EL FRACASO DEL CAMBIO1

Por: John P. Kotter2

De Harvard Business Review, exclusivo para CLASE EMPRESARIAL. Publicado

originalmente en inglés y autorizada su traducción por Expansión S. de RL de C.V, Sinaloa
149-9, México D.E

Durante la década pasada fui testigo de cómo más de cien compañías trataron de aplicar
procesos de reestructuración para convertirse en mejores competidores. Entre estas hay
empresas grandes (Ford), pequeñas (Landmark Communications), compañías con base en
Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Airways), corporaciones que
estaban de rodillas (Eastem Airlines) y organizaciones que reportaban buenas utilidades
(Bristol Myers Squibb). Todos estos esfuerzos han tenido diferentes nombres: gerencia de
calidad total, reingeniería, rightsizing, reestructuración, cambio de cultura organizacional,
nuevo enfoque, etc. Pero en casi todos los casos el objetivo básico siempre ha sido el
mismo: implantar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios con el fin
de construir un ambiente más desafiante en los mercados altamente competidos y
competitivos.

Pero pocos esfuerzos para lograr el cambio han tenido éxito total. Y pocos han sido un
completo fracaso. La mayoría falla a mitad de camino y tiende a inclinarse al nivel más
bajo de la escala. Las lecciones que se desprenden de estas experiencias son interesantes y
probablemente se identificarán con más organizaciones en el ambiente cada vez más
competitivo de la próxima década.

La lección que debemos aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio
está constituido por una serie de fases que, en total, requieren usualmente una cantidad de
tiempo considerable. Pasar por alto algunos pasos solamente crea la ilusión de rapidez y
nunca produce resultados satisfactorios. Otra lección general es que los errores graves en
cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador, disminuyen el ritmo de
productividad y producen utilidades con dificultad. Quizás tenemos muy poca experiencia
en cuanto a renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy
capaz comete al menos un error.

1Tomado de HBR
2John P. Kotter es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston. Es
autor de «Las Nuevas Normas: cómo triunfar en el mundo corporativo de hoy (Nueva York: Free
Press, 1995), «Cultura organizacional y desempeño», escrito con James L Heskett (Nueva York:
Free Press, 1992) y «Una fuerza para el cambio: cuál es la diferencia entre liderazgo y gerencia»
(Nueva York: Free Press, 1990).
ERROR # 1: NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA

La mayoría de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan

a analizar profundamente la situación competitiva de la organización, su posición en los
mercados, las tendencias tecnológicas, el desempeño financiero y el nivel de comunicación
interna y externa. Estos grupos o individuos se enfocan en la caída potencial de la
rentabilidad cuando expira una licencia, cuando los márgenes de utilidad son decrecientes
durante cinco años, o cuando aparece un mercado naciente que todos parecen ignorar.
Entonces, buscan y encuentran la forma de comunicar esta información amplia y
dramáticamente a sus clientes internos y externos, especialmente si está relacionada con
conflictos, crisis potenciales o grandes oportunidades que se presentan oportunamente. El
primer paso es esencial porque iniciar un programa de transformación requiere la
cooperación agresiva de muchos individuos. Sin motivación la gente no ayudará y los
esfuerzos no llegarán a ningún lado.

En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la fase número uno puede parecer
fácil y, sin embargo, no lo es. Yo he visto cómo el 50% de empresas que emprenden este
proceso fallan en la primera fase. ¿Cuáles son las razones de este fracaso? Algunas veces
los ejecutivos subestiman la dificultad de hacer que las personas renuncien a su comodidad.
En otras ocasiones, sobrestiman el éxito que han tenido al incrementar el sentido de la
urgencia, a veces carecen de paciencia y en muchos casos los ejecutivos se paralizan con
las posibilidades de un downsizing (redimensionamiento de la organización). Se preocupan
porque los ejecutivos con alguna antigüedad pueden ponerse a la defensiva, la moral puede
venirse al suelo, todo puede salirse de su control, los resultados de negocios a corto plazo
corren riesgo y ellos serán inculpados por originar una crisis.

