Ciclo de vida de los emprendimientos

Introducción
Los emprendimientos tienen un ciclo de vida en el que la gestión eficiente de cada etapa es
fundamental para atravesar la siguiente. No todos los emprendimientos llegan a la última etapa.
Algunos se transforman antes. La cuestión está en prestar atención a los cambios del contexto,
seguir conectándonos con los clientes, evaluando sus necesidades y proponiendo soluciones a la
medida de sus problemas. Estar constantemente mirando los encajes o fit que veremos en esta
lectura es una buena manera de no perder el foco cuando los cambios se hacen presentes.

1. Ciclo de vida de los emprendimientos

Conocer el ciclo de vida de los emprendimientos sirve para poder gestionarlos mejor y tomar
decisiones acordes a la etapa en la que se encuentran. Existen varios modelos que describen
cómo se gesta y desarrolla un emprendimiento hasta convertirse en una empresa ya establecida
y cómo prosigue, en general, el desarrollo de esta organización en un mercado.

En un modelo simple, podemos describir un ciclo compuesto por 5 etapas, cuya duración
depende de la actividad del emprendimiento y su gestión. Así, por ejemplo, un emprendimiento
tecnológico puede estar 3 años en las primeras etapas de desarrollo e introducción, situación que
no le pasaría a una empresa productiva, que no debería demorar más de 3 meses en estas fases,
por los gastos que genera.

Figura 1: Ciclo de vida de empresa/producto

desarrollo, introducción, crecimiento, madurez, declive

Fuente: Trenza, 2022, http://bit.ly/3Z7TRDz
Figura 1. Ciclo de vida de empresa/producto. Los emprendimientos atraviesan diferentes
etapas desde que inician hasta que comienzan a perder lugar en el mercado. Conocerlas es
esencial para saber gestionarlas.

Si bien, como personas emprendedoras nos interesa enfocarnos, sobre todo, en las primeras
etapas, en las que aún no hemos alcanzado el punto de equilibrio ni tenemos operaciones
recurrentes que indiquen que nos estamos comportando como una empresa, podemos describir
cómo es el ciclo completo ahondando en cada una de las etapas de la figura 1.

☰ Desarrollo

Esta fase es la más incipiente, que nace con la aparición de la idea u oportunidad que se desea
aprovechar. En esta instancia es cuando se realizan las pruebas y experimentos de validación
con los clientes, para corroborar que tu idea resuelve un problema real del cliente. Por tal motivo,
los gastos en esta etapa pueden elevarse dependiendo de la industria y actividad del
emprendimiento y, por supuesto, de las pruebas que se realicen, los plazos de duración y
demás; los ingresos son nulos ya que aún no hay ventas. Lo que estaríamos haciendo en esta
etapa es comprobar que existe un problema real, validado, que se puede atacar. Esto se conoce
como el encaje problema - solución que veremos más adelante.

☰ Introducción

En esta etapa, el emprendimiento ya está constituido y comienza a operar. Implica un gran

esfuerzo comercial ya que es necesario conseguir a los primeros clientes, es decir, que hay un
crecimiento lento de la demanda. En términos económicos financieros, la inversión inicial es alta
(sobre todo, si el emprendimiento ofrece productos) y existe un volumen de gastos que supera al
de ingresos, por lo que la clave estará en conseguir una alineación entre las ventas, las
cobranzas y, de ser posible, el acceso a financiamiento. En definitiva, el objetivo de esta
instancia es lograr que el negocio funcione, salga adelante y supere el alto riesgo de muerte que
se vive en medio de este proceso lento, de mucha inversión.

☰ Crecimiento

Acá el emprendimiento ya empieza a dar muestras claras de que su modelo de negocio es viable
y rentable, con ventas que comienzan a incrementarse, lo que reafirma un conocimiento básico
del mercado y un modelo comercial más aceitado. No obstante, es una fase crítica, ya que aún
no hay muchos ingresos y, probablemente, se deba inyectar capital para financiar su evolución.
Es una fase crítica porque el emprendimiento debe consolidar su rentabilidad y convertirse en
autosuficiente económicamente. Es en esta etapa cuando se empieza a avizorar la aparición de
una empresa y se deja atrás la etapa de emprendimiento.

☰ Madurez

Ya en esta fase, la organización puede considerarse una empresa, tenemos clientes

consolidados que nos aseguran ingresos y ganancias. Es el momento de máxima rentabilidad,
por lo que el foco está en mejorar lo que ofrecemos, nuestros productos o servicios, como así
también en crear nuevas propuestas, en demostrar que el crecimiento se traduce en mejores
instalaciones y en un posicionamiento favorable.

