Sin un cliente satisfecho y feliz, las empresas no pueden existir y prosperar.

Hay muchas formas

en las que podemos evaluar las necesidades del cliente. Estos métodos incluyen encuestas,
grupos focales, entrevistas cara a cara, tarjetas de satisfacción y quejas, comentarios de
compradores competitivos y una letanía de otras fuentes de insatisfacción. Estos en sí mismos
son indicadores indirectos de la percepción del cliente, pero dependen en gran medida de los
datos y fortalecen las fuentes de información útil. La forma en que escuchamos al cliente
marca la diferencia. Primero, no te metas en el proceso. Dado que no es el cliente, no puedes
saber lo que piensan. En este día y edad, demasiados grupos parecen contentos con decirnos lo
que debemos pensar. No es necesario que cometamos este error. Busque observar desde el
punto de vista del cliente. Reconozca que puede no estar sincronizado con las necesidades y
deseos del cliente. Tenga esto en cuenta al recopilar y analizar los datos de los clientes. Debe
involucrar activamente a sus clientes. Recuerde, la mayor parte del tiempo solo escuchamos
sobre las cosas malas. Además, la mayor parte de lo malo no se informa, desapercibido y por lo
tanto sin resolver. Está bien documentado que entre el 90 y el 96% de los clientes insatisfechos
no se quejan. Una vez que tenga el cliente, no se detenga ahí, busque formas de retenerlos.
Como parte de esto, debemos comprender cuán satisfecho está nuestro cliente. Además,
debemos entender las expectativas de nuestros clientes y aprender todo lo que podamos
sobre su demografía. Por último, la investigación y los datos solo son buenos si se puede
compartir y difundir a la organización. Es importante adaptar nuestro método para recopilar
datos basados en la mentalidad del cliente. No todos los métodos funcionan tan bien según la
satisfacción, insatisfacción o deleite del cliente.

Las medidas críticas de insatisfacción son uno de los resultados vitales de nuestra análisis de la
voz del cliente. Hay muchos tipos de medidas críticas de insatisfacción. Estos incluyen calidad,
diseño, costo, proceso, entrega, hay muchos más. En todos los casos se pueden rastrear
aspectos críticos de nuestro diseño, proceso o producto a qué tan bien servimos a nuestros
clientes, satisfacemos sus necesidades y los deleitamos. Comienza nuestro viaje para
desarrollar métricas críticas para la satisfacción con la voz del cliente. Busque temas comunes.
Comentarios relacionados con los motivos de una compra o una compra fallida, Los diagramas
de afinidad y los diagramas de árbol se pueden utilizar para organizar ideas. Las ideas de grupo
y subgrupo se basan en preguntar repetidamente por qué. Puede ser necesario realizar un
seguimiento con el cliente. Busque espacios cuando termine y rellénelos según sea necesario.
Es interesante notar que la ecuación, salidas, es igual al procesamiento, multiplicado por la
entrada. Las características críticas para la satisfacción representan la variable dependiente, o
la salida. Y lo crítico para las características del proceso representan lo independiente variable,
o las entradas. Nuestra atención y gestión de características críticas para la satisfacción están
en el corazón de Six Sigma. Los proyectos Six Sigma que carecen de medidas críticas de
insatisfacción son ineficientes y desprovisto de un propósito que pueda vincularse a las
necesidades del cliente
La implementación de funciones de calidad es otro método de traducir el cliente requisitos en
requisitos internos. También se la conoce como la Casa de la Calidad. El proceso comienza
definiendo los requisitos del cliente. a través de métodos discutidos en voz del cliente. Se
utiliza un análisis competitivo para localizar y definir brechas. Los requisitos técnicos están
diseñados para cumplir con estos requisitos del cliente. El techo de la Casa de la Calidad sirve
como correlación entre los requisitos técnicos. En última instancia, surge una matriz de
relaciones entre el cómo y el qué. Esta imagen muestra cómo se unen todos los diferentes
aspectos de la casa. Ahora, consideremos un ejemplo. Considere un hilo de pescar para pescar
con mosca. ¿Qué otras cosas considera importantes para nuestro cliente? Clasifique cada uno
de estos según su importancia. Ahora, capturemos los requisitos técnicos del producto. Estos
son los métodos que utilizamos para satisfacer las necesidades del cliente. Una vez que se han
establecido los cómo, ahora podemos ingresar al QFD. Tenga en cuenta que cada requisito del
cliente se evalúa influencia en comparación con cada requisito técnico. Usamos un método de
cálculo ponderado, sumando los productos de importancia y influencia para obtener una
puntuación general para cada requisito técnico. Seguiremos cada uno en orden descendente. A
continuación, agregamos el techo de la casa estableciendo una correlación entre los requisitos
técnicos. De esto podemos derivar un conjunto de medidas críticas de insatisfacción.