Un ejecutivo paralizado se obtiene con frecuencia cuando se tienen muchos gerentes y

pocos líderes. El mandamiento principal de la gerencia es disminuir los riesgos y mantener
el sistema operante en funcionamiento. El cambio, por definición, precisa crear un nuevo
sistema, lo que a su vez demanda liderazgo. La primera fase de un proceso de renovación
no produce resultados hasta que se ascienden o se contratan en niveles superiores, a los
verdaderos líderes.

Una transformación a menudo comienza, y comienza bien, cuando una organización tiene
un nueva cabeza que es un buen líder y ve la necesidad del cambio. Si una división
necesita un cambio, el gerente de esa división es la pieza clave. Cuando este individuo no
es un líder, un gran guía o un campeón del cambio, la fase uno puede convertirse en un
enorme desafío.

Los resultados de un mal negocio son una bendición y, a la vez, una maldición en la etapa
inicial. Desde el punto de vista positivo, perder dinero atrae la atención de la gente. Con
buenos resultados, convencer a la gente de la necesidad de cambiar es mucho más difícil,
pero se poseen más recursos que sirven para realizar los cambios.

Aunque el punto de partida sea bueno o malo, en la mayoría de casos exitosos he observado
que un individuo o un grupo siempre facilita una discusión abierta sobre hechos que pueden
llegar a ser desagradables: nueva competencia, márgenes en descenso, disminución de
participación en el mercado, utilidades uniformes, crecimiento nulo de ingresos, u otras
señales de una posición competitiva en decadencia. Debido a que existe una tendencia
humana casi universal a derribar a los portadores de malas noticias, especialmente si la
cabeza de la organización no es un campeón del cambio, los ejecutivos de estas
organizaciones confían en personas ajenas para obtener información no deseada. El
propósito de toda esta actividad, de acuerdo con el ex gerente de una gran compañía
europea, es «hacer que el status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido.»

En algunos de los casos más exitosos, un grupo se encargó de construir una crisis. El
gerente general de una organización, por ejemplo, diseñó deliberadamente el balance de
pérdidas más grande en toda la historia de su compañía, provocando grandes presiones por
parte de Wall Street dentro del proceso. El presidente de una división ordenó la primera
encuesta de satisfacción al cliente (auditoría de comunicaciones), a pesar de que sabía que
los resultados serían terribles. Finalmente, él mismo se encargó de publicar estos
resultados. A simple vista, movimientos de este tipo pueden parecer excesivamente
riesgosos, pero también se corren riesgos cuando se está muy seguro: si no se estimula un
sentido de urgencia con la fuerza necesaria, el proceso de transformación no será exitoso y
el futuro cercano de la organización se pone en peligro.

¿Cómo saber cuándo se cuenta con el sentido de urgencia necesario? La respuesta es:
cuando el 75% de la alta gerencia de una compañía está honestamente convencida de que el
negocio es totalmente inaceptable. Cualquier porcentaje más pequeño puede ocasionar
problemas muy serios más adelante.

ERROR # 2: NO CREAR UN EQUIPO SUFICIENTEMENTE PODEROSO

La mayoría de procesos de reestructuración se inician a menudo con una o dos personas.

En casos de esfuerzos de transformación con éxito, el equipo de líderes crece con el tiempo,
pero cuando no se logra aumentarlo, no es posible obtener nada verdaderamente valioso.

Con frecuencia se afirma que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la
organización sea un apoyo efectivo y permanente. A lo que me refiero es a algo que va
mucho más allá. En las transformaciones exitosas el presidente de la compañía o el gerente
de una división, más otras 5, 15 ó 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso
común para perfeccionar el desempeño por medio de un plan de renovación. De acuerdo
con mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos antiguos de la
compañía porque, entonces, muchas personas no querrán involucrarse, por lo menos no en
un comienzo. Sin embargo, en la mayoría de casos exitosos, el equipo guía tiene algo de
poder -en términos de información y poder-, buen nombre y reputación, excelentes
relaciones interpersonales y excelente manejo de su propia comunicación.

