Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

por Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis

Al principio, parece que la categorización de los problemas y patrones de crecimiento de

las pequeñas empresas de una manera sistemática que sea útil para los empresarios
mirar una tarea desesperada. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad
de crecimiento. Se caracterizan por la independencia de la acción, las diferentes
estructuras organizativas y los variados estilos de gestión.
Sin embargo, en un escrutinio más cercano, se hace evidente que experimentan problemas
comunes que surgen en etapas similares en su desarrollo. Estos puntos de similitud
pueden organizarse en un marco que aumente nuestra comprensión de la naturaleza, las
características y los problemas de las empresas que van desde un establecimiento de
limpieza en seco de esquina con dos o tres empleados con salario mínimo hasta $ 20
millones al año empresa de software que experimenta una tasa de crecimiento anual del
40%.
Para los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, tal comprensión puede ayudar a evaluar
los desafíos actuales; por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático existente
o contratar y capacitar gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento planificado.
Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios puntos, por ejemplo, el compromiso de
tiempo excesivo para los propietarios durante el período de inicio y la necesidad de delegación
y cambios en sus roles gerenciales cuando las empresas se vuelven más grandes y complejas.
El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de las regulaciones y políticas
gubernamentales actuales y propuestas en el negocio de uno. Un ejemplo de ello es la exclusión
de dividendos de taxones doblesción, que podría ser de gran ayuda para un negocio rentable,
maduro y estable, como una funeraria, pero no sería de ninguna ayuda para una empresa
nueva, de rápido crecimiento y alta tecnología.
Finalmente, el marco ayuda a los contadores y consultores a diagnosticar problemas y
encontrar soluciones para empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de 6
meses y 20 personas rara vez se abordan con consejos basados en una empresa de
fabricación de 30 personas y 100 personas. Para el primero, la planificación del flujo de
caja es primordial; para este último, la planificación estratégica y el presupuesto para
lograr la coordinación y el control operativo son los más importantes
DESARROLLAR UN MARCO DE PEQUEÑAS EMPRESAS.
Varios investigadores a lo largo de los años han desarrollado modelos para examinar empresas
(ver Anexo 1). Cada uno usa el tamaño del negocio como una dimensión y la madurez de la
compañía o la etapa de crecimiento como una segunda dimensión.
CUADRO 1 – Fases de crecimiento

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Tamaño de la
organización

Large
Crisis of red

Crisis of

Crisis of Crecimiento por

delegación

Crisis of
Pequeño
Crecimiento a través
de la creatividad.
CUADRO 2 – Etapas de crecimiento

Etapa1 Etapa2 Etapa3 Etapa4 Etapa 5

Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez de los recursos

Complejidad
de Desenganchar Crecer
dispersión
de tamaño

GRANDE

PEQUEÑO

Organización Joven Madura

Si bien son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas
empresas en al menos tres aspectos.
Primero, suponen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o
morir en el intento.
En segundo lugar, los modelos no logran capturar las primeras etapas importantes en el origen
y el crecimiento de una empresa.
En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos
de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros
factores como el valor agregado, el número de ubicaciones, la complejidad.

Una búsqueda de la literatura y la investigación empírica. (Vea el segundo inserto). El marco que
se desarrolló a partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo que se muestran en
el Cuadro 2. Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se
describe por cinco factores de gestión: estilo gerencial, órgano - estructura nacional, extensión
de los sistemas formales, objetivos estratégicos principales y la participación del propietario en
el negocio. Representamos cada etapa en el Anexo 3 y describimos cada una narrativa en este
artículo.
1ra Etapa: Existencia

