A partir de mañana

Elaborar cuanto antes un proyecto de cambio, y aplicarlo sin demoras, puede

garantizar el futuro de su compañía.

Si usted suelta una rana en agua hirviendo, el impacto la hará saltar instantáneamente.
Pero si la pone en un recipiente con agua fría y va aumentando la temperatura
lentamente, se adaptará a las circunstancias y, finalmente, morirá cuando el agua llegue
al punto de ebullición. Algo parecido sucede en las empresas. Las condiciones empeoran
día a día, pero la mayoría de las personas ignora que esos signos revelan la necesidad
de cambio. Al final, tras años de regular desempeño, todos comienzan a sentir el calor y
reconocen que hay que cambiar. Sin embargo, a veces es tarde.
Por lo tanto, la consigna es clara: hay que cambiar ya. El siguiente artículo resume dos
capítulos de un trabajo realizado por el equipo de Integración de Cambio de Price
Waterhouse, y revela los pasos para construir el marco de cambio correcto. Y si bien no
existe un camino trazado, porque todas las empresas viven experiencias únicas, ciertas
reglas deben respetarse en el momento de iniciar un proceso de transformación.

Todos nos hemos sorprendido por la caída de gigantes que parecían invencibles. Esas
compañías cedieron poco a poco sus posiciones competitivas y, al perder terreno, se
vieron empujadas al abismo. Ahora luchan por reencontrar su lugar.
La actividad empresarial más importante de nuestro tiempo consiste en idear y
desplegar un cambio a gran escala, que genere mejores niveles de rendimiento. Hoy,
más que nunca, las grandes organizaciones están intentando adaptarse rápidamente a
un mundo que se transforma día a día: redefiniendo sus fronteras, remodelando sus
procesos, eliminando sus actividades no estratégicas, haciendo partícipes a clientes y
proveedores.

El lema está claro: hay que cambiar ya. El cambio óptimo afecta la integridad de su
organización y se concentra en su estrategia. Conduce a elevados rendimientos, mejora
considerablemente los resultados y culmina en diferencias palpables. Se alimenta de la
energía más brillante y de las ideas más creativas del personal. Es impulsado por
empleados capacitados y motivados. Se orienta a la satisfacción de las necesidades
específicas de los clientes. Se institucionaliza como una cultura que valora la mejora
continua.

El saber convencional sostiene que el cambio es, básicamente, algo bueno, y que es un
proceso continuo y sin fin. Pero todos los proyectos significativos de cambio tienen un
principio, un desarrollo y un final. Sin un objetivo, y sin etapas que puedan ser
evaluadas cuantitativamente, los esfuerzos de cambio para mejorar los rendimientos de
la empresa pueden convertirse en frases sin contenido.

Los 15 principios

Las circunstancias que rodean los proyectos de cambio son específicas de cada situación.
Lo que usted debe hacer para transformar su organización no puede detallarse con
precisión en un libro. Por eso, éste es uno de los retos del cambio: no existe un cálculo
explícito ni un camino trazado para introducir el cambio en su empresa. Sin embargo,
hay un conjunto de principios en los que es posible inspirarse para hacerlo mejor.
1. Afronte la realidad. Las estructuras de las empresas —productos y servicios que
ofrecen, procesos y tecnologías en los que se basan— perderán vigencia en poco tiempo.
Pero igualmente nos dejamos seducir por la atractiva idea de que lo que construimos
seguirá floreciendo. Sin embargo, cada vez con más frecuencia aparecen nuevos
modelos de empresa y la competitividad se debilita.
2. Actúe en contextos estratégicos. El capital y la energía son limitados. Concentre
los esfuerzos de cambio sólo donde pueda obtener el mayor beneficio.
3. Solicite órdenes vigorosas. Para ser impulsado, el cambio necesita un mandato
firme. Corre por cuenta de la alta gerencia, pero debe ser reforzado por el cliente.
4. Establezca el ambiente de cambio. Concentre su esfuerzo en mejorar el
rendimiento en los sectores más importantes para la organización.
5. Redacte un informe convincente. Usted no puede suponer que los demás están
preparados para el cambio. Sería raro que así fuera. Trabaje sin tregua para conseguir
consenso.
6. Haga que el cliente sea el motor. El cliente debe ser su aliado a la hora de
argumentar a favor de su proyecto de cambio. Sus necesidades, examinadas con rigor,
deberán ser las que dicten el cambio.
7. Conozca a las personas clave. Los cambios constituyen un centro de interés para
algunos individuos y grupos poderosos. Necesitará segmentar, entender y priorizar las
necesidades de estos pilares.
8. Comunique continuamente. Si desea que su proyecto triunfe, deberá comunicar
constantemente cómo deben desarrollarse los cambios. Si sus mensajes son claros, se
entenderán; si son honrados, se creerán.
9. Reelabore sus medidas. Elabore su proyecto, y luego establezca nuevas medidas
que sean coherentes con sus estrategias y objetivos. Tómese tiempo para reevaluar y, si
es necesario, desactive las antiguas medidas.
10. Utilice todos los resortes. Existen varios factores clave para aplicar el cambio: los
mercados y los clientes que usted trata de conquistar; la oferta de productos y servicios;
la estructura de la organización; los sistemas de recursos humanos; los procesos de la
actividad de la empresa, y las tecnologías que los posibilitan. El cambio a gran escala
sólo se puede conseguir si todas estas palancas funcionan de manera coordinada.
11. Piense con audacia. El líder del cambio debe trabajar sin descanso para persuadir
a su equipo de que piense con audacia, y conseguir así que se produzcan innovaciones
positivas en la organización. La gente necesita sentirse libre para salirse de los caminos
trillados, pensar por su cuenta, hacer que emerjan a la superficie miles de ideas.
12. Apele a la diversidad de resortes. En la actualidad, el creciente número de
mujeres, minorías y extranjeros que trabajan en las organizaciones ofrece una fuente
única de pensamiento innovador.
13. Forme capacidades. Invierta en capital humano. Aumente la competencia
profesional de sus empleados en todos los niveles. Amplíe la competencia técnica para la
solución de problemas, la capacidad de tomar decisiones y de liderazgo de quienes están
en "las trincheras".
14. Planifique. Para impulsar el cambio usted debe desarrollar un plan de acción
detallado. Debe especificar todas las acciones importantes: los cambios en los procesos,
los sistemas, el personal, la cultura, el entorno físico, la estructura y las necesidades de
formación.
15. Integre sus iniciativas. Resulta crucial mantener una base lógica integrada y
coherente para todo el modelo de cambio. Un planteamiento de iniciativas sin planificar
sólo confundirá a los empleados y reducirá el impacto positivo de cualquier otra
iniciativa.