La selección de proyectos comienza con el equipo de selección de proyectos. El equipo del

proyecto estará formado por un maestro cinturón negro, cinturones negros, campeones y
partidarios ejecutivos. El equipo de selección de proyectos seleccionará los proyectos en
función de un conjunto de métricas que se han traducido en términos financieros. Estos son los
criterios de selección del proyecto. Los proyectos también se pueden seleccionar y asignar
según el tipo de proyecto, como proyectos de reducción de residuos, proyectos con amplio
análisis de datos y nuevos productos. La selección de proyectos tiene como objetivo promover
los objetivos de la organización. Por supuesto, el desempeño y la salud de la organización
juegan un papel clave. Un análisis FODA puede resultar muy beneficioso. La evaluación
comparativa también puede ser una fuente útil de proyectos potenciales. Al enmarcar los
méritos de un proyecto candidato, una hoja de planificación A3 puede ser un buen punto de
partida. Esta herramienta de planificación ayuda a asegurar la alineación con los objetivos
estratégicos y objetivos. La evaluación comparativa es un paso muy valioso en la selección de
proyectos. Permite a los productores identificar, evaluar y comparar las mejores prácticas.
Recuerde que algunas de las mejores innovaciones en los negocios ocurren cuando pensamos
fuera de la caja. Busque formas de mejorar nuestro modelo de negocio mirando industrias
fuera de su ámbito competitivo. Si sus competidores son dignos, siempre lo estarán mirando.
Su voluntad de adoptar formas revolucionarias de hacer las cosas lo hace más difícil para ellos
seguir y ponerse al día. Tomemos a Ford como ejemplo. Hay varios tipos de evaluación
comparativa. La evaluación comparativa de procesos se centra en procesos de trabajo
específicos. La evaluación comparativa del desempeño examina la posición competitiva. La
evaluación comparativa de proyectos busca nuevas técnicas para planificación y control de
proyectos. La evaluación comparativa estratégica evalúa cómo compiten las empresas. La
evaluación comparativa nos pone en mayor contacto con nuestros propios procesos. Nos
ayuda a establecer un medio para comparar el desempeño. Abre nuevas fronteras en
innovación. Construye relaciones y sienta las bases para la mejora continua. La evaluación
comparativa puede ser engañosa, especialmente cuando intentamos comparar en igualdad de
condiciones. Obtener información puede ser difícil y costoso, además de llevar mucho tiempo.

Un análisis FODA es un medio para evaluar los aspectos positivos y negativos en la

organización. FODA significa fortaleza, debilidad, oportunidades y amenazas. FODA podría
ayudarnos a comprender mejor los problemas que enfrenta la organización. También se puede
utilizar como una herramienta de decisión, así como un medio para evaluar qué cambios son
factibles y beneficiosos para la organización. También podemos usar FODA cuando
investigamos correcciones a mitad de camino para proyectos que están en marcha. Nuestros
factores internos son fortalezas y debilidades. Estos incluyen la mano de obra, el equipo y otros
recursos relacionados. Recursos financieros, procesos y experiencias pasadas. Los factores
externos son oportunidades y amenazas y puede ser impulsado por las tendencias futuras, la
economía, el capital, demografía, medio ambiente, regulación y legislación.

