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2.5.5 LA VALUACIÓN DE PUESTOS POR EL MÉTODO DE “GUÍAS”, VALUACIÓN Y ENCUESTAS COMBINADAS. •Es una adaptación combinada de, graduación por puntos y el método de comparación de factores. •Su característica genérica: consiste en fijar grados de salarios -cada uno con superposición parcial y con puntos medios, máximo y mínimo-, sobre la base de una encuesta salarial. La corrección de salarios se hace comparando los que se pagan en una empresa, con el promedio resultante de la encuesta, en el caso de puestos idénticos o similares; cuando no lo son, se determina entre cuales de los puestos-tipos, de un “grado” debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos señalados en la escala. ETAPAS DEL MÉTODO 1. Realización o aprovechamiento de una encuesta de salarios: Como ya se ha indicado, este método supone que previamente existe una encuesta de salarios sobre puestos-tipo, amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes en la empresa. La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse de alguna de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que no es requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparación de estructuras. 2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto-tipo, se promedian puede usarse el promedio aritmético, la mediana o de preferencia el modo en forma de determinar cuál es el salario mas típico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo en el que actúa la empresa. A la manera como se ha señalado al hablar de la valuación por puntos, los puestos tipo investigados deben reunir los siguientes requisitos mínimos para poder proporcionar una escala útil y confiable: a) Abarcar, desde los puestos de mínima retribución, hasta los de la más alta dentro del ámbito en que se va a realizar la valuación. b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el medio, sino más bien equidistantemente repartidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios. 3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma una serie de grados, que constituirá la escala de medición. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un punto medio, un mínimo y un máximo. •La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se va ascendiendo en la escala. Así, en los niveles inferiores suele ser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los superiores es de 30%. •Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipo en el centro o muy cerca de él, el que constituye a un "guía" para valuar los demás. •Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitraria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la su preposición que necesariamente debe haber entre dos grados continuos, así de manera como se hace en la fijación de "clases de salarios" reseñada en el método de valuación por puntos. 4. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, para valuar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa que sean idénticos o muy similares a los de la encuesta, la corrección consistirá en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la región, o el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto aparece en la escala. Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna comparables con los que comprende la escala, a la manera como se indica al hablar del método de alineamiento. 5. En muchas ocasiones, puede fijarse como política el que el salario de un puesto, al ingresar a él, sea el de la parte inferior del "grado"; que al pasar determinado tiempo, el señalado en los análisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto para poder dominarlo se pague el salario señalado al punto medio; y que la porción superior del "grado" quede para remunerar la eficiencia, sobre la base de cumplimiento de los estándares de realización fijados, calificación de méritos, aumento de sueldos, etc. BENEFICIOS DE ESTE MÉTODO 1. Se señala por sus autores Smith, Murphy y asociados, en primer lugar, su objetividad. En otros métodos, se dice, se usan criterios mis bien subjetivos para la ponderación, la asignación de puntos, a la distribución del salario entre los factores (en el método de comparación de factores), etc. En el método que estudiamos, se descansa en la realidad de lo que se está pagando en la región. 2. Simplicidad: no se requiere de mayares conocimientos, ni tiempo, para realizar este método: se afirma que la valuación de 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una hora. 3. Puede comprenderse en este método a todo el personal, cualquiera que sea la categoría o rango del mismo: de suyo, puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre, con el de puntos. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL MÉTODO 1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una encuesta o al menos que disponga de una ya realizada con bastante amplitud-, y, por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no relacionadas con el puesto sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos señalados en este capítulo. 2. La fijación de los grados de salario sigue siendo empírica y subjetiva. Se necesitaría contar con un puesto tipo que ocupara exacta, o al menos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para que esa fijación no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, la determinación de Las amplitudes de cada grado, y de la superposición que debe existir entre los consecutivos, es algo Fijado sólo a criterio de los valuadores. 3. El costó del sistema puede resultar semejante al de un sistema de puntos, aunque ciertamente superior a los métodos de clasificación y de alineamiento, siempre que éstos no sean seguidos de una encuesta de salarios. Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte más alta de la jerarquía de una empresa, cuyas decisiones habrán de fijar en gran parte los sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mínimo* eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que serán superados por las personas que ocupan el puesto. De ello resulta que la valuación de estos puestos, sólo podría medir uno de los elementos, quizá el de menor importancia, dentro del trabajo concreto. Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aquél tenga que realizar como mínimo, pasan a segundo termino, en comparación con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos pasados, los resultados que ha podido obtener en un periodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuación de puestos, cualquiera que sea el sistema usado. LA VALUACIÓN DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte más alta de la jerarquía de una empresa, cuyas decisiones habrán de fijar en gran parte los sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mínimo* eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que serán superados por las personas que ocupan el puesto. De ello resulta que la valuación de estos puestos, sólo podría medir uno de los elementos, quizá el de menor importancia, dentro del trabajo concreto. Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aquél tenga que realizar como mínimo, pasan a segundo termino, en comparación con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos pasados, los resultados que ha podido obtener en un periodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuación de puestos, cualquiera que sea el ENSAYOS PARA ADAPTAR LA VALUACIÓN DE PUESTOS A ESTE TIPO DE EMPLEADOS. 