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INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
F-SGC-033 00

ELABORADO POR

CAMPOS DZIB PEDRO MARTIN

LIZÁRRAGA MOGUEL JOEL ARMANDO

ROSADO AZARCOYA RAÚL ARMANDO

SOLIS KUK DAVID ERNESTO

UNIDAD II – ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA METROPOLITANA

MÉRIDA, YUCATÁN

OCTUBRE, 2023

*FDC: familia de carreras

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DATOS GENERALES DEL INSTRUMENTO.

División: INDUSTRIAL
FDC*/Carrera: Ingeniería en Mantenimiento Industrial
Asignatura: Planeación y Organización del Trabajo
13 de octubre de
Cuat. -Gpo(s): 7°A Fecha de aplicación:
2023
Unidad(es) de aprendizaje y/o tema(s) a evaluar.
Unidad II. Organización del trabajo

Especificar con una “X” el tipo de instrumento de evaluación a utilizar (señalar sólo uno).
Tec. evaluación para el SABER Tec. evaluación para el SABER HACER + SER
Prueba oral (entrevista) Otro (Especificar): Proyectos Otro (Especificar):
Prueba escrita Prácticas, ejercicios, demostraciones
Trabajo investigación Rúbrica
Ensayo, informe Lista de cotejo
Guía de observación

Profesor(es) de la asignatura: Víctor Samuel Jiménez López

CAMPOS DZIB PEDRO MARTIN
LIZÁRRAGA MOGUEL JOEL ARMANDO
Nombre del alumno: Calificación (puntaje):
ROSADO AZARCOYA RAÚL ARMANDO
SOLIS KUK DAVID ERNESTO
CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
Determinar para el área o departamento de Mantenimiento un programa de trabajo congruente con la planeación
estratégica definida por la alta dirección que incluya los siguientes puntos:

• Objetivos tácticos del área o departamento

• Metas o indicadores de medición
• Proceso representativo del área o departamento
• Procedimiento representativo del área o departamento
• Programa de trabajo utilizando el diagrama de Gantt
• Recursos de la empresa que intervienen

La asignación debe estar estructurada de la siguiente manera:

a) Introducción
b) Contenido
c) Desarrollo del tema
d) Conclusiones
e) Conclusión del aprendizaje por cada integrante del equipo

El instrumento deberá ser entregado en formato digital, en un archivo Word o PDF que será nombrado de
la siguiente manera: grupo, nombre, OT. Por ejemplo 7°A-Caamal Juan-OT.docx
La fecha de entrega del instrumento será: 19/10/2023
El instrumento de evaluación será subido a TEAMS o al correo electrónico: risavi_2807@hotmail.com
El retraso en la entrega del trabajo causará una sanción de 0.5 puntos por cada día; así también, si el
archivo no está identificado como se pide se reducirá 0.5 puntos.
CRITERIOS DE EVALUACION
Criterio Valor
Desarrollo del tema 7 7
Estructura del trabajo 1.5 1.5
Conclusión del aprendizaje por alumno 1.5 1.5
Total 10

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INTRODUCCIÓN

La Planeación Estratégica (PE) constituye un enfoque de análisis e intervención

organizacional empleado para fortalecer los procesos de gestión y obtención de resultados por
parte de las instituciones. La PE está integrada por un conjunto de acciones particulares que se
realizan estructuradamente y que serán abordadas en este documento. Su propósito es ubicar
y precisar la tarea primordial de la empresa, así como planear y organizar las acciones
propuestas para tal fin, contribuyendo de este modo a facilitar el logro de los objetivos trazados,
dar cumplimiento a las tareas programadas y obtener las metas propuestas, en síntesis, la
consecución de los resultados proyectados.

En este caso se trata de determinar un trabajo congruente con la planeación estratégica

definida por la alta dirección en el departamento de mantenimiento de la empresa AB InBev,
enfocándonos en la empresa que se encuentra en el área de Yucatán, La Cervecería Yucateca.
Desde un punto de vista exclusivamente administrativo, la PE es usualmente entendida como
una técnica o herramienta más de planeación, al servicio de quienes conducen las diversas
entidades organizacionales (sean estas públicas o privadas).

El Pilar de Mantenimiento proporciona un sistema de mantenimiento y procesos

estandarizados en toda la organización de AB InBev para optimizar las operaciones de la planta
para ayudar a AB InBev en el viaje de "Biggest to Best". Introduce un enfoque y una forma
consistente de realizar y gestionar el mantenimiento en todo AB InBev. Al implementar con éxito
las políticas, procedimientos, herramientas y metodologías del manual de del Pilar de
Mantenimiento, así como los manuales de Gestión, Calidad, Logística y Gente se establecerán
los comportamientos necesarios para impulsar y mantener continuamente la mejora del
rendimiento y compartir las mejores prácticas.