A su vez, es común que la empresa estanque su crecimiento. Por supuesto, hay empresas que
hace muchísimos años que están en esta etapa y aún siguen creciendo, aunque a un ritmo más
bajo (piensen en las grandes marcas a nivel global, con productos archiconocidos, establecidas
durante muchísimos años). No obstante, ocurre frecuentemente que el crecimiento exponencial
se detiene, lo que da lugar a que la competencia aproveche para intensificar sus acciones de
captura de clientes y conquiste a los de nuestra empresa.

☰ Declive

En esta última fase del ciclo de vida, el modelo de negocio va perdiendo interés por falta de
innovación u obsolescencia de los productos/servicios que ofrece. Nuevamente, existen
empresas que tardan mucho tiempo en llegar a esta etapa. Las ventas comienzan a caer y, con
ellas, la rentabilidad y el interés de los clientes en ese mercado, lo que hace que, poco a poco, lo
que ofrecíamos y hasta la propia empresa sea sustituida.

Como ejemplo de ciclo de vida completo, podemos analizar el ya conocido caso de Kodak que,
luego de liderar el mercado de la fotografía analógica durante mucho tiempo, entró en declive por
no interpretar la transformación tecnológica y los cambios del sector. Cuando la fotografía digital
sustituyó a la analógica, esta empresa no había previsto su adaptación al mercado ni estaba
preparada.

Otros casos resonantes pueden ser el de BlackBerry o los discos de vinilo. Estos últimos tuvieron
un resurgir hace unos años gracias al auge de la música electrónica y los DJ.

Podría considerarse que Vanesa Durán Joyas se encuentra en la fase de madurez ya que, luego
de varios años de sostener su crecimiento en forma constante y liderar el mercado de la venta por
catálogo, hoy cuenta con una cartera de clientes consolidada, una rentabilidad estable y un buen
posicionamiento en el mercado. El espíritu emprendedor de Vanesa se sigue evidenciando en su
empresa, con la constante búsqueda de nuevas propuestas e incorporando procesos innovadores
a su funcionamiento interno y externo.

Herramientas de gestión tradicionales y gestión con enfoque lean

startup
Tiempo atrás, se consideraba que la manera de ingresar al mercado y gestionar el
emprendimiento debía hacerse sobre la base de investigaciones exhaustivas y un conocimiento
acabado de un producto que no se sabía si sería aceptado o bien recibido por el cliente. De
hecho, se desconocía, a ciencia cierta, si resolvería un problema del cliente o no.

Con este enfoque, el negocio debía estar listo y perfecto, con todas las dudas resueltas, antes de
lanzarse. “No importaba si tomaba años, se debía estar preparado para no defraudar a la
avalancha de clientes que con certeza llegarían apenas abriéramos nuestro negocio y
pusiéramos nuestra oferta disponible en el mercado” (Entrepreneuras, s. f., http://bit.ly/3LxXoru).

En este enfoque de gestión tradicional de emprendimientos, lo que subyace es que un

emprendimiento es considerado como una versión pequeña de una empresa; en esta línea, las
mismas herramientas de gestión de empresas son aplicadas a la gestión de emprendimientos
nacientes. No obstante, esa concepción tradicional viene cambiando desde hace años, cuando
las metodologías ágiles comenzaron a tomar protagonismo y demostrar que existen maneras
menos riesgosas de lanzar un producto al mercado creando un emprendimiento que lo respalde.

Uno de los impulsores de las metodologías ágiles o lean (ligeras, livianas, limpias) es Eric Ries,
un emprendedor que fue discípulo de su asesor e inversor, el prestigioso experto en
emprendimientos Steve Blank.

Ries venía de fundar —y fundir— varias empresas, lo que lo llevó a investigar otras maneras de
armar emprendimientos a través de un método científico que permita reducir los riesgos de la
incertidumbre con la que nacen los emprendimientos. Así es como se encontró con la
metodología lean manufacturing o producción lean, japonesa y de aplicación en Toyota, la que
adaptó a su propio concepto de startup.
Su objetivo fue aplicar el pensamiento lean al proceso de innovación, reconociendo que todo lo
que genera un beneficio para el cliente es valor; el resto es desperdicio y debe ser descartado. En
este sentido, afirma Ries (2013) que “el objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse,
aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápido como sea posible” (p. 20).
Pero, ¿cómo logró traducir este pensamiento en una metodología? A través de un circuito para
crear, medir y aprender (y volver a empezar, si es necesario), antes de insertarse en el mercado.

Actividad de repaso​​
El método lean startup se inspiró en la metodología lean manufacturing o
producción lean, que utilizan automotrices como Toyota para eliminar lo
que no ofrece valor para el cliente.