Pero, ¿qué hay que cambiar?

Reflexione sobre cómo opera su empresa en la actualidad. Imagine hasta adónde podría
llegar si sus sueños se cumplieran. Piense de qué manera podría funcionar con más éxito
en el futuro. Es necesario evaluar detenidamente los resortes del cambio para tratar de
acercar la distancia que existe entre el presente y el futuro. Hasta que las personas a las
que usted se dirige no entiendan qué es lo que deben cambiar para llevar a cabo sus
ideas, no habrá mandato fiable. El reconocimiento de la necesidad de cambio aparece
frecuentemente en el nivel de la alta dirección.

Por otro lado, a veces pasa que la llamada de alerta puede venir de los clientes o de los
departamentos, porque comienzan a verse trabados por un proceso deteriorado o por
problemas de productividad. Dondequiera que empiece el deseo de cambio, es preciso
que se extienda hasta alcanzar a toda la organización.

El mensajero

Cada proyecto de cambio tiene un patrocinador. Es la persona que se ocupa de reunir los
esfuerzos: elabora el proyecto, lo "vende", asigna los recursos, establece objetivos y
define las etapas. Reitera incansablemente el mensaje del cambio en todos los sectores
relevantes de la organización, a fin de que el personal se concentre en las líneas
generales mientras él se dedica a los detalles. Esta conducta visionaria, casi evangélica,
unida a una clara determinación de derribar todas las barreras, es la trama misma del
liderazgo del cambio.

Por otro lado, como patrocinador del cambio, el líder deberá conocer las diferencias de
opinión de los diversos grupos de personas clave para su proyecto. Los miembros de los
distintos niveles de la organización se resisten por diversas razones.
Sorprendentemente, las personas de la "línea de fuego" suelen resistirse mucho menos
por cuanto conocen mejor las deficiencias y desean hacer algo al respecto. Por lo
general, la mayor oposición proviene de los directivos intermedios, porque no quieren
perder poder y tienen miedo de fracasar. Su estrategia para luchar contra esta pérdida
de terreno es elevar barreras contra el cambio.
La segmentación de las personas debe ser detallada, para que usted pueda orquestar
una campaña muy precisa, que lleve a todos a cumplir con los objetivos establecidos.

Las "personas clave"

Son individuos o grupos que influyen desde el principio, o en algún momento del ciclo de
cambio.

- Clientes. Ellos lo ayudarán a concentrar sus esfuerzos al decirle qué necesitan; y, lo

que es más importante, qué no necesitan. Cuando usted se ocupe solamente de estas
necesidades, dejará de perder tiempo en iniciativas que ellos no valoran. Propóngase
dedicar más energía a las actividades por las que pagan sus clientes. Si usted triunfa,
encontrará una enorme ventaja.

- Empleados. Cuando usted comience a idear la transformación, se planteará preguntas

como: ¿Se alineará el personal en una operación de este tipo? ¿Se sentirá amenazado
por estos cambios? ¿Cómo reaccionará Juan Pérez? Cuando distinga a las diversas
personas clave con las que se verá obligado a trabajar, inevitablemente elaborará una
lista de grupos e individuos influyentes.

