Concurso Nacional “Crea y Emprende” – 2019

Nombre del Plan de Negocio:

“ELABORACIÓN DE CONSERVAS DE CARNE DE
ALPACA”
Nombre de la Empresa:
AGROINDUSTRIAS “QORI MAKY” S.R.Ltda.
EQUIPO DE TRABAJO,
GRADO DE DIRECCION
N° APELLIDOS Y NOMBRES
ESTUDIOS ELECTRONICA
01 AGUIRRE LOPE, Ana Isabel 4to Líder del Equipo
02 FLORES PACCO, Nilver Wilfredo 4to Socio
03 VALERIANO LUQUE, Deysi Yeny 4to Socio
04 HUARSAYA ROSAS, Luz Diana 4to Socio

DOCENTE TUTOR:
Código DIRECCION
APELLIDOS Y NOMBRES N° de Celular
Modular ELECTRONICA
Prof. FLORES CAHUANA, Isidro 1001307910 ifloresc67@gmail.com 951498768
Área: Educación para el Trabajo Especialidad: Agropecuaria

INSTITUCIÓN EDUCATIVA:
Código
NOMBRE DE LA IES DIRECCION
Modular
Centro Poblado de Huanutuyo,
AGROPECUARIA PACAJE 1024629
Comunidad Campesina de Pacaje.
II) RESUMEN EJECUTIVO

III) DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La Comunidad Campesina de Pacaje, jurisdicción del Centro Poblado de Huanutuyo, Distrito
de Macusani y Provincia de Carabaya; se encuentra sobre los 4350 msnm al pie del Apu Allin
Qapaq, se caracteriza básicamente porque la mayoría de sus pobladores se dedican a la crianza
de las Alpacas, lo que fortalece a que nuestra provincia sea considerada como la “Capital
Alpaquera del Perú y del Mundo”, la misma que en gestiones anteriores haya sido considerado
como producto bandera que ha hecho que muchos sectores del estado vuelvan sus miradas a fin
de fomentar la Cadena productiva de la Alpaca, teniendo en cuenta el desarrollo de las Cadenas
de Producción, considerando como un primer eslabón la actividad de la crianza, un segundo
eslabón las actividades transformativas y completando la cadena un tercer eslabón que considera
la articulación de mercado, a fin de mejorar la calidad de los productos derivados de su crianza
como son la carne, fibra, pieles y estiércoles que deben ser aprovechados íntegramente para
lograr la optimización de la producción y mejorar la calidad de vida del productor alpaquero.
El problema que hemos identificado es que nuestros productores alpaqueros comercializan la
carne de alpaca de manera tradicional, sin considerar las normas técnicas emitidas por el
INDECOPI y DIGESA que regulan las actividades comerciales en lo referente al manejo de
alimentos perecibles; asimismo, se comercializa la carcasa, la fibra y las pieles a los
intermediarios quienes pagan precios muy bajos que no responden a los costos que ocasiona su
crianza, como son la alimentación, el manejo sanitario y otras actividades que se desarrollan de
acuerdo al calendario ganadero y sanitario de la crianza de alpacas en las unidades productivas.
La alpaca: es uno de los camélidos sudamericanos domésticos, cuyo hábitat natural se
localiza en la zona alto andina de Bolivia, Perú, Argentina y Chile. Las alpacas son criadas para
aprovechar, principalmente, su fibra y su carne. El sistema de producción tradicional de estos
animales es extensivo y poco especializado, siendo este sistema el más conocido y el que
comúnmente se lleva a cabo por las comunidades campesinas.
Como podemos apreciar hasta esta etapa no se visualiza ninguna actividad de valor agregado
en la comercialización de la carne de alpaca, en ningún grado de transformación agroindustrial,
habiendo tecnología disponible para realizar este cometido, que de llevarse a cabo generaría no
solo la oportunidad de incrementar los ingresos económicos de las familias, sino también habría
la posibilidad de ocupar la mano de obra especializada.
Por otro lado, las Agroindustrias Rurales son actividades que permite aumentar y retener en
las zonas rurales, el valor agregado de la producción de las economías campesinas a través de la
ejecución de tareas post-cosecha (post-crianza) como selección, lavado, clasificación,
almacenamiento, conservación, transformación, empaque, transporte y comercialización.
Constituyéndose como un componente clave en todo proyecto de desarrollo integral, que
permite elevar el valor agregado y ampliar la oferta de productos agropecuarios con mejores
características nutritivas y organolépticas que satisfagan al mercado de consumidores.

IV) PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

Luego de analizado la problemática que se presenta y observa en nuestra comunidad, se ha
realizado la búsqueda de tecnología apropiada e innovadora que pueda ser implementada en las

2
 unidades productivas, a fin de incrementar el valor agregado, por un lado, elaborar una
presentación aceptable que permita mantener las características organolépticas propias de la
carne como son el color, olor, textura y el sabor especialmente, por otro que se presente como
una oportunidad para generar mayores ingresos en las unidades productivas.
Dentro de las agroindustrias rurales se presentan una serie de tecnologías, entre ellas hemos
visto por conveniente trabajar las conservas de alimentos enlatados, que es un método de
conservación de los alimentos que consiste en sellarlos en latas a una determinada presión y
posteriormente calentarlos a una temperatura que destruya los microorganismos presentes a
través del proceso de esterilización.

Las conservas cárnicas son productos preparados con partes factibles de las especies de
abasto y son elaborados por la acción del calor (tratamiento térmicos), obteniéndose
temperaturas iguales o superiores a 280°C, habiéndose introducido previamente en envases
herméticamente cerrados.
Siendo como alternativa para contar con un alimento tan natural como los alimentos frescos
fuera de época de cosecha. Es fácil de transportar y permite el almacenamiento del producto por
largo tiempo, conservando sus características propias.
La carne de alpaca se caracteriza por su color rojo cereza, olor sui generis, sabor agradable y
textura bastante suave; sin embargo, como en todas las especies animales las características
sensoriales, varían con la edad, sexo, estado sanitario, manejo y alimentación.
Sin embargo, también se caracteriza por su bajo nivel de grasa intramuscular y un contenido
de minerales, aminoácidos y ácidos grasos comparables a los encontrados en otras especies
cárnicas. Ya que, la carne de alpaca muestra un cociente de ácidos grasos omega-6/omega-3 más
favorables, desde el punto de vista nutritivo.

V) CANALES DE DISTRIBUCIÓN

VI) PUBLICIDAD DEL PRODUCTO

VII) INDICADORES CLAVE

VIII) IMPACTO SOCIAL

IX) IMPACTO AMBIENTAL

X) ANALISIS ECONÓMICO

XI) EQUIPO EMPRENDEDOR

XII) PRESENTACIÓN DEL EQUIPO Y DEL TUTOR

3
1.1. JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA

Esta idea de negocio ha sido elaborada teniendo en cuenta las necesidades de un mercado insatisfecho
que desea adquirir un regalo original, novedoso y con carácter cultural del Perú (de la fauna peruana y
vestimentas típicas).

Tomando como base las estadísticas de las importaciones mundiales de sector de juguetes 1 de los Estados
Unidos en el 2009 alcanzaron un monto superior a los US$ 9,318 millones de dólares con un
decrecimiento de -8%, en comparación del 2008 (ANEXO Nº 1). El 2009 fue un año lleno de momentos
complicados y a su vez de expectativas debido a la crisis internacional.

Si bien es cierto que las importaciones juguetes de los Estados Unidos han descendido, tuvo un efecto
contrario en las exportaciones del ramo de los juguetes rellenos (Peluches)2 del Perú al mercado de los
EEUU en 2009, dicho monto ascendió a US$ 37,790 dólares. Se muestra un incremento interesante de
las exportaciones de muñecos con relleno del Perú de 26.60%, en comparación al mismo período del
2008 (ver cuadro N°7).

Como toda industria creciente, El sector de juguetes felpa 3 y regalos se encuentra en constante búsqueda
de productos originales e innovadores de insumos cada vez de mayor calidad, no sólo para el
consumidor final sino también para las empresas comercializadoras de dichos productos. Para los
aspectos anteriormente mencionados, PELUTEX a través de su marca PELUPI, se muestra como un
importante y potencial proveedor para este sector. La clave del producto consiste en la originalidad del
mismo, confeccionado con la fibra de baby alpaca, para el relleno requiriéndose su combinación con
otras fibras naturales como la lana ovina y/o fibras sintéticas, con diseños exclusivos y materiales no
tóxicos para los acabados, de forma que son productos seguros y de mejor calidad.

La idea de negocio consiste en acopiar la fibra de baby alpaca a través de un proveedor en la región de
Arequipa, luego para la confección del peluche que se realizara en una planta externa a la empresa, el
siguiente paso es recepcionar el producto terminado en nuestro almacén para darle el acabado final y
exportarlo a Estados Unidos a través de bróker o distribuidores. Con el fin de ser comercializadas por un
nicho de mercado que desee adquirir un regalo original, entre ellas destacan principalmente las empresas
comercializadores de regalos, seguidas por empresas de juguetes.

Para todo esto se planea trabajar de manera conjunta con las comunidades abastecedoras de baby alpaca
bajo un esquema de responsabilidad social, de modo que se logre generar desarrollo económico y social
para todos los actores de la cadena productiva.

1.2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA

1.2.1.ANTECEDENTES

PELUTEX S.A.C. (en adelante PELUTEX o la Empresa) nació como resultado del interés por
invertir en una empresa que desarrolle un producto no tradicional, con un valor agregado; frente a
los productos ya conocidos continuamente, generando al mismo tiempo una nueva opción para la
inversión.

Como resultado de analizar diversas alternativas de negocio, nos encontramos con un mercado
potencial de peluches, dando como resultado, una opción sumamente interesante y de magníficas
posibilidades, nos inclinamos a la fabricación y comercialización de peluche con diseños
1
De la Partida HTS-10: 9503000000 /Estados Unidos/ toys, including ridingtoys o/thanbicycles; puzles; reduced
scalemodels; parts and accessories there of. Partida, donde se encuentra incluido los demás juguetes que
representen animales o seres no humanos (Peluches)
2
De la partida 9503009300 /Perú/ Los demás juguetes que representen animales o seres No humanos
3
Tejido de seda, lana o fibra sintética, etc parecido al terciopelo pero de pelo más largo y brillante, que se usa
principalmente en la confección de prendas de abrigo y de muñecos de peluche

4
 representativos del Perú, con el objetivo de alcanzar un sólido posicionamiento de nuestra marca
PELUPI que estamos por lanzar al mercado de los Estados Unidos. Un peluche con características
propias, destinado a satisfacer las necesidades de un consumidor que busca lo auténtico, lo artesanal
y autóctono, y con carácter cultural del Perú (vestimentas típicas). Como contra punto a la
producción en masa.

