TRABAJO PRÁCTICO N° 9

BENCHMARKING
1. Indique cuáles los 10 pasos para realizar Benchmarking.

Los 10 pasos para realizar Benchmarking son:

Los 10 pasos del benchmarking

1. Determinar los procesos a comparar.

2. Determinar las organizaciones que se compararán.
3. Reúna datos.
4. Localizar deficiencias.
5. Determinar las tendencias futuras.
6. Revelar resultados y vender el proceso.
7. Lograr un consenso sobre las metas revisadas.
8. Establecer procedimientos.
9. Implementar procedimientos y monitorear resultados.
10. Vuelva a calibrar los puntos de referencia.

2. Explique en qué consiste cada uno de esos pasos del Benchmarking.

Paso 1-Determinar procesos para ser evaluado

Este paso implica definir con la mayor precisión posible el proceso a comparar. Es la piedra
angular de todo el proceso de benchmarking. Una identificación incorrecta en esta etapa
podría resultar en una pérdida de valiosos recursos en etapas posteriores. Considere las
siguientes preguntas:
¿Se han establecido prioridades departamentales? Determinar si el departamento ha definido
fuertemente su propósito general. Esto incluye establecer metas a largo plazo y objetivos a
corto plazo.
¿Cuál es el nivel de cambio? ¿Es necesario repensar todo un sistema? Quizás un proceso
particular dentro de ese sistema necesita ser mejorado. ¿Se puede lograr la mejora
actualizando alguna tarea en particular dentro del proceso?
¿Se ha diagramado el proceso de trabajo a seleccionar? Un buen primer paso para obtener una
visión general de todo el proceso es hacer un diagrama de flujo. Esto ayudará a identificar
áreas problemáticas y localizar áreas problemáticas potenciales. Luego establezca las medidas
críticas con las que comparar el progreso futuro.
¿Cuánto cambio es posible? Dados los recursos y las circunstancias de su organización,
averigüe si reformar el proceso es asequible al nivel de cambio determinado.
¿Se han determinado las medidas críticas de desempeño? Investigar si las medidas se han
determinado de acuerdo con los requisitos del cliente. ¿Se han expresado las medidas en
términos de una relación o porcentaje? ¿Existen otras medidas y, en caso afirmativo, qué
medida tiene prioridad?
¿Se ha escrito una descripción del proyecto? Asegúrese de que la descripción incluya lo
siguiente:
1. Una razón para el proyecto
2. Metas y objetivos
3. El costo y la duración del proyecto
4. Medidas críticas
5. Ganancias potenciales
6. El impacto del proyecto en toda la organización
Reúna pruebas de que el proyecto es necesario en términos de costos potenciales frente a
beneficios potenciales.
Una vez que haya completado el paso 1, tendrá un procedimiento bien definido y claramente
definido que le indicará a la gerencia qué se debe cambiar, cuánto cambio se puede lograr
dentro de las limitaciones dadas y cómo medir con precisión sus procesos en comparación con
los de otros y con sus propias proyecciones futuras.

Paso 2-Determinar organizaciones para ser evaluado

Este paso determina qué organizaciones deben estudiarse identificando "lo mejor de lo
mejor": organizaciones cuyas prácticas se pueden adaptar a sus requisitos. Una elección
incorrecta podría llevar a elegir socios que no sean verdaderos referentes para el proceso
seleccionado, que no cooperen o cuyas prácticas sean incompatibles o irrelevantes para sus
necesidades. Considere las siguientes preguntas:
¿De qué fuentes es más probable que se cree una lista de socios eficaz? Investigue qué fuentes
publicadas (periódicos de la industria, informes anuales, etc.) producirían la información más
útil, precisa y actualizada. Averigüe qué personas o grupos confiables (expertos de la industria,
grupos de vigilancia, etc.) podrían consultarse para ampliar la lista. Una buena fuente para
consultar es una biblioteca, ya sea corporativa o pública. Los bibliotecarios generalmente están
ansiosos por ayudar en tales esfuerzos.
¿Cuáles de las organizaciones preliminares seleccionadas son realmente "lo mejor de lo
mejor"? Determine qué socios potenciales son realmente los puntos de referencia para su
organización.
¿Son realmente comparables los sistemas de las organizaciones seleccionadas? Seleccione las
organizaciones con prácticas que sean más compatibles con las suyas.
¿Se pueden obtener datos suficientes y precisos? Decida qué posibles socios se espera que
produzcan la información más confiable. Luego, vea qué organizaciones (por ejemplo,
entidades extranjeras) presentarían la menor cantidad de problemas logísticos al recopilar
datos. Además, averigüe qué organizaciones serían las menos propensas a presentar
problemas legales al recopilar datos. ¿De qué organizaciones es más probable que se obtenga
la cooperación?
Cuando haya pasado por el paso 2, habrá compilado una gran lista de la cual elegir
organizaciones para contactar como socios potenciales, en función de la calidad superior de
sus procesos.

