinaria
● Exigencias razonables de fidelidad y lealtad laboral
● Solicitud de exigencias técnicas o eficiencia laboral en relación a los objetivos
laborales propuestos
● Solicitud de deberes extras para la continuidad del servicio
● Terminar el contrato de trabajo por justa causa
● Exigir cumplimiento de deberes y obligaciones según contrato legal de trabajo
79
Consecuencias:
● Estrés , tensión nerviosa, ansiedad, problemas familiares

● Depresión, baja autoestima, insomnio, fobias
● Jaquecas, problemas digestivos y musculares
● Aislamiento, culpabilidad, menor rendimiento
● Aumento de accidentes, suicidios
● Temor a pérdida de empleo
Medidas de prevención:
● Incorporar la evaluación de riesgos psicosociales en la detección del mobbing.

Acordar protocolos de prevención en la empresa y establecer canales de detección
y actuación.
● Aumentar la participación de los trabajadores, disminuyendo las demandas y
ampliando las posibilidades de control de tareas, revisando objetivos y
reconocimiento. Reducir la presión excesiva y evitar situaciones de estrés que son
las que suelen ocasionar estas conductas
● Prestar apoyo y contención psicológica a la persona acosada.
● Aplicación de medidas disciplinarias como despido o traslado del acosador.
Protocolo: (ejemplo)
Calidad de vida laboral.

Satisfacción laboral. Beneficios y compensaciones
80
UNIDAD 8:
Liderazgo y Trabajo en equipo.
Poder, Liderazgo y Autoridad

Poder y autoridad en las organizaciones.
Aproximaciones teóricas al liderazgo.
El trabajo en equipo
Los grupos
Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e
interactúan para alcanzar determinados objetivos. El comportamiento de un grupo
equivale a la suma de las conductas de los individuos que lo forman.
Una definición general señala que los miembros de un grupo en una organización:
1. Están motivados para trabajar juntos.

2. Perciben al grupo como una unidad de personas que interactúan entre sí.
3. Contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que
algunas personas aportan más tiempo y energía que otras.
4. Asumen distintas formas de interacción que las llevan a tener coincidencias y
desacuerdos
Tipos de grupos.
Formales: son conjuntos de trabajo
que crea la organización mediante la
asignación de tareas específicas.
● Grupos de mando:
tradicionalmente determinados por
las relaciones formales de autoridad
y están definidos en el
organigrama.
● Grupos de tarea: Definidos por la
organización y formados por
personas que ejecutan
determinadas tareas o funciones.
Pueden trascender las relaciones de mando
● Grupos temporales con plazos definidos: Se forman para ejecutar ciertas tareas de
la organización y tienen una duración definida, como las comisiones.
81
Informales: son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de las
relaciones entre personas. Su naturaleza es típicamente social. Surgen en el entorno
laboral en respuesta a las necesidades del contrato social. Suelen formarse con base en
amistades o intereses comunes. Los grupos informales pueden ser:
● Grupos primarios: también llamados grupos pequeños. El grupo primario, por ser
pequeño, se caracteriza por la camaradería y la lealtad y porque sus miembros
tienen valores en común. La familia y los grupos de colegas por ejemplo.
● Grupos de interés: personas que se unen para enfrentar problemas similares o
alcanzar un objetivo común que satisfaga sus intereses individuales.
● Grupos de amistad. Son grupos de personas que van más allá del entorno laboral y
que tienen relaciones sociales.
Los equipos.
Implican relaciones, conexiones humanas, en las cuales el todo emerge como algo
mayor que la suma de sus partes. El principal secreto del equipo es que su carácter
colectivo provoca un efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes).
Se basan en relaciones afectivas y emocionales y en conexiones personales entre los

miembros. Implican diversidad y unidad, apertura y aceptación, honestidad y empatía,
críticas y acuerdos, confianza y aceptación de riesgos para crear algo único y más grande
que aquello que podría lograr se mediante la unión de piezas individuales.
No necesitan reaccionar ni presionar a sus miembros ni requieren su lealtad. Las