Verdadero

Falso

Circuito de feedback de crear-medir-aprender

Ries (2013) plantea que “la actividad principal de una startup es convertir ideas en productos,
medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo pivotar o perseverar” (pp. 13-14),
tratando de minimizar el tiempo total a lo largo del circuito para que el proyecto sea exitoso. Por lo
tanto, aprender de este proceso significa ahorro de tiempo y dinero.

Gran parte del método lean startup se basa en diseñar experimentos y recoger evidencia
empírica que permita probar o refutar las hipótesis planteadas. Estas son el punto de partida que
motorizará el circuito de feedback de crear (construir)-medir-aprender.

Figura 2: Circuito de feedback de información crear-medir-aprender

Fuente: Osterwalder et al., 2015, p. 215.

Figura 2. Circuito de feedback de información crear-medir-aprender. Esta metodología
permite obtener información validada de la interacción del cliente con una versión básica o
preliminar del producto que le ofreceremos.

El circuito es sencillo: con base en hipótesis extraídas del modelo de negocio, una startup
buscará transformar ideas (problemas) en productos (soluciones) realizando experimentos. Para
ello, los emprendedores se relacionan con los clientes a los fines de obtener información de tipo
cualitativa —si el producto satisface al cliente, por ejemplo— y cuantitativa, preguntando, por
caso, por el precio sugerido. De ese feedback que reciben del cliente, las personas que están
emprendiendo aprenden y van creando un modelo de negocios exitoso (o con menos riesgos).

El circuito consiste en las siguientes etapas:

0. Hipótesis: extraer hipótesis clave para validar con el cliente, relacionadas con la oportunidad
de negocio que, validada, se traducirá en el modelo de negocios. Vale aclarar que esta etapa no
existe en el modelo original de Ries, sino que es un agregado que incluyen Osterwalder et. al
(2015), para contextualizar el inicio del proceso.

1. Crear: en inglés es build y, aunque en la versión en español se lo define como crear, la idea de
construir es más indicada, ya que significa elaboración de una primera versión o prototipo del
producto o servicio. Esto es lo que se conoce como producto mínimo viable (PMV), una versión
básica, preliminar de lo que queremos ofrecer. Para conocer los tipos de PMV que existen y darte
una idea de la variedad de opciones que podrías implementar, algunas muy sencillas y otras con
mayores especificidades, consulta el archivo adjunto que, de ninguna manera pretende ser una
lista acabada de alternativas. El único límite para ello es la creatividad.

Fuente: elaboración propia a base de varios autores

2. Medir: necesariamente, hay que probar el PMV para validar las hipótesis que lo originaron.
Testearlo con el cliente y medir los resultados en función de los objetivos que se quieren alcanzar.
De esta instancia se obtendrán datos e información valiosa para avanzar o retroceder con la
propuesta de valor.

3. Aprender: para Ries (2013), el propósito del circuito recae en esta etapa, ya que el aprendizaje
permitirá pulir el producto. Si los ajustes son menores, con algunas iteraciones se podrán reparar.
Ahora bien, si los cambios son grandes, será necesario realizar pivotes en el modelo de negocios.
Si esto último ocurre, el circuito realiza un loop, es decir, comienza nuevamente hasta que se
obtenga el modelo de negocios sostenible, habiendo despejado hasta el mínimo la incertidumbre.

Una vez que se dio una vuelta entera al circuito, ese aprendizaje debe ser la base para nuevas
ideas que promuevan el comienzo de otro loop que permita estar cada vez más cerca de lo que
necesita el cliente. Pero, además, recordemos que el aprendizaje debe servir para refutar los
supuestos. Esto significa que es muy probable que haya que cambiar y cambiar rápido.

En conclusión, aunque este método no garantiza el éxito, propone una forma de validar hipótesis
antes de ejecutarlas, minimiza el riesgo y, fundamentalmente, genera aprendizajes útiles para el
futuro del emprendimiento.

Este recorrido conceptual nos permitirá entender el lema principal de lean startup: equivocarse
pronto, para equivocarse barato.

Si bien en otras materias se puede ahondar sobre esta herramienta, es importante tener en claro
que la diferencia fundamental que el enfoque lean tiene respecto del tradicional es la noción que
las metodologías ágiles tienen sobre qué es un emprendimiento. Para el enfoque lean, un
emprendimiento es una organización que debe aprender en un contexto muy riesgoso; esto es
contrario a la visión tradicional que, como mencionamos, considera a un emprendimiento como
una pequeña empresa.