- Propietarios y accionistas. Naturalmente, no podrá ignorarlos. Ellos han invertido en la

organización: sus intereses de éxito son muy elevados. A medida que avance en su
proceso de cambio, verá que tiene muchos motivos para tener presentes a los miembros
de este grupo.

- Proveedores y socios comerciales. En línea con la tendencia a reducir costos y a tener

sólo proveedores de calidad, seguramente su empresa trabaja cada vez con menos de
ellos. Pero esos pocos estarán dispuestos a invertir tiempo y recursos para mejorar sus
servicios. Analice de qué manera pueden ayudarlo a efectuar el cambio. Por ejemplo, la
mayoría de ellos conoce qué están haciendo sus competidores. Esa información le dará
interesantes perspectivas externas.

- Usted y su equipo. Si usted es miembro del equipo que impulsa el cambio, su cuota de
aporte al éxito del proyecto será significativa. Por extraño que parezca, es importante
que controle su propio papel.

El marco del cambio

Si usted pretende obtener los mejores resultados de su esfuerzo por el cambio, éste
deberá tener un campo de acción adecuado.

Resulta casi instintivo pensar que el cambio es un programa intensivo de acción. Es

cierto: se necesita una gran dosis de acción para hacer las cosas bien. Pero hay una fase
preliminar: preparar un informe que defienda la transformación propuesta, y que
demuestre su necesidad y ventajas. En esta etapa, usted deberá formar su visión y
hacer que la conozcan todos los miembros de la organización. Debe invitarlos a
participar en su proyecto de manera concreta y creativa.

Según la experiencia de Price Waterhouse, la mayor barrera contra el cambio es la

objeción de que la organización no está preparada para el cambio. No suponga que las
personas, cuyos trabajos y vidas se modificarán por lo que usted propone, aceptarán sus
ideas sin resistencia. Preparar a la empresa para lo que vendrá es, precisamente,
construir el marco del cambio. Y, en ese nuevo contexto, usted deberá hacer una
argumentación razonada, aunque persuasiva, que justifique los cambios propuestos. Su
argumentación tiene que ser breve y clara, lógica, bien articulada y documentada,
cualitativa y cuantitativa, y convincente. Además, es importante que tenga un fuerte
sentido de urgencia, ya que debe impulsar a las personas a la acción.

Las lecciones de la rana

Nadie tuvo que persuadir a los pasajeros del Titanic para que actuaran. Se subieron
rápidamente a los botes. Pero las crisis no aparecen de repente, como un iceberg en el
medio del mar. Van tomando forma durante meses. Por eso, las empresas deben
impulsar el cambio para evitar el hundimiento.

Si usted suelta una rana en agua hirviendo, el impacto que sufrirá será tan fuerte que
saltará inmediatamente. Pero si pone a la rana en un recipiente con agua fría y va
aumentando lentamente la temperatura, la ranita aceptará las circunstancias y morirá
cuando el agua llegue a su punto de ebullición. ¿No es esto lo que sucede en algunas
organizaciones? Las condiciones empeoran a causa de una serie de factores que no se
conocen. La mayoría de las empresas ignora los signos que revelan la necesidad de
cambio. Al final, tras varios años de regular desempeño, cuando el agua alcanza los 100
grados centígrados todos comienzan a sentir el calor y reconocen que hay que cambiar.

Pero conviene buscar siempre el lado bueno de las cosas. Puede que esta situación sea
ventajosa, por lo menos para las personas que quieren impulsar el cambio. Y una vez
que la necesidad de transformarse empieza a correr por los pasillos de la empresa, usted
podrá evaluar su actuación por el entusiasmo que muestre el personal.

Preparados, listos, ya
¿Cómo hacer para que las personas se pongan en movimiento? Un mensaje urgente sólo
tendrá impacto momentáneo, a menos que se transmita con frecuencia. Los publicitarios
sostienen que si no se inserta el mismo aviso en un medio, por lo menos tres veces,
tampoco vale la pena invertir en publicidad. Por su lado, la máxima de algunos
predicadores es: "Cuéntele a la gente lo que va a decirle, dígaselo, y luego explíquele lo
que ha dicho". Aunque el mensaje central permanezca inalterable, los detalles de su
proyecto de cambio se verán alterados si usted no los refresca constantemente. Por lo
tanto, debe estar siempre activo y controlando la eficacia de la comunicación. Hay
demasiado en juego como para que alguien se interponga en el camino.

Después de entender la importancia de diseñar un marco de cambio, le corresponderá

dar el siguiente paso. El reto surgirá de varios lados: no sólo se trata de analizar un
proceso, sino de tener una visión amplia; no sólo deberá realizar una comunicación de
amplio espectro, sino también segmentada y concentrada; no sólo tendrá que lograr un
consenso inicial, sino mantenerlo a lo largo de todo el proceso.