directrices generales fluyen automáticamente por medio de la identificación e
integración de la visión, los objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren a la
subordinación, el miedo o la obediencia. Están fundados en la interdependencia, la
confianza en sí mismos y la realimentación crítica. No valoran la uniformidad ni la
obediencia al líder, sino la diversidad, el diálogo y la negociación para alcanzar el
consenso y definir un rumbo común.
Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su espíritu colectivo concentrado en

las tareas, el afecto que los miembros manifiestan en sus relaciones y su satisfacción por
la calidad de sus procesos de trabajo.
La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace poderosos a los equipos. Éstos van
constituyendo gradualmente unidades de energía organizacional, la cual integran
estratégicamente en redes para que sus miembros abandonen comportamientos
excesivamente competitivos e individualistas, orientados a sacar provecho de la ausencia
de restricciones sociales.
Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para que florezcan los equipos
exitosos. Éstos requieren un contexto que incluya valores, ética e integridad, redes de
asociación y procesos de colaboración abiertos, así como sistemas complejos de
autocorrección, además de un liderazgo democrático y comprometido. Participar en un
equipo no significa abandonar la individualidad ni los propios puntos de vista, sino
contribuir para mejorar los productos, los procesos y las relaciones.
82
Tipos de equipos
● Equipos funcionales cruzados. constituidos por miembros de varios
departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos
criterios: uno interno (el del equipo) y externo (el de la organización).
● Equipos virtuales. Con el advenimiento de la informática, la interacción frente a
frente dejó de ser indispensable. Evidentes en operaciones globales.
● Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas
operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como
planear, programar y evaluar el desempeño.
● Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una
tarea específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.
Equipos de alto desempeño

Los equipos no surgen al azar ni mejoran automáticamente su productividad. La
organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo
utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de cultura y estructura.
Los equipos eficaces tiene las siguientes características/normas para lograrlos:
● Objetivos claros y comprensibles para todos los miembros.

● Miembros con habilidades útiles, de modo que el equipo disponga de todas las
capacidades necesarias para ejecutar la tarea.
● Confianza recíproca entre los miembros.
● Compromiso unánime en torno a los objetivos y los medios para alcanzarlos.
● Buena comunicación interna entre los miembros.
● Habilidades de negociación para lograr el consenso interno y la aceptación
externa.
● Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas.
● Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas las partes de la organización)
Los equipos pueden fallar por:
● Falta de preparación de los gerentes

● Falta de preparación de las personas
● Falta de dirección
● Falta de seguimiento
● Falta de recompensa a los esfuerzos del equipo
● Falta de apoyo constante
83
Diferencias entre grupo y equipo

Grupo Equipo
Liderazgo Tiene un solo líder muy fuerte Funciones de liderazgo son compartidas
Responsabilidad Individualizada Individual y colectiva
Propósito El mismo que la organización Tiene un propósito específico
Resultados Depende de lo que hace cada Incluye resultados individuales
uno de los miembros y el producto del trabajo colectivo
Reuniones Eficientes Abiertas y constantes, dirigidas a la
resolución de problemas
Metodología Discute, decide y delega Discute, decide y hace el trabajo
Indicadores Mide de manera indirecta Mide de manera directa, evalúa el
resultado colectivo
84

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Milocco Agustina 3º Psicología Psic.

Unidad 1: Las personas y las organizaciones

🌐 La Organización como Sistema.

La organización como sistemas abiertos. Operan en permanente intercambio con el

Teoría general de los sistemas (Ludwig von Bertalanffy): El sistema es un conjunto de

🌐 Diseño y Estructura Organizacional.

● Personas: no hay organizaciones sin ellas, integran el factor y capital humano.