Cabe mencionar que la visión de esta empresa en el área de mantenimiento se enfoca

en los equipos de mantenimiento, puesto que, adoptarán el hábito de completar las prácticas
rutinarias. La fuerte ejecución de las rutinas de mantenimiento permitirá un alto rendimiento y
alcanzar las metas financieras

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Contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS TÁCTICOS DEL ÁREA O DEPARTAMENTO ........................................................... 5
➢ NIVEL 1: Instalar los bloques básicos de la Pirámide de Mantenimiento. .............................. 5
➢ NIVEL 2: .................................................................................................................................. 5
➢ NIVEL 3: .................................................................................................................................. 6
➢ Nivel 4: Implementación. ......................................................................................................... 6
METAS O INDICADORES DE MEDICIÓN ........................................................................................ 6
PROCESO REPRESENTATIVO DEL ÁREA O DEPARTAMENTO .............................................. 7
¿Por qué centrarse en la planificación y la programación?................................................................. 7
PROCEDIMIENTO REPRESENTATIVO DEL ÁREA O DEPARTAMENTO .............................. 8
Mantenimiento preventivo .................................................................................................................. 8
Mantenimiento Correctivo .................................................................................................................. 9
Mantenimiento reactivo ...................................................................................................................... 9
Planificación ....................................................................................................................................... 9
Programación ...................................................................................................................................... 9
Cuando se considera la disponibilidad del equipo: ............................................................................. 9
PROGRAMA DE TRABAJO UTILIZANDO EL DIAGRAMA DE GANTT ................................. 11
RECURSOS DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN .................................................................... 11
Factores Críticos de Éxito para la Planificación y Programación Integrada. ................................... 11
Beneficios de la Planificación y Programación de Mantenimiento .................................................. 12
CONCLUSIÓN ....................................................................................................................................... 13

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OBJETIVOS TÁCTICOS DEL ÁREA O DEPARTAMENTO

El mantenimiento eficaz del equipo de la planta puede reducir significativamente el costo

de operación y mejorar la productividad dentro de la planta. La forma en que AB InBev realiza
el mantenimiento se logrará instalando y aplicando sistemáticamente los cuatro niveles de
mantenimiento. Que en este caso hacen función a los objetivos tácticos de esta empresa
respecto al área de mantenimiento.

➢ NIVEL 1: Instalar los bloques básicos de la Pirámide de Mantenimiento.

o La organización correcta.
o Funciones y responsabilidades claramente definidas a todos los niveles.
o Políticas claramente definidas y comprendidas.
o KPI de mantenimiento claramente definidos y comprendidos.
o Se han establecido sistemas rutinarios de planificación, priorización y
programación de órdenes de trabajo.
o Captura, gestión y documentación eficaces de los datos.
o Reuniones efectivas en funcionamiento.
o Mantenimiento y calibración de rutina básica.
o Clara comprensión del costo de mantenimiento a todos los niveles.
o Una matriz de habilidades claramente definida para todas las funciones.
o Un plan de capacitación para cada función que permita la evolución de la
organización del Mantenimiento a través de los niveles.
o Comprensión y utilización de técnicas básicas de solución de problemas

➢ NIVEL 2:
o Llevar a cabo más mantenimiento preventivo.
o Captura de datos detallados de las plantas y desarrollo del historial del equipo.
o Llevar a cabo el mantenimiento predictivo.
o Realización de análisis de las causas raíz como parte de la rutina normal.
o Los operadores llevando a cabo una inspección y lubricación más limpia.
o Mayor transferencia de habilidades de mantenimiento a los operadores.
o Desarrollo de técnicas avanzadas de solución de problemas.

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➢ NIVEL 3:
o Utilización de técnicas avanzadas de mantenimiento predictivo.
o Instalación de sistemas computarizados de gestión de mantenimiento.
o Desarrollo de rutinas/técnicas de FMECA para equipos críticos.
o Desarrollo de la organización y el concepto de equipos multidisciplinarios y grupos
de soporte de mantenimiento especializados.
o Operaciones Autónomas Avanzadas para operadores.

➢ Nivel 4: Implementación.
o Desarrollo de la organización y el concepto de técnicos operadores con múltiples
habilidades apoyados por grupos de apoyo de mantenimiento especializados.
o Creación de un entorno de mejora continua.