En empresas grandes y pequeñas, un equipo guía de éxito puede estar formado por sólo 3 ó
5 personas durante el primer año del proceso de renovación. Pero en las grandes empresas
el equipo necesita crecer entre 20 y 25 personas, antes de que pueda obtenerse algún
progreso en la tercera fase. Los altos ejecutivos siempre son el centro del equipo, pero
algunas veces es posible encontrar miembros de la junta directiva, un representante de los
clientes más importantes, e incluso un líder del sindicato.

Debido a que el equipo guía incluye miembros que no hacen parte de la alta dirección,
tiende a operar por fuera de la jerarquía tradicional. Esto puede ser torpe, pero es
necesario. Si la jerarquía existente estuviera trabajando bien, no habría necesidad de una
gran transformación, pero si el sistema no funciona, una reforma demandará actividades por
fuera de los límites, las expectativas y el protocolo formal.

Un alto sentido de urgencia dentro del nivel gerencial contribuye inmensamente a unificar
el equipo guía. Pero usualmente se requiere mucho más. Alguien necesita unir a estas
personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación de los problemas y oportunidades de su
compañía y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros de dos o tres
días en un ambiente campestre para conseguir este objetivo, es un instrumento aconsejable.
Yo he visto muchos grupos de 5 a 35 ejecutivos que asisten a este tipo de reuniones meses
tras meses.

Las compañías que fracasan en la segunda etapa a menudo subestiman las dificultades que
trae originar un cambio y, por lo tanto, subestiman la importancia de un equipo guía con
poder. Otras esperan que el equipo sea liderado por personal ejecutivo de recursos
humanos, calidad o planeación estratégica, y no por un gerente de línea. No importa qué
tan capaz o dedicado sea el personal, los equipos que no tengan un fuerte liderazgo jamás
alcanzan el poder requerido. Los esfuerzos de cambio que no cuentan con un equipo líder
suficientemente fuerte, pueden alcanzar progresos aparentes por un corto período, pero
tarde o temprano la «natural resistencia al cambio» lo asfixiará y, en consecuencia, se
detendrá el proceso.

ERROR #3. FALTA DE VISION

En todos los procesos de cambio con éxito que he visto, el equipo guía se forma una idea
del futuro, relativamente fácil de comunicar a los demás y que interesa a clientes,
accionistas y empleados. La visión va más allá de los números que generalmente se
encuentran en la planeación estratégica a cinco años y que dice algo que ayuda a clarificar
la dirección en la que la compañía deberá moverse. Con frecuencia el primer proyecto
proviene de un individuo y es un poco confuso, al menos inicialmente. Pero después de
que el equipo guía trabaja en él durante 3, 5, e incluso 12 meses, surge algo mucho mejor
de su ideología analítica y un poco soñadora. Con el tiempo también se desarrolla una
estrategia para alcanzar esta visión.

En una mediana empresa europea, el primer paso para estructurar una visión estaba
constituido por dos tercios de ideas básicas que se encontraban en el producto final. El
concepto de investigación global fue la versión inicial desde el comienzo, así como lo fue la
idea de ser superiores en cierta línea de negocios. Pero una idea central para la versión
final -deshacerse de productos o servicios con poco valor agregado- surgió después de una
serie de discusiones durante varios meses.

Sin una visión clara y comprensible, un esfuerzo de transformación puede convertirse en

una lista de proyectos confusos que pueden llevar a la organización en la dirección
equivocada o, simplemente, a ninguna parte. Sin una visión profunda, un proyecto de
reingeniería en el área de contabilidad, o la nueva evaluación de desempeño de recursos
humanos, o el programa de calidad de la planta, o el proyecto de cambio cultural dentro de
la fuerza de ventas, no aportarán nada significativo.