Un análisis de las partes interesadas nos ayuda a identificar y reducir la resistencia al cambio.
Las partes interesadas típicas incluyen a personas aguas arriba y aguas abajo del proceso. El
análisis de las partes interesadas promueve la comunicación en un esfuerzo por lograr la
aceptación y evitar las barreras para la finalización. Una vez que determinemos a nuestros
clientes, nuestras partes interesadas lo seguirán. No todos los clientes son interesados. No solo
debemos entender quiénes son nuestras partes interesadas primarias y secundarias, pero
también debemos comprender sus actitudes hacia el cambio. Al comprender las razones de la
resistencia, mejor podemos idear un medio para superar e impulsar el cambio. También es
importante distinguir entre clientes internos y externos. Esto nos ayuda a definir mejor quiénes
son nuestras partes interesadas. con fines de comunicación y aceptación. Un ejemplo de un
análisis de las partes interesadas muestra el nivel actual de compromiso, y el nivel deseado
necesario para completar con éxito. A menudo, una forma de obtener apoyo es mediante la
integración de las partes interesadas en el equipo. Esto solo sería deseable si otras vías para
obtener apoyo no estaban disponibles o ejecutados, y especialmente beneficioso, si la parte
interesada poseía un conjunto de habilidades o influencia sobre áreas críticas para el éxito del
proyecto. Recuerde, la calidad se mide superando las necesidades del cliente. Estas
necesidades las define el cliente. Siempre queremos prevenir problemas en lugar de
detectarlos. Este es un rasgo valioso en cualquier programa de calidad sólido.

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Existen procesos para realizar trabajos y tareas. Las entradas se transforman en salidas.
Los procesos pueden estar conectados, ser interdependientes, y combinados para formar
procesos más complejos. Al enmarcar el trabajo en términos de un proceso,
reconocemos que nos impacta el trabajo de otros, Asimismo, impactamos el trabajo de
otros. Incluso una pequeña mejora puede marcar una diferencia sustancial. Todos estos
esfuerzos giran en torno a la comunicación y el trabajo en equipo. Deming sugirió una
definición más elaborada de un proceso comenzando por el consumidor a través del
diseño. El diseño sería el catalizador para los proveedores, materiales y equipos
utilizados en la fabricación del producto o servicio. Y la salida se dirigiría de vuelta al
consumidor. Este modelo es de especial interés dado su carácter cíclico.
Específicamente, cuando intentamos definir un proceso, hay un puñado de preguntas
que debemos hacernos sobre las entradas, la transformación, los resultados, cómo
medimos los procesos, las fallas, decisiones y la identidad de los clientes y proveedores.
La gestión de procesos mejora nuestra comprensión y nuestro potencial de control.
También facilita la planificación y la organización. Debes seguir el proceso y hablar con
los asociados. para averiguar qué sucede realmente en el día a día. Haga esto incluso si
está estudiando un área de trabajo que cree conocer. No se deje envolver por la creación
del diagrama de flujo perfecto que retrasa el trabajo de valor agregado en un proyecto.
Vaya solo a un nivel de detalle que sea útil para el proyecto. Si los límites no están
claros en la carta del proyecto, hable con su campeón o patrocinadores. Ninguna persona
tendrá todo el conocimiento del proceso que necesita para crear el mapa de procesos. Si
su mapa se encuentra en un estante o está atascado en la computadora de una persona,
no están haciendo mucho bien. Hazlos documentos vivos. Un mapa de procesos es una
representación gráfica de pasos, eventos, y operaciones que constituyen un proceso.
Mientras construye el mapa de procesos, está intentando descubrir las complejidades
asociadas con el proceso. Hay muchos métodos diferentes para lograr este resultado
final. Es muy recomendable, a medida que crea el mapa de procesos, para hacer
preguntas sobre el proceso. ¿Qué sucede si algo sale mal en este paso? ¿Qué sucede si
no se dispone de todo el material o mano de obra? ¿De qué depende el proceso? Cuando
procese el mapeo, identifique roles, no nombres. Fluye de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha. Use carriles de natación para ayudar a organizar múltiples
funciones. Asegúrese de que los conectores estén conectados y no cruzados. Podemos
utilizar herramientas, como Visio o PowerPoint, para crear mapas de procesos. Podemos
utilizar herramientas, como Visio y PowerPoint, para crear mapas de procesos. También
podemos utilizar la pared y el rotafolio o pizarrones blancos. para trazar el proceso con
las personas involucradas en el proceso. Nunca tenga miedo de refinar y validar su
proceso. Concéntrese en el flujo y no en los detalles de cada paso. Un recorrido personal
por el proceso puede resultar muy beneficioso.
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