En esta etapa, los principales problemas del negocio son organización joven sin madurez. Si bien
son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en
más o menos tres aspectos.
Primero, suponen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o
morir en el intento.
En segundo lugar, los modelos no logran capturar las primeras etapas importantes en el origen
y el crecimiento de una empresa.
En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos
de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros
factores como el valor agregado, el número de ubicaciones, la complejidad obtener clientes y
entregar el producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave están las siguientes:
¿Podemos obtener suficientes clientes, entregar nuestros productos y proporcionar servicios
lo suficientemente bien como para convertirnos en un negocio viable?
¿Podemos expandirnos de ese proceso clave de producción de cliente o piloto a una base de
ventas..mucho..más..amplia?
¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables demandas de efectivo de esta fase
inicial?
La organización es simple: el propietario hace todo y supervisa directamente a los subordinados,
que deben tener al menos una competencia promedio.
Y la planificación formal son mínimas o inexistentes. La estrategia de la compañía es
simplemente seguir con vida. El propietario es el negocio, realiza todas las tareas
importantes y es el principal proveedor de energía, dirección y, con sus familiares y
amigos,..capital.
Las empresas en la Etapa de Existencia abarcan desde restaurantes recién iniciados y
tiendas minoristas hasta fabricantes de alta tecnología que aún tienen que estabilizar la
producción o la calidad del producto. Muchas de esas compañías nunca obtienen
suficiente aceptación del cliente o capacidad del producto para ser viables. En estos casos,
los propietarios cierran el negocio cuando se agota el capital inicial y, si tienen suerte, lo
venden por el valor de sus activos. (Ver punto final 1 en el Anexo 4). En algunos casos,
los propietarios no pueden aceptar las demandas que el negocio impone a su tiempo, sus
finanzas y su energía, y renuncian.
Las empresas que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la Etapa II.
2da Etapa: Supervivencia

Al llegar a esta etapa, el negocio ha demostrado que es una entidad comercial viable. Tiene
suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios para mantenerlos.
El problema clave pasa de la mera existencia a la relación entre ingresos y gastos. Los principales

Problemas son:

# A corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para alcanzar el punto de equilibrio y
cubrir la reparación o el reemplazo de nuestros activos de capital como se desgastan?

#¿Podemos, como mínimo, generar suficiente efectivo

fluir para mantenerse en el negocio y financiar el crecimiento a un tamaño que es lo
suficientemente grande, dado nuestro nicho de industria y mercado, para obtener
un rendimiento económico de nuestros activos y mano de obra?
La organización sigue siendo simple. La compañía puede tener un número limitado de
empleados supervisados por un gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de ellos
toma decisiones importantes de forma independiente, sino que lleva a cabo las órdenes
bastante bien definidas del propietario.
El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos,
la previsión de efectivo. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el
propietario sigue siendo sinónimo del negocio.
En la Etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar
a la Etapa III. O puede, como muchas empresas, permanecer en la Etapa de supervivencia
durante algún tiempo, obteniendo ganancias marginales sobre el tiempo invertido y el
capital (punto final 2 en el Anexo 4), y eventualmente cerrar el negocio cuando el
propietario se da por vencido o se retira. Las tiendas “mamá y papá” están en esta
categoría, al igual que las empresas manufactureras que no pueden vender su producto o
proceso según lo planeado. Algunos de estos negocios marginales han desarrollado
suficiente viabilidad económica para ser vendidos en última instancia, generalmente con
una ligera pérdida. O pueden fallar por completo y caer de la vista.
3ra Etapa: Éxito
La decisión que enfrentan los propietarios en esta etapa es explotar los logros de la
empresa y expandirla o mantenerla estable y rentable, proporcionando una base para
actividades alternativas del propietario. Por lo tanto, un
a cuestión clave es si utilizar la empresa como una plataforma para el crecimiento (una empresa
de la etapa III-G) o como un medio de apoyo para los propietarios, ya que se desvinculan total o
parcialmente de la empresa.

Detrás de la disyuntiva podría existir el deseo de iniciar nuevas empresas, postularse para cargos
políticos o simplemente para hacer pasatiempos y otros intereses externos mientras se
mantiene el negocio más o menos en el status quo. .
a) En la sub-etapa extensión de exito, la compañía ha alcanzado una verdadera salud
económica, tiene suficiente tamaño y penetración en el mercado de productos para garantizar
el éxito económico y obtiene ganancias promedio o superiores a la media. La empresa puede
permanecer en esta etapa indefinidamente, siempre que el cambio ambiental no destruya su
nicho de mercado o la gestión ineficaz reduzca sus capacidades competitivas.
Organizacionalmente, la compañía ha crecido lo suficiente como para, en muchos casos,
requerir que los gerentes funcionales se hagan cargo de ciertas tareas realizadas por el
propietario. Los gerentes deben ser competentes pero no necesariamente deben ser del más
alto calibre, ya que su potencial ascendente está limitado por los objetivos corporativos. El
efectivo es abundante y la principal preocupación es evitar una fuga de efectivo en períodos
prósperos en detrimento de la capacidad de la empresa para soportar los tiempos difíciles
inevitables.
Además, se incorporan los primeros miembros del personal profesional, generalmente un
controlador en la oficina y quizás un programador de producción en la planta. Básico los sistemas
financieros, de marketing y de producción están en sitio. La planificación en forma de
presupuestos operativos respalda la delegación funcional. El propietario y, en menor medida,
los gerentes de la compañía, deberían monitorear una estrategia para, esencialmente, mantener
el status quo.

