REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPREIMENTAL POLITECNICA DE
LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
ASIGNACION: MANTENIMIENO GENERAL
UNEFA NUCLEO: ZULIA
CARRERA: ING TELECOMUNICACIONES

UNIDAD N- 2 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE

MANTENIMIENTO

BACHILLER: MICHELLE RONDON

C.I: 27.332.105
SECCION: 07S-1626-D1

MARACAIBO, MAYO DEL 2022

 ÍNDICE
UNIDAD………………………………………………………………………….......0
INDICE……………………………………………………………………………….2
INTRODUCCION……………………………………………………......................3
2.1 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO…………………………………...4
2.2TIPOS DE ORGANIZACIÓN…………………………………………………...4
2.3 DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO………………6
2.4ORGANIGRAMA………………………………………………………………...6
EJEMPLO ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO……………………….....7
CONCLUSION……………………………………………………………………..11
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………….12
 INTRODUCCION

Las organizaciones y cualquier tipo de empresa, necesitan tener el

mantenimiento para el buen desempeño de las funciones y su desarrollo de
dicha empresa u organización con el fin de lograr objetivos efectivos. A lo
largo de la historia las grandes empresa y organizaciones debido a su
necesidad ha desarrollado programas de modificaciones para avanzar y
mejorar en situaciones críticas, con el objetivo de corregir las deficiencias
de grandes organizaciones, empresa o materiales.

El mantenimiento se basa en la seguridad laboral debido al gran

porcentaje de accidentes que ha registrados por los defectos mecánico de
los equipos o funciones incumplidas, los cuales puede ser prevenidos con
una organización de manteniendo la cual tiene la tarea de realizar
constantemente el manteniendo, para dar la prioridad y obtener un buen
desempeño en los recursos a utilizar. En conjunto los diferentes tipos de
organización.

Una estructura organizacional se encuentra combinada de distintas

posiciones, según los cargos de responsabilidad y las especializaciones, de
tal manera que se construyen los niveles jerárquicos de dicha organización
para la toma de decisiones, en relación a coordinar, dirigir y organizar el buen
desarrollo del mantenimiento.
2.1 ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO.
La organización de mantenimiento se encuentra estructurado bajos sistemas
y subsistemas que interviene en el mantenimiento dentro de una
organización específica, en donde se designa ciertas responsabilidades a el
personal de trabajo con los conocimientos específico para intervenir el
mantenimiento con la finalidad de mejorar y alcanzar los objetivos propuesto,
los cuales son indicando al inicio de la organización.
Toda organización sea de cualquier empresa, tiene la tarea de realizar
constantemente el manteniendo, se debe dar una prioridad para el buen
desempeño en los recursos a utilizar, debido que el mantenimiento
representa un aspecto laboral importante en el área de seguridad laboral, en
donde los desperfectos en el área de telecomunicaciones son básicamente
fallas en el campo electrónico y computacional de los equipos, de esa
manera empleando la organización de mantenimiento se puede mantener los
equipos en perfecto funcionamiento y ambientes de trabajo adecuado orden.

2.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

2.2.1 Mantenimiento de Área: Se divide en un sistema productivo en varias

zonas geográficas, en donde se asigna una cuadrilla de personal para
ejecutar las debidas acciones de mantenimiento, en donde su objetivo es
aumenta a eficiencia operativa, en las organizaciones pequeñas. Se
caracterizan por ser mayor y mejor en base al control del personal
especializado en las áreas de trabajo, en donde se aumenta el costo de las
especializaciones funcionales, mayor fuerza laboral, programaciones y
prevenciones ajustada a la realidad de cada empresa.
2.1.2 Mantenimiento Centralizado: Tiene una estructura similar a la de la
organización gerencial de la empresa, se encuentra al mismo nivel de
jerarquía que producción y mantiene una estructura típica principalmente en
empresas grandes y complejas
Jerarquía de la Estructura Centralizada.
La estructura centralizada se conoce como estructura funcional, y existen dos
tipos de estas organizaciones:

 Organización simple: Normalmente es utilizada por empresas

pequeñas. Con frecuencia, en esta situación una persona, casi
siempre el empresario, asume la mayor parte de los trabajos,
incluyendo el mantenimiento, no existe disposiciones formales de la
organización y comúnmente los empleados de las organizaciones bajo
esta estructura desempeñan múltiples tareas.

 Organización funcional: se agrupan a las personas con experiencia

común o a que utilizan los mismos recursos. Cada rectángulo del
organigrama representa una especialización funcional diferente, la
cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del
mantenimiento, la organización se puede distribuir en planificación y
control, ingeniería de confiabilidad, estudio de fallas, control de
gestión, entre otros.