1.2.2.DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA

PELUTEX, es una empresa dedicada a la confección y comercialización de juguetes rellenos

“peluches” confeccionados con la fibra de baby alpaca, con diseños exclusivos de la fauna peruana,
vestimentas típicas y materiales no tóxicos. La empresa cuenta con la participación de 5 miembros
bajo la forma societaria de una Sociedad Anónima Cerrada.
IMAGEN Nº1
PRODUCTO PELUCHE CON DISEÑOS REPRESENTATIVOS DEL PERÚ
(Vestimentas Típicas)

2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.

2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

En este capítulo analizaremos en términos generales los factores externos que afectan al ramo de juguetes
rellenos, variables que podrían representar una oportunidad o una amenaza para la empresa.
Las fuerzas macro ambientales son: Ambiente Macroeconómico, Ambiente Social, Ambiente Político,
Ambiente Legal, Ambiente Tecnológico y Ambiente Demográfico. Sin embargo sólo se desarrollarán
tres de estas fuerzas, las cuales son las que afectan al presente proyecto directamente.

2.1.1. FACTOR ECONÓMICO

Uno de los indicadores que más afecta al negocio es el Tipo de cambio, ya que el producto se
comercializará en el exterior y los ingresos serán en moneda extranjera (dólares americanos). Por
tanto, en la medida en que el tipo de cambio disminuya, el flujo de caja que se perciba será menor
al realizar el cambio a moneda local. Por ello, lo más conveniente es que se mantenga un tipo de
cambio estable o creciente. En este sentido, las proyecciones realizadas indican un tipo de cambio
de fin del año 2010 es de S/. 2.75, con un promedio para el año de S/.2.81 4

4
Proyecciones Macroeconómicas, SCOTIABANK. Enero 2010.
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/macroeconomico/20100127_mac_es.pdf

5
 Debido a factores del proceso de desdolarización y, en general, la estabilidad macroeconómica del
país. El debilitamiento del dólar a nivel internacional será un factor adicional en el tipo de cambio
del nuevo sol frente al dólar. Dada la política monetaria agresiva y el deterioro fiscal acelerado en
EE.UU., los fundamentos del dólar no son buenos para el 2012. Es posible que las elecciones en el
2012 afecten al mercado. Sin embargo el impacto no necesariamente va a ser significativa. Salvo
una situación de incertidumbre electoral extrema, es probable que los factores económicos pesen
más que los políticos sobre el mercado cambiario en los próximos dos años.
Otro punto importante que afecta los costos de inversión y operaciones, en consecuencia, deteriora
la capacidad de compra, es la Inflación. Se estima que la Inflación para los próximos años se
mantenga en un promedio de 2.3% a fines de este año. Ubicándose en la más baja de América
Latina, (cabe señalar que en la última década ha presentado una tendencia decreciente, lo cual ha
sido bueno para el país). Asimismo, se prevé un inflación de 2,7% para el 2011. 5

2.1.2.FACTOR POLÍTICO – LEGAL

El Gobierno Central tiene una política de fomentar la oferta artesanal exportable como una
herramienta idónea para el desarrollo de las MYPES del sector artesanía, para enfrentar la pobreza
en las zonas rurales, donde la producción artesanal está asociada a economía familiar. Lo cual
queda evidenciado con la implementación de los programas como el PROMOARTESANÍA, y los
Tratados de Libre Comercio con importantes mercados como Estados Unidos y la Unión Europea.
Respecto de este último, el proceso de negociaciones culminaron y cuya firma fue el 8 de mayo del
presente, con vigencia a inicios de 2012.

2.1.3.FACTOR SOCIOCULTURAL

La crianza de alpacas en el Perú está distribuida principalmente en los departamentos de Puno

(55%), Cuzco (12%), Arequipa (10%) y Huancavelica (6%), se encuentra en manos de pequeños
productores (85%) De ella dependen más de 150 mil familias pertenecientes mayormente a
Comunidades Campesinas de departamentos considerados en situación de pobreza y extrema
pobreza. Para estas familias, la crianza de camélidos representa del 70 al 80% del ingreso familiar
anual6

Sin embargo en los últimos 4 años, en diversas partes del país, El Estado y empresas privadas a
través de Programas han venido desarrollando actividades de transferencia de tecnología y
campañas de comercialización de fibra de alpaca categorizada. La fibra es ofertada en forma
organizada mediante campañas en Centros de Acopio y Categorización por calidades en lotes,
participando grupos importantes de pequeños criadores debidamente organizados en Comités o
Asociaciones. Esta mejora cualitativa de la oferta ha permitido una mejora significativa de precios
por la fibra, la que en muchos casos en promedio ha llegado a superar en casi el doble de lo que
pagaban los intermediarios en la modalidad “al barrer”. Asimismo, ha determinado que aumente el
precio “al barrer” del intermediario y ha estimulado que el productor se preocupe más por mejorar
su rebaño con reproductores de alto valor genético

Lo cual favorece al proyecto ya que unos de los factores afectan más al negocio es el precio y la
calidad la fibra de alpaca, debido a los niveles muy bajos del precio, determinados por los
intermediarios o “rescatista”, con lo cual el productor se ve poco estimulado para producir y ofertar
una fibra fina, las mismas que permite obtener productos con mejores acabados, con fines de
exportación

5
LatinFocusConsensus Forecast, empresa consultora, que recopila proyecciones de los principales especialistas y banqueros de
inversión nacionales e internacionales,considera que la actividad económica en Perú está nuevamente en marcha,retomando el buen
desempeño económico logrado en la última década. Esta mayoractividad se produce en medio de una mejora de las condiciones
económicas, laconfianza empresarial está en el nivel más alto desde mayo de 2008
6
Ministerio de Agricultura, http://www.minag.gob.pe/

6
2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

En el Análisis del Micro entorno se desarrollarán las fuerzas competitivas del sector en mención, a fin de
identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización que pretenda ingresar a este
rubro. Para ello se hará uso del modelo de las cinco fuerzas de Potter.

2.2.1.RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

Actualmente existen numerosas pequeñas y medianas empresas que se dedican a la fabricación y

comercialización de muñecos de felpa.

La rivalidad entre los competidores está en función de la capacidad de inversión que estos tengan
para la producción de lotes grandes frente a pedidos de alto volumen. En la actualidad sólo existen
2 competidores grandes y estables, J y Artesanías Calsin S.R.LTDA., C Y Artesanías
Trading S.A.C., los cuales ocupan en conjunto el 80% del total exportable como se puede apreciar
el gráfico N°1.

GRÁFICO Nº1
PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE PELUCHES
(Participación Porcentual %)

14%
J Y ARTESANIAS
CALSIN S.R.LTDA.
OTROS
40%

46%

C Y ARTESANIAS
TRADING S.A.C.

ELABORACIÓN:PROPIA

FUENTE:ADEX DATA TRADE

La intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras aumenta conforme al aumente de

número de competidores, y relacionado directamente con el tamaño y capacidad de producción.

7
 En el siguiente gráfico Nº 2 se observa que J Y ARTESANIAS CALSIN S.R.LTDA., representaría
nuestro principal competidor, sus ventas han superado los US$ 25 mil dólares en los tres últimos
años (39.10% del total vendido en el mercado externo desde el 2007).

GRÁFICO Nº2
EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE PELUCHES
(Miles de Dólares US$)
MILES DE US$

AÑOS

ELABORACIÓN:PROPIA
FUENTE:ADEX DATA TRADE

CUADRO Nº1
EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS
(Miles de Dólares US$)
MERCADO 2005 2006 2007 2008 2009

J Y ARTESANIAS CALSIN
-- -- 4,780 3,584 17,193
S.R.LTDA.
CY ARTESANIAS TRADING
-- -- 8,742 3,678 5,194
S.A.C
OTROS 8,212 30,092 29,228 21,408 14,721
TOTAL 8,212 30,092 42,750 28,670 37,108

8
FUENTE:ADEX DATA TRADE
ELABORACIÓN:PROPIA

2.2.2.AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

El ingreso de nuevos competidores al mercado tuvo una participación importante del 40% de las
exportaciones totales en el 2009, esto se ilustra en el gráfico Nº 2. El perfil de los competidores en
su mayoría son: pequeñas y medianas empresas productoras y comercializadoras de muñecos de
felpa “peluches”.

El motivo de la gran participación de nuevas empresas en el ramo de juguetes rellenos es que: El

mercado es atractivo debido a que no hay fuertes barreras de ingreso, como por ejemplo no existe
una lealtad firme de los clientes, ni tampoco una fuerte preferencia por una marca, no se requiere un
gran capital para ingresar a este negocio, se cuenta con canales de distribución adecuados, las
políticas reguladoras gubernamentales son beneficiosas para incursionar en este rubro, se cuenta
con una gran facilidad de acceso a la materia prima y con un bajo costo de mano de obra.

2.2.3.AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos lo constituyen aquellos que satisfacen la necesidad de obtener algún
producto de decoración o de regalo. Para el presente proyecto los productos sustitutos representan
una fuerte amenaza debido a que los “peluches” confeccionados con la fibra de baby alpaca podría
ser reemplazada por cualquier otro producto artesanal no necesariamente del tipo textil de otras
regiones del Perú y del Mundo. La situación se complica si estos sustitutos entran al mercado con
precios más bajos y de buena calidad y cuenten con diseños auténticos y bellos diseños.

CUADRO Nº2
PRODUCTOS SUSTITUTOS DE PELUCHES DE FIBRA DE BABY ALPACA

LÍNEA DE
Nº PRODUCTOS ARTESANALES
PRODUCCIÓN

1 VIDRIO PINTADO Espejos, posavasos, bandejas

2 ORFEBRERÍA Porta retrato, pastilleros, floreros
3 CESTERÍA Canastas, carteras, tapetes, alfombras.
4 MADERA Muebles, cofres, esculturas,
5 CUEROS REPUJADOS Baúles, puff, sillas, mesas y accesorios.
6 TEXTIL PLANO Tapices, cojines, alfombras, mantas.
7 TEXTIL DE PUNTO Chalinas, chales, mantas cojines.
8 CERERÍA Velas decorativas.
9 FIERRO FORJADO Muebles, artículos de decoración complementarios
FILIGRANA EN
10 Aretes, collares, escalabas, sortijas, etc.
PLATA JOYERÍA
11 FIBRA VEGETAL Abanicos, sombreros, bolsos, mochilas, etc.
12 BISUTERÍA Pulseras, collares, aretes, chaquiras, muñequeras
13 ARTÍCULOS DE YESO Cerámicas, adornos, etc.