A medida que el negocio madura, él y el propietario se separan cada vez más, en cierta medida
debido a las actividades del propietario en otros lugares y en parte debido a la presencia de
otros gerentes. Muchas empresas continúan por largos períodos en la etapa de Éxito-
Desacuerdo. El nicho de mercado de productos de algunos no permite el crecimiento; Este es el
caso de muchas empresas de servicios en pequeñas o medianas comunidades de crecimiento
lento y para franquiciados con territorios limitados.

Otros propietarios realmente eligen esta ruta; Si la empresa puede continuar adaptándose a los
cambios ambientales, puede continuar tal cual, venderse o fusionarse con ganancias, o
posteriormente ser estimulada al crecimiento.

Para los titulares de franquicias, esta última opción requeriría la compra de otras franquicias.
Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes, como fue el caso de muchos
traficantes de automóviles a fines de los años setenta y principios de los ochenta, se retirará o
se retirará a una empresa marginalmente sobreviviente.

b) En la etapa de éxito-crecimiento, el propietario consolida la empresa y dirige los recursos

para el crecimiento. El dueño toma el efectivo y mirando hacia atrás en los modelos de
desarrollo empresarial.
Los investigadores de negocios han desarrollado una serie de modelos en los últimos 20
años que buscan delinear etapas de crecimiento corporativo.
Joseph W. McGuire, basándose en el trabajo de W.W. Rostow, en economía, * formuló
un modelo en el que las empresas avanzaban en cinco etapas de desarrollo económico: †
1.Pequeña empresa tradicional.
2. Planificación para el crecimiento.
3.Despegue o salida de las condiciones existentes.
4. Conduzca a la gestión profesional.
5. Producción en masa marcada por una "difusión de objetivos y un interés en el bienestar
de la sociedad".
Lawrence L. Steinmetz teorizó que para sobrevivir, las pequeñas empresas deben pasar por
cuatro etapas de crecimiento. Steinmetz imaginó que cada etapa terminaba con una fase crítica
que debía tratarse antes de que la compañía pudiera ingresar a la siguiente etapa. § Sus etapas
y fases son las siguientes:

1. Supervisión directa. La etapa más simple, al final de la cual el propietario debe

convertirse en gerente aprendiendo a delegar a otros.
2. Supervisión supervisada. Para seguir adelante, el gerente debe dedicar atención al
crecimiento y la expansión, administrar mayores gastos generales y finanzas complejas,
y aprender a convertirse en administrador.
3. Control indirecto Para crecer y sobrevivir, la empresa debe aprender a delegar
tareas a los gerentes clave y a lidiar con una tasa de rendimiento absoluta
decreciente y un exceso de personal en los niveles intermedios.
4. Organización divisional. En esta etapa, la empresa ha "llegado" y tiene los
recursos y la estructura organizativa que le permitirán seguir siendo viable.
Roland Christensen y Bruce R. Scott se centraron en el desarrollo de la complejidad
organizacional en un negocio a medida que evoluciona en sus relaciones producto-mercado.
Formularon tres etapas por las que una empresa avanza a medida que crece en tamaño general,
número de productos y cobertura de mercado: ‡
1Gestión de una unidad sin partes organizativas especializadas.
2Gestión de una unidad con partes funcionales como marketing y finanzas.
3 Múltiples unidades operativas, como las divisiones, que actúan en su propio nombre en el
mercado.

Finalmente, Larry E. Greiner propuso un modelo de evolución corporativa en el que las

organizaciones empresariales se mueven a través de cinco fases de crecimiento a medida
que hacen la transición de pequeño a grande (en ventas y empleados) y de joven a maduro.
Cada fase se distingue por un evolución desde la fase anterior y luego por una revolución
o crisis, que precipita un salto a la siguiente fase. Cada fase evolutiva se caracteriza por
un estilo administrativo particular y cada período revolucionario por un problema de
gestión dominante que enfrenta la empresa.