1. Adaptación de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bufetes de consulta, han aplicado el método de valuación por puntos, Cuidando sólo de escoger factores distintos a los normales para valuación de obreros, empleados o supervisores inmediatos. Así Mielen al imponerse factores tales como "conocimientos profesionales", "experiencia en puestos ejecutivos", "responsabilidad en la planeación", "tipos de autoridad ejercida", "complejidad de las funciones ejecutivas", "responsabilidad en resultados finales", etc. Suele usarse un número de factores inferior al que se empica en la valuación ordinaria, y definirse dichos factores de acuerdo con las características especiales que estos puestos suponen. 2.-Comparación de factores. Este método se aplica ordinariamente tal y como se ha descrito en páginas anteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los factores entre los que se dividirá o repartirá el salario que se paga en esos puestos. 3.-Clasificación y alineamiento combinados. Cuando se trata de los puestos de altos ejecutivos, la determinación del "orden de importancia" no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos están más o menos de acuerdo en el orden de colocación de tales puestos en cuanto a su respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se discute es, "en cuánto" debe superar el sueldo de uno de esos puestos al sueldo de los demás, y esto no lo pueden establecer los sistemas de clasificación y alineamiento o rangos. 4.-Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuación de estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuación, empleando por los mismos factores, y comparar los resultados que se obtienen , usar simultáneamente método de puntos y comparación de factores. el resultado de la unidades señaladas se comparará de preferencia expresado en porcentaje, sobre el total de unidades atribuidas por los métodos, tratando de corregir la valuación de aquellos puestos que resulten muy diferentemente valuados, a base de analizar las razones por las que se obtienen distintos valores, y hacer las correcciones respectivas. 5.-Combinación de características subjetivas y objetivas. En este sistema, la escala se forma empleando simultáneamente características que miden la importancia del puesto, y otras que aprecian los factores objetivos de la persona, tales como intensidad o cantidad de su trabajo real, apreciación de las realizaciones que haya obtenida en un período anterior, etc. PERFILES Y ESCALAS 1. Se realizan los análisis de puestos en el sistema se les conoce como descripción del puesto tratando de obtener un gran número de datos, no sólo de lo impersonal que el puesto implica, sino también de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. 2. Para hacer la valuación, se emplean sólo) tres factores: "habilidad”; "solución de problemas" y "responsabilidad final”. 3. Tratar de definir del modo más detallado posible cada factor, así como los grados y subgrados que indicaremos adelante: a)Por cuanto hace al primero, habilidad, son las aptitudes necesarias para ejecutar la labor; a base de una tabla de doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, "primaria', "especialidad elemental", "especialidad avanzada"..., "maestría profesional". Cada uno de estos grados se, subdivide, a su vez, en cuatro posibilidades de la amplitud de habilidad que supone la gerencia "mínima", "heterogénea" y "amplia". Dentro de cada uno de los cuatro subgrados, se prevén todavía tres posibilidades; que sea "básica", "importante" o "crítica". En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador puede escoger, se dan todavía tres valores: medio, mínimo y máximo para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con los datos de la "descripción del puesto". Con base en la Ley de Weber, se establecen los valores, en forma tal, que el máximo y el mínimo tengan una diferencia mínima de 151 con el medio. b) El segundo factor, solución de problemas, tiene también ocho grados, tales como "rutina estricta", "rutina", "semirutina", etc. Dentro de estos ocho grados, existen cuatro subgrados de complejidad. Dentro de estos últimos, se dan un máximo y un mínimo. Pero en este caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el número de los que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos en el factor "habilidad". c)Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa también como en "habilidad” una tabla de doble entrada; los grados son ocho, como en los anteriores casos: "prescrito", "controlado", "normado", etc. Los subgrados. se refieren aquí a la magnitud económica de la unidad administrada. Así "muy pequeña" (1.25 millones), "pequeña", de (1.25 a 12.5 millones), "mediana" y "grande". Dentro de cada subgrado, existen también cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidad sea "remota", "contributaria", "compartida" o "primaria“ todo, como explicamos al principio, debidamente definido 4. ¿Cómo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, después de una discusión en el comité, cuántos puntos corresponden a un puesto concreto, respecto de "habilidad"; 350. Se aplican a estas unidades de valuación el porcentaje que le corresponda según la escala del factor "solución de problemas", 50%, con lo que se obtendrán 175. Finalmente, se determina por "responsabilidad final", el número de unidades que le tocan, 200. Así, el puesto, valdrá 725 unidades de medición, suma de lo obtenido en los tres factores. IB) / Técnicas relacionadas con el puesto 5. Como lo hemos explicado respecto de los demás sistemas de valuación, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no sólo la inconsistencia' interna, sino también las que puedan existir en la estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras que operan en el mismo mercado de trabajo. 6. Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los factores; su cuidadosa definición; de interrelaciona; su afinación, a través de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades: su esfuerzo por encontrar un método de valuar juntamente el puesto y la persona, como se requiere para un ejecutivo. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE “GUÍAS” •Quizá, una de las mejores soluciones para la valuación de este tipo de puestos, sea el utilizar el método de "guías": éste puede tener la ventaja de que la fijación de los sueldos, se basa principalmente en una encuesta de sueldos, la que, si está debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta fue la razón de haber dejado hasta este capitulo el problema de la valuación de los puestos de ejecutivos. Sin embargo, encontramos una vez más dos limitaciones: la primera consiste en que tales encuestas, tratándose de altos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha frecuencia, el sueldo que éstos reciben en forma directa y conforme a la nómina, es muy corto en relación con otros elementos, tales como gastos de representación, gratificaciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Administración de otras empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados con veracidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos ejecutivos. Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio, tratar de medir factores de apreciación meramente personal, tales como prestigio, personalidad, etc., dentro de un procedimiento de valuación de puestos.