FUENTE:http://www.amb-perou.fr

ELABORACIÓN: PROPIA

9
 2.2.4.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores no constituyen una amenaza para este negocio debido a que la crianza de alpaca
se encuentra en manos de pequeños productores en 85%, en unidades agropecuarias dispersas, las
que conducen entre 50 y 100 cabezas por rebaño en forma extensiva 7.

La comercialización es a través de alcanzadores y rescatistas (70%), productores de hilados

artesanales (10%), agentes comerciales (17%) y el 3% restante es destinado al autoconsumo del
productor. La comercialización de la fibra en los centros de producción se realiza en volumen,
modalidad conocida como “al barrer”, en donde la determinación de precios sigue criterios
tradicionales manteniéndose en niveles muy bajos, convenientes para el intermediario o
“rescatista”, con lo cual el productor se ve poco estimulado para producir y ofertar fibra fina, y
promoviendo la oferta de vellones contaminados para ganar peso, y de poca calidad. Es por ello
que el poder de negociación de los proveedores es débil.

GRÁFICO Nº3
COMERCIALIZACIÓN DE LA FIBRA DE ALPACA
(Participación de la Fibra de Alpaca)

AUTOCONSUMO DE
PRODUCTOR
3%

AGENTES RESCATISTAS
COMERCIALES
17%

10%
PRODUCTORES
ARTESANALES 70%

FUENTE:MINISTERIO DE AGRICULTURA

ELABORACIÓN:PROPIA

7
Ministerio de Agricultura, http://www.minag.gob.pe

10
2.2.5.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

El poder de los compradores es fuerte debido a que demandan cada vez mayor calidad, asimismo
definen el volumen de la producción la cual se realiza en su gran mayoría bajo pedido.

Si realizan un pedido grande el poder de negociación de los compradores con respecto al precio es
también fuerte. En el siguiente gráfico se puede apreciar que el principal país comprador de
peluches es Los Estados Unidos, el cual en el año 2009 compró el 46% del total exportado.

GRÁFICO Nº4
PRINCIPALES COMPRADORES -PELUCHES
(Muñecos de Felpa)

ESTADOS
UNIDOS
OTROS
48% 46%

CHILE 6%

FUENTE:ADEX DATA TRADE

ELABORACIÓN:PROPIA

2.2.6.BARRERAS DE ENTRADA

11
 Las barreras de entrada más fuerte son las economías de escala, ya que la fibra de los auquénidos es
utilizada como insumo en la industria textil de donde la reducción de costos es considerada un
factor determinante para ser competitivo. Otro elemento clave es el acceso a la materia prima, por
lo que se van a trabajar diversos programas de responsabilidad social con las comunidades ello
permitirá que exista un mayor desarrollo de los materiales primarios.

El principal objetivo de PELUTEX es generar un vínculo muy fuerte que se convierta en un factor
limitante para las empresas que quieran ingresar al mercado, ya que otros posibles centros de
abastecimiento difícilmente estarían en la capacidad de afrontar grandes volúmenes de producción
en el corto plazo. Otra barrera que se trabajará en el mediano plazo es el vínculo establecido con los
clientes, cuya relación con la empresa se trabajaría desde un inicio en busca de otorgarles la
máxima calidad y el mejor servicio hasta llegar a generar una relación de confianza difícil de
superar. Para reforzar dicha relación se debe contratar a una persona en el mercado de destino que
se encargue de gestionar las relaciones comerciales.

2.2.7.BARRERAS DE SALIDA

Las variables que frenarían la salida del negocio serían los contratos establecidos con los posibles
clientes, y las relaciones estratégicas mantenidas con las comunidades, ya que quedarían
interrumpidas un conjunto de actividades vinculadas con su desarrollo. Otro factor que frenaría la
salida del producto seria el tipo de cambio con el que vamos hacer la cotización en el extranjero.

2.2.8.SONDEO DE MERCADO:

En una investigación de mercado encontramos un grupo de posibles consumidores interesados en

nuestra propuesta de innovación, obteniendo como resultado que nuestro producto tiene el respaldo
local para su lanzamiento en el mercado.

Por otra parte en un sondeo de acuerdo al nivel de ingreso económico de las familias de la localidad
el precio sugerido por nuestra compañía va de acorde al precio ideal que los consumidores estarían
dispuestos a pagar

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

3.

3.1. ANÁLISIS FODA:

12
 TABLA Nº1
ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Estructura de costos baja debido a que la
lana de alpaca se obtendrá de los mismos
productores a través de asociatividad,
además que el resto de insumos - Faltan programas de recuperación y
proveniente de lo fibras de oveja y mejoramiento genético
sintéticos es relativamente inferior en - Crianza tradicional carente de tecnología y
precio por libra en un 100% pero de una no acorde con las necesidades de finura del
gran calidad aceptada por nicho de mercado
mercado. - Falta de asesoramiento en proceso
- Mano de obra calificada de artesanos que productivo.
poseen un knowhow
artesanal(proveedores de servicio)
- Asistencia de técnicos calificados para el
control de calidad de los productos de
exportación

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Tendencia mundial por el consumo de

producto con fibras naturales (tejidos sin
químicos)
- Capacidad de abastecimiento de materia
prima constante a lo largo de todo el año. - Incremento de costos de transporte por el
- Surgimiento de instituciones interesadas alza del petróleo y accidentada
en desarrollar proyectos que promuevan el infraestructura vial.
desarrollo y manejo de lana de camélidos - Factores climáticos que afecten el
y estén orientados al desarrollo de abastecimiento del producto.
actividades ambientalmente sostenibles y - Riesgo potencial de exportación de otros
a disminuir la pobreza (empresas mineras, países (como Italia, China, etc.) con
universidades, programa Sierra productos parecidos o similares a nuestros
Exportadora, ONG’s, entre otros). productos
- Identificación de la alpaca en sectores alto - Creciente producción de alpacas en otros
y medio-alto del mercado como producto países (Estados Unidos, Australia)
de calidad
- Crecimiento del mercado exterior de
productos derivados de lana de alpaca en
un 202% más que en similar periodo del
año pasado(3/3/2010)

3.2. VISIÓN

“Ser líder en la exportación y la venta de peluches de fibra de baby alpaca, a través del cual
expresar un sentimiento real.”

13
3.3. MISIÓN

En un corto plazo, lograr ingresar en el mercado de Los Estados Unidos a través de nuestro producto,
consolidado y posicionado nuestra marca PELUPI, alcanzado a cubrir las cuotas exigibles por el
mercado para tener una participación sostenidamente en el tiempo.

3.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

 Incrementar la participación de mercado de manera sostenible durante los primeros años.
 Hacer una extensión de una línea de diseños de peluches y buscar nuevos mercados en el largo
plazo.
 Ser reconocida como una empresa socialmente responsable.
3.5. ESTRATEGIA GENERICA
La estrategia que se utilizará es la de enfoque en diferenciación, ya que el producto está dirigido a nichos
de mercado, los cuales valoran más las propiedades y calidad del peluche. Esta estrategia se sostendrá en
el tiempo a través de la mejora en los procesos, con lo cual se asegurará una calidad permanente del
producto final.

PLAN DE MARKETING

3.6. OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

Los objetivos trazados por PELUTEX a través del plan de marketing, están definidos para el logro de
metas en el tiempo adecuados de acorde al crecimiento de la empresa, logrando su consolidación y
posicionamiento a nivel internacional, con estrategias que nos garanticen el éxito sostenible en el tiempo
con nuestros productos.

3.6.1. FOCALIZAR EN UN MERCADO OBJETIVO

Dentro del plan estratégica de marketing, es primordial realizar estudios y análisis de mercados
en el exterior constantemente, para el cual utilizaremos diversas fuentes de información relevantes
del sector donde ingresaremos con nuestros productos, detallando factores de consumo y
preferencias del consumidor del mercado objetivo (EE.UU. ATLANTA), información que nos
permitirá una adecuada segmentación e identificar nichos de mercados definidos, de esta manera
desarrollar estrategias de ingreso, posicionamiento y desarrollo de productos que logren aceptación
y preferencias. Se plantea también realizar actividades de exploración a través de ferias
internacionales, visita a embajadas y consulados para adquirir una información permanente dentro
de mercado de destino.

3.6.2. POSICIONAR LA MARCA EN MERCADO OBJETIVO.

Elaboración de estrategias de promoción continua resaltando bondades del producto a
comercializar (peluches de alpaca), para ello es fundamental el diseño de nuestra marca el cual nos
identificara en los diferentes mercados internacionales. Elaboración de productos de calidad,
diseños exclusivos e innovación permanente orientados al consumo de productos naturales con los
cuales se pueda expresar sentimientos de alegría, será lo que nos identifique, desde elaboración del
producto, utilización de envases ecológicos y distribución exclusiva en mercado exterior.

3.7. MARKETING MIX:

14
1.

2.

3.

4.

5.

6.

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

6.5.

6.5.1.PRODUCTO:

El producto está elaborado base la fibra de baby alpaca, los mismos tendrán como característica
principal los diseños innovadores de la fauna peruana. El valor agregado que se dará a los peluches
son las vestimentas típicas representativas de las danzas peruanas, el óptimo envase y embalaje ver
(ANEXO Nº 5) que permita el adecuado traslado de los productos a mercados internacionales
impidiendo de esta forma que se dañen.

Para introducir nuestro producto al mercado objetivo hemos desarrollado un diseño exclusivo de un
muñeco de peluche con el cuales ingresaremos al mercado internacional. Las siguientes
características del producto son:

 Modelo : Cuy
 Tamaños : Estándar (único)
 Colores : Blanco, Rojo indio
 Accesorios : Vestimenta Huanca
 Envase : Cartón micro corrugado con impresión plástica.
 Etiquetas : Presentación en dos idiomas (español e ingles)

Para empaquetado de nuestro producto, Estados Unidos establece una serie de requisitos
reguladores que debemos cumplir al pie de la letra. Los requisitos rotulado del envase, etiquetado
ver ANEXO Nº6

6.5.2.PRECIOS

 LISTA DE PRECIO:

15
 La política de precios se definirá en función al tipo de distribución internacional. También se está
considerando que el bróker venderá las cerámicas a otro precio añadiendo sus costos, como el de
transporte a Estados Unidos ya que la exportación será FOB (sólo hasta el aeropuerto de Lima).

La lista de precio se elaboró teniendo en cuento el tipo de distribución internacional,

consignando porcentajes sugeridos por los clientes.