El poder de endeudamiento establecido de la empresa y lo arriesga todo en el crecimiento

financiero.
Entre las tareas importantes se encuentran:
 • asegurarse de que el negocio básico se mantenga rentable para que no supere su fuente
de efectivo y desarrollar gerentes para satisfacer las necesidades del negocio en
crecimiento.
• Esta segunda tarea requiere contratar gerentes que tengan en cuenta el futuro de la
empresa en lugar de su condición actual.
• Los sistemas también deben instalarse con atención a las necesidades futuras.
La planificación operativa es, como en la etapa III-D, en forma de presupuestos, pero la
planificación estratégica es extensa e involucra profundamente al propietario. Por lo tanto,
el propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos de la compañía que en
el aspecto de desconexión de esta fase.
Si tiene éxito, la compañía III-G pasa a la Etapa IV. De hecho, III-G es a menudo el primer
intento de crecimiento antes del compromiso con una estrategia de crecimiento. Si la
empresa III-G no tiene éxito, las causas pueden detectarse a tiempo para que la empresa
cambie a III-D. De lo contrario, la reducción de personal a la Etapa de supervivencia puede
ser posible antes de la quiebra o una venta de emergencia.

4ta etapa: Despegue.

En esta etapa, los problemas clave son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese
crecimiento. El más importante las preguntas, entonces, se encuentran en las siguientes áreas:
Delegación. ¿Puede el propietario delegar la responsabilidad a otros para mejorar
la efectividad administrativa de una empresa de rápido crecimiento y cada vez más
compleja? Además, ¿será la acción una verdadera delegación con controles sobre el
desempeño y la voluntad de ver errores cometidos, o será una abdicación, como suele
ser el caso?
Efectivo. ¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes demandas que conlleva el
crecimiento (a menudo requiere una disposición por parte del propietario para
tolerar un alto índice de endeudamiento) y un flujo de caja que no se vea erosionado
por controles de gastos inadecuados o inversiones desacertadas generadas por el
propietario ¿impaciencia?

La organización está descentralizada y, al menos en parte, dividida, generalmente en

ventas o producción. Los gerentes clave deben ser muy competentes para manejar un
entorno empresarial creciente y complejo. Los sistemas, tensos por el crecimiento, se
están volviendo más refinados y extensos. Tanto la planificación operativa como la
estratégica se están realizando e involucran gerentes específicos. El propietario y el
negocio se han separado razonablemente, sin embargo, la compañía aún está dominada
por la presencia del propietario y el control de existencias. Este es un período crucial en
la vida de una empresa. Si el propietario se enfrenta a los desafíos de una empresa en
crecimiento, tanto financiera como administrativamente, puede convertirse en un gran
negocio. Si no es así, generalmente se puede vender con una ganancia

Sobre la investigación.
Comenzamos con un concepto de etapas de crecimiento derivadas del trabajo de Steinmetz y Greiner. Hicimos dos
cambios iniciales basados en nuestras experiencias con pequeñas empresas.

La primera modificación fue una extensión de la variable de tamaño independiente (vertical) tal como se usa en los
otros modelos de etapa; vea el Anexo I para incluir un compuesto de valor agregado (ventas menos compras externas),
geográfico diversidad y complejidad; la variable de complejidad involucraba el número de líneas de productos
vendidos, el grado en que las diferentes tecnologías están involucradas en los productos y los procesos que los
producen y la tasa de cambio en estas tecnologías.
Por lo tanto, un fabricante con $ 10 millones en ventas, cuyos productos se basan en un
El entorno técnico que cambia rápidamente está más arriba en la escala vertical ("más grande" en términos de los
otros modelos) que un mayorista de licores con ventas anuales de $ 20 millones. De manera similar, una compañía
con dos o tres ubicaciones operativas enfrenta problemas de administración más complejos y, por lo tanto, está más
arriba en la escala que una compañía comparable con una unidad operativa.
El segundo cambio fue en las etapas o componente horizontal del marco. Por investigaciones actuales, sabíamos que,
al principio, el emprendedor está totalmente absorto en la supervivencia del negocio.
Si el negocio sobrevive, tiende a evolucionar hacia un sistema descentralizado.
organización de línea y personal caracterizada como un "gran negocio" y el tema de la mayoría de los estudios. El
resultado fue un modelo de cuatro etapas: (1) supervivencia, (2) ruptura, (3) despegue, (4) gran compañía
Para probar el modelo, obtuvimos 83 respuestas a un cuestionario distribuido a 110 propietarios y gerentes de
pequeñas empresas exitosas en $ 1 millón para
Rango de ventas de $ 35 millones. Estos encuestados participaron en un programa de gestión de pequeñas empresas
y leyeron el artículo de Greiner. Se les pidió que identificaran de la mejor manera posible las fases o etapas por las
que habían pasado sus empresas, para caracterizar los principales cambios que tuvieron lugar en cada etapa y
describir los eventos que llevaron a estos cambios o los causaron.
Un análisis preliminar de los datos del cuestionario reveló tres deficiencias en nuestro modelo inicial:
Primero, la hipótesis de crecer o fallar implícita en el modelo, y las de otros, no era válida. Algunas de las empresas
habían pasado por el período de supervivencia y luego se estabilizaron, permaneciendo esencialmente del mismo
tamaño. con algunos marginalmente rentables y otros muy rentables, durante un período de entre 5 y 80 años.
En segundo lugar, existió una etapa temprana en el período de supervivencia en la que el empresario trabajó duro
solo para existir, para obtener suficientes clientes para convertirse en un verdadero negocio o para mover el producto
de una etapa piloto a la producción en cantidad a un nivel adecuado de calidad. - ity
Finalmente, varias respuestas trataron con compañías que no comenzaron desde cero, sino que se compraron mientras
estaban en una etapa de supervivencia o éxito en estado estacionario (y estaban siendo mal administradas o
administradas con fines de lucro y no con fines de crecimiento), y luego pasaron a un modo de crecimiento