Paso 3: recopilar datos

Este paso implica crear un plan para recopilar datos de objetivos seleccionados, realizar visitas
al sitio y crear un informe de visitas al sitio. La implementación correcta de este paso dará
como resultado datos que se pueden usar directamente para mejorar el rendimiento de su
organización. La implementación incorrecta de este paso podría generar datos inútiles o
inadecuados para sus propósitos. Considere las siguientes preguntas:
¿Se ha creado un plan adecuado de recopilación de datos? Determine cuáles son las fuentes de
datos más simples y las más difíciles. Luego averigüe qué datos tendrían más valor. Otros
factores importantes son las limitaciones de tiempo y costo de la recopilación de datos.
¿Cuáles son las mejores fuentes de datos de la práctica? Decida qué combinación de los cuatro
tipos de fuentes (investigación interna, publicada, externa u original) produciría resultados
óptimos.
¿Se han consultado las mejores fuentes internas? Buenas fuentes para consultar son la
biblioteca de su organización y otros grupos o equipos internos.
¿Se han consultado las mejores fuentes publicadas? Deben estudiarse las publicaciones
internas (p. ej., informes anuales, informes trimestrales) de las organizaciones objetivo, así
como cualquier publicación periódica y directorio que contenga información sobre las
organizaciones objetivo. Las bases de datos apropiadas también pueden conducir a
información pertinente.
¿Se han consultado las mejores fuentes externas? Puede adquirir información importante de
organizaciones profesionales que se ocupan de los negocios de sus organizaciones objetivo.
También puede obtener información valiosa poniéndose en contacto con expertos de la
industria y consultores independientes.
¿Se ha llevado a cabo una investigación original? Identificar la persona de contacto adecuada
de cada organización evaluada. Asegúrese de notificar a todos los contactos por teléfono,
explicando que su organización ha sido seleccionada como posible socio de evaluación
comparativa. Explique el propósito del proceso en un lenguaje claro.
Proceda preparando una encuesta preliminar a partir de una lista de verificación de los temas
que se cubrirán. ¿Las preguntas enfatizan el proceso y las medidas de satisfacción del cliente?
Quince o menos preguntas suelen ser apropiadas. Asegúrese de que sean objetivos y
presentados en un formato apropiado (preferiblemente de opción múltiple).
Luego envíe la encuesta preliminar a la persona de contacto. En su caso, realizar entrevistas
telefónicas. Realizar entrevistas personales con el personal objetivo. Después de seleccionar
los socios de evaluación comparativa más apropiados, decida dónde realizar las visitas al sitio.
¿Se han hecho los preparativos adecuados para sus visitas al sitio? Prepare un plan de visita al
sitio y envíe un resumen de los temas que se tratarán a la persona de contacto. Determine qué
preguntas hacer, teniendo en cuenta las preguntas que son más importantes que otras para un
objetivo en particular. Lo mejor es que una fuente interna revise las preguntas para confirmar
su relevancia.
¿Se ha seguido el procedimiento adecuado antes, durante y después de la visita al sitio?
Cuando notifique a la persona de contacto en la organización de destino de la visita inminente,
confirme que la persona de contacto entiende su propósito. Asegúrese de enviar al contacto la
información necesaria (preguntas, etc.) antes de la reunión.
Al llegar al sitio, el equipo debe repetir su misión a la persona de contacto. Obviamente, se
deben hacer las preguntas apropiadas durante la visita, y el equipo debe observar
personalmente el proceso a comparar. Indíqueles que hagan extensas observaciones por
escrito del proceso y que documenten las observaciones tan pronto como sea posible después
de la visita. La agenda debe permitir el mismo tiempo para ambos equipos de evaluación
comparativa.
¿Se ha preparado un informe resumido de la visita al sitio? El informe debe reflejar con
precisión la documentación de la visita al sitio.
¿Se han considerado las cuestiones éticas apropiadas? Al obtener información de un
competidor, evite cualquier posibilidad de tergiversación. Acérquese siempre a los consultores
o ex empleados de la organización objetivo con total franqueza y de manera adecuada. Tenga
cuidado de identificar si alguna de la información preparada podría considerarse de propiedad
exclusiva (por ejemplo, abuso de información privilegiada).
Al terminar el paso 3, su organización tendrá datos completos, precisos y relevantes para
comparar sus propios procesos con "lo mejor de lo mejor".