CUADRO Nº3
LISTA DE PRECIOS

LISTA DE PRECIOS
IMPORTADOR (FOB) 38.00
DISTRIBUIDOR (DDP) 42.05
CONSUMIDOR FINAL 50.00 *
ELABORACIÓN:PROPIA
*:SUGERIDO

 ESTRATEGIAS/DE PRECIOS

 PRECIOS DE INTRODUCCIÓN:con margen mínimos de utilidad

 PRECIO DE PROMOCIÓN:de acuerdo a las cantidades de compras
 PRECIO DE COMPETENCIA:precios por nivel de competencia internacional

6.5.3.PROMOCION
La promoción tiene tres objetivos generales: informar, persuadir y recordar la existencia de algo. En
este caso la promoción se centrará en los dos primeros. Tomando en cuenta que los clientes son
selectivos, se deben usar simultáneamente múltiples vehículos de comunicación integrados en una
sola campaña de marketing directo.

Lo que distingue a Atlanta de todas las demás ciudades es la calidad de vida, por eso nuestra
empresa mediante la marca “PELUPI” dará a conocer o recordar la existencia a nuestros clientes
finales las diversas bondades de nuestro muñeco de felpa, vendiendo sentimientos mediante las
expresiones de estos. Para esto es fundamental el diseño de nuestra marca el cual nos identificara
exitosamente
Para lograr este propósito planificaremos la estrategia de comunicación, determinando los
elementos básicos de un plan publicitario.
También lograr un cambio de actitud en la mente de nuestros clientes como Walt-Mart, (que tiene
una gran distribución de juguetes) nosotros les informaremos sobre las características y diseños
exclusivos enfocados en la cultura ancestral peruana y la utilización de envases reciclables con
temas culturales.
Los medios a utilizar serán:

 FERIAS INTERNACIONALES
Se asistirá a ferias especializadas con el objetivo de generar ventas, investigar el mercado y
obtener contactos de primera línea, es decir, descubrir y captar a los visitantes que con su
influencia, autoridad o poder de decisión, pertenecen al público objetivo (intermediarios y
compradores). Estas ferias han sido seleccionadas según las características del producto, y se
detallan a continuación:

FERIA LUGAR FECHA

THE JCK SHOW 2010 Estados Unidos 04/06/2010

16
PERU GIFT SHOW 2010 Perú 28/04/2011
PERUVIAN GIFTSHOW 2009 Perú 22/04/2011
ORLANDO GIFT SHOW AND
Estados Unidos 24/07/2010
JEW ...
BOSTON GIFT SHOW 2010 Estados Unidos 21/03/2011
THE SAN FRANCISCO
Estados Unidos 06/02/2011
INTERNA ...








 INTERNET Y CORREO ELECTRÓNICO
La publicidad del producto se hará mediante una página Web, la cual nos brindara una ventana
para que nuestros potenciales compradores como Walt-Mart vean nuestras ofertas en un catálogo
de venta virtual, por tal motivo PELUTEX SAC invertirá en un Diseño Web en Ingles y español

 ENVÍO DE CATÁLOGOS Y MUESTRAS

A los intermediarios y/o empresas con las cuales se establezca contacto se les enviará un catálogo
con una descripción exhaustiva del producto, tomando en cuenta que la información más
relevante para estos compradores está relacionada con la ficha técnica Además, se enviarán
muestras del producto para que los interesados puedan comprobar la calidad y originalidad del
mismo.
 DIRECTORIOS ESPECIALIZADOS
PELUTEX SAC, se asociara en PROMPEX, ADEX, la CAMARA DE COMERCIO DE LIMA,
para estar dentro de su directorio de exportadores y percibir los beneficios de su red de contactos
como: Ferias y misiones comerciales, defensoría del exportador, revistas mensuales, asesoría
legal.

 MERCHANDISING

17
 Usaremos la técnica del merchandising para aumentar la rentabilidad en el punto de venta,
ofreciendo a nuestro mercado objetivo diversas herramientas complementarias que ayudaran a
reafirmar o cambiar la conducta de compra, a favor de los artículos más rentables para el
establecimiento. Los objetivos básicos del merchandising son: llamar la atención, dirigir al
cliente hacia el producto, facilitar la acción de compra.
Las herramientas a utilizar con el fin de promocionar nuestro producto serán:

IMAGEN Nº2
MERCHANDISING

6.5.4.DISTRIBUCIÓN

La producción de la “peluches” se enviará por vía marítima al importador en Estados Unidos,

posteriormente el importador se encargará de la distribución del producto a los mercados
mayoristas, minoristas y en ciertos casos al consumidor final.

A continuación se presenta un esquema que resume el proceso de la cadena logística en el mercado

estadounidense.

ESQUEMA Nº 1
CADENA DE DISTRIBUCION EN EL MERCADO ESTADOUNIDENSE

TIENDAS DE
REGALOS

PELUTEX S.A.C. BROKER WALT – MART CONSUMIDOR

(EXPORTADOR) (IMPORTADOR) (CENTRO COMERCIALES) FINAL

MINORISTA

ELABORACIÓN:PROPIA

18
 Para nuestra distribución existe una figura importante que es Walt-Mart, estas cadenas
especializadas representan el 75% de las ventas de juguetes en Estados Unidos. El canal de
distribución que elegimos es el “Canal de un nivel” y analizando a Walt-Mart (La cadena más
grande de Juguetes) es muy exigente en cuanto a tiempo de entrega de productos y cumpliendo sus
exigencias establecidas podremos mantener un nivel de calidad de servicio y del producto.

 ESTRATEGIAS DE PLAZA

El propósito de nuestra empresa es lograr hacer llegar más fácil nuestro producto de la manera
más eficiente posible a nuestro cliente final.
Nuestros canales de distribución serán los siguientes:

 IMPORTADORES:

Algunos de ellos operan únicamente vendiendo los productos a distribuidores, mientras que
otros actúan como importador y distribuidor.

 DISTRIBUIDORES

El almacenamiento y distribución de las mercancías ya sea entre la red de contactos del

importador o la propia. En el primer caso no realiza un esfuerzo de venta. Pueden
especializarse en una categoría de productos o adquirir multitud de ellas, sin embargo, su
función es únicamente logística. Entre sus labores está el traslado de productos hacia las
centrales de compra de los supermercados. De esta forma, en caso que el importador no haga
esfuerzos de venta, la labor del distribuidor es fundamental para lograr la rotación de nuestra
mercadería. De él dependerá que el producto sea pedido y no quede almacenado.

 AGENTE (BROKER):

Es la persona que nos representará en Atlanta, es importante también asesorarse por un

abogado para efectos de elaboración de contratos. El contrato debe incluir, entre otros
aspectos, exclusividad, alcance geográfico, líneas de productos, metas exigidas, cláusulas de
salida, formas de arbitraje.
Es altamente recomendable utilizar el servicio de un broker experimentado en el rubro y que
entienda los objetivos de nuestra empresa. Esto nos ayudaría en:

 El proceso de introducción del producto. Normalmente poseen contactos.

 Búsqueda de nuevos clientes.
 Entrega de información general respecto a nuevas tendencias (Permiten al exportador
estar al tanto de las novedades del mercado).
 Insisten a los supermercados para que establezcan nuevas órdenes de compra o pedidos.
 Finalmente, se preocupan de que los productos estén expuestos de forma atractiva y
correctamente en las estanterías de los establecimientos.

Realizar una venta directa desde Perú es casi imposible y puede llegar a ser muy riesgoso,
por ello hicimos un análisis entre los participantes del grupo y fue necesario llegar a un
acuerdo con un bróker, Básicamente porque en este mercado se debe generar confianza,
satisfacción y una buena atención al cliente en general.

PLAN DE OPERACIONES

19
En este capítulo presentamos el proceso de operaciones que sigue nuestro producto desde diseño, compra de
insumos, confección, hasta que llega a las manos del cliente como peluches de fibra de alpaca.

7.

7.1. OBJETIVOS DE OPERACIONES

Tomando en cuenta los objetivos empresariales trazados por la organización, y para ser consistentes con
la estrategia competitiva que se ha planteado, dentro de los objetivos de operaciones se hace énfasis en la
calidad del producto para garantizar la máxima satisfacción del cliente, tal como se detalla en cuadro
Nº19:

7.2. ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

Para cumplir con las metas fijadas se deberán implementar una serie de acciones que se detallan en el
siguiente cuadro, según el objetivo al que están orientados:

CUADRO Nº 5
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS CALIDA COSTO ENTREG FLEXIB
D S A .
Estricto control de calidad X
Brindar capacitación técnica y de buena práctica en
Mano factura en cada proceso de producción
X X
Para lograr competitividad
Alianza estratégica con IDNA(Teñidos naturales )
y(INIA) En desarrollo de la fibra de alpaca y su X X
comercialización
Certificación orgánica X
Tercerizar procesos de confección y acabado
De peluches, a empresas que cuente con X
certificado de calidad
Estandarizar procesos X
Planta de producción estarán en Lima(cerca de
Zona de distribución para el exterior)
X X
Programar claramente todo con anticipación
El proceso de producción
X
Optimizar la carga para disminuir los costos
de transporte interno y externo
X X
Adaptar INCOTERM a necesidad de cliente X
Programar la producción X X

7.3. DISEÑO DE PRODUCTO

20
 En la industria de fibras finas, la ficha técnica define los usos y aplicaciones que se le pueden dar al
producto, de esta manera el diseño se detalla en la misma ficha técnica. A continuación se detallan sus
principales características:

FICHA TÉCNICA
MUÑECOS DE FELPA
PRODUCTO: MUÑECO DE FELPA
- NOMBRE COMERCIAL EN INGLES SOFT TOYS
- NOMBRE COMERCIAL EN ESPAÑOL PELUCHES
- PARTIDA ARANCELARIA: 9503009300
- DESCRIPCIÓN DE LA PARTIDA:
QUE REPRESENTEN ANIMALES O SERES NO HUMANOS
- PESO :10.5 oz / 300 gr. MEDIDAS: - LARGO : 17. cm.
- PRECIO : $ - ANCHO : 11. cm.
S/. - ALTO : 35. Cm.

AUTOR : PELUTEX S.A.C.