Revisión
Utilizamos los resultados de esta investigación para revisar nuestro pre marco limitativo El marco resultante. Luego
aplicamos este marco revisado a las respuestas al cuestionario y obtuvimos resultados que nos animaron a trabajar
con el modelo revisado: CUADRO STAGE

siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo suficientemente pronto. Con

demasiada frecuencia, aquellos que llevan el negocio a la Etapa del Éxito no tienen éxito en la
Etapa IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y quedarse sin efectivo (el propietario
es víctima del síndrome de omnipotencia) o no pueden delegar con suficiente eficacia para hacer
que la empresa funcione (el síndrome de omnisciencia).
Por supuesto, es posible que la empresa atraviese esta etapa de alto crecimiento sin la gestión
original. A menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la Etapa del Éxito es
reemplazado voluntaria o involuntariamente por los inversores o acreedores de la empresa.
Si la empresa no logra llegar a lo grande, puede reducirse y continuar como una empresa exitosa
y sustancial en un estado de equilibrio. O puede volver a la Etapa III (punto final 6) o, si los
problemas son demasiado extensos, puede volver a la Etapa de supervivencia (punto final 5) o
incluso fallar. (Las altas tasas de interés y las condiciones económicas desiguales han hecho que
las dos últimas posibilidades sean demasiado reales a principios de la década de 1980).

Etapa 5: Madurez de los recursos

Las mayores preocupaciones de una empresa que ingresa a esta etapa son, en primer lugar,
consolidar y controlar las ganancias financieras generadas por el rápido crecimiento y, en
segundo lugar, retener las ventajas del tamaño pequeño, incluida la flexibilidad de respuesta y
el espíritu emprendedor. La corporación debe expandir la fuerza de gestión lo suficientemente
rápido como para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar
a la empresa mediante el uso de herramientas tales como presupuestos, planificación
estratégica, gestión por objetivos y sistemas de costos estándar, y hacerlo sin sofocar su
capacidad empresarial. calidades Una empresa en la Etapa V tiene el personal y los recursos
financieros para participar en una planificación estratégica y operativa detallada. La
administración está descentralizada, cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los
sistemas son extensos y bien desarrollados. El propietario y el negocio están bastante separados,
tanto desde el punto de vista financiero como financiero.
La compañía ya ha llegado. Tiene las ventajas de tamaño, recursos financieros y talento
gerencial. Si puede preservar su espíritu emprendedor, será una fuerza formidable en el
mercado. Si no, puede entrar en una sexta etapa: osificación.

Sexta etapa: Osificación

La osificación se caracteriza por la falta de toma de decisiones innovadoras y la evitación de

riesgos. Parece más común en las grandes corporaciones cuya considerable cuota de mercado,
poder adquisitivo y recursos financieros los mantienen viables hasta que haya un cambio
importante en el entorno. Desafortunadamente para estas empresas, generalmente son sus
competidores en rápido crecimiento los que notan primero el cambio ambiental.