Paso 4: analice las brechas

Este paso implica analizar los datos recopilados, descubrir en qué medida el desempeño actual
está a la zaga del mejor en cada área y combinar las mejores características de las mejores
prácticas en un proceso ideal. La implementación correcta de este paso dará como resultado
una imagen clara de sus procesos en comparación con otros en su negocio o industria. La
implementación incorrecta de este paso podría generar información vaga que, en última
instancia, no sería útil para mejorar sus operaciones. Considere las siguientes preguntas:
¿Cómo se pueden analizar de manera más efectiva los datos compilados en el paso 3?
Asegúrese de analizar adecuadamente los resultados de la(s) organización(es) comparada(s) en
términos de producción y satisfacción del cliente. También analice a fondo los resultados en
términos de las prácticas de trabajo que conducen a ellos. Exprese ambos resultados
cuantitativamente.
¿Cómo se compara cada mejor práctica con la práctica de su organización para cada
procedimiento involucrado? Cree un gráfico que compare la práctica de la organización
comparada con la suya. ¿Se han empleado las medidas correctas para la comparación (por
ejemplo, costo, velocidad, facilidad de uso)? ¿Se ha expresado en términos cuantitativos la
diferencia entre la práctica de la organización comparada y la suya propia?
¿Cómo se pueden combinar las mejores prácticas de estas fuentes? Las mejores prácticas para
cada uno de los procedimientos involucrados deben combinarse en un solo proceso ideal.
¿Cómo podría proyectarse el resultado general del proceso? Es posible que deba eliminar
algunos procedimientos debido al costo u otras consideraciones.
Una vez que haya completado el paso 4, las características relevantes de cada una de las
mejores prácticas se combinarán en una práctica ideal que se puede implementar dentro de las
limitaciones presupuestarias y de otro tipo de su organización.