En los proyectos de cambio que han fracasado, es posible encontrar todo tipo de planes,
directivos y programas, pero no una visión clara. Un ejemplo es el de la compañía que
repartió entre sus empleados cuatro libros que describían el camino del cambio. Con gran
detalle los libros señalaban procedimientos, objetivos, métodos y plazos, pero en ninguna
parte había una explicación clara y concisa de hacia dónde los conduciría el proceso.
Obviamente la mayoría de los empleados con los que hablé estaban confundidos o
distanciados. Los grandes y gordos libros no unieron a la gente ni inspiraron el deseo de
cambiar. De hecho, se obtuvo el efecto contrario.

En pocos de los casos con menos éxito que he observado, la gerencia tenía sentido de
dirección, pero era muy difícil ser útil. Recientemente le pedí al ejecutivo de una mediana
empresa que describiera su visión y recibí a cambio una lectura de 30 minutos difícilmente
comprensible. Su repuesta incluía los elementos básicos de una visión profunda, pero
estaban enterrados a mucha profundidad.

ERROR #4: NO SABER COMUNICAR LA VISION

He observado tres patrones relacionados con la comunicación organizacional, todos muy

comunes. En el primero, un grupo desarrolla una transformación bastante buena y luego
procede a comunicarla, simplemente citando a una reunión o enviando un comunicado que
alguien deja en los escritorios de los empleados, encima de una montaña de papeles.
Después de haber utilizado cerca del .000 1 % de la comunicación interna de la compañía,
el grupo ve asustado que pocos parecen entender el nuevo proyecto. En el segundo patrón,
la cabeza de la organización pasa una cantidad considerable de tiempo pronunciando
charlas o discursos a grupos de empleados, pero la mayoría del público objetivo todavía no
logra entenderlo. En el tercer patrón, la mayoría del esfuerzo se dedica a editar cartas
informativas y folletos, pero la gran mayoría de altos ejecutivos se comporta de manera
incompatible con la nueva visión. El resultado es que aumenta el cinismo entre los
empleados, mientras decae la confianza en la comunicación.

La transformación no es posible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a

colaborar, hasta el punto de realizar sacrificios a corto plazo. Si no existe comunicación y
la gente no confía en ella, los corazones y las mentes de los empleados no podrán
capturarse.

Esta cuarta fase es todo un reto, especialmente si los sacrificios a corto plazo incluyen la
pérdida del empleo para algunos, lo cual ocurre con frecuencia cuando, por ejemplo, se
implanta un proceso de reingeniería. Lograr el entendimiento y el apoyo de la gente es
difícil cuando la reducción de empleos hace parte de la nueva estrategia. Por esta razón, las
visiones exitosas usualmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el
compromiso de tratar justamente a quien sea retirado.

Los ejecutivos que se comunican bien incorporan una gama de mensajes verbales y no
verbales, y sobre todo gesticulares en sus actividades diarias.

En una discusión cotidiana sobre un problema de negocios, hablan sobre la exactitud de las
soluciones propuestas. En una evaluación regular de desempeño, discuten si el
comportamiento de los empleados ayuda o entorpece la nueva visión. En la revisión del
desempeño trimestral de una división no sólo hablan de números sino también sobre la
contribución de los altos ejecutivos al cambio de la división.

En esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos utilizan todos los canales y
herramientas posibles de comunicación para transmitir la visión, cuantas veces sea posible.
Convierten las cartas y comunicados aburridos y poco leíbles en artículos animados,
transforman las rituales y tediosas reuniones de gerencia en discusiones excitantes sobre la
transformación. Asimismo, desechan gran parte de la educación gerencial tan genérica y la
reemplazan con cursos y seminarios que se enfocan en los problemas del negocio y la
nueva visión. El principio guía es simple: usar, bien usados, todos los canales y
herramientas posibles de comunicación organizacional, especialmente aquellos que se están
desperdiciando con información que no tiene importancia.