La búsqueda del encaje producto-mercado (product-market fit)

En el desarrollo de un emprendimiento, y antes de empezar la etapa de crecimiento (tal como
vimos en el ciclo anterior), es necesario alcanzar lo que se conoce como encaje producto-
mercado: a grandes rasgos, implica encontrar un producto que resuelva un problema real para un
grupo de clientes lo suficientemente grande como para hacer sustentable nuestro negocio.

Una forma de ir monitoreando el desarrollo de nuestro emprendimiento es ir alcanzando distintos

puntos de encaje o fit. Así, podemos detenernos a analizar si hemos logrado lo que se conoce
como encajes (fit) del producto y el negocio. Estos encajes son tres, aunque el tercero no será
abordado en esta materia.
Figura 3: Tipos de encaje

Fuente: Osterwalder et al., 2015, p. 49.

Figura 3. Tipos de encaje. Esta descripción que nos trae Osterwalder et al. no hace más que
destacar el valor que tiene cada encaje en la búsqueda de la solución ideal para un cliente que
demuestre su interés y nos permita escalar el negocio.

● Encaje problema-solución

Como vimos anteriormente, el encaje problema solución es la adaptación de la propuesta de

solución a la problemática detectada, es decir, validar primero que hay un problema principal y
crítico que el cliente desea solucionar de manera urgente y, luego, desarrollar una solución que
responda a esa problemática. Representa la relación entre la propuesta de valor —lo que
estamos creando— y el segmento de mercado —el cliente y su problemática—.

Este encaje es la fase vital del emprendimiento, dado que es el paso inicial para armarlo. Si se
cometen errores en esta instancia, es muy probable que resurja el problema para captar clientes
en etapas posteriores, porque o no se atacó el problema más crítico del cliente o no se encontró
la mejor solución. Por ello, las pruebas realizadas sobre las hipótesis y supuestos iniciales son
cruciales, ya que deben servir para garantizar que se está desarrollando la solución más
adecuada para el problema del cliente.

En definitiva, el encaje problema solución lleva a definir el problema que se irá a atacar, a quién
se le resolverá el problema y cómo lo haremos, con base en un conocimiento acabado del cliente
como requisito excluyente. Este encaje se da en la fase de desarrollo del emprendimiento, la
primera del ciclo descrito en la figura 1.

En el caso de Vanesa Durán, este encaje se dio cuando ella identificó que a las mujeres les
gustaba lucir joyas de diseño, pero no contaban con recursos para comprarlas. Por lo que su
solución buscó alivianar esa frustración de falta de accesibilidad de muchas mujeres a bijouterie
exclusiva, llevándola a su casa y a un precio realmente competitivo.

● Encaje producto-mercado (product/market fit)

Este segundo encaje demuestra que los clientes quieren la propuesta que se les ofrece o, lo que
es igual, que los productos y servicios encuentran tracción en el mercado. Despejando aún más
cualquier duda: la forma de validar si lo que ofrecemos es algo que los clientes quieren y por lo
que pagarán es vendiéndoselo.

Por ende, algunos expertos y expertas afirman que es fácil detectar cuándo se alcanza este
encaje producto-mercado, dado que, cuando está sucediendo, los clientes compran rápidamente
el producto, el emprendimiento gana dinero y empieza a crecer, se agranda el equipo de ventas y
de atención al cliente, etc. En cambio, cuando aún no se encontró el encaje, estas cosas no
suceden. Así, este tipo de encaje sucede sobre finales de la fase de introducción del ciclo de la
figura 1, cuando ya empezamos a detectar el crecimiento de nuestra base de clientes.

Figura 4: La secuencia correcta de los encajes

Fuente: YoEmprendo, 2017, http://bit.ly/3lrLdSE

Figura 4. La secuencia correcta de los encajes. Este esquema representa la importancia de

identificar primero el verdadero problema del cliente para, luego, medir la solución en el mercado.

Vanesa Durán comenzó a vender con gran rapidez sus joyas y sus catálogos empezaron a
reproducirse masivamente, de manera que su red de revendedoras se amplió en forma
descomunal. La conclusión no puede ser otra: la gente quiere y está dispuesta a pagar por sus
productos.

Los dos encajes anteriores son secuenciales: primero, buscamos un problema y luego
analizamos que haya un mercado detrás de ese problema y que seamos capaces de atacarlo.
Una buena recomendación que ofreció Dave Mclure, citado en YoEmprendo (2017) y que sirve
como conclusión es tener en cuenta que: “a tus clientes no les interesan tus productos, les
preocupan sus problemas”. Parece simple, pero en la práctica del emprendimiento se pierde
rápidamente.