Paso 5: determinar las tendencias futuras

Durante este paso, su equipo examinará el desempeño anterior de su organización en relación
con sus competidores, pronosticará cambios potenciales en su industria y proyectará el
desempeño futuro, con y sin los cambios de evaluación comparativa propuestos. La
implementación correcta de este paso le dará a la gerencia una idea clara de sus opciones y le
otorgará una concepción realista de los beneficios potenciales de adoptar las prácticas de
evaluación comparativa. Una implementación incorrecta de este paso le dará a la gerencia una
imagen incompleta o inexacta de sus opciones. Considere las siguientes preguntas:
¿Cuáles han sido las tendencias de la industria en el pasado reciente? Determine la medida (p.
ej., ingresos, productividad), relacionada con la práctica que se está comparando, mediante la
cual su organización puede compararse de manera más adecuada con otras. Con base en esta
medida, averigüe el desempeño reciente de las organizaciones comparadas, así como el
desempeño de su organización.
¿Cuál es la brecha de rendimiento actual? Compare el desempeño actual de su organización
con la organización de referencia. ¿Se está ampliando o reduciendo la brecha, según las
tendencias recientes? Descubra la razón, según los datos analizados en el paso 4, de la brecha
y su aumento (o disminución).
¿Cuál será la brecha de desempeño futura si no se implementan cambios de evaluación
comparativa? Al proyectar tendencias pasadas hacia el futuro y permitir cambios anticipados,
aprenda cuál será la posición de los competidores evaluados en el próximo período de tiempo
especificado. Decida cuál será la posición de su organización si no se realizan cambios de
evaluación comparativa. ¿Se ampliará o reducirá la brecha?
¿Cuál será la brecha de desempeño futura si se implementan todos los cambios de evaluación
comparativa propuestos? Si se implementan los cambios de evaluación comparativa
propuestos, determine la posición de su organización, en comparación con sus competidores,
dentro de un período de tiempo específico. ¿Se ha expresado cuantitativamente el cambio
(por ejemplo, montos en dólares, porcentajes)? ¿Se ha comparado el beneficio potencial del
cambio con el costo estimado (por ejemplo, equipo, retrasos en la producción, etc.) de su
implementación?
Al completar el paso 5, habrá identificado los beneficios cuantitativos de implementar los
cambios de evaluación comparativa propuestos.

Paso 6-Revelar resultados y vender el proceso

Este paso implica comunicar los resultados de la evaluación comparativa y sus implicaciones a
audiencias significativas en la organización y motivarlos a realizar cambios. La implementación
correcta de este paso resultará en una comprensión completa por parte de los destinatarios de
la necesidad de cambios en los procesos involucrados y el deseo de llevarlos a cabo. La
implementación incorrecta de este paso dejará tanto a la gerencia como a los empleados
confundidos o mal informados, lo que reducirá el potencial de un cambio efectivo. Considere
las siguientes preguntas:
¿A qué audiencias se debe dirigir? Decida si toda la gerencia de la organización debe
"venderse" los cambios o solo algunos gerentes. Educar a los departamentos que necesitan ser
informados sobre los cambios e informar a las entidades fuera de la organización (por ejemplo,
clientes, proveedores) que necesitan ser informados.
¿Cómo se va a redactar el informe? Determine qué tipo de publicaciones (p. ej., informe
completo, boletín informativo, presentación en video) serían las más apropiadas para
comunicar los resultados de la evaluación comparativa, según la naturaleza de la organización
y sus objetivos. Expresar el propósito del proceso de benchmarking de manera adecuada. ¿Se
ha puesto énfasis en los resultados del estudio, más que en la metodología? ¿Se ha puesto
énfasis en los hechos más que en las opiniones?
¿Se ha obtenido comprensión y compromiso del público objetivo? Verifique los comentarios
del informe para ver si indican que las audiencias objetivo entienden la necesidad del cambio.
Obtenga la aprobación de la gerencia para el concepto de un programa de implementación.
También asegúrese de que los empleados que no pertenecen a la gerencia estén
completamente "a bordo" de los cambios. ¿Las entidades externas involucradas entienden
cómo los beneficiarán los cambios?
El Paso 6 asegurará que las ventajas del cambio hayan sido explicadas a las partes involucradas
para motivarlos a llevarlo a cabo.
Paso 7-Lograr consenso sobre metas revisadas
Este paso implica revisar los objetivos para cerrar la brecha de desempeño determinada en el
paso 5 y lograr un consenso sobre esos objetivos. La implementación correcta de este paso
creará nuevos estándares realistas e inequívocos para los procesos involucrados. La
implementación incorrecta de este paso podría crear estándares mal entendidos o poco
realistas que solo aumentarían el nivel de frustración tanto de la gerencia como de los
empleados. Considere las siguientes preguntas:
¿Se han revisado de manera efectiva y realista los objetivos operativos? Determine qué tipo de
cambio (p. ej., prioridades de objetivos básicos, unidades de medida, cantidad o frecuencia de
las unidades procesadas) debe implementarse. Todos los objetivos deben expresarse en
términos cuantificables y fáciles de medir. El grado de cambio también debe ser realista en
función de los resultados de la evaluación comparativa.
¿Qué impacto tendrán las metas revisadas dentro de la organización? Es posible que sea
necesario reorganizar algunos departamentos, y algunos puestos de empleados deberán
redefinirse, crearse o eliminarse. Además, es posible que sea necesario modificar algunas
líneas de autoridad. Analice cómo los objetivos revisados afectarán a los departamentos que
no están destinados al cambio. ¿Cómo se justificarán estos cambios ante las partes afectadas?
¿Qué impacto tendrán las metas revisadas fuera de la organización? Trate de determinar qué
efecto tendrán los cambios en los clientes y proveedores. Luego decida con qué detalle deben
ser informados de los cambios y cómo presentar los cambios para generar apoyo en lugar de
ansiedad.
¿Se ha comprometido la gerencia con las metas revisadas específicas? La dirección debe
comprender los objetivos propuestos y apoyarlos plenamente. Y la dirección debe comunicar
los objetivos a todos los empleados afectados de forma que se obtenga su total compromiso.
El Paso 7 establece objetivos claros que la gerencia ha aprobado y que todos los empleados
entienden.