2.2.3 Mantenimiento Descentralizado: la organización de mantenimiento se

subdivide en secciones, de acuerdo a las unidades productivas. Se
encuentra en aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de
maquinarias diferentes, o cuando las plantas se hallan distribuidas en un
área geográfica extensa.
2.2.4 Mantenimiento Mixto: se presenta cuando existe una organización
central independiente y una serie de unidades de mantenimiento que
dependen total o parcialmente de las unidades de producción.

2.3 Diseño de Una Organización de Mantenimiento.

Para diseñar la estructura organizacional se deben combinar las

distintas posiciones individuales en grupos, según la especificación de sus
cargos, responsabilidades y el grado de especialización. Estos grupos a su
vez, puede ser agrupados en unidades más grandes hasta que toda la
organización queda contenida en un grupo final. De esta manera se
construyen los niveles jerárquicos de la organización y se asignan los
poderes de decisión. El organigrama es la representación gráfica de estos
niveles jerárquicos, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento.

Ahora bien, no existe una estructura óptima para un tipo dado de

organización. Lo que resulta adecuado para una es posible que no lo sea
para otra. Las organizaciones pequeñas normalmente están estructuradas
funcionalmente (centralizadas), mientras que las de tamaño mediano se
inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes
generalmente optan por unidades estratégicas de negocio o por estructuras
matriciales.

Al diseñar una organización de mantenimiento se toman en cuenta los

siguientes aspectos:

 La procedencia del personal: Propio o contratado.

 Las modalidades de operación de la empresa y/o número de turnos.
 Las especialidades: mecánica, electricidad, civil, instrumentación, entre
otros.
  La ubicación de los talleres: taller central, taller central más zonal,
talleres por tipo de equipo (taller de válvulas, de bombas, de
compresores, de instrumentos)

2.4 Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura jerárquica de

una organización, permitiendo entender rápidamente de manera visual.

Jefe de
Departamento

supervisor Supervisor de
Electromecanico Obras Civiles

Seccion
Electricidad Mecanica Plomeria Carpinteria Pintura Albañileria
Refrigeracion

Jerente Genral
de
mantenimiento

Apoyo Programacion y
Administrativo control

Instrumentacion
Electrica Mecanica Civil
y Electricidad
2.4 Ejemplos de organización de mantenimiento

Para entender la aplicación de la Gestión de Mantenimiento vamos a

tomar como referencia una instalación Hotelera, la cual, presentada el
siguiente problema:

Situación Problemática: Presentaba con la calidad de las acciones de

mantenimientos. Número de quejas del cliente.

• En Primer lugar para resolver esta situación se realiza un análisis del

sistema de calidad de las instalaciones. Lo cual se verifica que el sistema de
calidad no era adecuado para la instalación y a su vez traía muchos
problemas para el resto de las áreas. Se toma la decisión de enfocar el
asusto como agrupamiento de todas las funciones de mantenimiento analizar
cómo se el comportamiento de la organización.

• Con el Triángulo de Gestión de la Función Mantenimiento, se puede

comenzar colocando los elementos establecidos. Para este caso, se debe
enfocar los elementos a analizar, en función de la Calidad de los procesos,
ya que el asunto a analizar es, precisamente, la mala calidad de los trabajos
de Mantenimiento.

• Para realizar bien el análisis se divide en cuatro triángulos: Se busca los

procesos para determinar las posibles mejoras a cuanto la mala calidad en
los trabajos de mantenimiento y más aun de las quejas de los clientes.

• Para el triángulo tres los procesos (subprocesos) que están presenten

son los siguientes:
1. Gestión del Conocimiento.
2. Herramientas de Gestión del Mantenimiento.
3. Comunicación entre Todos los Empleados.
4. Línea de Gestión de la Calidad Total.

• Se analiza el Triángulo uno:

5. Gestión del Conocimiento.
6. Gestión de la Información.
7. Comunicación entre todos los Empleados.
8. Superación Continua.
9. Gestión de Recursos Humanos.
10. Gestión de la Calidad Total.

Para estos triángulos sólo se debe analizar los procesos 6, 8 y 9, ya

que el resto son comunes al Triángulo tres.
A partir de este resultado, se puede ver que el Proceso Gestión del
Conocimiento sigue siendo el más afectado, además de que en comparación
con el resto de los Procesos analizados en este Triángulo, la Superación
Continua está afectando también el resultado.
• Triangulo dos: Aquí se coincide con la misma idea, los Procesos de
Gestión del Conocimiento y Superación Continua son los que más problema
están creándole a la organización de Mantenimiento de la organización.