Todavía más importante es el hecho de que la mayoría de los ejecutivos que he conocido y
que han triunfado en sus esfuerzos de transformación, aplican lo que predican.
Conscientemente se convierten en un símbolo viviente de la nueva cultura organizacional.
Esto no es fácil. El gerente general de una planta que ha pasado 40 de sus 60 años
pensando en los clientes, no empezará de repente a tener una actitud orientada al cliente.
Sin embargo, he sido testigo del cambio de esta persona, lo que ha implicado un gran
esfuerzo. En este caso, un gran sentido de urgencia fue de mucha ayuda. El hecho de que
este hombre hiciera parte del equipo guía encargado de construir una visión, también
ayudó. También sirvió toda la comunicación que le recordaba a diario el comportamiento
deseado y el feedback de sus colegas y empleados, que le ayudó a darse cuenta cuando no
estaba comprometiéndose con su causa, que era la nueva causa de la compañía.

La comunicación organizacional se da en palabras y acciones (comunicación gesticular, por

ejemplo), siendo ésta la más poderosa. Nada debilita más el cambio que la actitud de
individuos cuyas palabras y comportamiento son inconsistentes.

ERROR #5: NO REMOVER OBSTACULOS QUE LIMITAN LA NUEVA VISION

Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar grandes cantidades de gente a

medida que avanza el proceso. Los empleados están dispuestos a considerar nuevas
propuestas, desarrollar ideas innovadoras y proporcionar liderazgo.

La única preocupación es que las acciones encajen dentro de los amplios parámetros de la
visión general. Entre más gente se involucro, mejores serán los resultados.

De alguna forma, un equipo guía autoriza a otros para actuar, comunicando con éxito la
nueva dirección adoptada. Pero la comunicación en sí misma no es suficiente ya que el
cambio precisa remover frecuentes obstáculos mientras los empleados entienden la nueva
visión y están dispuestos a colaborar para que se haga realidad. Hay veces que surgen
obstáculos del tamaño de un elefante que parecen bloquear el camino. En algunos casos, el
elefante está en la cabeza de una persona clave y el reto es convencerla de que los
obstáculos externos no existen. A pesar de esto, en la mayoría de los casos, las barreras
son bastante reales pero pueden destruirse o minimizarse con el pleno ejercicio de la
comunicación.

En algunas situaciones el obstáculo es la estructura organizacional: categorías de trabajo

demasiado reducidas pueden desgastar seriamente los esfuerzos por incrementar la
productividad o, incluso, disminuir la consideración a los clientes. En otras situaciones los
sistemas de compensación o de evaluación del desempeño obligan a la gente a escoger
entre la nueva visión y sus propios intereses. Quizás el peor de todos los jefes es aquel que
se niega a cambiar y plantea exigencias que no están de acuerdo con el esfuerzo colectivo.

Una compañía empezó su proceso de transformación con mucha publicidad interna y, a

decir verdad, demostró progresos durante la cuarta etapa. Sin embargo, el esfuerzo por
cambiar tuvo que detenerse porque al gerente de la división más grande se le permitió
debilitar la mayoría de las nuevas iniciativas; fingió estar de acuerdo con el proceso pero no
cambió su comportamiento ni estimuló a sus empleados para que cambiaran. Tampoco
premió las ideas no convencionales que pedían a gritos una nueva visión y permitió que los
sistemas de recursos humanos permanecieran intactos aun cuando iban claramente en
contra de los nuevos ideales. Yo creo que los motivos de este gerente eran bastante
complejos, ya que de alguna manera él creía que la compañía no necesitaba un gran cambio
y se sentía personalmente amenazado en su estabilidad o en su status por la idea de la
transformación. De igual manera tenía temor de no producir el cambio ni las utilidades
operativas que se esperaban. A pesar de que apoyaban el esfuerzo de cambio, los otros
empleados no hicieron nada por detener el obstáculo. De nuevo, las razones eran
complejas, la historia de la compañía no registraba intentos por enfrentar problemas de este
tipo, algunas personas tenían miedo del superior inmediato y el gerente general estaba
preocupado frente a la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El resultado fue
desastroso, la gerencia media concluyó que la alta gerencia les había mentido con respecto
al compromiso de cambio, creció el cinismo v el esfuerzo se fue al suelo.