MARCA:

CARACTERISTICAS:
 COLOR: BLANCO / PLOMO
 TEXTURA: SUAVE
COMPOSICIÓN:por unidad
 ALPACA BABY 60%
 LANA OVINA 20%
 ALGODÓN 10%
 OTROS 10%
REQUISITOS FÍSICOS Y QUÍMICOS :
 Humedad 3%
ENVASE: EMBALAJE:
 MATERIAL:  MATERIAL:
 DIMENSIONES:  DIMENSIONES:
LARGO : 24 cm. LARGO : 50 cm.
ANCHO : 13 cm. ANCHO : 40 cm.
ALTO : 40 cm ALTO : 45 cm.
 CAPACIDAD: 1 Unidad c/u  CAPACIDAD: 6 envases c/u
TABLA Nº2
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO

7.4. DISEÑO DE PROCESOS OPERATIVOS

7.4.1.MAPEO DE PROCESOS

En el siguiente diagrama se presentan cada uno de los procesos del negocio y su interrelación:

21
 ESQUEMA Nº 2
MAPEO DE PROCESOS

A continuación se describe cada uno de los procesos:

PROCESOS DESCRIPCIÓN

INVESTIGACIÓN Consiste en la actualización de las nuevas exigencias y necesidades del mercado y

DE MERCADOS los clientes actuales, así como en la búsqueda de otras industrias y países a los

22
 cuales se pueda atender. Estará también relacionado directamente a la mejora de
las técnicas, procesos en toda la cadena de abastecimiento, producción y logística;
además de la mejora del producto en sí para adecuarse a nuevos clientes y
mercados.
Se enfoca en trazar los objetivos operacionales de la empresa para el mediano y
PLANEAMIENTO
largo plazo, estableciendo los medios y estrategias que determinen como
ESTRATÉGICO alcanzarlas.
PLANEAMIENTO Traza los objetivos de comercialización que incluyen la entrada a nuevas
COMERCIAL industrias, análisis y lanzamiento de nuevos productos, entre otros.
PLANEAMIENTO Realiza la programación de compra de insumos, transformación y logística en base
a la demanda y a la capacidad de abastecimiento de maquiladores de confección
DE PRODUCCIÓN de PELUCHES de fibra de alpaca. Con ello se evitarán incumplimientos y fallas
Y LOGÍSTICA en la estimación de nuestra capacidad de oferta.
Se mantendrá una evaluación y análisis constante a los resultados y niveles de
SEGUIMIENTO DE satisfacción de los clientes intermediarios así como de los usuarios finales del
VENTAS producto. Del mismo modo, se identificarán los problemas surgidos durante todo
el proceso para perfeccionarse.
CONTROL Y Será realizado por lo empresa "Pelutexsac" en almacén. El control consistirá en la
RECEPCIÓN DE selección y revisión de productos en base a la calidad de los mismos antes de ser
INSUMOS procesadas.
Debido a la informalidad entre las empresas existentes, se tercerizará el servicio
TRANSPORTE con la empresa Transportes "THE AIR BUS SERVIS CARGO sac.", quienes se
encuentran formalizados y facturan por los servicios prestados.
La producción se tercerizará a través de la empresa "R.D.R. sac." ubicada en Lima
TERCERIZACIÓN metropolitana, departamento de Lima. Perú, quienes nos darán un servicio
DE PRODUCCIÓN integral. PELUTEX SAC., se encargará del de supervisión de control de la
calidad en cada proceso de la producción.
DISEÑO Y Realizada por PELUTEX SAC. Planta donde se dará un control final y acabado
ACABADO respectivo con todos los elementos necesarios para exportación.
Consiste en la constante comunicación con nuestros actuales y potenciales clientes
MARKETING acerca de nuestros productos y novedades. Se realizará a través de asistencia a
ferias especializadas, envío de muestras a clientes ya establecidos.
Una vez establecidos los contactos y conocido el interés de compra, se procederá a
la negociación de los términos de venta (precios, fechas de entrega, volúmenes,
VENTAS especificaciones, entre otros). Del mismo modo, se deberá de realizar un
seguimiento constante a los clientes para conocer el grado de satisfacción que
encontraron en el producto y el servicio.
Se tercerizará a través del operador logístico Neptunia, quien se encargará de las
actividades y documentación comprendidas desde el recojo de la mercadería en el
EXPORTACIÓN almacén, hasta la puesta del contenedor dentro del buque. La exportación se
realizará a través del medio marítimo.
Se programará y se determinará la capacidad para atender los pedidos de ventas
INVENTARIOS del producto final, de acuerdo a los stocks existentes en el momento y a la
capacidad de producción de la empresa.
CUADRO Nº 6
DESCRIPCIÓN MAPEO DE PROCESOS

7.4.2.PROCESOS CRÍTICOS

En este negocio existen tres procesos críticos, los cuales por su importancia se detallan a
continuación:

 COMPRA DE INSUMOS:

23
 Al ser el inicio de la cadena, este proceso tiene que ser supervisado al detalle, y debe funcionar
de acuerdo a los tiempos y buenas prácticas exigidas.

 PROCESO DE PRODUCCIÓN:

Proceso clave para el negocio, ya que se debe mantener la máxima calidad en la confección del
peluche. Tomando en cuenta que este proceso será tercer izado, la planta deberá contar con
certificado calidad para asegurar la calidad del insumo (ayudaremos a que obtenga dicho
certificado). Además, se harán diversas pruebas de muestras, desarrollo de líneas de mano
factura definidas que cumplan procesos adecuados, para asegurar la calidad uniforme que
requerimientos.

 PROCESO DE EXPORTACIÓN:

Proceso de suma importancia, ya que se debe asegurar que nuestro producto “PELUCHES”
llegue en óptimas condiciones y en tiempos acordados con nuestros clientes. Para esto se planea
trabajar con la empresa Neptunia S.A. (operador logístico) para que se encargue de transportar
el producto a los almacenes del puerto, cargar el contenedor, cerrar el contenedor, colocar el
precinto (donde figura el número de aduana), coordinar con una naviera el transporte del lote,
gestionar el certificado de origen, gestionar el certificado de fumigación, elaborar la carta de
embarque y llevar la factura comercial. Durante las operaciones de logística local, el agente
contratado tramitará ante la aduana los documentos solicitados, para obtener un canal rojo o
verde, lo que depende de las restricciones que observe la aduana a la mercadería. Por parte de la
empresa se ha calculado la producción y el proceso logístico de tal manera que la mercadería
llegue al almacén de aduanas con tres días de anticipación al arribo de la embarcación, para
tener una holgura de tiempo y cumplir con los plazos acordados con el cliente 8

La descripción de los dos procesos críticos (compra de insumos y producción) se detalla en el

siguiente cuadro:

CUADRO Nº 7
MAPEO DE PROCESOS
RESPONSABL
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
E
Se contacta INCA TOPS S.A. para solicitar
1.- CONTACTAR PROVEEDORES el pedido y pactar el contrato de acopio
Y FIRMAR CONTRATO PELUTEX. SAC. (tiempos, costos, entre otros).
2.- HACER SEGUIMIENTO Y
Hacer seguimiento de la producción en
SUPERVISAR A EMPRESAS QUE
planta de empresas maquiladores para que
NOS HARÁN SERVICIO DE
cumplan con el pedido.
MAQUILA PELUTEX SAC.
3.- COORDINACIÓN ENTRE Coordinar con las empresas para
PROVEEDORES, abastecerse de la cantidad requerida (según
MAQUILADORES Y LA el tipo y calidad de PELUCHES
EMPRESA PELUTEX SAC. solicitada).
Las empresas realizaran la entrega de los
5.- ENTREGA DE INSUMOS EN insumos en nuestra planta en tiempos
PLANTA PROVEEDORES establecidos debidamente supervisados.
Verificación de insumos que cumplen con
6.- CONTROL DE CALIDAD DE las especificaciones dadas: según los
INSUMOS PELUTEX SAC. diseños pedidos y otros.
Se distribuirá adecuadamente insumos con
7.- DISTRIBUCIÓN A LOS avíos completos, muestras y contra muestra
TALLERES DE MAQUILA DEL con fichas técnicas de procedimiento a cada
PRODUCTO. PELUTEX SAC. uno de las empresas maquiladoras
8.- PRODUCCIÓN DE MAQUILADOR Las empresas maquiladoras respetaran las
PRODUCTO fichas de producción entregadas

8
Recomendación de Luis Torres, Director Nacional de Desarrollo de Comercio Exterior del MINCETUR

24
 coordinando cambios con la empresa en
tiempos establecidos.
Se realizara en planta siguiendo fichas
9.- ACABADO Y EMBALAJE DEL técnicas de acabado y embalaje de
PRODUCTO PELUTEX SAC. exportación..
En la fecha pactada, representante de la
Empresa realizara los pagos una vez estar
10.- PAGO A PROVEEDORES, conforme con el servicio prestado.
MAQUILADORES Y (Cantidades requeridas, cumplimiento de
TRANSPORTE PELUTEX SAC. tiempos, etc.).

ELABORACIÓN: PROPIA

7.5. PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES

Las actividades de diseño, compra de insumos y cavado final para exportación se realizara por
PELUTEX SAC. por otro lado la producción(confección) y transporte no serán desarrolladas por la
empresa, sin embargo es importante tener claro los tiempos y coordinación eficaz para programar y
atender adecuadamente los pedidos.

Pasando a las actividades que le corresponde a la empresa, el diagrama de Gantt expuesto muestra los
tiempos para dos pedidos de 1000 unidades mensuales cada uno. Una vez se tenga el pedido del cliente,
se le comunicará a la empresa encargada de brindar el servicio de maquila del producto.

7.5.1.COMPRA DE INSUMOS

 TEJIDO DE FIBRA DE ALPACA PARA PELUCHES: En coordinación con la empresa

proveedora INCA TOPS S.A. el cual nos abastecerá todo el año dado que el insumo principal lo
adquieren de acuerdo al calendario de esquila de diferentes zonas del cual se abastecen:
AREQUIPA( abril- mayo – octubre), PUNO (mayo-junio – julio), AYACUCHO (setiembre-
octubre), PASCO ( octubre-noviembre),JUNIN (Setiembre -octubre). Garantizando de esta
manera la entrega de insumo en tiempos requerido (7 días a partir de pedido)

 OTROS TEJIDOS:proveedor TEJIDOS SAN JACINTO S.A (tiempo de entrega 1 día después
del pedido)

 MATERIAL SINTÉTICO, AVÍOS Y ACABADOS: proveedor M & Q CorporationSrl.

(Tiempo de entrega 1 día a partir de pedido)

 EMBASES: proveedor BELLSAGRAF S.A.C.(tiempo de entrega 7dias a partir de pedido)

7.5.2.PRODUCCIÓN

 SERVICIO DE MAQUILA INTEGRAL: (corte, confección, acabados) en cargado por la

empresa R.D.R SAC. Tiempo de entrega de producto 1000 unidades en 24 días a partir de
entrega de contra muestra con especificaciones requeridas, debemos en tener en cuenta a otros
proveedores de contingencia para disminuir los tiempos, esto se realizara gradualmente
dependiendo de los pedidos.

 PLANTA DE DESARROLLO DE PRODUCTO:(diseño y acabado para

exportación).Desarrollado íntegramente por PELUTEX SAC. Donde se realizara el diseño de de
modelos a confeccionar realizando muestras para catalogo de pedidos (desarrollo de de diseño
permanentemente), acabado y control de calidad final para envasar el producto) tiempo de
entrega final (3 días a partir de recepción de producto de maquilador.

25
7.5.3.EXPORTACIÓN

 TRANSPORTE INTERNO: realizado por la empresa THE AIR BUS SERVIS CARGO SAC
encargado de transportar a puerto o aeropuerto CALLAO (tiempo 2 horas desde la planta
PELUTEX SAC.)

