Código Revisión:

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
F-SGC-033 00

DATOS GENERALES DEL INSTRUMENTO.

División: Industrial
FDC*/Carrera: INGENIERIA MECATRÓNICA
Asignatura: Planeación y Organización del Trabajo
Cuat.-Gpo(s): 8°A Fecha de aplicación:
Unidad(es) de aprendizaje y/o tema(s) a evaluar.
Unidad III. Análisis y Evaluación.

Especificar con una “X” el tipo de instrumento de evaluación a utilizar (señalar sólo uno).
Tec. evaluación para el SABER Tec. evaluación para el SABER HACER + SER
Prueba oral (entrevista) Otro (Especificar): Proyectos Otro (Especificar):
Prueba escrita x Prácticas, ejercicios, demostraciones
Trabajo investigación Rúbrica
Ensayo, informe Lista de cotejo
Guía de observación

Profesor(es) de la asignatura: LRC. María de la Luz García Escalante

Aguayo David, Careaga Mario, Castillo Roberto,
Nombre del alumno: Calificación (puntaje):
Lara Jaffet, Ucan Osmar
CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
Ejercicio #5 BSC

I. instrucción: En equipos colaborativos, los alumnos realizarán una investigación sobre la

Técnica de BalancedScorecard, con un ejemplo de cada perspectiva:
 Perspectivas del Cliente
 Perspectivas del Financieras
 Perspectivas del Proceso Interno
 Perspectivas de Aprendizaje

II.- Instrucción. Investigaran indicadores para cada perspectiva mínimo 5 indicadores.

*FDC: familia de carreras

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F-SGC-000 00

CRITERIOS DE EVALUACION
Sobresaliente Deseable Aprobado No Competente PUNTAJE Obtenido
(10) (9) (8) (0)

REQUISITOS

Criterios SI NO PUNTAJE

La información de la investigación es completa 4

Se incluyeron ejemplos de cada perspectiva 2

Se incluyeron indicadores de cada perspectiva 2

Conclusión personal 1

Se incluyen referencias bibliográficas mínimo 3 1

VALIDACION DE LA ACADEMIA*
Nombre de los integrantes de la academia Firma
LRC. MARIA DE LA LUZ GARCIA ESCALANTE
* Este apartado solo se llenará para la entrega de este instrumento a la División correspondiente.

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Balanced ScoreCard

¿Qué es?

Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la

estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton,
permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y
los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia

global y los elementos operativos de la misma.

Perspectivas del Balanced ScoreCard

 Perspectiva Financiera: Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor
añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación
causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Para poder llegar a esto nos
realizamos el siguiente cuestionamiento:

“¿Qué debe hacer la organización para satisfacer las expectativas de sus accionistas?”

Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad.
Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con
los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la
salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva.
Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:

 Generar ahorro de costos y eficiencia.

 Mejorar el margen de rentabilidad.
 Aumentar las fuentes de ingresos.
 Ingresos provenientes de nuevos productos.
 Costo unitario del producto.

 Perspectiva del cliente: En este caso para poder formular de manera correcta esta
situación debemos analizar y preguntarnos:

“¿Qué debe hacer la organización para satisfacer las necesidades de sus clientes?”

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado
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en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir,

retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los
clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros,
exactamente ¿qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?

En esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:

 Servicio al cliente y satisfacción.

 Participación en el mercado.
 Reconocimiento de marca.
 Número de nuevos clientes.
 Rentabilidad del cliente.

 Perspectivas de los procesos internos: Para estas perspectivas debemos analizar la

siguiente pregunta:

“¿En qué procesos debe ser excelente para satisfacer dichas necesidades?”

Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer
metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que
requiere actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

 Mejoras en los procesos.

 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
 Rendimiento de primer paso.
 Tiempo de ciclo.

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 Perspectiva de formación y crecimiento: Mientras que la tercera perspectiva se

centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers de
desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio. Entonces
analizamos y exponemos lo siguiente:

“¿Qué aspectos resultan críticos para poder mantener esa excelencia?”

Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que
lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a
personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que
hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.
 Satisfacción de los empleados.
 Razón de cobertura estratégica de los trabajos.

En conclusión en este ejercicio se pudo aprender desde diferentes perspectivas la

organización que se tiene sobre un objetivo ya sea por medio de la perspectiva de
sectores dentro de un compañía el cual se enfoca en los beneficios que se requieren
hasta la perspectiva de los clientes en donde se debe tener en cuenta las necesidades
que son importantes para ello, además es importante conocer esto a la hora de empezar
un proyecto pues nos facilita la obtención de un objetivo y una meta enfocada a cierto
sector.

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