En la primera mitad del proceso de transformación, ninguna organización tiene el impulso,

el poder o el tiempo para deshacerse de todos los obstáculos. Pero las barreras más grandes
deben enfrentarse y desplazarse. Si el obstáculo es una persona, es importante que él o ella
sean tratados justamente y de forma que no contradiga la nueva visión. Pero los hechos son
esenciales: es necesario delegar funciones a otros (empowerment) y mantener la
credibilidad en el esfuerzo del cambio.

ERROR # 6: NO HACER PLANEACION SISTEMATICA NI GENERAR

VICTORIAS A CORTO PLAZO.

Una transformación real toma tiempo y los esfuerzos de renovación pierden impulso si no
hay metas para cumplir y celebrar a corto plazo. La mayoría de las personas no trabajan a
largo plazo a menos que puedan ver en 12 ó 14 meses una evidencia muy clara de que se
están obteniendo los resultados esperados. Si no se logran triunfos a corto plazo, mucha
gente se rendirá a los pocos meses o se unirá activamente a las filas de aquellos que han
estado resistiéndose al cambio.

Uno o dos años después de estar desarrollando un proyecto exitoso de transformación, se

descubrirá que ciertos índices de calidad empiezan a aumentar o que se detiene el otrora
descenso de los beneficios netos. También se encontrarán exitosas introducciones de
nuevos productos al mercado, un aumento de accionistas y un mejoramiento impresionante
de la productividad o una satisfacción alta por parte de los clientes. Pero cualquiera sea el
caso, la victoria es ambigua.

Generar victorias a corto plazo es diferente de esperar victorias a corto plazo. La segunda
es pasiva y la primera activa. En una transformación exitosa, los gerentes buscan
activamente formas de obtener claras me joras en el desempeño, establecer objetivos en el
sistema de planeación anual, alcanzar objetivos y recompensar a las personas involucradas
con el reconocimiento, ascensos e incluso dinero. El equipo guía de una fábrica
norteamericana, por ejemplo, realizó la introducción exitosa de un nuevo producto, veinte
meses después de haber comenzado su proyecto de renovación. El nuevo producto fue
seleccionado a los seis meses porque contó con varios criterios: podría ser diseñado y
lanzado en un período relativamente corto; sería manejado por un grupo pequeño de
personas dedicadas a trabajar en la nueva visión; tendría gran potencial y el grupo
encargado de desarrollarlo podría operar por fuera de la estructura departamental sin
problemas prácticos. Muy poco se dejó a la suerte y la victoria elevó la credibilidad en el
proceso de renovación.

Los gerentes se quejan con frecuencia de ser obligados a obtener victorias a corto plazo,
pero yo he descubierto que la presión puede ser un buen elemento dentro de un esfuerzo por
cambiar.

Cuando es claro que realizar un gran cambio puede tomar mucho tiempo, el sentido de
urgencia puede derrumbarse. Comprometerse con victorias a corto plazo mantiene en alto
el sentido de urgencia y obliga a tener un pensamiento que puede clarificar o examinar la
visión.