Para lograr la visión de mantenimiento se deben implementar al menos los niveles 1 a 3

de la Estrategia de Mantenimiento. Alcanzar el Nivel 4 dentro de la pirámide sólo puede ser
posible para un número limitado de cervecerías. Sin embargo, el logro del Nivel 3 es la visión
para todas las plantas de AB InBev. La estrategia de mantenimiento está alineada con la
pirámide de mantenimiento y el requisito mínimo para todas las cervecerías es lograr la
sostenibilidad en el Nivel 1, antes de avanzar al Nivel 2 y posteriormente al Nivel 3. La visión
final es que todas las cervecerías alcancen la sostenibilidad en cada uno de los niveles definidos

METAS O INDICADORES DE MEDICIÓN

Los KPIs son métricas que se utilizan para medir el rendimiento de una actividad o
proceso crítico o de alto apalancamiento. Los KPIs de nivel 1 y 2 serán definidos por el proceso
de optimización y estos deben ser cumplidos y reportados. Los KPIs de nivel 3 serán acordados
a nivel de zona con el Soporte Técnico de la Planta. Todas las definiciones de KPIs son de nivel
2. Sin embargo, el uso de un determinado KPI puede ser de Nivel 2 o de Nivel 3.

➢ Los KPIs del Nivel de Uso 2 deben ser usados en los reportes mensuales.
➢ Los KPI del Nivel de Uso 3 pueden ser seleccionados por la zona de la lista de
definiciones de KPI maestros para su uso en los reportes semanales y diarios (y un
máximo de 5 KPIs del Nivel de Uso 3 pueden aparecer en el reporte mensual).

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Los documentos de apoyo para las definiciones de KPI se pueden encontrar en la intranet
corporativa global. Las definiciones de los KPIs contienen descripciones, cálculos y unidades
de medida (UM).

PROCESO REPRESENTATIVO DEL ÁREA O DEPARTAMENTO

La planificación y la programación se consideran la clave para el desarrollo de un proceso

de mantenimiento eficaz. Una vez desarrollado, el proceso de planificación y programación
debe ser implementado en todo el sitio para obtener los mejores resultados.

Un proceso de planificación minucioso detalla las herramientas, los materiales y los

recursos necesarios para llevar a cabo una orden de trabajo y una programación eficiente utiliza
un proceso de priorización para seleccionar las órdenes de trabajo para su ejecución. Un
proceso de planificación eficaz aumentará la eficiencia y la productividad del departamento de
mantenimiento y mejorará la calidad de las órdenes de trabajo ejecutadas. Siguiendo una serie
de principios clave, las órdenes de trabajo ejecutadas serán necesarias y añadirán valor.

Mediante un conjunto de principios guía, la planificación asegura que la disponibilidad de

los técnicos coincida con la de la planta que requiere el trabajo y el equipo/materiales para llevar
a cabo la tarea. En esta sección se detalla el proceso de planificación y programación que debe
aplicarse para que el proceso de mantenimiento tenga éxito.

¿Por qué centrarse en la planificación y la programación?

El mantenimiento es una combinación de una serie de bucles de refuerzo que impulsan

el comportamiento del individuo. La planificación y la programación es específica y merece
nuestro enfoque en esta sección porque es un proceso complejo y muy beneficioso si está bien
integrado e implementado. La planificación, la programación y la gestión de las órdenes de
trabajo están estrechamente relacionadas. A continuación, ilustra el ciclo de planificación,
programación y gestión de órdenes de trabajo:

• El trabajo de mantenimiento se identifica desde todas las fuentes, por ejemplo, órdenes
de trabajo correctivo, acciones de resolución de problemas, acciones a partir de tags,
atrasos...
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• Este trabajo está planeado.

• El trabajo está programado en el programa a corto plazo.
• El trabajo se ejecuta.
• Una vez que se completa la ejecución, se captura el historial de la orden de trabajo. Por
ejemplo, se pueden crear órdenes de trabajo correctivas derivadas de una inspección
PM.
• El historial de mantenimiento se analiza para definir las áreas de mejora de la fiabilidad.
A partir de este análisis se pueden crear nuevos trabajos

Figura 1.1: Ciclo de planificación, programación y gestión de órdenes de trabajo.

PROCEDIMIENTO REPRESENTATIVO DEL ÁREA O DEPARTAMENTO

Mantenimiento preventivo

Incluye inspecciones de rutina, mantenimiento predictivo y periódico. El programa de

mantenimiento preventivo es un mantenimiento periódico (basado en el tiempo) que se realiza
en los equipos e instalaciones con una frecuencia establecida. La rutina de mantenimiento
preventivo tiene por objeto inspeccionar y sustituir las piezas en función de esta frecuencia
temporal. El Mantenimiento Preventivo se controla a través del proceso de orden de trabajo.

