Apunte CENTROS DE RESPNSABILIDAD

Los siguientes centros de responsabilidad permiten hacer evaluacin de la eficiencia de

sus unidades: Centro de beneficios - Centro de gastos tcnicos - Centro de Inversin.
Este centro de responsabilidad se caracteriza por medir monetariamente sus inputs, pero
no as sus outputs. Centros de gastos tcnicos.
Sobre los centros de gastos tcnicos y discrecionales, podemos afirmar que: La diferencia
entre ambos centros es que en uno se puede determinar la cantidad justa de gastos y en
la otra no.
La principal diferencia entre un centro de beneficios y un centro de gastos tcnicos es:
Producen distinto comportamiento en los individuos
Dentro de las diferencias que podemos encontrar entre los centros de Gastos Tcnicos y
los centros de Gastos Discrecionales podemos mencionar:
1.
Mientras que los centros de gastos tcnicos se ven muy afectados por variaciones
en el volumen de produccin a corto plazo, los centros de gastos discrecionales son ajenos
a estas fluctuaciones a corto plazo.
2.
En los centros de gastos discrecionales, a diferencia de los centros gastos tcnicos,
el informe de resultados financieros no es un medio para evaluar la eficiencia del director.
En relacin al centro de gastos tcnicos y discrecionales, podemos afirmar que: El control
total sobre los centros de gastos discrecionales se consigue esencialmente a travs de
medidas de resultados no financieros.
El centro de gastos tcnicos se caracteriza porque se puede establecer una relacin
ptima entre input y output.
El/los criterio(s) para evaluar los resultados de los centros de responsabilidad son:
Eficiencia y Eficacia.
En el siguiente centro de responsabilidad, el control financiero se lleva a cabo en la fase de
planificacin: Centro de gastos discrecionales.
Respecto a la elaboracin del presupuesto, es incorrecto afirmar que: Mantenerse dentro
del presupuesto indica el cumplimiento de una gestin eficiente.
Entre las ventajas asociadas a un centro de beneficio, podemos decir que:
-Se libera a la alta gerencia de la toma de decisiones rutinarias.
-Las decisiones se toman de manera ms rpida.
Un rea de marketing podra definirse como un: Centro de Beneficio, Centro de Gastos
Discrecionales, Centro de Inversin, Centro de Ingresos.

El departamento de Marketing de Coca-Cola debiese ser un centro de: Beneficio.

El objetivo fundamental de los centros de responsabilidad es: Implementar la estrategia
organizacional.
.
Los centros de responsabilidad dentro del control de gestin desempean las siguientes
funciones:
I.

Alinean a los individuos con los objetivos organizacionales.

II.

Integran y coordinan las unidades definidas en el organigrama.

En caso de que en una unidad sea imposible relacionar los recursos consumidos con el
output generado, dicha unidad puede ser nombrada:
I.

Centro de beneficios.

III.

Centro de gastos discrecionales

Si usted es gerente general de un laboratorio farmacutico que define e implementa una

estrategia de liderazgo en costos, debera definir a produccin como un centro de:
I.

Beneficios.

IV.

Inversin.

Si usted es designado como director de un centro de gastos discrecionales, debera

preocuparse principalmente por: Obtener el output deseado.
En los centros de gastos discrecionales: Son medidos por su efectividad
El proceso presupuestario requiere de inputs tales como: Estructura de los centros de
responsabilidad.
Al decidir asignar un centro de responsabilidad como de inversin, se debe tener en
cuenta que se enfrentan problemas relacionados a:
I.

La utilizacin del ROI

II.

La forma de medir las cuentas por cobrar, las existencias y otros activos.

III.

La medicin del desempeo de los directores.

IV.

La definicin de gastos e ingresos.

En una organizacin, los centros de responsabilidad ayudan a:

-Entender las relaciones de poder que hay entre las unidades de la empresa
-Medir el desempeo de cada rea

-Medir el desempeo de los responsables de cada rea.

Respecto de la adquisicin de nuevos equipos en un centro de inversin, podemos afirmar
que: Si incluimos los activos amortizados en la inversin base, por su valor neto contable,
la rentabilidad estara mal calculada.
Suponga que Ud asume como gerente General de una compaa que pretende fabricar
jeans reconocidos por la combinacin entre calidad y precio. En este caso, el
departamento de produccin debe ser definido como: Centro de Beneficios.
Cuando se designan centros de beneficio se debe cuidar: El no perder el control de las
decisiones de gran impacto dentro de la organizacin.
Si usted escucha al gerente de una compaa comentar que es difcil medir el output y que
adicionalmente puede haber incongruencia de objetivos de cierto centro de
responsabilidad con la compaa, podemos concluir que se trata de: Centro de Gastos
Discrecionales.
Para que el presupuesto sea una herramienta que facilite de forma eficaz la toma de
decisiones debe estar: Fundamentado en los objetivos de cada centro de responsabilidad.
De las ventajas de los centros de beneficios podemos sealar que:
I.