 TRANSPORTE INTERNACIONAL: Vía marítimo CALLAO-PERU a ATLANTA EEUU.

(10 días) termino de descarga, Vía aéreo CALLAO-PERU a ATLANTA EEUU. (3 horas)
termino de descarga
CUADRO Nº 8
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ANUAL
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ANUAL
ENERO FEBRERO MARZO ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
SEMANA 1 23 4 1 2 3 41 23 4
COMPRA insumos
fibra de alpaca
otros insumos
envases
SERVICIO maquila
PLANTA acavado para exp.
transporte interno
exportacion
ELABORACIÓN:PROPIA

SISTEMA DE CALIDAD Y CERTIFICACIÓN

La calidad es una de las variables mejor valoradas en la industria y sobre la cual los nichos ejercen mayor
presión. Es por eso que el proyecto debe cumplir con cada una de las normas, estándares y certificaciones
que se detallan a continuación:

7.5.4.ISO 9001:2008

Las políticas empresariales de PELUTEX SAC. Respecto a exigir a sus proveedores de insumos y
prestadores de servicio de maquila, es contar con personal altamente calificado, materias primas e
insumos de probada calidad y permanente actualización tecnológica. Es así, que siendo coherentes
con esa política, la alta dirección consideró necesario potenciar su sistema de calidad en base a una
norma de comprobado éxito internacional, como es el caso de ISO 9001:2008.

La auditoria se realizaran por SGS del Perú S.A.C., los cuales recomendaran la certificación, de
acuerdo a los lineamientos establecidos por el esquema de acreditación de las organizaciones
acreditadoras UKAS (Inglaterra) y ANAB (EE.UU.), a través de la Oficina Acreditada SGS –
Systems&ServicesCertification de Inglaterra y  EE.UU., respectivamente.

La certificación abarca desde “Desarrollo, fabricación y comercialización de productos textiles

(hilado y tejidos); desarrollo, manufactura y comercialización de confecciones” y a fines.

Hay muchos aspectos de mejora que se perciben incluso durante el proceso de   implantación del
SGC. Uno es la trazabilidad de los procesos, el SGC según ISO 9001:2008, se ha mejora y
enriquece los mecanismos de trazabilidad, y actualmente se explota esa información con más
propiedad en beneficio del control de los procesos productivos, fundamentalmente. Y el otro se
relaciona con los indicadores de gestión, la importancia dentro del SGC, obliga a una revisión

26
 integral de los que maneja a distintos niveles de la organización, seleccionando los vigentes y
necesarios en un consolidado que es de mucha utilidad para el monitoreo integral de las
operaciones.

FUENTE: ISO 9001:2008 “Experiencias de certificación EMPRESA CREDITEX 2005”

7.6. PLAN DE CONTINGENCIAS

7.6.1.ABASTECIMIENTO

En caso la capacidad de abastecimiento de los proveedores y producción de las empresas de

servicio no fuese suficiente para atender la demanda, se a identificado otras empresas que
realizan actividades a fines de nuestro negocio, negociando con ellos para poder completar los
faltantes necesarios para poder cumplir con los pedidos. Desde el primer año PELUTEX SAC.,
irá estableciendo contactos con diferentes empresas del país y analizando la factibilidad de
abastecerse de dichas opciones.

7.6.2. DEMANDA

De existir una oferta mayor a la demanda de nuestros clientes actuales, se procederá a buscar la
venta con otros distribuidores interesados en el producto y que estén dispuestos a pagar un precio
financieramente conveniente para la empresa. El mercado de Canadá también será evaluado como
una segunda posibilidad debido a la creciente demanda por productos de fibra de alpaca, niveles
atractivos de precios, y tratados de libre comercio existentes en la actualidad. Del mismo modo,
no se descartará la posibilidad de abastecer a clientes a nivel local durante el tiempo que tarde
concretar un nuevo contacto o venta en el exterior.

En este capítulo se puede concluir que la clave para el éxito del negocio es la calidad de insumos
para la elaboración de PELUCHES(fibra de alpaca), la cual en el mercado de destino debe
cumplir con las características indicadas en la Ficha Técnica. Por ello se deben efectuar estrictos
controles de calidad, cuidar los puntos críticos ya identificados y trabajar sobre la base de los
lineamientos de las certificaciones.

DISEÑO DE ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS

27
En este capítulo se presenta cómo se constituirá la empresa, se detallan los cargos y funciones del personal
requerido y las políticas de la empresa.

8.

8.1. LEGAL

8.1.1. TIPO DE SOCIEDAD

PELUTEX se constituirá como sociedad anónima cerrada, debido a que cuenta con cinco
accionistas (con participaciones iguales) cuyas acciones no están inscritas en el mercado de valores.
Un beneficio de esta modalidad es que los Socios no responden con su patrimonio personal (Tienen
responsabilidad limitada). La empresa tendrá una duración indeterminada y su objeto será dedicarse
a la exportación de peluches de pelo fino.
 ÓRGANOS ADMINISTRATIVOS:
A).- JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS. Principal órgano conformado por todos los socios-
accionistas de la empresa.

B).- GERENCIA. Órgano nombrado por la Junta General de accionistas o el Directorio, puede ser
un socio o no de la empresa

8.1.2. ASPECTO LABORAL

Los contratos que se celebrarán con los trabajadores serán por un año, a partir del cual se efectuará
la renovación del mismo después de una evaluación del desempeño. El personal necesario para
iniciar las operaciones es de seis personas, cuyos cargos y funciones se detallan en el organigrama.
Todos estarán en planilla y gozarán de vacaciones y las gratificaciones que les correspondan.

8.1.3. ASPECTO TRIBUTARIO

Todos los impuestos que graban las remuneraciones serán reconocidos de acuerdo a ley: impuesto a
la renta de tercera categoría, compensación por tiempo de servicio (CTS), Essalud y Sistema
Nacional o Sistema Privado de Pensiones que elija el personal. Respecto de los impuestos que
afectan a la oficina que se ubicará en Lima, se encuentran los arbitrios y el impuesto predial de
0.2%, además de la licencia de funcionamiento que permitirá el inicio de operaciones. En cuanto al
Gobierno Central, la carga tributaria incluye el impuesto a la renta de tercera categoría y el IGV, el
cual creará un escudo fiscal ya que al momento de la exportación no se cobrará.

8.2. ORGANIZACIÓN

8.2.1.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa estará conformada por cinco socios:
La Cruz Pacheco Jimmy
Bernal Encina Alexandra
Blanco Andrez Giuliana
Bustillos Azañera Lorena
Garcia Lucas Cintya

28
 La estructura de la organización será funcional, simple y flexible, debido a que se requieren pocas
personas para cada área. Esto facilitará la coordinación y supervisión de la gerencia.

8.2.2. ORGANIGRAMA
El organigrama estará encabezado por la Junta General de Accionistas, seguido por el Gerente
General. Debajo estará el Gerente Comercial, seguido por un supervisor de campo. Además, se
contará con un asistente para que realice las tareas operativas, y a partir del segundo año se creará
un área de logística debido a que se manejarán mayores volúmenes. De este modo el organigrama
quedará de la siguiente manera:

ESQUEMA Nº3
ESTRUCTURA ORGÁNICA

JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
(administrador

GERENTE GENERAL
(administrador

JEFE DE PLANTA SUPERVISOR DE

CALIDAD

MUESTRISTA

COLABORADOR

COLABORADOR

8.2.3.PUESTOS Y FUNCIONES
Las personas que ocupen cada uno de los puestos, deberán residir en Lima, tener facilidades de
alojamiento, además de cumplir con los requisitos que se mencionan a continuación.

 GERENTE GENERAL: Se requiere de un profesional de las carreras de administración de

empresas o ingeniería industrial, con experiencia en comercio exterior y dominio del idioma
inglés. Las funciones que desempeñará están relacionadas con la parte comercial, las cuales se
detallan a continuación:
1. Establecer los objetivos de la empresa, así como el desarrollo del plan estratégico a
seguir en el largo plazo.

29
 2. Supervisar el buen funcionamiento de las demás áreas y funciones de la empresa.
3. Establecer una comunicación continua con los clientes y proveedores, de modo que se
generen lazos de confianza y se fortalezcan las barreras de entrada.
4. Asignar de manera responsable los recursos de la empresa y autorizar los pagos.
5. Realizar una investigación de mercados continua con el fin de estar al tanto de las
necesidades actuales del los clientes y de las tendencias y cambios en el mercado.
6. Gestionar las relaciones con el agente de aduanas y el operador logístico.

 JEFE DE PLANTA: Se requiere de un profesional de la carrera de ingeniería industrial, con

experiencia en textiles de todo tipo. Las funciones que desempeñará están relacionadas con la
parte de producción, las cuales se detallan a continuación:
1. Es el responsable de elaborar la lista de materiales que se han requeridas, así como
también el presupuesto del mismo.
2. Contratación de transporte de materiales.
3. El jefe de planta realizará cualquier otra actividad solicitada por la Gerencia General.
 SUPERVISOR DE CALIDAD: Después de haber seleccionado a nuestros proveedores, se
decidió que era necesario contar con los servicios de un profesional de la carrera de industrias
textiles, cuyas labores estarían vinculadas sobre todo con el abastecimiento del material
primario. Las funciones que desempeñará se detallan a continuación:

1. Supervisar el proceso de acopio para garantizar la calidad de los materiales primarios.

2. Realizar el control de calidad de las distintas fibras de auquénidos.
3. Verificar que se cumplan las normas y estándares de calidad exigidos.
4. Brindar asesoría sobre categorías de fibra y combinaciones de la misma, para asegurar
la calidad de los materiales primarios e incrementar la producción.

 MUESTRISTA: Se contratará a un personal con experiencia en confección o diseño textil.

1. Realizar en el tiempo determinado las muestras requeridas.
2. Las muestras deberán cumplir con los estándares de calidad.
3. Debe brindar información de los materiales que requiera, los cuales permitan el mejor
desempeño de elaboración.

 COLABORADORES: Se contratará a dos personas las cuales realizaran las siguientes

funciones:
1. Etiquetado del producto.
2. envasado.
3. embalar.
4. Acopiar los materiales primarios.
5. Manejo de documentos.
6. Asistencia en otras tareas operativas.

De acuerdo con los gastos operativos, alquilaremos un almacén para el almacenamiento de la

mercadería, preparar los pedidos, coordinar el traslado, entre otros.

30
 8.2.4. SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
Los servicios legales y de contabilidad serán tercerizados. En el primer caso el pago será por
recibos por honorarios, y en el segundo la empresa proveedora deberá emitir una factura cada mes.