FACTORES CLAVE DE GESTIÓN

Varios factores, que cambian de importancia a medida que el negocio crece y se

desarrolla, son importantes para determinar el éxito o el fracaso final.
Identificamos ocho de estos factores en nuestra investigación, de los cuales cuatro se
relacionan con la empresa y cuatro con el propietario. Los cuatro que se relacionan con
la empresa son los siguientes:
1. Recursos financieros, incluyendo efectivo y poder de endeudamiento.
2. Recursos de personal, relacionados con el número, la profundidad y la calidad de
las personas, particularmente a nivel gerencial y de personal.
3. Recursos de sistemas, en términos del grado de sofisticación de los sistemas de
información y planificación y control.
4. Recursos comerciales, incluidas las relaciones con los clientes, la participación
en el mercado, las relaciones con los proveedores, los procesos de fabricación y
distribución, la tecnología y la reputación, todo lo cual le da a la empresa una
posición en su industria y mercado.
Los cuatro factores que se relacionan con el propietario son los siguientes:
1. Objetivos del propietario para sí mismo y para el negocio.
2. Habilidades operativas del propietario para realizar trabajos importantes como
mercadotecnia, inventar, producir y administrar la distribución.
3. Capacidad de gestión y disposición del propietario para delegar responsabilidades
y gestionar las actividades de los demás.
4. Habilidades estratégicas del propietario para mirar más allá del presente y
combinar las fortalezas y debilidades de la empresa con sus objetivos.

A medida que una empresa se mueve de una etapa a otra, la importancia de los factores
cambia. Podríamos ver los factores como alternados entre tres niveles de importancia:
primero, las variables clave que son absolutamente esenciales para el éxito y deben
recibir alta prioridad; segundo, factores que son claramente necesarios para el éxito
de la empresa y que deben recibir alguna atención; y tercero, factores de poca
preocupación inmediata para la alta gerencia. Si clasificamos cada uno de los ocho
factores enumerados anteriormente, en función de su importancia en cada etapa del
desarrollo de la empresa, obtenemos una imagen clara de los cambios en las demandas
de gestión.
VARIAS DEMANDAS

La naturaleza cambiante de los desafíos gerenciales se hace evidente cuando uno

examina.
En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el trabajo da vida al negocio.
Las pequeñas empresas se basan en los talentos del propietario: la capacidad de vender,
producir, inventar o lo que sea. Este factor es, por lo tanto, de la mayor importancia. Sin
embargo, la capacidad del propietario para delegar se encuentra en la parte inferior de la
escala, ya que hay pocos o ningún empleado para delegar.
A medida que la empresa crece, otras personas ingresan a ventas, producción o ingeniería
y primero apoyan, y luego incluso suplantan, las habilidades del propietario, reduciendo así
la importancia de este factor. Al mismo tiempo, el propietario debe pasar menos tiempo
haciendo y más tiempo administrando. Él o ella debe aumentar la cantidad de trabajo
realizado a través de otras personas, lo que significa delegar. La incapacidad de muchos
fundadores para dejar de hacer y comenzar a administrar y delegar explica la desaparición
de muchas empresas en la etapa III-G y la Etapa IV.
El propietario que contemple una estrategia de crecimiento debe comprender el cambio en
las actividades personales que tal decisión conlleva y examinar las necesidades gerenciales
que se muestran. De manera similar, un empresario que contemple iniciar un negocio debe
reconocer la necesidad de realizar todas las ventas, fabricación o ingeniería desde el
principio, junto con la gestión de efectivo y la planificación del curso del negocio, requisitos
que requieren mucha energía y compromiso.
La importancia del efectivo cambia a medida que cambia el negocio.
Es un recurso extremadamente importante al principio, se vuelve fácilmente manejable en
la Etapa de éxito y es una preocupación principal nuevamente si la organización comienza a
crecer. A medida que el crecimiento se desacelera al final de la Etapa IV o en la Etapa V, el
efectivo se convierte nuevamente en un factor manejable. Las empresas en la Etapa III
necesitan reconocer las necesidades financieras y el riesgo que conlleva un cambio a la Etapa
IV.
Los problemas de personas, planificación y sistemas aumentan gradualmente en
importancia a medida que la empresa avanza desde un crecimiento inicial lento (etapa III-
G) hasta un crecimiento rápido (Etapa IV). Estos recursos deben adquirirse un poco antes de
la etapa de crecimiento para que estén en su lugar cuando sea necesario. La coincidencia de
objetivos comerciales y personales es crucial en la Etapa de Existencia porque el propietario
debe reconocer y estar reconciliado con las fuertes demandas financieras y de tiempo y
energía del nuevo negocio. Algunos encuentran estas demandas más de lo que pueden
manejar. Sin embargo, en la etapa de supervivencia, el propietario ha logrado la
reconciliación necesaria y la supervivencia es primordial; el emparejamiento de objetivos es
irrelevante en la Etapa II.