Es posible aumentar la velocidad de las decisiones operativas.

II.

La alta direccin puede concentrarse en asuntos de mayor importancia.

El centro de inversin se caracteriza porque los beneficios estn relacionados con el

capital empleado.
En el centro de gasto discrecional no se pueden establecer relaciones ptimas.
El centro de beneficio se caracteriza porque los inputs estn relacionados con los outputs.
Entre las acciones que componen el proceso formal de control, se pueden encontrar:
Toma de medidas correctivas ante los resultados de los centros de responsabilidad.
El proceso de planificacin y control cumple con la siguiente secuencia: Anlisis del
entorno y de la organizacin, formulacin de la estrategia, formulacin de los objetivos a
corto y largo plazo de los centros de responsabilidad, proceso presupuestario, evaluacin
y clculo de las desviaciones.
La etapa del proceso de elaboracin del presupuesto que supone un alto costo en
trminos de prdida de motivacin e inexactitud del mismo si se hace de forma jerrquica,
sin facilitar la intervencin de los diferentes responsables es: Elaboracin del presupuesto
por centro de responsabilidad.

La planificacin financiera trata de interrelacionar la estrategia con la estructura

organizacional a travs de la definicin de objetivos econmicos financieros para cada
centro de responsabilidad, con forme a los objetivos generales definidos en el plan
estratgico.
Los centros de responsabilidad constituyen la estructura a travs de la cual se controla la
implementacin de la estrategia. Dicho control se realiza a travs de indicadores
financieros de gestin (cuando el estndar definido para llevar a cabo el proceso bsico de
control se expresa en trminos monetarios), y tambin a travs de indicadores no
financieros. Cuando el control se realiza a partir de indicadores financieros de gestin, la
herramienta ms utilizada por las empresas es el presupuesto. Los presupuestos de los
distintos centros de responsabilidad se definen dentro de un proceso presupuestario
dirigido y gestionado por los directivos de la organizacin.
Un centro de responsabilidad persigue ciertos objetivos, entre ellos se encuentra(n):
-Alinear la conducta de los responsables de la unidad con los objetivos de dicha unidad.
-Apoyar la implementacin de la estrategia.
Un centro de beneficios presenta ciertas desventajas, entre ellas podemos encontrar:
-Reduccin de la calidad de la toma de decisiones.
-Prdida de control de la alta direccin.
-Competencia entre unidades.
Los centros de investigacin y desarrollo presentan problemas de control porque:Existe
dificultad para relacionar el input con los resultados y la falta de objetivos.
La actividad de fabricacin, frecuentemente se define como un centro de gastos, uno de
los problemas que se generan a raz de esto es: Reduccin de la calidad de los productos.
Caracterstica de los beneficios antes de impuestos:
(a) Es una medida de rentabilidad, que sirve para evaluar la gestin del director de un
centro de beneficios.
(b) Como consecuencia de esto, los directores tienden a controlar los gastos de los
servicios centrales.
(c) Los gastos generales corporativos se imputan proporcionalmente a los gastos de
cada centro.
(d) Incentiva a los directivos a tomar decisiones de largo plazo en aspectos como el
marketing.
COMENTES

1. No es conveniente asignar los costos de los servicios centrales a los centros de

beneficios debido a que una parte importante de dichos costos no son controlables por los
gerentes de los Centros de Beneficios.
Respuesta: Aunque no sean controlables la asignacin permite alinear una conducta
responsable en el uso de los recursos por parte de cada unidad.
2. Explique la diferencia al momento de controlar eficiencia en un centro de gastos
tcnicos y un centro de ingresos (5 lneas).
Respuesta: En un centro de gastos tcnicos se conoce la relacin entre input y output, por
lo tanto, se puede establecer tcnicamente el consumo de recursos necesario para
obtener el output deseado. En el caso del centro de ingresos, no se conoce dicha relacin
con exactitud (de hecho, si no se pudiera medir monetariamente el output,
obligadamente sera un centro de gastos discrecionales).
3. Aun cuando no es posible medir el output en una unidad de informtica, explique
brevemente por qu algunas compaas la definen como un centro de beneficios (5
lneas).
Respuesta: Lo hacen con el fin de modificar la conducta del responsable del rea. Al estar
definido como un centro de beneficios, el responsable tiene incentivos para disminuir
costos y, por lo tanto, controlar eficiencia.