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Mantenimiento Correctivo

El mantenimiento correctivo se define como una orden de trabajo, cuyo propósito es

restablecer la función o la integridad técnica de un equipo después de que se haya producido o
detectado un fallo, fuera del proceso normal de planificación.

Mantenimiento reactivo

El mantenimiento reactivo es una actividad realizada con recursos no planificados,

generalmente asociada a la recuperación de un fallo.

Planificación

El proceso de definir qué trabajo se hará y cuándo se hará. Para el mantenimiento, la

planificación se hace generalmente en lotes semanales.

Programación

La programación es un plan muy detallado que incluye qué trabajo debe hacerse, quién
lo hará, cuándo se hará, cuál es la secuencia de trabajo, etc. Para el mantenimiento, la
programación se hace en lotes diarios o por hora, dependiendo del tipo de interrupción. Una
programación podría ser una lista de tareas que muestre todos los detalles del trabajo o un
gráfico de Gantt.

Cuando se considera la disponibilidad del equipo:

En algunos casos, no sabremos cuándo estará disponible el equipo en el que se va a

trabajar. Dependiendo de la gravedad del problema, es necesario tomar la decisión de retirar el
equipo para su mantenimiento. Cuando se haya tomado esa decisión, se deben considerar otras
órdenes de trabajo que se podrían programar durante esa misma semana para optimizar el
tiempo de inactividad.
Si el problema no es grave y con frecuencia tenemos oportunidades de trabajar en el
activo, las órdenes de trabajo se programarán en forma correspondiente. Aunque en algunos
casos será necesario, es "CLAVE" evitar el almacenamiento de órdenes de trabajo, esperando
una oportunidad para programarlas. La programación debe impulsar la ejecución y no al revés.
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1. Planificación mensual

Definición y alcance: La programación mensual se construye haciendo un zoom en las

primeras cuatro semanas de la programación de largo alcance.
Objetivo: El objetivo es optimizar el uso de los recursos.
2. Programación semanal

Definición y alcance: La programación semanal es un overview diario de las órdenes

de trabajo que se espera completar durante la semana siguiente. La programación se construye
para cada equipo de mantenimiento específico.
Objetivo: El objetivo de la programación semanal es verificar la preparación de las
órdenes de trabajo y validar la prioridad.
3. Programación diaria

Definición y alcance: La programación diaria es la lista de las órdenes de trabajo

programadas para ser completadas al día siguiente. La programación se considera un borrador
hasta después de los ajustes de la reunión de programación diaria.
Objetivo: Comunicar al supervisor/operadores y equipos la orden de trabajo que se
espera que completen al día siguiente
4. Planificación del ciclo

Definición y alcance: La "planificación del ciclo" es la planificación de las actividades de

mantenimiento que aborda específicamente la tarea de planificar las actividades de
mantenimiento no críticas y rutinarias que no requieren un tiempo de inactividad de la planta.
Objetivo: Proporcionar una gestión eficaz de los técnicos a fin de optimizar la utilización
de la capacidad de mantenimiento preventivo y correctivo disponible.

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PROGRAMA DE TRABAJO UTILIZANDO EL DIAGRAMA DE GANTT

Figura 1.2: Ejemplo de plan de implantación.

RECURSOS DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN

Factores Críticos de Éxito para la Planificación y Programación Integrada.

- El procedimiento de planificación y programación debe ser implementado de manera

consistente en todo el sitio. Todos deben utilizar los mismos procedimientos. El
procedimiento se mantendrá y actualizará de forma centralizada.
- Este procedimiento de planificación y programación es el único documento que guía la
forma en que planificamos, programamos y ejecutamos las órdenes de trabajo.
- La comunicación entre la producción y el mantenimiento debe ser optimizada.
- Los líderes operativos deben apoyar y supervisar el procedimiento y asegurar el
cumplimiento en todo el sitio.
- Los problemas de capacitación/habilidades y rendimiento deben ser identificados y
tratados con prontitud.
- La necesidad de estar dispuesto a abordar los problemas, para fomentar la comunicación
y el diálogo libre y abierto. Los problemas y las cuestiones de cumplimiento deben
tratarse con prontitud.