Paso 8-Establecer planes de acción

Este paso establece el plan paso a paso diseñado para lograr las metas creadas y aprobadas en
el paso 7. La implementación incorrecta de este paso podría resultar en procedimientos vagos
que serían rechazados por la gerencia o resultarían impracticables si se aprobaran. Considere
las siguientes preguntas:
¿En qué orden se deben implementar las prácticas de trabajo? Elija los factores (tiempo, costo,
software, etc.) que son más cruciales para determinar las prioridades. Discuta los pros y los
contras de cada factor. Luego analice todos los factores para poder determinar un programa
de acción. Proyectar el desempeño futuro basado en el cronograma de acción.
¿Se ha preparado el procedimiento? Desglose todas las tareas en pasos comprensibles, con
resultados específicos. Luego ponga las tareas en secuencia. Determinar qué recursos se
necesitan para llevar a cabo las tareas.
¿Ha aprobado la dirección el procedimiento? Articule claramente los elementos del plan
(desglose de tareas, costos, etc.) a la gerencia.
¿Se ha empoderado a las personas para gestionar el proceso? Identifique el nivel de gestión
apropiado para el procedimiento (p. ej., gerente de línea, equipo de gestión, propietario del
proceso). Seleccionar a los empleados y darles la formación y autoridad para gestionar el
proceso.
¿Se ha impreso y exhibido el plan de implementación? Cree el plan completo en forma
impresa. Muestre el plan para que las tareas, responsabilidades y plazos se puedan ver y
entender claramente.
Al completar el paso 8, la gerencia ha aprobado los detalles del plan, se ha facultado a las
personas apropiadas para llevarlo a cabo y cada individuo sabe qué cambios se esperan en su
procedimiento de trabajo.

Paso 9-Implementar planes y monitorear los resultados

Este paso implica la ejecución de los procedimientos de mejores prácticas aprobados y el
seguimiento diario de los cambios. La implementación correcta de este paso resultará en un
proceso vigilado de cerca en el que se corregirán las desviaciones del plan y se lograrán los
objetivos finales. La implementación incorrecta de este paso podría dar como resultado una
medición inexacta o irregular, lo que provocaría un control deficiente del proceso y resultados
generales decepcionantes. Considere las siguientes preguntas:
¿Se han creado gráficos de línea de tiempo? Asegúrese de que los gráficos reflejen con
precisión el factor a medir durante el período de tiempo seleccionado.
¿Se han creado gráficos de control? Los gráficos deben medir con precisión el factor a controlar
(por ejemplo, costo unitario, cantidad por hora) durante el período de tiempo seleccionado.
¿Se ha tratado con eficacia cualquier variación del plan? Se deben tomar las medidas
apropiadas tan pronto como se detecten desviaciones. Mantenga las líneas de comunicación
abiertas a todas las partes afectadas, brindando retroalimentación sobre el proceso.
¿Se ha realizado una evaluación final del proceso de benchmarking? Registre con precisión los
resultados y determine si se han logrado metas aceptables. Elaborar un informe final,
incluyendo qué elementos de los cambios incorporados se deben rechazar y cuáles se deben
aceptar como prácticas permanentes dentro de la organización.
El paso 9 desarrolla procedimientos para permitir un seguimiento estrecho de los cambios y el
seguimiento de los resultados para que, con el tiempo, se puedan retener los elementos
exitosos de las nuevas prácticas y eliminar los menos exitosos.