ERROR # 7: DECLARAR MUY PRONTO LA VICTORIA

Después de algunos años de duro trabajo, un gerente puede estar tentado a declarar la
victoria con la primera mejora visible en el desempeño. Mientras celebrar una victoria está
bien, declarar la victoria en la batalla puede ser catastrófico. Hasta el momento en que los
cambios penetran profundamente en la cultura de la compañía, un proceso puede durar
entre 5 y 10 años, los nuevos planteamientos son frágiles y están sujetos en cualquier
momento a una orden de retroceder.

Recientemente he observado una docena de esfuerzos de cambio operar bajo el tema de la

reingeniería. En todos, a excepción de dos casos, se declaró anticipadamente la victoria, y
los costosos consultores recibieron su pago y los agradecimientos cuando el primer gran
proyecto se completó, después de dos o tres años. Dos años más tarde los cambios útiles
que habían sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos, es difícil
encontrar hoy un signo del trabajo que se hizo de reingeniería.

Durante los últimos 20 años he visto cómo sucede lo mismo con proyectos de calidad,
intentos de desarrollo organizacional y muchos otros intentos de cambio. Generalmente los
problemas comienzan en etapas tempranas del proceso: el nivel de urgencia no es
demasiado intenso, el equipo guía no tiene el poder suficiente y la visión no es clara. Con
todo, es la celebración prematura de la victoria la que mata el impulso. Es entonces cuando
las fuerzas poderosas asociadas con la tradición del pasado retoman el poder.

Irónicamente, con frecuencia es la combinación de los promotores del cambio y quienes se

resisten a él, lo que origina la celebración prematura de la victoria. El entusiasmo frente a
un claro signo de progreso hace que los promotores exageren sus emociones y los enemigos
se unan a ellos, para después buscar cualquier debilidad y detener el proceso. Después de
terminada la celebración, los opositores señalan la victoria como una señal de que se ha
ganado la guerra y las tropas deben ser enviadas a casa. Las tropas cansadas se convencen
a sí mismas de la victoria y una vez en casa los pies de los soldados se niegan a entrar de
nuevo al campo de batalla, si es necesario. Poco después, el proceso de cambio se
interrumpe y la tradición del pasado entra de puntillas -sigilosamente- a la organización.

En lugar de declarar la victoria, los líderes de proyectos exitosos utilizan la credibilidad que
proporcionan las victorias a corto plazo para derribar hasta los problemas más grandes.
Ellos persiguen sistemas y estructuras que no encajan con la transformación, nunca antes
enfrentados, prestan especial atención a quién ha sido ascendido o despedido, y la forma en
que se desarrolla la gente. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería más amplios que los
iniciales. Ellos entienden que los esfuerzos de renovación toman varios años y no algunos
meses. De hecho, en uno de los casos con más éxito que he visto, cuantificamos la cantidad
de cambios que ocurrieron cada año, durante un período de 7 años. En una escala de uno a
diez, el primer año hubo dos, el segundo año cuatro, el tercer año tres, el cuarto año siete, el
quinto ocho, el sexto cuatro y el séptimo año dos. El año pico fue el quinto, 36 meses
después del primer grupo de victorias visibles.

ERROR # 8: NO AFIANZAR CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En el análisis final el cambio ocurre cuando se convierte en «esta es la forma en que

hacernos las cosas aquí», cuando esta filosofía se infiltra en la médula de la organización.
Sólo hasta que las nuevas actitudes se arraiguen en las normas sociales y en los valores de
la corporación, estarán sujetas a degradarse tan pronto como la presión del cambio se
elimine.

Existen dos factores que tienen especial importancia al institucionalizar el cambio en la

cultura de la organización. El primero es un intento consciente de enseñar a la gente que
los nuevos proyectos, comportamientos y actitudes han servido para mejorar el desempeño.
Cuando se abandona a la gente a su propia suerte, algunas veces se crean lazos imprecisos.
Por ejemplo, debido a que los resultados mejoraban mientras que él carismático Harry era
jefe, las tropas relacionaron su estilo idiosincrásico con estos resultados, en lugar de ver la
forma en que el perfeccionamiento en la productividad y el servicio al cliente fueron
herramientas de cambio. Ayudar a la gente a ver el camino correcto exige grandes dosis de
comunicación: en una rígida compañía se pagó muy caro el mal empleo de la
comunicación. Allí se dedicaba todo el tiempo de las reuniones gerenciales para discutir
porqué el desempeño se incrementaba.