Como ya se tiene los procesos críticos, se compara con la falta de un

Sistema de Calidad en la instalación, y lo cual se obtiene los siguientes
criterios, a partir de los resultados del análisis.
1. La Plantilla de Servicios Técnicos, estaba conformada por un solo
Ingeniero, el resto de los empleados tenia niveles de escolaridad inferior al
nivel medio.
2. Existía una tendencia a no cumplir el plan de Mantenimiento previsto.
3. No se realizaban superaciones a los empleados, cuando se obtenía una
nueva tecnología o equipo.
4. El criterio de más peso era, que no existía la Cantidad de Empleados
(completamiento de la planilla) para llevar adelante la cantidad de Trabajo
que se tenía planificado, ni mucho menos, para evitar la ocurrencia de fallas
imprevistas.
Análisis
1. Según el análisis del Proceso Gestión del Conocimiento, el aspecto
financiero en los 3 puntos de análisis, tiene una dificultad marcada. O sea, lo
primero es comenzar a dar un apoyo financiero a la Actividad.
2. Los procesos asociados a éste, tiene una situación favorable, lo cuál es
necesario tenerla en cuenta para el futuro.
3. Existe la necesidad de una Superación Continua, pero que se ve apañada
por la falta de tiempo para realizar otras tareas.
4. Existen dificultades para la comunicación de los Empleados, ya que no se
tienen medios de comunicación internos en el Instalación, lo cual atrasa los
trabajos.
5. Era necesario realizar un análisis más profundo en cuanto al Fondo de
Tiempo de los Trabajadores con el fin de determinar la Necesidad de
Incorporar más trabajadores o no.
Todos estos elementos afectaban de una forma indirecta la Calidad de los
Trabajos de Mantenimiento, por lo cual, los clientes se quejaban
constantemente.
Los principales resultados obtenidos fueron los siguientes. Resultados
generales.
2. Se incorporaron tres (3) trabajadores más al Staff de Servicios Técnicos.
Estos empleados realizan trabajos técnicos específicos.
3. Se aprobó una estrategia de Superación Continua, con el objetivo de
mantener a los empleados en un nivel máximo de conocimiento y
estimulados.
4. Se pretende mejorar las comunicaciones del Departamento, con la
utilización de un sistema de Gestión de Mantenimiento Asistido por
Computadora.
5. Se comenzaron al dar los primeros pasos para la Implantación de un
sistema de Gestión de Calidad Total.
6. Se realizó y está en proceso de aprobación, la estrategia para los
Servicios Técnicos de la Instalación.
Como se pudo apreciar, si no se mantiene una visión de procesos, y un
enfoque general de la Instalación, puede convertirse en un asunto casi
imposible, detectar algunas irregularidades que no están a simple vista. Este
procedimiento, utilizando el Triángulo de la Gestión, puede resolver mucho,
claro, es necesario la participación de todos, y si no se puede llegar a nada
con los procesos que están definidos, pues bien, se debe olvidar de estos y
analizar de forma ingenua todo el negocio nuevamente.
 CONCLUSIÓN

Los procesos de mantenimiento general en con junto con los avances

tecnológicos ha desarrollado una calidad de requerimientos, en donde su
finalidad es buscar nuevas alternativas para las organizaciones, en un
departamento de mantenimiento se combina estrategias con el objetivo de
mantener un mantenimiento productivo laboral.

Dentro de las políticas públicas es importante mantener incorporado el

factor riesgo laboral para la reducción de fallas en las empresas,
organizaciones y dispositivos tecnológicos, basado en las ventajas y
desventajas de los diferentes tipo de organizaciones de mantenimiento, de tal
manera que podemos concluir que mantener el diseño e implementación de
dicho departamento en cualquier empresa y organización es fundamental
porque se basa en funciones de decidir los estudios y criterios apropiados, de
tal manera que se define como el tipo de material, su proceso y su punto
final.

Ya que el mantenimiento es la herramienta fundamental para el buen

funcionamiento de dicha empresa u organización, en conjunto con los
modelo de los Triángulo de Gestión de la Función Mantenimiento.
 BIBLIOGRAFÍA

• Manual de Gestion de Mantenimiento A la Medida/ Raul R. Prado –

Guatemala: Editorial Piedra Santa. 1996

• Sistema de mantenimiento planeación y control Salih O.Duffuaa,

A.Raouf, Jhon Dixon Campell, Editorial. Limua Wiley. Edicion 2007

• Planificacion y Gestion del Mantenimiento Industrial/Teddy Milano –

Venezuela: Editorial Panapo de Venezuela, 2005.