8.3. POLITICAS

 Cada seis meses se realizará una evaluación de acuerdo a los objetivos y metas trazado para dicho
período. Esto estará a cargo del gerente general, y para este último caso, la evaluación será realizada
por los socios. Asimismo, se establecerán nuevos objetivos y seguimientos a los objetivos de largo
plazo.
 Se llevará a cabo una reunión bimensual entre los socios y la gerencia general y jefe de planta, para
comentar los avances alcanzados y la agenda que se desarrollará a lo largo del mes.
 Se realizarán reuniones de integración cada vez que se realice un embarque, y se cumplan las metas
y objetivos estratégicos.
 Nuestro compromiso es proteger la seguridad y salud de todos nuestros empleados, con la
convicción de que los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales pueden y deben ser
evitados.
 Estamos al servicio de nuestros clientes, comprometidos con la sociedad, el medio ambiente y salud
de todos los que formamos la Empresa.

 
Definitivamente el personal adecuado es nuestro recurso más valioso. Es por ello que PELUTEX
S.A.C., trabajará constantemente sobre todo por brindarles una adecuada retribución económica por sus
servicios, y mantenerlos motivados.

31
PLAN FINANCIERO

9.

9.1. SITUACIÓN FINANCIERA

A continuación mostramos la estructura de inversión y financiamiento para llevar a cabo el plan de

exportación, donde la inversión total es de USS 57399.36 de los cuales el 30% es cubierto por los
socios y el 70% financiado por una entidad financiera local, el porcentaje de financiamiento máximo es
sugerido por la entidad para préstamos de proyectos de inversión.

Proyecto será financiado a tres años, cuyos montos de pago son accesibles debido a nuestro flujo de caja
económico positivo.

CUADRO Nº9
SITUACIÓN FINANCIERA
ESTRUCTURA DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
En US$ a Valores Constantes
CONCEPTOS INVERSIÓN APORTE APORTE TOTAL PARTICIPACION
PROPIO BANCO

ACTIVO FIJO $1,521.20 $1,521.20 $0.00 $1,521.20 2.65%

TANGIBLE
ACTIVO FIJO $1,267.35 $1,267.35 $0.00 $1,267.35 2.21%
INTANGIBLE
CAMBIO DE $54,610.81 $16,383.24 $38,227.57 $54,610.81 95.14%
CAPITAL DE
TRABAJO
INVERSIÓN $57,399.36 $19,171.79 $38,227.57 $57,399.36 100.00%
TOTAL
  100% 30% 70% 100%  

5 PRECIOS    
- PELUCHES PELUPI 38.56 US$/UNI. FOB
- PELUCHES CALIDAD 2 10 US$/UNI.
6 COSTOS DIRECTOS    
- MATERIA PRIMA (PELUCHE) 10.82 US$/UNID.
- ENVASES 1.14 US$/UNIDAD
- MAQUILA 2.65 US$/UNIDAD
- CAPACIDAD DE ENVASE 1 UNIDAD.
7 RENUMERACIONES Y BENEFICIOS SOCIALES    
7.1 Nº DE PERSONAL    
- ADMINISTRADOR 1  
  JEFE DE PLANTA 1  
- SUPERVISOR DE CALIDAD 1  
- MUESTRISTA 1  
- COLABORADORES 2  

32
7.2 MONTO PROMEDIO DE REMUNERACIONES    
- ADMINISTRADOR 877 US$ / mes
- JEFE DE PLANTA 421 US$ / mes
- SUPERVISOR DE CALIDAD 351 US$ / mes
- MUESTRISTA 351 US$ / mes
- COLABORADORES 193 US$ / mes
- BENEFICIOS 30%  
8 GASTOS OPERATIVOS    
- FLETES Y TRANSPORTE $ 0.13 US$ / UN.
- ALQUILER DE LOCAL ADMINISTRATIVO $ 150.00 US$ / mes
- ALQUILER DE ALMACEN $ 400.00 US$ / mes
- TELEFONO $ 100.00 US$ / mes
- INTERNET $ 50.00 US$ / mes
- AGUA Y LUZ $ 40.00 US$ / mes
- EMBALAJE 0.39 US$ / UNI.
US$ /
- GASTOS DE EXPORTACION 445 ENBARQUE
US$ /
- GASTOS DE EXPORTACION (UNITARIO) 0.3863 ENBARQUE
9 GASTOS INDIRECTOS    
- MARKETING 1,000 US$ / mes
- CAPACITACION 200 US$ / mes
- SUMINISTROS DIVERSOS 100 US$ / mes
- OTROS 200 US$ / mes

33
9.2. PUNTO DE EQUILIBRIO
CUADRO Nº 10
MAPEO DE PROCESOS

           
  PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES    
           
  COSTOS FIJOS TOTAL    
      4,675.96    
  TOTALES      
           
           
  COSTOS VARIABLES TOTAL    
      18,975.34    
  TOTALES      
           
  PRECIO DE VENTA UNITARIO FOB 38.56    
           
    PRECIO VARIABLE UNITARIO 16.47    
           
  PUNTO DE EQUILIBRIO    
           
    COSTO FIJO    
PRECIO VENTA UNITARIO - COSTO VARIABLE
    UNITARIO    
           
PE
  : 4,675.96    
    22.08    
           
  P.E 211.74    
         
  P.E 212 UNIDADES    
           

34
9.3. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

Bancos - Mediano Plazo BBVA BANCO CONTINENTAL

MONTO DEL PRESTAMO: 38,227.57  
Tasa de interés(%): Efectiva (1) - Nominal(2) 1 16.50% 15.37
Periodicidad de pago: 1 12
Numero de periodos de gracia: 0  
Numero de periodos de amortizacion: 36  
   
MODALIDAD DE PAGO: (1/2/3/4) 3  
1.- Principal constante - VENCIDO 1,061.88  
2.- Principal constante - ADELANTADO 1,061.88  
3.- Armada constante - VENCIDO 1,332.10  
4.- Armada constante - ADELANTADO     1,318.74  

SERVICIO DE LA DEUDA          
En US$ a valores corrientes  
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Bancos - Mediano Plazo  
Principal 10,853 12,644 14,730 0 0
Intereses 5,132 3,341 1,255 0 0
Bancos - Corto Plazo  
Principal 0 0 0 0 0
Intereses 0 0 0 0 0
Total de principal 10,853 12,644 14,730 0 0
Total de intereses 5,132 3,341 1,255 0 0
Escudo fiscal intereses 1,540 1,002 376 0 0
Total del servicio de deuda 14,446 14,983 15,609 0 0
Período   1 2 3 4 5
Factor de capitalización de la
inflación 1.0200 1.0404 1.0612 1.0824 1.1041
SERVICIO DE LA DEUDA A VALORES
CONSTANTES      
Total de principal 10,640 12,153 13,881 0 0
Total de intereses 5,031 3,211 1,183 0 0
Escudo fiscal intereses 1,509 963 355 0 0
Total del servicio de deuda 14,162 14,401 14,708 0 0

Para financiación se evaluó tres entidades financieras, tomando en cuenta para la decisión la tasa, el monto máximo
de financiación y las condiciones para proyectos.

INTERBANK TEA 18%

BANCO BCP TEA 20%
BBVA CONTINENTAL TEA 16.5

35
 9.4. ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE GANANCIAS            
Y PERDIDAS
PROYECTADO
En US$ a Valores  
Constantes
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

TOTAL DE INGRESOS 528,631.76 549,777.03 571,768.11 594,638.84 618,424.39

           
Costos directos          
- Materia prima 175,210.41 182,218.83 189,507.58 197,087.89 204,971.40
- Envases 19,023.16 19,190.57 20,575.45 21,398.47 22,254.41
Remuneraciones 43,426.09 43,426.09 43,426.09 43,426.09 43,426.09
Gastos Operativos 25,526.71 25,526.71 25,526.71 25,526.71 25,526.71
Gastos Indirectos 21,420.00 21,420.00 21,420.00 21,420.00 21,420.00
Depreciación 666.88 666.88 666.88 0.00 0.00

TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 285,273.26 292,449.08 301,122.72 308,859.16 317,598.61

             
Utilidad antes de intereses e impuestos 243,358.50 257,327.95 270,645.39 285,779.68 300,825.78
             
Gastos financieros corrientes 0.00 0.00 0.00    
Gastos financieros de inversión 5,031.36 3,211.46 1,182.56    
           
Utilidad antes de impuestos 238,327.14 254,116.49 269,462.84    
             
IMPUESTOS 0.00 0.00 0.00    
             

UTILIDAD NETA 238,327.14 254,116.49 269,462.84    

IMPUESTOS ANTES DE DEUDA 73,007.55 77,198.39 81,193.62 85,733.90 90,247.73

Las utilidades anuales son significativas al final del periodo de cada año, creando una gran expectativa de desarrollo
de la empresa en el escenario actual, esto se debe al precio promedio y al volumen exportado, principales referentes
del mercado al cual nos dirigimos.