● Encaje de modelo de negocios

Aunque este encaje no es parte de nuestro análisis, solo diremos que demuestra cuándo el
modelo de negocios que soporta la propuesta que ofrecemos es escalable y rentable. En otras
palabras, una gran propuesta de valor se aloja en un modelo de negocios sostenible, rentable y
en evolución. Este punto es importante: aquí es cuando realmente vamos a lograr pasar a la fase
de crecimiento. Por lo tanto, no es suficiente enfocarse solo en la propuesta de valor, por más
innovadora que sea. Esta, para ser valiosa, debe integrarse en un modelo de negocios y crear
valor para él. Pero, para crear valor para el modelo de negocios, se debe crear valor para el
cliente, porque sin clientes no hay valor para el modelo de negocios.

Actividad de repaso
El encaje producto mercado es cuando:

El producto o servicio que ofrecemos encuentran tracción en el mercado

Los clientes se esperanzan con la manera en la que la solución aborda su problema

Los clientes pagan por el producto o servicio que se ofrece

Se puede demostrar que el modelo de negocios para la propuesta es escalable y

rentable.

Estimación de la oportunidad de mercado

Hemos comentado el ciclo de vida de un emprendimiento. Si bien no ahondamos en los detalles
de cada una de las fases y, sobre todo, de las herramientas para transitar la gestión del
emprendimiento —como ya mencionamos, en otras materias se profundizan en estos temas—,
un punto importante que merece ser atendido es la estimación de la oportunidad de mercado,
fundamentalmente, cuando gestionamos emprendimientos tecnológicos o dinámicos que buscan
crecer y conquistar cada vez más mercado.
Así, si bien analizar un mercado es una estrategia relevante para todos los emprendimientos —
más aún al inicio—, se vuelve prioritario cuando buscamos desde los primeros pasos el
crecimiento exponencial de nuestro proyecto, como en la tercera etapa del ciclo descrito, para lo
cual debemos prepararnos desde el principio.

Prepararse implica analizar oportunidades de mercado investigando dónde y cómo hacer para
llegar a más clientes potenciales o aumentar la participación o cuota de mercado. Implica
identificar competidores, comprender a nuestros clientes, ir avanzando en los distintos encajes,
tal como describimos en la sección anterior, y descubrir riesgos potenciales. Al hacer un análisis
de oportunidades de mercado, se priorizan nuevas ideas de negocios en función de cuán
potencialmente rentables y riesgosas sean: en un emprendimiento tecnológico que busca
financiamiento privado —inversores—, tener una oportunidad de negocios atractiva, esto es,
grande en términos económicos o de número de clientes que se desean alcanzar y en mercados
dinámicos con perspectivas de crecimiento alto —piensen en el mercado de las soluciones
basadas en inteligencia artificial, energías renovables, etc.—

Teniendo en cuenta lo anterior, todos los emprendedores y emprendedoras deberían analizar la

oportunidad de mercado que traen entre manos: ¿es una oportunidad global o solo apunta al
mercado local? ¿Se busca un mercado de billones de dólares o la oportunidad es más modesta y
apunta a un crecimiento moderado? ¿Son favorables las perspectivas del mercado o se estaría
atacando un mercado que crece lentamente y está saturado de oferentes? ¿Existen muchos
competidores con empresas de renombre trabajando en ese mercado o se advierte una
oportunidad en un mercado poco explotado en el que la competencia es escasa? Este tipo de
preguntas permiten determinar qué oportunidad de mercado se atacará: la visión de los
emprendedores y emprendedoras, como vimos en el módulo 1, va a definir el tipo de oportunidad
que se va a perseguir.

En todos los casos, realizar este análisis ayuda a hacer crecer un negocio existente, pivotar hacia
nuevos mercados y oportunidades o expandirse hacia la periferia del mercado actual.

Referencias
Entrepreneuras. (s. f.). Emprendimiento tradicional vs. lean startup.
https://entrepreneuras.com/emprendimiento-tradicional-vs-lean-startup/

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. y Smith, A. (2015). Diseñando la propuesta de valor.
Deusto.

Ries, E. (2013). El método lean startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación
continua. Deusto.

Trenza, A. (2022). Ciclo de vida de una empresa. Qué es y etapas. Ana Trenza – Miss Finanzas.
https://anatrenza.com/ciclo-de-vida-de-una-empresa/

YoEmprendo. (2017). Fitting o cómo el emprendedor debe buscar el encaje con el mercado (y II).
https://medium.com/@yoemprendo/fitting-o-c%C3%B3mo-el-emprendedor-debe-buscar-el-
encaje-con-el-mercado-y-ii-756877793f63