Paso 10-Recalibrar puntos de referencia

Este paso garantiza que la organización se mantenga a la vanguardia mediante la evaluación
continua de las prácticas comparativas y el restablecimiento del proceso de evaluación
comparativa cuando sea necesario. La implementación correcta de este paso evita la
complacencia al crear el hábito de evaluar los procedimientos por su potencial de mejora. La
implementación incorrecta (o la falta de implementación) de este paso fomenta la ilusión de
que cualquier práctica comparativa exitosa crea una mejora permanente, lo que da como
resultado una falsa sensación de seguridad y una posible pérdida futura de ventaja
competitiva. Considere las siguientes preguntas:
¿Con qué frecuencia es necesario recalibrar los procesos? El período entre los estudios de
evaluación comparativa debe ser realista en términos de la naturaleza y los objetivos de la
organización. La organización puede estar planeando cambios sistémicos que harían necesaria
una nueva evaluación comparativa. El nivel de satisfacción del cliente debe monitorearse
constantemente para detectar la posible necesidad de recalibrar. Además, la gerencia debe
comprometerse por completo a repetir el proceso de 10 pasos cuando sea necesario.

¿Se ha desarrollado un plan para la recalibración? La necesidad de una recalibración periódica

debe comunicarse a todos los niveles de la organización. Decida si el nuevo proceso de
evaluación comparativa será complementario al anterior o representará una nueva área de
mejora.
¿Qué factores adicionales son relevantes? Investigue qué cambios en la industria (sistémicos,
tecnológicos) se han producido desde el proceso de evaluación comparativa anterior que
afectaría a uno nuevo.
Después de completar el paso 10, la organización comprenderá cuándo y cómo necesita
recalibrar los puntos de referencia y nunca se pondrá en riesgo por volverse complaciente.

3. ¿Cómo aplicaría el Benchmarking a la Empresa elegida en la Unidad I?

Empresa elegida:

Ricky Sarkany aplicaría su benchmarking de la siguiente manera:

1. Elegiría los competidores con atención.

2. Definiría el objetivo y lo que quiero analizar
3. Haría una colecta de datos específicos
4. Compararía los datos recolectados
5. Identificaría los puntos positivos y negativos

4. Describa un caso concreto de aplicación del Benchmarking a la empresa elegida, que evidencie
cómo la propuesta que hizo en el punto anterior se lleva a la práctica o realidad.
1. Elegiría los competidores con atención.
2. Definiría el objetivo y lo que quiero analizar
3. Haría una colecta de datos específicos
4. Compararía los datos recolectados

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Información Adicional
a-El 31 de marzo del 2017 se adquirirá una maquina evaluada en S/. 50 000 00
d-Al 31 de marzo del 2017 se cobraran todas la cuentas por cobrar del 2016
e Al 31 de marzo 2017 se cancelara todas las cuentas por pagar a corto plazo del 2016
f Al 31 de marzo se cancela solo el 60% del valor de los materiales comprados en dicho
trimestre.
g-El 90% de las Ventas al 31 de marzo del 2017 se cobrara en dicho trimestre

Se solicita elaborar los siguientes presupuestos al 31 de marzo del 2017

1-Presupuesto de Venta
2 Presupuesto de Producción
3- Presupuesto de Compras de Materias Primas
4- Presupuesto de Mano de obra
5- Consumo de materia prima por producto
6- Hoja de Costos proyectado y calcular los costos unitarios por producto para marzo del 2017