36
 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
En US$ a Valores Constantes
CONCEPTO Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS
VENTAS CONTADO 43,494.16 43,494.16 43,494.16 43,494.16 43,494.16 44,066.52 44,066.52 44,066.52 44,646.41 44,646.41 45,233.93 45,233.93 529,431.05 550,608.30 572,632.63 595,537.93 614,438.09
VENTAS CREDITOS
TOTAL DE INGRESOS 43,494.16 43,494.16 43,494.16 43,494.16 43,494.16 44,066.52 44,066.52 44,066.52 44,646.41 44,646.41 45,233.93 45,233.93 529,431.05 550,608.30 572,632.63 595,537.93 614,438.09
EGRESOS
MATERIA PRIMA -14,394.00 -14,394.00 -14,394.00 -14,394.00 -14,394.00 -14,583.42 -14,583.42 -14,583.42 -14,775.32 -14,775.32 -14,969.76 -14,969.76 -175,210.41 -182,218.83 -189,507.58 -197,087.89 -204,971.40
ENVASES -1,562.80 -1,562.80 -1,562.80 -1,562.80 -1,562.80 -1,583.37 -1,583.37 -1,583.37 -1,604.20 -1,583.37 -1,625.32 -1,625.32 -19,002.33 -19,190.57 -20,575.45 -21,398.47 -22,254.41
MAQUILA -3,631.63 -3,631.63 -3,631.63 -3,631.63 -3,631.63 -3,679.42 -3,679.42 -3,679.42 -3,727.84 -3,727.84 -3,776.89 -3,776.89 -44,205.87 -45,974.11 -47,813.07 -49,725.59 -51,714.62
REMUNERACIONES Y SSBB -3,101.86 -3,101.86 -3,101.86 -3,101.86 -3,101.86 -3,101.86 -6,203.73 -3,101.86 -3,101.86 -3,101.86 -3,101.86 -6,203.73 -43,426.09 -43,426.09 -43,426.09 -43,426.09 -43,426.09
GASTOS OPERATIVOS -2,102.05 -2,102.05 -2,399.55 -2,102.05 -2,102.05 -2,102.05 -2,102.05 -2,102.05 -2,106.64 -2,102.05 -2,102.05 -2,102.05 -25,526.71 -25,526.71 -25,526.71 -25,526.71 -25,526.71
GASTOS INDIRECTO -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -1,785.00 -21,420.00 -21,420.00 -21,420.00 -21,420.00 -21,420.00
PAGO DE IGV -8,517.02 0.00 65.66 -315.66 -65.66 -100.05 -66.53 -66.53 -78.77 -90.01 -102.71 -68.29
IMPUESTOS A LA RENTA
OTROS
TOTAL DE EGRESOS 0.00 -35,094.37 -26,577.35 -26,809.18 -26,893.01 -26,643.01 -26,935.17 -30,003.51 -26,901.65 -27,179.64 -27,165.46 -27,463.59 -30,531.04 -338,196.98 -337,756.30 -348,268.91 -358,584.75 -369,313.23
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 8,399.79 16,916.82 16,684.98 16,601.15 16,851.15 17,131.35 14,063.01 17,164.87 17,466.77 17,480.95 17,770.34 14,702.89 191,234.07 212,851.99 224,363.72 236,953.18 245,124.86
INVERSIONES
ACTIVO FIJO -2,788.55 0.00
CAMBIO DE CAPITAL TRABAJO -54,610.81 0.00
TOTAL INVERSIONES -57,399.36 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -57,399.36 8,399.79 16,916.82 16,684.98 16,601.15 16,851.15 17,131.35 14,063.01 17,164.87 17,466.77 17,480.95 17,770.34 14,702.89 191,234.07 212,851.99 224,363.72 236,953.18 245,124.86
FINANCIAMIENTO
DESEMBOLSO PRESTAMO 38,227.57
PAGO PRINCIPAL -842.48 -853.27 -864.20 -875.27 -886.48 -897.83 -909.33 -920.98 -932.78 -944.72 -956.82 -969.08 -10,853.24 -12,644.03 -14,730.29 0.00 0.00
PAGO INTERES -489.62 -478.83 -467.90 -456.83 -445.62 -434.27 -422.77 -411.12 -399.33 -387.38 -375.28 -363.02 -5,131.99 -3,341.20 -1,254.94 0.00 0.00
ESCUDO TRIBUTARIO
Flujo de Financiamiento Neto 38,227.57 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -1,332.10 -15,985.23 -15,985.23 -15,985.23 0.00 0.00

FLUJO DE CAJA FINANCIERO -19,171.79 7,067.69 15,584.71 15,352.88 15,269.05 15,519.05 15,799.24 12,730.91 15,832.77 16,134.67 16,148.85 16,438.24 13,370.79 175,248.84 196,866.76 208,378.49 236,953.18 245,124.86

Este cuadro nos muestra nuestro flujo de caja financiero positivo desde el mes 1, en crecimiento constante pese a pagar deuda de financiamiento, y
poder mantener e incrementar de esta manera nuestra operatividad y producción de producto.

37
9.5. INDICADORES DE RENTABILIDAD

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD EN CONDICIONES DE CERTEZA

(En US$ a Valores Constantes, porcentajes y número de veces)
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EVALUACIÓN ECONÓMICA
Flujo de fondos
Utilidad neta 238,327.14 254,116.49 269,462.84 0.00 0.00
(+) Depreciación 666.88 666.88 666.88 0.00 0.00
(+) Intereses 5,031.36 3,211.46 1,182.56 0.00 0.00
(-) Inversión total -57,399.36
(+) Valor de recuperación
Flujo de caja económico -57,399.36 191,234.07 212,851.99 224,363.72 236,953.18 245,124.86
COK sin riesgo 6.50%
VANE (COK) 858,667
TIRE 343%
B/C 15.96

EVALUACIÓN FINANCIERA (Punto de vista del inversionista)

Flujo de caja con financiamiento
Flujo de caja económico -57,399 191,234.07 212,851.99 224,363.72 236,953.18 245,124.86
(+) Préstamos 38,228
(-) Servicio de la deuda -28,013.30 -28,110.17 -28,787.17 -30,557.19 -34,395.31
Flujo de caja financiero -19,171.79 163,220.77 184,741.82 195,576.55 206,395.99 210,729.55
COK sin riesgo 6.50%
VANF (COK) 773,118
TIRF 864%
B/C 41.33

Cobertura de la deuda
Flujo de caja financiero -19,171.79 163,220.77 184,741.82 195,576.55 206,395.99 210,729.55
(+) Servicio de la deuda 0 28,013.30 28,110.17 28,787.17 30,557.19 34,395.31
Saldo total -19,171.79 191,234.07 212,851.99 224,363.72 236,953.18 245,124.86
Indice de cobertura 6.83 7.57 7.79 7.75 7.13

Utilizamos valores constantes sin inflación donde:

- El cok sin riesgo a una tasa de 6.5% tenemos un VANE de 858,667 ; el TIR es
igual 343% Y COSTO BENEFICIO es igual 15.96
- si subimos el cok con riesgo a 20.91% nuestro VANE disminuye a 579,089.69
TIR es igual a 343% y COSTO BENEFICIO reduce a 11.09
En ambos casos nuestro TIR es mayor que COK haciendo rentable el proyecto,
además el costo BENEFICIOCOSTO es mayor que uno.

38
9.6. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
(En US$ a Valores Constantes y porcentajes)

Análisis Unidimensional (variación del VAN en función del PRECIO)

Descripción Precio PELUCHES(MATERIALES) VANE VANF
ESCENARIO Variación % US$/UNID. US$ Variación % US$ Variación %
AUMENTO DE 37.5% 53.01 1,739,418 100.7% 3,247,814 316.0%
AUMENTO DE 20.0% 46.27 132,876 -84.7% 2,089,986 167.7%
PRECIO BASE 38.56 866,560 0.0% 780,762 0.0%
REDUCCIÓN DE -20.0% 30.84 388,587 -55.2% -225,672 -128.9%
REDUCCIÓN DE -37.5% 24.10 -22,085 -102.5% -1,383,501 -277.2%

En condiciones de incertidumbre podemos determinar que a precio de de 24.10 nuestro VANE

aproxima a -150 punto más cercano a cero con el volumen de producción y en 24.5 el VAN es
positivo.

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
(En US$ a Valores Constantes y porcentajes)

Análisis Bidimensional (variación del VANE en función del volumen de VENTAS y el PRECIO)

VARIACIÓN
VARIACIÓN DE LAS VENTAS
DEL PRECIO

10 15 45 70 100 1,117 1,137 1,157 1,177 1,197 1,217

13.56 -1,562,863 -664,294.10 -87,508,331
18.56 -359,641.05
23.56 -67,174.12
28.56 249,665.06
33.56 554,318.11
38.56 -39,902.50 54,407.59 371,335.01 496,517.70 585,336.39 858,666.51
43.56 1,163,624.24
48.56 1,468,277.26
53.56 1,772,930.31
58.56 2,077,583.36
63.56 1,483,667 2,382,236.42 2,385,112

En relación de volumen de venta y precio podemos determinar:

A un precio 28.56 tenemos un VANE rentable (es el precio que podemos soportar en
incertidumbre), dejando de ser rentable a un precio de 28.56 pues el VANE negativo.
Si vendemos un volumen de 1217 uní. A un precio de 13.56 nuestro VANE deja de ser rentable-

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 CONCLUSIONES
Luego de hacer un análisis detallado del sector y del negocio, tomando en cuenta la
investigación de mercados realizada así como el desarrollo de las distintas áreas, se ha
llegado a conclusión de que PELUTEX SAC es un negocio rentable.
Para ponerlo en marcha no habría más que colocar la inversión inicial y comenzar con
el envío de muestras a los canales del mercado de destino ya identificados. Esto,
acompañado de una comunicación constante acerca de las características del producto
(ficha técnica detallada, que dará como resultado el inicio formal de la empresa.
De acuerdo a la investigación realizada podemos decir que el mercado estadounidense
es muy atractivo por distintas razones: hay un excelente ambiente de negocios con bajos
impuestos, del primer grado de redes de transporte y distribución, y muchas
oportunidades de negocio ya que podemos esperar una demanda sostenida debido a la
gran parte de supermercados y tiendas por departamento en nuestro mercado objetivo,
además, la distancia no puede ser un problema muy importante en el largo plazo.
El proyecto de exportación de los peluches de alpaca a los estados unidos parece
ambicioso, pero muy interesante, y la tendencia a favor de la competencia de los países
asiáticos, que ya están profundamente establecido en dicho mercado pero con peluches
de distinta calidad.
Antes de emprender este plan de negocios, hay que prestar, mucha atención a la
competencia de mercado, ya que representa la mayor amenaza para el fracaso.
Por otro lado, un vez que consigamos establecer una participación duradera en el
mercado, podríamos tener una estrategia más ambiciosa en el futuro para reforzar la
presencia peruana de los peluches hechos con pelos de baby alpaca en dicho mercado.

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 RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como objetivo evaluar la viabilidad técnica, económica y
financiera de un estudio de pre- factibilidad para la implementación de una empresa
comercializadora de muñecos con relleno (peluches de fibra de baby alpaca.

Los principales estudios realizados en el presente proyecto fueron: estudio de mercado,

análisis estratégico estudio económico y financiero.

En el análisis estratégico se presenta un estudio de las principales variables del macro

entorno y del micro entorno mediante las cinco fuerzas de competitividad de Potter.

En el estudio de mercado se define el producto a exportar y se determina el mercado

objetivo del proyecto que resultó ser Estados Unidos ya que tiene una sociedad

En el estudio económico y financiero se define la inversión a realizar, el financiamiento del

proyecto, los presupuestos de ingresos y egresos. Asimismo se determina el punto de
equilibrio, se muestra los estados financieros, estados de ganancias y pérdidas y flujo de
caja económica y financiera

Posteriormente se demuestra la viabilidad económica y financiera del proyecto a través de

los resultados de los índices de rentabilidad tales como Valor actual Neto (VANE Y
VANF), que resulta ser 858.667 US$ y 773.118 US$ respectivamente, la Tasa Interna De
Retorno (TIR), 343% y la Relación Beneficio Costo (B/C), 15.96
Finalmente se realiza un análisis de sensibilidad para las variables más importantes del
proyecto.

La inversión requerida para el inicio de las operaciones es de US$. 57399.36 financiándose

el 70% con aporte de accionistas y el 30% restante mediante un préstamo a 3 años.

Para evaluar el proyecto, se consideró un costo de oportunidad de capital (COK), 20.9%.

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