Un segundo período serio para la coincidencia de objetivos ocurre en la Etapa de éxito.

¿Desea el propietario dedicar su tiempo y arriesgar el capital acumulado de la empresa para
crecer o prefiere saborear algunos de los beneficios del éxito? Con demasiada frecuencia, el
propietario quiere ambos, pero para expandir el negocio rápidamente Mientras que
planificar una nueva casa en Maui para largas vacaciones implica un riesgo considerable.
Para tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el propietario debe considerar
las demandas personales y comerciales de las diferentes estrategias y evaluar su capacidad
de gestión para enfrentar estos desafíos.

Finalmente, los recursos del negocio son la base del éxito; Implican aumentar la cuota de
mercado, las relaciones con los clientes, las fuentes sólidas de los proveedores y una base
tecnológica, y son muy importantes en las primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida
de un importante cliente, proveedor o fuente técnica se compensa más fácilmente. Por lo
tanto, se muestra que la importancia relativa de este factor está disminuyendo.
El papel cambiante de los factores ilustra claramente la necesidad de flexibilidad del
propietario. Una abrumadora preocupación por el efectivo es bastante importante en
 algunas etapas y menos importante en otras. Retrasar los pagos de impuestos a casi todos
los costos es primordial en las etapas I y II, pero puede distorsionar gravemente los datos
contables y agotar el tiempo de gestión durante los períodos de éxito y crecimiento. "Hacer"
versus "delegar" también requiere una gestión flexible. Aferrarse a las viejas estrategias y
las viejas costumbres mal sirve a una empresa que está entrando en las etapas de
crecimiento e incluso puede ser fatal.

EVITANDO PROBLEMAS FUTUROS

Incluso una mirada casual, revela las demandas que la Etapa de despegue impone a la empresa.
Casi todos los factores, excepto la "capacidad de hacer" del propietario, son cruciales. Esta es la
etapa de acción y recompensas potencialmente grandes. Al observar esta exhibición, los
propietarios que desean tal crecimiento deben preguntarse:
¿Tengo la calidad y diversidad de personas necesarias para administrar una empresa en
crecimiento?
¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas para manejar las necesidades de una empresa
más grande y diversificada?

¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma de decisiones a mis gerentes?

¿Tengo suficiente efectivo y poder de endeudamiento junto con la inclinación a arriesgarlo

todo para lograr un crecimiento rápido?

Del mismo modo, el empresario potencial puede ver que iniciar un negocio requiere la capacidad
de hacer algo muy bien (o una buena idea comercializable), mucha energía y un pronóstico
favorable del flujo de efectivo (o una gran suma de efectivo disponible). Estos son menos
importantes en la Etapa V, cuando las habilidades bien desarrolladas de gestión de personas, los
buenos sistemas de información y los controles presupuestarios tienen prioridad. Quizás es por
eso que algunas personas con experiencia de.
las grandes empresas no logran ser buenas como empresarios o gerentes en pequeñas
empresas. Están acostumbrados a delegar y no son lo suficientemente buenos para hacerlo.

APLICANDO EL MODELO

Este esquema se puede utilizar para evaluar todo tipo de situaciones de pequeñas empresas,
incluso aquellas que a primera vista parecen ser excepciones. Tomemos el caso de las
franquicias. Estas empresas comienzan la Etapa de existencia con una serie de diferencias con
la mayoría de las situaciones iniciales. A menudo tienen las siguientes ventajas:
a) Un plan de marketing desarrollado a partir de una extensa investigación.
b) Sistemas sofisticados de información y control en su lugar.
c) Procedimientos operativos estandarizados y muy bien desarrollados.
d) Promoción y otro soporte de inicio como identificación de marca.
e) También requieren un capital inicial relativamente alto.