4. Mientras los centros de responsabilidad posibilitan el alineamiento de las unidades, la

estructura de responsabilidades posibilita la coordinacin de las decisiones (4 lneas).
Respuesta: La estructura de responsabilidades posibilita tanto la coordinacin como el
alineamiento de las unidades, los centros de responsabilidad constituyen una forma de
estructurar las responsabilidades.
5. En el caso de los centros de gatos discrecionales, explique brevemente por qu tiene
sentido controlar con indicadores financieros el input, y con indicadores no financieros el
output (5 lneas).
Respuesta: No se puede utilizar indicadores financieros en el output porque no es posible
relacionar financieramente el consumo de recursos (presupuesto de gastos) con los
resultados obtenidos.
6. En el caso de las unidades de marketing y ventas, explique brevemente en qu
situaciones sera conveniente designarlas como centros de gastos discrecionales (5 lneas).
Respuesta: Cuando la responsabilidad sobre los ingresos generados por la compaa sea
asignada a otra unidad, por ejemplo, cuando I+D sea designada centro de beneficios o
inversin.

7. Explique brevemente por qu al nombrar a una unidad de apoyo como centro de

beneficios se genera un incentivo para que sta aumente su eficiencia (6 lneas).
Respuesta: Porque al nombrarla centro de beneficios se les asigna un precio al servicio
ofrecido, y con esto es posible compararlos con el mercado externo, obligndolos a ser
ms eficientes.
8. Si bien es cierto medir eficiencia en los centros de gastos discrecionales es simple, la
medicin de la eficiencia es compleja.
(Respuesta) Falso. Medir eficiencia es complejo. Medir eficacia puede ser ms simple o
ms complejo dependiendo del rea.
9. Mientras ms involucrado se encuentra el directivo de cada centro de responsabilidad
en la definicin de los objetivos y estndares aplicables a su unidad (ms participativo es
el proceso presupuestario), la organizacin como un todo resulta ms beneficiada.
Respuesta: No necesariamente ms participacin es ms beneficioso. Se debe hacer un
anlisis costo-beneficio. El beneficio es que la participacin presupuestaria genera ms
informacin compartida y ms motivacin. Un costo es la holgura presupuestaria que se
produce por la definicin de metas fciles de alcanzar
10. La falta de conocimiento de la relacin entre los recursos consumidos y los resultados
esperados, no slo dificulta la eficacia de un centro de responsabilidad sino tambin el
control de su eficiencia.
Respuesta: La falta de conocimiento dificulta el control de la eficiencia, sin embargo, an
sin el conocimiento de la relacin entre input y output una unidad puede lograr sus
objetivos (eficacia) (2 puntos).
11. Una estrategia basada en el servicio al cliente puede justificar que una planta
productiva sea definida como centro de beneficios, es decir, como responsable de los
ingresos y los costos del negocio.
Respuesta: Si para proporcionar el servicio al cliente la planta productiva es clave (por
ejemplo, cuando lo fundamental del servicio al cliente es el tiempo de entrega), entonces
parece conveniente entregarle la responsabilidad combinada sobre los ingresos y los
costos.
11. Cuando un centro de gastos discrecionales (por ejemplo, informtica) es definido
como centro de beneficios, el gerente responsable sigue teniendo el incentivo de gastar
exactamente el presupuesto que le ha sido asignado.
Respuesta:
Si el centro de gastos discrecionales es definido como un centro de
beneficios, el incentivo del responsable es a maximizar el beneficio; esto podra hacer que

el directivo incluso aumentara los costos de su unidad, si considera que con ello podra
cobrar un precio proporcionalmente mayor al aumento de los costos.
12. Un director de un centro de beneficios debe utilizar recursos que aumenten las ventas.
Respuesta: Falso. Debe utilizar recursos que aumenten los beneficios.
13. La eficiencia es el ratio que determina la relacin entre el output del centro de
responsabilidad y sus objetivos.
Respuesta: Falso. Esa es la eficacia. La eficiencia es el ratio que mide la cantidad de output
respecto al input, o el input por unidad de output.