Análisis de caso A

El modelo de liderazgo implementado por Lego en el caso A, es muy similar a un sistema

de caja negra. Se organizó un equipo de trabajo bien definido, se les explicó el propósito
de su papel y el resultado que se esperaba obtener. Además, se conformó otro equipo de
educadores en liderazgo, cuyo papel era “encaminar” al equipo de trabajo a alcanzar sus
metas. Por lo que el modelo podría representarse de la siguiente manera:

Un Woekshop muy interesante que fue creado por Johan Roos y Bart Victor, es la de Lego©
Serious Play, en la cual luego se fusionó con el mismo LEGO Group, para asumir la
propiedad, metodología y por supuesto la distribución de materiales para hacer posible este
taller; ya el fin es el desarrollo y la transformación organizacional, basada en el uso de las
piezas de LEGO®, diseñada para desarrollar competencias que permitan innovar y mejorar
el desempeño del personal de las organizaciones. Puede de ser de gran ayuda para otras
industrias, siempre y cuando lo sepan manejar y para ello hay cursos con su resfectivo
certificado para que no caiga en la distracción.
Tomaron en cuenta un enfoque socio-técnico bien definido, pues estaban conscientes que
para implementar un nuevo modelo de liderazgo para la empresa, que fuera efectivo y
duradero, debían de contemplar una muestra significativa de todos aquellos individuos que
conformaban Lego, tomando en cuenta diferentes opiniones, ideas y retroalimentación. Su
idea es un modelo en el que cada persona involucrada e interesada en la marca pudiera
participar y aportar en su propia zona de trabajo o desde su propia perspectiva.

Paa la toma de decisiones se buscaba que cada participante tuviera el poder para hacerlo
por su propia determinación, sin buscar las respuestas de un manager conocedor. Se
buscaba empoderar a toda la organización, para que el liderazgo se manifestara en todos
los niveles y no de forma jerárquica, patriarcal como lo define el caso. Las decisiones se
tomaban escuchando las opiniones y retroalimentación del equipo, por su propia
determinación, guiadas sólo por los ideales, visión, misión y valores centrales de Lego
Group.

Los problemas eran resueltos en conjunto, por diálogo asertivo y e

nfoque: Implementar un modelo de liderazgo novedoso, eficaz y duradero, de Lego para
Lego. El principal problema que se presentó fue la falta de retroalimentación inmediata del
progreso que se llevaba, pero poco a poco el equipo comenzó a sintonizarse y ponerse de
acuerdo en que ejes centrales atacar.

La comunicación era de vital importancia, para dejar bases sólidas sobre las cuales
construir un modelo de liderazgo, se buscaron definiciones que pudieran representar de
forma correcta todos los conceptos que se buscaba desarrollar, de forma que todos
comprendieran con profundidad y estuvieran de acuerdo
con los significados. Una vez logrado esto, esa comprensión debía ser impregnada en el
consciente colectivo de Lego Group.

De esta forma, se logró modelar un sistema de liderazgo duradero, que podría ajustarse a
situaciones futuras, tomando en cuenta las historias de éxito del pasado, pero aún más
importante, que envolvía a todos los que conforman a Lego, en lugar de buscar a un líder
supremo al cual obedecer, se busca crear y manifestar liderazgo en toda la empresa por
igual, guiado por los fundamentos esenciales que la conforman, formando así un equipo de
liderazgo.

Análisis de caso B
Una vez definido y bien cimentado el nuevo modelo de liderazgo, era necesario que este
permeara a todo la organización. Era necesario involucrar a cuantas personas fuera posible.
Todo bajo la iniciativa de ser juguetones (playful) curiosos (curious) y valientes (brave).

Se hizo una convocación a través de la Intranet, para llegar a todos los trabajadores de
oficina y de ventas de aparador, para que se inscribieron para poner en práctica el
“Lidership Playground”. A todos los nuevos reclutas se les nombró “constructores”
(builders). El siguiente paso era hacer las cosas diferentes, y estaban convencidos de que
asi tenia que ser, se esperaba no escuchar comentarios como “Ah, esto es parecido a lo
que hicimos en años pasados.” Por lo tanto, las dinámicas y las formas de
comprometerse de los constructores tenían que ser diferentes a lo convencional, por lo
que se desarrollaron “Fogatas de campamento”, donde los participantes pudieran salir de
los meetings cotidianos y pudieran hablar abierta y asertivamente de las situaciones en
las que aplicaron formas de liderazgo. También se plantearon misiones, las cuales
reforzaban de nuevo los 3 principios de liderazgo (Playful, curious and brave). Es
importante destacar, que dentro de los constructores no importaba la jerarquía sino el
entusiasmo.

Para los trabajadores de planta, las dinámicas tuvieron que ser diseñadas diferente, pues
los operadores estaban acostumbrados a los trabajos repetitivos, con sistemas de medición
de desempeño bien definidos. Los managers planearon sesiones en las que se presentaban
ejemplos de buenas prácticas, liderazgo y sus contrapartes negativas.
De esta forma, para el segundo año se logró implementar el nuevo modelo de liderazgo, a
toda la organización, que se mantiene en constante evolución y se espera que perdure, por
lo menos, por los 5 años que se habían planteado, y pronosticando que incluso por más
que eso.

La toma de decisiones en el caso B al querer implementar el taller en los colaboradores era

muy acertiva, los principales organizadores tenían definida su meta y cuál era el problema
de origen, una vez teniendo esos datos base evaluaron las alternativas y componentes de
su alcance para poder elegir y tomar la decisión correcta. Tal fue el caso cuando quisieron
involucrar a los trabajadores de producción en el programa, sus horarios tan estrictos de
fábrica no les permitía ser partícipes de las actividades del Leadership playground, por lo
tanto se tuvieron que adaptar a ellos y su agenda; fue interesante como un jefe o una
persona de jerarquía mayor se dio a la tarea de involucrarse en sus actividades de diario
para poder captar sus tiempos y necesidades.

La resolución de problemas derivada de la toma de decisiones les era un factor clave,

siempre tomaban en cuenta los comentarios de los colaboradores y ellos lo agradecen ya
que se sentían involucrados y escuchados.

Con lo anterior nos demuestra que tenían un plan de comunicación cimentado y era un
factor importante para el tipo de liderazgo que estaban implementando, de tal manera que
en lugar de hacer encuestas a los colaboradores sobre la organización estas se volvieron
entrevistas o diálogos cara a cara que ayudan a detectar con mayor facilidad las opiniones
de los trabajadores.
Las variables involucradas en su plan de liderazgo dieron un resultado positivo ya que el
análisis mostró un 92% de correlación de satisfacción de los trabajadores con el programa
Leadership, de tal manera que lo siguieron implementando en los nuevos integrantes y se
adapto a la pandemia de COVID-19.