El periódico de la compañía publicó artículo tras artículo para mostrar la forma en que los
cambios habían elevado las ganancias, pero no hablaba nada de la gente que había
provocado estas ganancias.
El segundo factor es disponer de suficiente tiempo para asegurarse de que la siguiente
generación de altos gerentes realmente personifique el nuevo proyecto. Si los requisitos
para un ascenso no cambian, la transformación difícilmente durará. Una pobre decisión al
escoger sucesores en la cima de una organización puede anular toda una década de trabajo.
Estas decisiones surgen cuando los miembros de la junta directiva no hacen parte integral
del esfuerzo de transformación. En por lo menos tres de las situaciones que he observado,
el campeón del cambio es el ejecutivo que se retira, y aunque su sucesor no se resistía al
cambio, tampoco era un campeón del mismo. Como los miembros de la junta directiva no
entendían en detalle el proceso de transformación, no podían ver que sus decisiones no eran
apropiadas. En uno de los casos, el ejecutivo que se retiraba intentó, sin éxito, hablar con la
junta directiva para que eligiera un candidato menos maduro que personificara el proceso
de transformación. En los otros dos casos, los gerentes no se resistieron a las decisiones de
la junta porque sintieron que sus sucesores podrían dejar inconclusa la transformación.
Pero estaban equivocados ya que tras dos años los signos de la transformación comenzaron
a desaparecer en ambas compañías.

Existen todavía más errores pero estos ocho son los más graves. Yo descubrí que en
proyectos pequeños todo está hecho para ser visto de forma un tanto simplista. En realidad,
incluso los proyectos exitosos de cambio son desorganizados y llenos de sorpresas. Pero
así como se necesita una visión relativamente simple para guiar a la gente hacia el cambio,
una clara, maciza y concisa visión del proceso de cambio puede reducir el índice de errores.
Y menos errores representan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

8 PASOS PARA TRANSFORMAR SU ORGANIZACION

1 Establecer sentido de urgencia.

Examinar el mercado y las realidades competitivas.

Identificar y discutir las crisis y los conflictos potenciales, o las grandes
oportunidades.

2 Conformar un equipo guía con amplios poderes.

Constituir un equipo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio.

Estimular al grupo para que trabaje como un equipo.

3 Crear imagen.

Generar una visión para colaborar directamente al esfuerzo de cambio.

Desarrollar estrategias para alcanzar esa visión.

4 Comunicar la imagen.

Usar todos los canales y herramientas posibles para comunicar la nueva
visión y la estrategia.

Enseñar nuevos comportamientos de comunicación interna, utilizando el ejemplo del
equipo guía.

5 Delegar funciones para trabajar con la nueva imagen.

Deshacerse de los obstáculos.

Cambiar sistemas o estructuras que opacan la imagen.

Estimular el gusto por tomar riesgos y proponer nuevas ideas, actividades y acciones no
tradicionales.

6 Planear y generar victorias a corto plazo.

Planear mejoras visibles de desempeño.

Crear y desarrollar esas mejoras, y publicarlas inmediatamente.

Reconocer y premiar a los empleados que hacen parte de esas mejoras.

7 Consolidar las mejoras y producir más y más cambios.

Usar la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no encajan con
la nueva imagen.

Promover y desarrollar, mediante la capacitación permanente, a los empleados que
puedan implantar la nueva imagen.

Vigorizar los procesos con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

8 lnstitucionalizar nuevas propuestas.

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito corporativo.

Desarrollar el liderazgo en aquellos que sucederán a los líderes.