La cultura laboral influye en cómo los empleados perciben y se relacionan con la

Es imprescindible conocer y diagnosticar con un instrumento la cultura de la

Burgess: la cultura organizacional es el conjunto de creencias, actitudes y costumbres

Dentro de las variables de la cultura organizacional se encuentra la misión de la

La cultura organizacional integra a la Misión, Visión y los Objetivos.

La misión es la razón de ser de cada organización, la función que desempeña en la

🛠 El valor del trabajo para el hombre.

Las últimas mencionadas encierra dos conceptos opuestos: el placer/satisfacción y el

Capital humano: Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias y

Unidad 2: La psicología organizacional y el rol del psicólogo.

Surgimiento y desarrollo de la psicología organizacional

● Psicólogo industrial (1920-1940): se encargaba del reclutamiento, evaluación,

El objeto de estudio de la PSICOLOGÍA es el estudio de la psique humana: las

La PSICOLOGÍA LABORAL entonces, es el área de la psicología que se encarga de

Los comportamientos de la persona en ese tipo de situación se debe conocer

● Psicosocial: enfoque centrado en el individuo. Incluye a la singularidad, al

Abordaje interdisciplinario del trabajo.

El abordaje interdisciplinario en el trabajo del psicólogo dentro de una organización o

● Colaboración Interdisciplinaria: En lugar de limitarse únicamente a la psicología,

El rol del Psicólogo Laboral.

El rol del Psicólogo Consultor.

Su función principal suele ser realizar DIAGNÓSTICOS Y EVALUACIONES en la

Los psicólogos consultores suelen involucrarse en proyectos específicos, como la

Rol del Psicólogo Laboral como agente de cambio

El psicólogo laboral como agente de cambio trabaja de manera continua en la

Perspectiva ética y deontológica. Límites y responsabilidad profesional.

El empresario tiene la función de involucrar a los trabajadores en 3 relaciones o tareas

● Operativas: Para que se conozca el funcionamiento de la compañía, siendo más

La integración de este tipo de relaciones, tienen 2 efectos claros:

● Fidelización del empleado: no se marcharía a trabajar a la competencia, porque se

Definición de contrato psicológico.

Cambio de visión del concepto

Luego, también se tuvieron en cuenta las expectativas de la empresa sobre sus

Punto de vista: Trabajador Empresa

Hoy CC sobre la posibilidad de ruptura por Renunciar e irse a la competencia es lo más

Expectativas Antes Se limitaban a hacer lo demandado por un Se esperaba obediencia y disciplina en el

Hoy Se esperan oportunidades para desarrollar Se pretende fomentar y conseguir la máxima

Compromiso Entre ambas perspectivas le dan gran importancia al compromiso y a la confianza

Se puede prever, que en un futuro próximo, el contrato psicológico varía por

Fases de desarrollo del contrato psicológico.

1° Fase: creación de los contratos psicológicos.

Sin embargo, en los contratos formales no se llegan a delimitar completamente estas

➥ Una vez seleccionado el trabajador, el departamento de recursos humanos debe

2° Fase: Mantenimiento de los contratos psicológicos.

➥ Si hay posibilidades de que el cambio perjudique la relación individuo-empresa, ésta

Es contraria a la flexibilidad laboral, el cual no refiere a las adaptaciones, sino a que la

3° Fase: Ruptura de los contratos psicológicos.

Ruptura por parte de la empresa: se puede dar por la fluctuación de la situación

En otros casos, la relación cambia debido a la dinamicidad del CP, produciendo el

Favorecedores del desarrollo, mantenimiento y consolidación del CP.

✔ Compromiso. Es el deseo y la utilidad de una parte de tener una relación a largo

Se deben diferenciar diferentes compromisos según la finalidad.

● Compromiso afectivo: unión emocional e identificación e implicación con la

👥 Confianza: se da en el intercambio social y recíproco, siendo parte de las relaciones

La misma tiene 2 componentes:

🗨 Comunicación: su fruto es el buen entendimiento entre las partes, necesario para

🤝 Cooperación: influye positivamente en los resultados futuros por la satisfacción o