Si el franquiciador ha marcado el sonido del mercado y tiene un producto sólido y diferenciado,

la nueva aventura puede avanzar rápidamente a través de las Etapas de Existencia y
Supervivencia, donde se fundan muchas nuevas empresas, y hacia las primeras etapas del Éxito.
Los costos para el franquiciado por estas ventajas iniciales suelen ser los siguientes:
a) Crecimiento limitado debido a restricciones territoriales.
b) Fuerte dependencia del franquiciador para la salud económica continua.
 c) Posible falla posterior cuando la entidad ingresa a la Etapa III sin las experiencias de
maduración de las Etapas I y II.
d) Una forma de crecer con la franquicia es adquirir múltiples unidades o territorios.
Administrar varios de estos, por supuesto, requiere un conjunto diferente de habilidades que
administrar uno y es aquí donde la falta de experiencia de supervivencia puede ser perjudicial.
Otra aparente excepción son las nuevas empresas de alta tecnología. Estas son empresas
altamente visibles, como empresas de software, empresas de ingeniería genética o empresas de
desarrollo de láser, que atraen mucho interés de la comunidad de inversión. Los empresarios e
inversores que los inician a menudo tienen la intención de que crezcan bastante rápido y luego
se hagan públicos o se vendan a otras corporaciones. Esta estrategia requiere que adquieran
una fuente permanente de capital lateral casi desde el principio. Los proveedores de este
efectivo, generalmente los capitalistas de riesgo, pueden llevar a la organización los sistemas
operativos y de planificación de una compañía de Etapa III o Etapa IV junto con una junta
directiva externa para supervisar la inversión. Los recursos proporcionados permiten a esta
entidad pasar por la Etapa I, durar la Etapa II hasta que el producto salga al mercado y alcanzar
la Etapa III. En este punto, la estrategia planificada para el crecimiento a menudo está más allá
de las capacidades gerenciales del propietario fundador y los intereses de capital externos
pueden dictar un cambio de gestión. En tales casos, la compañía pasa rápidamente a la Etapa IV
y, dependiendo de la competencia de las personas de desarrollo, comercialización y producción,
la compañía se convierte en un gran éxito o un fracaso costoso. Los problemas que aquejan
tanto a las franquicias como a las empresas de alta tecnología se derivan de una falta de
coincidencia de las habilidades de resolución de problemas y las demandas de los fundadores.
que "evolución forzada" trae a la empresa.

Además de los ejemplos extremos de franquicias y compañías de alta tecnología, descubrimos

que si bien algunas otras compañías parecían estar en una etapa dada de desarrollo, estaban,
en un examen más detallado, en realidad en una etapa con respecto a un factor particular y en
otra etapa con respecto a los demás. Por ejemplo, una empresa tenía una gran cantidad de
efectivo de un período de crecimiento controlado (etapa III-G) y estaba lista para acelerar su
expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario intentaba supervisar a todos (Etapas I
o II). En otra, el propietario planeaba postularse para alcalde de una ciudad (etapa III-D) pero
estaba impaciente con el lento crecimiento de la compañía (sub-etapa III-G).
Aunque rara vez es un factor más de una etapa delante o detrás de la empresa en su conjunto,
un desequilibrio de factores puede crear serios problemas para el emprendedor. De hecho, uno
de los principales desafíos en una pequeña empresa es el hecho de que tanto los problemas
enfrentados como las habilidades necesarias para enfrentarlos cambian a medida que la
empresa crece. Por lo tanto, los propietarios deben anticipar y administrar los factores a medida
que se vuelven importantes para la empresa.
La etapa de desarrollo de una empresa determina los factores de gestión que deben abordarse.
Sus planes ayudan a determinar qué factores tendrán que enfrentarse eventualmente. Conocer
su etapa de desarrollo y sus planes futuros les permite a los gerentes, consultores e inversores
tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos y a sus compañías para los desafíos
posteriores. Si bien cada empresa es única en muchos aspectos, todas enfrentan problemas
similares y están sujetas a grandes cambios. Esa puede ser la razón por la cual ser propietario es
tan divertido y un desafío.

AUTOR

✓ -------------------------------------------------------------------
Neil C. Churchill es distinguido profesor de contabilidad y director del Instituto Caruth
de Negocios Gestionados por Propietarios en la Universidad Metodista del Sur. Es autor
 o coautor de otros tres artículos para HBR, los dos más recientes son: "No dejes que la
inflación te saque lo mejor de ti" (marzo-abril de 1982) y "Elegir y evaluar a tu contador"
(con Louis A. Werbaneth, Jr., mayo – junio 1979). Virginia L. Lewis es investigadora
asociada senior del Instituto Caruth en SMU

✓ Harvard Business Review