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Beneficios de la Planificación y Programación de Mantenimiento

El éxito del mantenimiento depende de una planificación y programación adecuada de

las órdenes de trabajo. La planificación de la orden de trabajo es el proceso de definir el alcance
del trabajo a realizar, y luego desglosar la orden de trabajo en sus requisitos básicos. El
propósito de la planificación de órdenes de trabajo es establecer todo lo necesario para realizar
el trabajo y prepararlo para la programación. Un plan minucioso debe dar como resultado una
orden de trabajo de calidad que se realice con un mínimo de retraso o desperdicio. Una vez
aprobada, la orden de trabajo se convierte en parte del atraso de las órdenes de trabajo listas
para ser programadas. La programación es el proceso de seleccionar las órdenes de trabajo en
función de sus prioridades, los equipos disponibles, la disponibilidad de piezas, el equipo auxiliar
y la disponibilidad de equipo que necesita mantenimiento, y luego asignarlas a un plazo de
ejecución.

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CONCLUSIÓN

Una comprensión ampliada de la planificación, fundamentada académica y

empíricamente, extiende su concepción y alcance, siendo entonces concebida como uno de los
principios estructurales del conjunto de acciones de mejora de gestión para la gerencia pública.
En ese orden de ideas, la PE se entiende como un conjunto integrado de tareas que permiten
esclarecer el proceso mismo de la gestión y conducción de las organizaciones al dar cuenta de
la razón de ser de la institución, su quehacer presente y futuro, el diagnóstico de su situación
actual, los desafíos que enfrenta, y las acciones estratégicas que emprende para darles
solución con resultados concretos.
En síntesis, la PE en el marco de la gestión de las entidades públicas, debe ser entendida
como un conjunto de tareas y procesos organizativos basados en saberes y conocimientos
particulares de las ciencias sociales, los cuales son puestos en marcha por la alta dirección con
la colaboración de los miembros de la propia entidad, y tiene como propósito apoyar las
acciones de diseño, desarrollo, instrumentación, seguimiento y evaluación de las tareas
particulares de gobierno que emprenden la empresa con objeto de lograr los resultados
esperados.

➢ Raúl Armando Rosado Azarcoya:

Con ayuda de la PE se logra identificar las máquinas de interés utilizando los indicadores
de rendimiento de mantenimiento, el análisis estructurado de los tiempos de inactividad o los
requisitos estratégicos de la empresa. Por otra parte, diseñar e implementar el cambio, ayuda
a utilizar modelos de distribución de la probabilidad de fallo de los componentes para evaluar la
eficacia de la mejora.

➢ Pedro Martin Campos Dzib:

La planificación estratégica es necesaria para asegurar la formulación de una estrategia
sólida para la empresa. Cualquier sistema de planificación estratégica, por simple que sea, es
útil porque cumple la tarea de brindar apoyo metodológico y cronológico para alcanzar los
objetivos planteados. La planificación estratégica también especifica la relación de la
organización con su entorno en función de la misión, visión y objetivos. El análisis del entorno
se basa en identificar las oportunidades que surgen para la empresa y las amenazas que se
vislumbran en el futuro. El análisis interno de la empresa se basa en las fortalezas y debilidades
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de la organización mediante una comparación implícita con otras empresas del sector. Las
metas de la organización se derivan de la misión, brindan orientación para evaluar el progreso
hacia el logro de la misión y forman la base para establecer metas departamentales y
organizacionales.

➢ Joel Armando Lizarraga Moguel

Para concluir puedo decir que la PE es de suma importancia en un departamento de
mantenimiento, ya que es la que permite tener una mejor visión de los objetivos y metas del
departamento a largo plazo, así como definir las acciones necesarias para alcanzarlos de
manera eficiente y efectiva. De igual manera facilita la evaluación del rendimiento del
departamento y la identificación de áreas de mejora. Esto permite que el departamento pueda
cumplir de manera efectiva, minimizando los tiempos de inactividad y maximizando la vida útil
de los activos.

➢ David Ernesto Solis Kuk:

La planificación estratégica es fundamental para desarrollar una visión de mediano y

largo plazo y, así, conquistar los objetivos de la empresa u organización, la planificación
estratégica ayuda de esta manera a la dirección de la empresa a desarrollar estrategias.
Ella coordina las estrategias de las áreas individuales de la empresa y las compara con
respecto a sus objetivos, expectativas y prioridades y asegura su coherencia. La correcta
planificación y programación del trabajo conduce a incrementar la disponibilidad y reducir
los costos, alcanzando un mayor grado de eficiencia y esto definitivamente contribuye a
desarrollar una gestión proactiva del mantenimiento. Un mantenimiento con planeación
estratégica está basado en la identificación y cumplimiento de labores requeridas por un
equipo para su funcionamiento, no solo revierte un ahorro de dinero, sino que también
mejora la seguridad, asegura la continuidad del servicio y la minimización del tiempo
de inactividad, aumenta la eficiencia energética, optimiza el rendimiento de activos en
uso con tal de alargar su vida útil e impulsa la eficiencia.

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